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Resumo - Coaching e liderança “Liderança é um processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas.” (HOUSE & PODSKOFF, 1946). “Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades especificas é um líder. Um grande líder é aquele que tem a capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações.” (PRENTICE, 1961). “Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou atemporal ano é importante nessa definição. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Da mesma forma, líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance de vê-los pessoalmente.” (MAXIMIANO, 2000). “Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e levá-los à realização dos objetivos do grupo.” (JAGO, 1982). Pontos de interseção das definições conduz grupos organiza tarefas resolve problemas orienta e motiva no trabalho entre tantas outras Liderança e poder Ser líder em um ambiente competitivo não é uma tarefa fácil. É preciso ter equilíbrio, isenção de julgamentos, paciência e vontade de conhecer e aprender sobre o indivíduo e suas relações. Competências para lideranças atuais Técnicas e operacionais: sãos os conhecimentos, habilidades e conhecimentos técnicos utilizados na realização dos processos do trabalho. Cognitivas: é a necessidade de aprender cada vez mais, pensar estrategicamente e buscar soluções criativas para os problemas apresentados. Institucionais ou organizacionais: proporcionam aos profissionais a capacidade de organizar o trabalho, estabelecer métodos próprios, gerenciar seu próprio tempo e espaço de trabalho. Relacionais: são as competências que usamos em nossos relacionamentos interpessoais. Nas organizações, são as habilidades de negociação, solução de conflitos, diálogo, questionamentos e argumentação. Sociais: são as competências usadas na vida cotidiana e no ambiente de trabalho, tornando uma prática social, dessa maneira, em atividades da vida profissional. Comportamentais: estão ligadas às atitudes de motivação, curiosidade, busca do aprendizado, disposição para mudanças, iniciativa e outras. Fases de amadurecimento o grupo Inclusão Controle Afeição Despedida Cinco princípios da liderança participativa Conhecimento das peças da Equipe Disciplina para agir com segurança, dentro de um planejamento das rotinas e metas Relacionamento eficiente com colegas, superiores e subordinados Senso de observação para ter equilíbrio, imparcialidade e certeza Interesse em aprimorar os conhecimentos Liderança participativa A liderança participativa promove melhorias nos resultados financeiros, diminui o índice de doenças e absenteísmo, reduz falhas nos processos, facilita a adaptação às mudanças e, principalmente, acelera a solução de problemas nas equipes, levando os processos a serem mais ágeis e com menos falhas em seus passos. Liderança formal x informal Definimos liderança formal como sendo aquela exercida por um chefe constituído pelo poder organizacional (por meio de uma promoção, por exemplo). A liderança informal surge de forma diferente daquela definida por outros: ela surge espontaneamente e normalmente decorre de indivíduos com temperamento expansivo, com talento para agregar os demais. Eles influenciam decisões e, muitas vezes, podem se tornar fonte de conflito, quando entram em rota de colisão com a liderança formalmente constituída. Estilos de liderança Os estilos considerados clássicos se cristalizaram no imaginário social e serviram de parâmetros na identificação dos gestores. São eles: autocrático, democrático, burocrático e liberal. Esses estilos evoluíram e chegamos aos “Os Dez Estilos Gerenciais” Autocrático Frase chave: “A liderança sou eu” Vantagens: Afirma a autoridade através do mando Desvantagens: Gera desmotivação, porque tolhe a criatividade, cerceia liberdade e lidera através do desrespeito e da manipulação. Democrático Frase chave: “Eu respeito a maioria” Vantagens: Todos os funcionários são consultados, informados. A decisão é pela maioria Desvantagens: Se presta à manipulação de líderes e parte de dois falsos conceitos: a) A maioria tem razão. b) As minorias não têm vez. Aristocrático Frase chave: “Só a cúpula pode liderar” Vantagens: Quem manda sabe mais, há uma certa parcela de segurança nas decisões. Desvantagens: Possibilidade de manipulação dos funcionários por parte dos mais bem informados e com mais poder. Situacional Frase chave: “A cada situação uma solução”. Vantagens: Decidir o que convém, segundo o que a ocasião exige. Desvantagens: Só anda a metade do caminho: decide o que convém a cada situação, mas o líder não participa e não compartilha suas decisões com os funcionários e seus representantes. É uma forma mais sutil do estilo aristocrático ou autocrático. Deixar fazer Frase chave: “Homens livres não criam problemas”. Vantagens: Permite a liberdade criativa e dá responsabilidade própria ao funcionário. Desvantagens: Sem comando nem direção. Permite a anarquia na empresa com graves conflitos internos. Diplomático Frase chave: “Entender-se bem com todos a qualquer preço”. Vantagens: Todos estão à vontade, não há tensões nem conflitos