engenharia da qualidade

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UNIDADE 1
CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – 
FERRAMENTAS PARA MELHORIA E 
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você estará apto(a) a:
• compreender alguns programas, ferramentas e metodologias utilizadas 
no Controle total da qualidade;
• entender o conceito do Programa 5S, que é uma ferramenta de melhoria, 
bem como a metodologia para implantar e monitorar o programa em uma 
organização;
• conhecer e aplicar as principais ferramentas criadas para auxiliar na solu-
ção de problemas amplamente utilizadas em organizações que buscam a 
melhoria contínua de seus processos;
•	 verificar	o	funcionamento	das	metodologias	de	identificação,	análise	e	so-
lução de problemas que utilizam as ferramentas de solução de problemas.
Esta	primeira	unidade	será	dividida	em	três	tópicos.	No	final	de	cada	tópico,	
você	encontrará	atividades	que	contribuirão	para	sua	reflexão	e	análise	dos	
estudos	já	realizados.
TÓPICO 1 – PROGRAMA 5S
TÓPICO	2	–	FERRAMENTAS	PARA	SOLUÇÃO	DE	PROBLEMAS
TÓPICO	3	–	MÉTODO	DE	ANÁLISE	DE	SOLUÇÃO	DE	PROBLEMAS
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TÓPICO 1
UNIDADE 1
PROGAMA 5S
1 INTRODUÇÃO
Caro(a)	acadêmico(a),	o	Programa	5S	–	Cinco	Sensos	–	é	um	dos	principais	
programas do Controle Total da Qualidade, em minha opinião talvez o programa mais 
importante, pois junto com a implantação dos Cinco Sensos deve haver principalmente 
uma mudança no modo de pensar e de agir das pessoas. Sem esta mudança, esta 
conscientização,	após	a	implantação	o	programa,	acaba	caindo	no	esquecimento.
FONTE: O autor
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5S
FONTE: Disponível em: <http://www.pucrs.br/feng/5s/fotos/sensos.
gif>. Acesso em: 11 nov. 2009.
FIGURA 1 – PROGRAMA 5S –“UMA DOSE DE BOM SENSO EM TUDO 
QUE A GENTE FAZ”
FIGURA 2 – A BASE DA QUALIDADE
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
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O Programa 5S surgiu a partir de maio de 1950, quando a equipe do 
Professor Kaoru Ishikawa lançou um método de combate aos desperdícios, 
visando otimizar os parcos recursos existentes em um país destruído pela guerra. 
Portanto, o programa é de origem japonesa e o nome 5S vem das cinco premissas 
do	programa	que	em	japonês	iniciam	com	S.
FONTE: Disponível em: <www.telecursotec.org.br/.../blog/5s_baixa.jpg>. Acesso em: 11 nov. 2009.
O programa 5S não deve ser somente uma iniciativa do colaborador, mas a 
alta diretoria deve “abraçar” o programa principalmente para:
• demonstrar	para	seus	colaboradores	a	sua	preocupação	com	a	dignificação	do	
ambiente de trabalho;
• demonstrar para seus clientes a preocupação com a qualidade de seus produtos 
e serviços prestados, além do tratamento adequado dos ativos sob a sua 
responsabilidade;
• criar uma motivação interna através de uma competição sadia entre equipes;
• mostrar para seus acionistas a sua preocupação pela otimização dos recursos 
materiais e humanos disponíveis;
• demonstrar	para	a	sociedade	e	órgãos	fiscalizadores	a	sua	preocupação	com	o	
meio ambiente, segurança e saúde. 
Costumo dizer que para empresas que queiram implantar ou mesmo 
melhorar o controle da qualidade, o Programa 5S ajuda provendo a primeira grande 
“faxina” tanto em nossas mentes como no ambiente de trabalho, promovendo 
um	ambiente	favorável	à	prática	do	trabalho,	em	que	todos	devem	sentir-se	bem	
consigo mesmos e com os demais membros da organização.
FIGURA 3 – ORIGEM 5S
TÓPICO 1 | PROGRAMA 5S
5
FONTE: Disponível em: <www.qualidadeemquadrinhos.com.br>. Acesso em: 11 nov. 2009.