internos, durante um tempo, e existe um bom entendimento com outras empresas. Desvantagens: Falta comando e os problemas ficam sem solução, pois o interesse da liderança está centrado no relacionamento. Há esquecimento do comando e da administração. Omisso Frase chave: “Prefiro não dar opinião”. Vantagens: Não há tensões na empresa que tenham sido provocadas pelas decisões das lideranças. Desvantagens: Não há acompanhamento de objetivos. As soluções são sempre adiadas. Gera, na maior parte das vezes, a lei do mais forte. Robô Frase chave: “Liderar é só razão. Sentimentos à parte”. Vantagens: Mecanismo de defesa utilizado para que o líder só faça o que quer. Rigidez total. Desvantagens: Faltam Comando e Liderança autênticos. Geram desconhecimento e vingança Protetor Frase chave: “A bondade está acima da justiça” Vantagens: Em certos aspectos a boa vontade dos funcionários é motivada com respeito às lideranças Desvantagens: Permite que pessoas incorretas se aproveitem da proteção que recebem ou dão. Não deixa o funcionário crescer. Falta comando nas horas difíceis Democrático participativo Frase chave: “Nós administramos junto com vocês, na base da lealdade, respeito e honestidade. ” Vantagens: Tem todas as vantagens dos outros estilos gerenciais. Desvantagens: Existe o perigo da fraqueza humana. No entanto, discute, escuta dos funcionários os reais problemas, aceita críticas em termos de realidade. Faz concessões úteis sem abandonar suas próprias responsabilidades. Ocupa seu próprio espaço sem fechá-lo e sem invadir o espaço dos outros. Chefia x Liderança Chefia é cargo e liderança é perfil. LÍDERANÇA CHEFIA Suporte e aconselhamento Ordem e determinação Inspiração Imposição Espírito de equipe Foco individualista Foco nos indivíduos Foco nos processos e tarefas Visão de futuro Apego ao passado Valores, pessoas e missão Resultados e estatísticas Os líderes devem aprender que, apesar da verticalidade ainda existir nos dias atuais, os modelos de gestão prezam pela horizontalidade no relacionamento com as equipes. E também que pessoas e processos organizacionais são processos diferentes, e cada um funciona à sua maneira. Máquinas não precisam de diálogo, de reconhecimento e nem de aprendizado. E que as organizações estão evoluindo com uma velocidade impressionante nos tempos atuais, e que a seleção de suas equipes deve levar em contaa elaboração prévia de perfis funcionais que devem contemplar aspectos de conhecimento técnico, teórico e, principalmente, a dimensão do capital intelectual e emocional. Finalmente, devem aprender que o conhecimento não é estático, ao contrário, é muito dinâmico e permeia várias áreas teóricas e da vida. Neste sentido a busca de atualização e aprimoramento com treinamentos e estudos é de suma importância. Funções da liderança Direção - Motivação - Orientação Os sete hábitos – uma ferramenta para liderança eficiente HÁBITO 1 - PROATIVIDADE: Autonomia e visão pessoal HÁBITO 2 - DETERMINAR OBJETIVOS: Autodomínio HÁBITO 3 - COMEÇAR COM O MAIS IMPORTANTE: Definir prioridades HÁBITO 4 - PENSAMENTO NOS RESULTADOS: A busca de realização HÁBITO 5 - OUVIR E SE FAZER OUVIR: Empatia e comunicação esclarecedora HÁBITO 6 - SINERGIA: Cooperação e espírito de grupo HÁBITO 7 - PLANEJANDO O TRABALHO E A VIDA: Otimização do tempo e capacidade de produção Liderança situacional O líder situacional é adaptável e contorna os problemas rapidamente. Em momentos de crise, esse tipo de liderança do gestor é de fundamental importância para a manutenção do bom funcionamento dos processos da organização. Os quatro estilos de Liderança Situacional Direção - quando o funcionário precisa aprender alguma tarefa. Nesse momento, o líder supervisiona a atividade Orientação - o líder contribui com ideias e sugestões, de maneira que o funcionário se sinta motivado para conhecer e executar tarefas novas Apoio - o líder estimula o funcionário a buscar conhecimentos e segurança para execução das tarefas Delegação - quando o líder conhece o potencial e habilidades do funcionário. Normalmente, este possui muita experiência e autonomia, o que lhe permite ter liberdade para escolher qual o melhor caminho para a execução das tarefas. Tarefa Alta – Relacionamento Baixo: é o estilo de liderança cujo foco maior é na tarefa a ser realizada. A integração com o funcionário é pequena e o relacionamento apenas cordial. Tarefa Baixa – Relacionamento Baixo: há o entendimento que a equipe é autônoma e conhece bem os processos da organização. Não há comprometimento real com os resultados nem com o funcionamento da dinâmica da equipe. Tarefa Alta – Relacionamento Alto: há um foco no gerenciamento por objetivos e, simultaneamente, são usadas ferramentas de orientação, cobrança e comunicação eficiente com o funcionário. Tarefa Baixa – Relacionamento Alto: há uma maior preocupação com o relacionamento com a equipe do que com a rotina dos processos. Liderança servidora O conceito era de que as organizações dispusessem de um capital intelectual e social muito grande, os quais seriam utilizados na formação mais humana e solidária de seus gestores. As relações pessoais As competições nas organizações podem gerar, por muitas vezes, disputas desnecessárias que tornam seu clima pesado, individualista ao extremo e favorável para o desenvolvimento de comunicações equivocadas, mal elaboradas e fora de contexto. Empresas são formadas por pessoas que se relacionam de uma forma ou outra, participantes de grupos distintos e gerenciadas por chefes em cada um de seus setores. O estilo da gerência vai determinar, neste cargo, o tipo de liderança em exercício naqueles grupos. O comprometimento A palavra em questão com relação às competições é o comprometimento, mas não podemos falar de comprometimento sem falar de consciência. Grupo II. Foco maior na ambição materialista e pressa de “vencer na vida”. Grupo I. Foco na qualidade de vida e sonhos de futuro. Não há certo ou errado nesta classificação. Importante frisarmos a maneira como cada um deles busca seus objetivos. Diferença entre equipe e grupo Grupo: pode ser considerado um conjunto de pessoas objetivando um mesmo fim, porém, sem interdependência evidente de seus participantes. Equipe: ao contrário do grupo, a equipe, além de ter um mesmo objetivo, possui interdependência de seus membros e, muitas vezes, conta com uma liderança outorgada ou imposta. Para Shutz (1994), por exemplo, todos os grupos passam por quatro fases, a saber: inclusão, controle, abertura e separação. Esses estágios não são rígidos e muitas vezes se permeiam em circunstâncias específicas. Conceito de equipe "para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas, ou não". Grupo Equipe Foco na ação individual Foco na ação coletiva Satisfação própria em 1º lugar Satisfação com a realização dos colegas da equipe Valorizam problemas Valorizam os desafios Duram por apenas um “compromisso” Desejos de continuidade Preferem o conforto Trabalham para superar desafios e conflitos Informações e comunicações fundamentadas em dados, fatos e análises muitas vezes não conectadas Comunicação na equipe também utiliza do afeto como ferramenta Como uma equipe evolui para uma equipe de alta performance Empatia: capacidade de observar os fatos com o olhar do outro e, assim, entender como este outro percebe o mundo. Simpatia: a capacidade de respeitar e aceitar o outro, mesmo com diferenças evidentes. As equipes sem liderança são fadadas ao fracasso. Elas são como um grupo de pessoas desorientadas tentando alcançar um objetivo sem as ferramentas e regras necessárias. Quais são as vantagens das equipes de alta performance? São proativas São criativas e ousadas Aceitam as diferenças individuais como fontes de conhecimento São regidas por disciplina, mas ao mesmo tempo, são flexíveis Vale a pena trabalhar em equipe! Pilares do trabalho em Equipe Compromisso: deve haver um senso de responsabilidade e foco na interdependência entre os membros realizadores dos trabalhos. Confiança: estímulo ao desenvolvimento de cada um, sentimento de reciprocidade, abandono do medo ao se cometer erros. Comunicação: deve ser aberta e clara, sem duplo sentido, documentada, sempre que possível compreensível para quem recebe e objetiva. Envolvimento: uma “roda” de conhecimentos deve ser acionada, assim como seu compartilhamento, respeito mútuo, análises em conjunto e comemorações quando pertinente. Conflitos e relacionamentos pessoais na organização Intrapessoais: conflitos internos, desafios emocionais de cada um; Interpessoais: conflitos com outras pessoas; Intragrupais: conflitos dentro de um mesmo grupo de trabalho ou outros grupos; Intergrupais: conflitos entre grupos de trabalho ou outros grupos. Como o gestor atua na equipe? A comunicação é a principal ferramenta para o gestor atuar diante dos possíveis conflitos. É através dela que cada membro pode se expressar e o gestor pode equalizar informações de modo eficaz. As palavras, gestos, ideias, posturas etc., são sinais que expressam sentimentos e percepções que podem ser de grande riqueza quando traduzidas adequadamente. A motivação Incentivar o compartilhamento do trabalho e acompanhá-lo em todas as suas etapas; Avaliar se a satisfação ao fim de um trabalho se deve ao “se livrar” deste trabalho ou ao alcance da meta proposta; Reconhecer, elogiar, dizer palavras que fortaleçam a crença no próprio potencial; Ouvir com atenção sem interromper, mesmo que você “ache” que sabe onde a conversa vai chegar; Delegar, como forma de mostrar confiança na capacidade da equipe; Comemorar sempre que possível, os resultados alcançados. A ferramenta G.U.T Gravidade: define o grau de importância para a solução dos problemas que se apresentam. Na escala comumente utilizada, usamos uma medida que vai de 0 a 5. Quanto maior a avaliação, maior a urgência em reparar a falha ocorrida. Urgência: determina o tempo para a solução do problema apresentado. Urgência 5 significa que o problema deve ser corrigido imediatamente, caso contrário, pode gerar resultados catastróficos. Urgência 1 significa importância pequena sem maiores consequências. Tendência:determina a consequência da solução ou não, a tempo, do problema apresentado. Um problema com urgência 2 não tem a gravidade tão evidente, o que faz com que sua solução possa ser adiada. Líder-coach A liderança é um conceito muito debatido e, possivelmente, pouco compreendido ainda nos dias de hoje. Mas líderes são feitos ou nascem? Por que as pessoas escolhem seguir certos líderes, mesmo quando ele pode ser muito prejudicial? Competências de gestão e liderança são sinônimos? Todos os gerentes são líderes e vice-versa? E por que esses líderes têm estilos tão radicalmente diferentes? O Coaching e o Mentoring aparecem como instrumentos que transitam pelas práticas organizadas na área de Recursos Humanos para desenvolver líderes de equipes. Consideradas como ferramentas inovadoras de gestão, muitas vezes “mexem” com os modelos de gestão dos líderes mais tradicionais. O coaching é um processo de colaboração e relacionamento que ajuda as pessoas a fazer mudanças positivas e desejadas em suas vidas, ao longo de um período relativamente curto de tempo, por meio de acompanhamento pessoal, conversas poderosas e significativas. Fundamentos do coaching A psicologia positiva tem como foco o olhar para a saúde visando, prioritariamente, a resolução do problema em direção ao futuro. A metodologia socrática (maiêutica – parto, em grego), tinha como base o estímulo da produção de resposta pelo interlocutor, ou seja, fazer com que o outro construa sua resposta em vez de recebê-la pronta. Da teoria sistêmica se retira a premissa da interligação dos elementos. Isso faz com que o processo de coaching seja visto pela interação com todos os aspectos da vida de quem passa por ele. A psicologia sociocultural que, dentre seus postulados, considera que a plenitude do potencial de uma pessoa seja atingida somente pela interação com outra pessoa, no caso o gestor, que tem um papel de estimulador e “provocador”. Via de regra, o coachee tem uma ou mais questões a tratar e, juntamente com o coach, promove estratégias e prazos para atingir as metas no tempo determinado. Ao contrário da psicoterapia, por exemplo, o coach não foca nos problemas ou obstáculos que se apresentam no caminho do coachee, mas como ele fará para superá-los. Importante ressaltar que a solução sempre vem do coachee e não cabe ao coach emitir opinião ou sugerir alternativas. O foco do coach é provocar no coachee a investigação do seu mundo interno, seja para buscar as referências, seja para a criação de estratégias visando as mudanças desejadas. Tipos de coaching Coaching Pessoal: lida com questões pessoais, como relacionamentos, carreira, projetos, sonhos, vida financeira, etc. Coaching Organizacional: promove o potencial da organização com o objetivo de aumentar o desempenho das equipes, otimização de processos e autonomia dos indivíduos. O que é mentoring? Todos nós temos a necessidade de uma visão ampliada, que está fora da nossa vida normal e experiência profissional. O poder do mentoring é criar uma oportunidade de colaboração entre duas pessoas, para a realização de metas e resolução de problemas. Em outras palavras, proporcionar a visão ampliada da realidade. Coaching Mentoring Terapia Consultoria Foco no futuro e no desenvolvimento do potencial Profissional com muita vivência organizacional Foco nas disfunções do cliente (conscientes ou não) Alta formação técnica em sua área profissional Provoca a evolução do estado atual para o estado futuro Atua na mesma área de mentorado Sua base de ação está no passado ou no presente Foco no desenvolvimento organizacional Construção do Plano de Ação Orienta e aconselha sobre carreira e evolução profissional Identifica sintomas para chegar às causas Fornece ferramentas para a organização Curto prazo (três meses) Indica caminhos para se desenvolver Prazo mais longo Faz intervenções quando necessário Líder coach Cada vez mais, o coaching vem sendo utilizado para subsidiar as ações de líderes que desejam estimular o potencial de suas equipes. Esse estímulo requer que o líder possua habilidades específicas e que as utilize nos momentos corretos, ou seja, devem ser aplicadas em situações nas quais o líder deseja provocar a autonomia e o empowerment (empoderamento) de seus subordinados, e os mesmos já dominem as informações básicas para elaborar respostas e construir algumas estratégias. Habilidades do líder coach 1 – Criar um clima aberto e de apoio para a conversa: Procurar desenvolver a confiança, incentivando comunicações abertas e de duas vias; Respeitar a individualidade do coachee. Ele pode ou não ter um estilo similar; Ser paciente se o coachee parece desfocado. Importante auxiliá-lo a se concentrar, apresentando e discutindo opções. 2 – Demonstrar boa capacidade de ouvir: A maioria de nós precisa melhorar nossa habilidade de escuta, já que temos a tendência a falar mais do que ouvir e interromper as pessoas mais do que deveríamos; Fazer perguntas abertas para obter do coachee respostas descritivas e explicativas; Confirmar o entendimento do que foi falado pelo coachee e continuar o diálogo. 3 – Fornecer feedback construtivo: Fazer elogios e críticas construtivas sobre como melhorar; Sempre se concentrar em comportamentos que podem ser alterados (exceto traços de personalidade!) e que são apropriados dentro da organização/área/ambiente; Deixar o coachee definir as metas iniciais e, em seguida, dar feedback; Ajudar o coachee a fazer metas específicas e realistas com prazos; Acompanhar as pequenas vitórias e fornecer incentivos constantes; Aceitar a possibilidade de eventualmente não superar barreiras com o coachee e pensar em novas estratégias; Considerar e discutir formas adicionais com o coachee para obter conselhos e informações que ele ou ela precisa. Sugerir mentores/colegas quando for o caso e tentar ajudá-lo a aumentar sua rede de contatos. Resultados do processo feito pelo líder-coach Autoconhecimento; Desenvolvimento de técnicas para o auxílio na superação de dificuldades; Melhorias de competências profissionais e qualidade de vida; Possibilidade de melhorar a qualidade das parcerias; Desenvolver competência para melhor performance; Ter mais habilidade para usar tipos diferentes alternativas; Motivar com mais foco nos resultados; Planejar com maior nitidez. Como surge o stress organizacional? Os problemas de lesão física nos empregados dentro de organizações há tempos são estudados. Para combater suas incidência e repetição, especialistas de diversas áreas criaram a ciência da ergonomia, estudo do conforto e qualidade da saúde no trabalho. Liderança e teorias motivacionais A necessidade de organizar equipes, montar engrenagens humanas que propiciem produtividade, formar indivíduos influentes e gerar resultados são comuns, não somente a estas duas categorias de instituição, mas também, a igrejas, escolas, postos variados de trabalho, forças policiais e militares. A característica principal da liderança, sem dúvida, é a capacidade de motivação e suas implicações. Teorias motivacionais Hierarquia das necessidades de Maslow Necessidades fisiológicas (necessidades básicas): satisfação da fome, sede, sono, sexualidade, abrigo, excreção; Necessidades de segurança: necessidade de possuir um emprego, seguro, saúde equilibrada, seguros de vida e de bens; Necessidades sociais: aquelas relativas ao sentimento de pertencer a grupos, ideologias, ambientes específicos; Necessidades de estima: necessidade de reconhecimento, de afeto, amor, companheirismo e amizade; Necessidades de autorrealização: Maslow descreve esta necessidade como a última a ser atingida; significa o exercício do potencial completo percebido por cada indivíduo. É a entrega completa a um objetivo, um projeto de vida, por exemplo: mudar-se para um sítio no interior, dedicar-se à leitura em tempo integral, retomar um projeto da juventude e realizá-lo plenamente. Em geral, ocorre na maturidade.Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland (Teoria de R.A.P.) Realização: pessoas com forte dominância de “realização” dão ênfase ao trabalho com equipes de alta eficiência, cobram e cumprem ordens rapidamente, buscam desafios e o mínimo de falhas em seus trabalhos. Associação: valorizam o trabalho em equipes, prezam o reconhecimento profissional e os elogios e não são naturalmente “desenhadas” para atividades solitárias. Poder: a busca de mudanças que impressionam e o gosto por correr riscos em nome de resultados são comuns às pessoas com a característica “poder” evidente. Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg A motivação, por sua vez, é determinante para o bom clima organizacional. Também se incluem na motivação, fator intrínseco, os seguintes tópicos: Reconhecimento profissional - Tarefas e responsabilidades - Realizações pessoais a partir do trabalho - Progressão na carreira. A higiene, fator extrínseco, aponta para aspectos do trabalho que impedem a insatisfação, mas não influenciam o crescimento e desenvolvimento. Não estão diretamente envolvidos com a realização do trabalho e entre eles estão: política da empresa, supervisão, condições de trabalho, salário, segurança. Teoria do Estabelecimento de Metas Desenvolvida por Locke e Lathan (1976), tem como fundamento a regra de que as metas não são fixas em conteúdo e intensidade, isto é, as metas variam. Dirigem o foco e a atenção Motivam esforços para as ações Desenvolvem a persistência e as estratégias para a realização da ação. Teoria das Expectativas A Teoria da Expectativa de Vroom (1997) sugere a motivação como derivada de uma força emocional que ocorre no momento de escolhas conscientes para o desenvolvimento de um plano de ação. Esta escolha se baseia na expectativa individual com o trabalho e os possíveis resultados advindos de sua materialização. Relação esforço-desempenho – É a relação entre os esforços realizados e o alcance dos resultados previamente planejados. Relação desempenho-recompensa - Pode ser vivenciada pelo indivíduo na execução de tarefas ou ser recebida como “bônus”, “promoção”, “elogios”, enfim, pode vir de um fator externo também. Valência - É a percepção de valor dos resultados alcançados com os esforços de trabalho desenvolvidos. Teoria da Equidade Em 1963, John Stacy Adams propõe a Teoria da Equidade. Nesta visão, o esforço utilizado no trabalho tem por característica a comparação com os esforços dos colegas e outros profissionais da mesma atividade. A motivação, nesta teoria, está relacionada intrinsecamente ao fator social, ou seja, o quanto o indivíduo se percebe ou não comparando-se com os outros. Gestão do Sentido (BURNS, 1976) Nessa teoria da liderança e motivação, a liderança baseia-se nas transações e transformações. Na transação ou negociação, interesses em troca de favores são trocados entre líderes e liderados. A finalidade é a realização dos objetivos organizacionais. No aspecto transacional, as recompensas são estudadas individualmente e viabilizadas de acordo com as necessidades individuais. O papel do líder é muito importante, pois valoriza em muito as melhoras de cada um e seus resultados alcançados. Envolvimento com a Tarefa (MAXIMIANO, 2000) São os comportamentos observáveis e o nível de interesse na realização das tarefas. Estes podem ser traduzidos como motivação, atenção e empenho motivação e empenho, além de perseverança, crença na própria capacidade de execução das atividades. Profecia autorrealizadora (ROSENTHAL e JACOBSON, 1968) Quanto mais os indivíduos acreditam em algo, mais tendência apresentam de comportamento para que este algo se realize. Funcionários que preveem um ano ruim de trabalho, executam suas atividades sem motivação, sem vibração. Diversidade e subjetividade (CLIFORD & GEERTZ, 2008) A proposta da teoria da Diversidade e Subjetividade é compreender os indivíduos como únicos em suas personalidades. Isto significa relacionar-se com cada um, no ambiente de trabalho, com seus comportamentos aparentes e seus sinais de subjetividade, tais como: linguagem corporal, gestos, tons de voz. Experiência de fluxo (CSIKSZENTMIHALYI, 1998) A teoria do fluxo, ou flow, foi desenvolvida pelo psicólogo italiano Mihaly Csikszentmihalyi. Ela estuda o envolvimento dos indivíduos com suas atividades pessoais e profissionais. Um sentimento de atenção e imersão total em determinada atividade, como escrever, por exemplo, significa uma entrega total ao ato de escrever, uma concentração inabalável. Os gestores devem estar em flow, isto é, estarem sempre atentos aos movimentos de suas equipes, ao andamento de seu trabalho. Empowerment (MILLS, 1996) No empowerment o poder das chefias é compartilhado com a equipe através da delegação, desta forma, liberando-a para ações estratégicas de mercado e competitividade. As iniciativas individuais são valorizadas, o que gera reconhecimento profissional, satisfação e mais produtividade, uma vez que os resultados organizacionais são fruto dessas iniciativas de cada um. Processos de comunicação Os processos de comunicação são bem conhecidos e utilizados há muito tempo dentro das empresas. Entretanto, apesar de toda tecnologia de ponta e muita literatura a respeito, ainda encontramos muitos problemas de comunicação em todos os diagnósticos realizados sobre esse tema. Elementos básicos são definidos pelo emissor (quem emite) e pelo receptor (quem recebe). O processo de comunicação está constituído pela dinâmica produzida por elementos bem definidos dentro um sistema que, na sua essência, faz a informação chegar para outras pessoas. Inclusive, a palavra comunicação vem do grego communis que significa comum. Em outras palavras, seria o fazer comum, ou seja, fazer conhecido por meio de intercâmbios de informações. Seus elementos básicos são definidos pelo emissor (quem emite) e pelo receptor (quem recebe). O conteúdo transmitido é denominado de mensagem e o meio utilizado para essa transmissão é o canal de comunicação. Muito importante levar em consideração, de que o processo de comunicação nem sempre acontece de forma linear e eficaz. Em grande parte o que percebemos está “filtrado” por distorções do conteúdo que nos foi comunicado. Essas distorções acontecem pelos “ruídos” de comunicação que são interferências no processo oriundos de fatores externos. Modelo vertical - A mensagem de baixo para cima caracteriza o quanto de possibilidade tem um colaborador de se fazer ouvir por seus gestores ou pela alta gestão. Nesse caso, cabe ao gestor analisar quais canais são disponibilizados para esse fim e a sua real eficácia. Afinal, quantas mensagens importantes são enviadas pelos trabalhadores, mas não chegam aos níveis mais elevados da empresa ou são distorcidas por profissionais de níveis intermediários? Modelo horizontal - As mensagens horizontais (laterais) são aquelas que acontecem entre pessoas ou equipes do mesmo nível e estão mais livres das comunicações hierarquizadas. Elas podem facilitar o trabalho, mas, também, podem atrapalhar. Ao gestor, nesse caso, cabe atentar para qualquer indício de distorção, estimulando que a comunicação seja instrumento para favorecer a troca de feedback. Ou seja, que se utilize, prioritariamente, canais que permitam a percepção quase imediata das reações do interlocutor. Comunicação e cultura organizacional Olhando para as sociedades podemos entender a cultura de um povo por sua produção subjetiva e produção objetiva das pessoas que a compõem. Como subjetiva entendemos a produção mental do pensamento humano, tais como crenças, lendas, histórias, leis, ideias, valores, padrões de comportamento etc., que representam a cultura de um povo. Como funciona a relação da comunicação e o clima organizacional de uma empresa? Se a cultura pode ser comparada com a personalidade de uma empresa, o seu clima é a sua emoção. Podemos dizer se uma empresa está feliz ou infeliz pelo seu clima organizacional, pois é através dele que as emoções dos trabalhadoresaparecem. Uma das formas de monitorarmos essa condição está na análise da comunicação estabelecida dentro da empresa. Por que fazer uma pesquisa de cultura e clima? A identificação dos traços de uma cultura ou do clima organizacional deve ter como objetivo a produção de material estratégico para a tomada de decisão. Portanto, qualquer erro nesse diagnóstico pode levar a empresa para uma direção equivocada. A forma de se reduzir esse risco é se valer de uma pesquisa. Com a aplicação de instrumentos bem desenhados e com perguntas bem elaboradas é possível extrair a percepção que os colaboradores possuem da empresa, em todos os níveis. Inteligência emocional na negociação “Um processo de negociação bem conduzido não faz somente um vencedor, mas gera condições de satisfazer todas as pessoas envolvidas com os resultados atingidos.” Kassem Sayed Conflitos são oportunidades para repensarmos situações, reavaliarmos possibilidades e refazermos planos. O diferencial está em como utilizamos a comunicação nesse processo. Visão positiva do conflito Embora visto como desagradável, o conflito pode apontar para direções positivas. Ele pode ser o responsável por “energizar” uma situação estagnada impeditiva de melhorias, pode ajudar a romper paradigmas, a melhorar rotinas “viciadas” e não producentes, enfim, o conflito é o momento de alçar novos voos em direção a melhorias organizacionais tão sonhadas. Causas possíveis dos conflitos Frustração pessoal: com pessoas que compartilham os mesmos ideais e que, em determinado momento, tomam direções diferentes. Temperamentos e personalidades que, se não trabalhadas em seu cotidiano, são fontes de agressões, descontentamentos e competições desnecessárias. Metas diferentes: Num mesmo setor organizacional, por exemplo, isso pode gerar insatisfação com colegas, superiores e clientes. Percepções diferentes podem gerar conflitos, uma vez que percebemos e analisamos o mundo de acordo com nossos modelos mentais que, muitas vezes, são totalmente diferentes dos de outras pessoas. No ambiente de trabalho é fonte de desentendimentos e inimizades. Os níveis dos conflitos Discussão: É o início de qualquer conflito, em que as partes lançam ideias diferentes e tentam fundamentá-las Debate: Há a participação do lado emocional das pessoas e as tentativas de convencer a outra parte tornam-se mais evidentes Façanhas: As partes começam a desvalorizar os argumentos uma da outra, valorizando em excesso suas posições Imagens fixas: Argumentos baseados na imagem pré-concebida que as partes têm uma da outra Loss of face (ficar com a cara no chão): A teimosia domina as partes, fazendo com que não aceitem os argumentos uma da outra e determinando-as a se manterem no conflito a qualquer custo em nome do orgulho Estratégias: Há uma clara distorção no processo de comunicação e ameaças e punições aparecem desveladamente Frieza: Aparecem sentimentos de destruição e nenhuma solidariedade Perda do controle: O foco é a autopreservação e a preparação instintiva para a “luta” Agressões declaradas: Neste nível materializa-se a agressão, podendo causar sérios danos às partes envolvidas Tipos de conflitos Latente: Muitas vezes nem é percebido. Também não costuma ser declarado; aparece como um pequeno incômodo com o outro, mas facilmente descartado. Percebido: Há a percepção do conflito, mas ainda não é falado. As partes o conhecem, mas ainda usam ferramentas racionais para lidar com ele. Sentido: A emocionalidade se torna manifesta e é o momento de “parar e conversar”. Manifesto: É o conflito aberto e percebido por terceiros, inclusive. É grave e deve ser trabalhado com a máxima urgência em benefício das partes e da organização. Organizações e conflitos interpessoais Ocorrem entre dois ou mais membros da equipe. Suas causas são variadas: valores, sexualidade, papéis não aceitos, condição financeira, etc. Hierárquicos: conflitos com a autoridade participante da equipe ou outra pertencente à organização. Dão-se em função da discordância de normas, estilos de liderança, avaliações não reconhecidas, etc. Pessoais: conflitos decorrentes de crenças diferentes, valores, expectativas, apadrinhamentos, competições com colegas de equipe, etc. Consequências dos conflitos Podem desviar a atenção das metas estabelecidas, questionando grupos de trabalhos e mobilizando-os para novas mudanças desejadas. Podem tornar a vida das partes sem valor, especialmente os que costumeiramente perdem nas negociações, o que interfere em suas relações pessoais e profissionais. Podem favorecer a percepção dos envolvidos. Se, por um lado, existem os estereótipos referentes às categorias profissionais, dentro de uma organização. Os tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus “perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimigos”. Os conflitos sempre são úteis, positivos ou negativos que sejam, pois desempenham um papel importante para a evolução e transformação das organizações e das pessoas. Para se lidar com conflitos é necessário o conhecimento de trabalho com grupos, gerir preconceitos e tentar alinhar as expectativas e desejos das partes. A comunicação para negociar conflitos Podemos tratar a negociação como uma arte, que, deve ser entendida como um aprendizado e aperfeiçoamento. Tal como a arte tem três pilares, criatividade, intuição e sensibilidade, além, naturalmente dos detalhes técnicos também não menos importantes. Um fator que faz toda a diferença é a inteligência emocional. Considerada como a capacidade para reconhecer seus próprios sentimentos e os sentimentos dos outros, o gestor com essa competência, além de perceber rapidamente os sentimentos envolvidos na negociação consegue gerenciá-los de forma positiva. Identificação dos pontos em comumNegociação de conflitos Identificação dos benefícios das partes envolvidas Quais os interesses envolvidos Identificação dos benefícios das partes envolvidas Etapas de um processo de negociação Definição dos objetivos O primeiro passo no planejamento de cada negociação é determinar os objetivos. O que queremos e o que o outro quer? Preparação A boa preparação é fundamental para a negociação de sucesso. Definição de metas, conhecimento das exigências da outra parte, técnicas de negociação e relação pós-negociação. Início Um ambiente favorável reduz tensões desnecessárias, o que facilita a busca do consenso. Desenvolvimento Deve sempre se fundamentar num planejamento preexistente, para que os argumentos sejam baseados em fatos reais e não em suposições ou emocionalidades. Selo ou acordo É o momento de “repassar” toda a negociação e listar as exigências de uma e outra parte. Paciência é muito importante neste momento. Resumir o acordo. Benefícios devem ser revistos. Checar mal-entendidos. Documentar os resultados e os compromissos assumidos. Montar o cronograma para próximas etapas, se necessário. Avaliação Verificar pontos favoráveis e desfavoráveis, avaliar técnicas utilizadas, comemorar resultados se pertinente. Habilidades requeridas para o negociador Foco no lado racional; Ouvir com paciência e análise; Comunicação direta e eficaz, podendo usar metáforas se necessário; Persuasão com uso da linguagem corporal e gestual; Justiça, responsabilidade, integridade, autodisciplina e confiança; Entender e ter habilidade com as diferenças; Ter interesse no aperfeiçoamento constante. Negociar com pessoas despreparadas; Não ser flexível nas posições; Descontrolar-se; Não ter argumentos para as proposições da outra parte; Não respeitar limites e metas; Não estar suficientemente preparado e se arrepender depois; Assumir erros de outros; Valorizar minúcias em detrimento do todo; Não administrar o conflito e fugir dele; Descumprir prazos ou combinações; Desrespeitar diferenças; Falar muito e ouvir pouco; Não usar da empatia;Utilizar linguagem não compreensível facilmente; Desvalorizar os resultados obtidos. Dicas para a negociação Ouvir com atenção. Ter argumentos de manobras para as propostas oferecidas. Recusar compromissos caso não concorde com seus termos. Antes de começar uma negociação VER NA APOSTILA Negociação x Dificuldades Negociações são permeadas por dificuldades, muitas vezes. Essas dificuldades atendem pelo nome de “objeções” e são as resistências impostas pela outra parte. Objeções ao Produto/Serviço – Quando a outra parte acha que seu produto ou serviço não está de acordo com suas necessidades. Objeções de Adiamento – É a maneira de a outra parte evitar discussão naquele momento. É a objeção mais comum. Objeções de Preço – A outra parte, neste caso, acha que seu preço é muito alto, embora não encontre nada de errado no seu produto ou serviço. Objeções Pessoais – A outra parte pode ter passado anteriormente por alguma experiência desagradável com tipo de negócio semelhante ao seu. Estilos mais difundidos de negociação Todas as teorias e modelos de negociação são fundamentadas no estudo do comportamento humano, especialmente em situações de conflitos. Catalisador – é o negociador criativo, cheio de ideias, flexível e empreendedor. Tem o perfil dinâmico e inovador, quase um visionário em determinadas situações. Pode ser considerado por outros como pouco preparado e sonhador, mas tem uma capacidade enorme de persuasão. Apoiador – valoriza muito o ser humano e tenta entender a fundo as necessidades do outro, o que o torna digno de muita confiança para a outra parte. Sua desvantagem é a falta de assertividade e de posicionamento firme. Controlador – rápido nas decisões, assertivo e controlador. Tenta trazer o jogo para seu lado e valoriza em excesso suas condições. Pode ser visto como insensível e desinteressado nos pontos de vista do outro. Analítico – explora ao máximo o interesse e as condições do outro. Analisa em detalhes as proposições, é “matemático” na fala e pode ser visto como excessivamente minucioso e sem visão global do tema tratado. Nenhuma das características é melhor ou pior que outra. Importante é que o bom negociador as conheça e saiba aplicá-las quando a situação exige comportamentos X ou Y.
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