Além da importância para qualidade, podemos ainda citar algumas 
vantagens	do	programa	para	quem	está	implantando	a	Manufatura	Enxuta	(Lean 
Manufacturing).	Dentre	elas:
• conseguimos gerenciar visualmente a produção;
• enxergar	os	desperdícios	e	eliminá-los;
• podemos	enxergar	melhor	o	fluxo	de	processo	para	podermos	alinhá-lo	com	a	
puxada do cliente;
• podemos enxergar o que realmente cria valor e o cliente paga.
2 SENSO DE UTILIZAÇÃO – SEIRI
O senso de utilização é o primeiro “S” do programa e sua base é separar o 
útil	do	inútil,	eliminando	tudo	que	for	desnecessário.
FIGURA 4 – MANUAL PROGRAMA 5S – ED. QUALIDADE EM QUADRINHOS
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
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FONTE: Disponível em: <www.eboyz.net/5S_index.jpg>. Acesso em: 11 nov. 2009.
FONTE: Disponível em: <2.bp.blogspot.com/.../s200/utiliza.gif>. Acesso em: 11 nov. 2009.
Primeiro	 falaremos	 do	 útil.	 A	 figura	 a	 seguir	 representa	 um	 exemplo	
que	 encontramos	 diariamente	 em	 nossas	 vidas.	 Ela	mostra	 vários	 documentos	
ou materiais que muitas vezes podem ser úteis, mas não utilizados com certa 
frequência;	 materiais	 que	 utilizamos	 muitas	 vezes	 para	 consultas	 semanais,	
mensais	ou	até	mesmo	anuais,	e	que	na	maioria	das	situações	ficam	misturados,	
causando transtorno quando queremos achar algo que utilizamos com maior 
frequência.
FIGURA 5 – REPRESENTA SENSO DE UTILIZAÇÃO
FIGURA 6 – REPRESENTAÇÃO – ÚTIL/INÚTIL
TÓPICO 1 | PROGRAMA 5S
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FONTE: Disponível em: <3.bp.blogspot.com/.../s400/Kaizen.jpg>. Acesso em: 11 nov. 2009.
Olhando	 esta	 figura,	 você	 pode	 estar	 pensando	 duas	 coisas:	 a	 primeira	 é	
“como	nunca	reparei	nisto	antes?”	E	a	segunda:	“No	meu	dia	a	dia,	não	encontro	este	
tipo de situação normalmente.” Claro que aqui utilizei um exemplo bem claro e com 
certo exagero para demonstrar como devemos proceder com as coisas que são úteis, 
mas	vamos	analisar	outras	duas	figuras	que	devem	ser	mais	comuns	no	seu	dia	a	dia.
FONTE: O autor FONTE: Disponível em: <1.bp.blogspot.com/.../
S240/ gavetaa.jpg.>. Acesso em: 11 nov. 2009.
FIGURA 7 – EXEMPLO – “MATERIAIS NO DIA A DIA”
FIGURA 8 – ESCANINHO FIGURA 9 – GAVETA
Quanto ao escaninho, é um objeto que deveríamos utilizar de forma 
adequada,	 processando	 as	 informações	 e	 dando	 fluxo	 aos	 processos,	 mas	
normalmente acabamos utilizando como arquivo e colocamos materiais de 
consulta ou de processo que utilizamos raramente. Quando falamos da gaveta, 
esta	provavelmente	você	lembra,	pode	ser	a	da	empresa	ou	da	sua	casa,	que	muitas	
vezes	está	transbordando	de	papéis	e	objetos	que	são	raramente	utilizados.
Portanto,	para	darmos	início	à	prática	do	primeiro	senso,	devemos	separar	
e guardar os úteis conforme o uso. Por exemplo: 
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
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• materiais	de	uso	diário	devem	ficar	mais	próximos	de	você	(em	sua	gaveta	de	
escritório	ou	bancada	de	trabalho	por	exemplo);
• materiais	 de	 uso	 semanal	 perto	 do	 seu	 local	 de	 trabalho	 (em	 áreas	 comuns,	
armários	 dentro	 dos	 departamentos	 ou	 fábrica,	 pois	 outros	 colegas	 também	
podem	precisar	utilizá-los);	
• materiais de uso mensal mais afastados do local de trabalho (em almoxarifados 
por exemplo);
• materiais	 de	 pouco	 uso	 devem	 ser	 destinados	 a	 um	 local	 específico	 (sala	 de	
arquivos ou almoxarifado).
Então,	mãos	à	obra:
FONTE: Disponível em: <www.qualidadeemquadrinhos.com.br>. Acesso em: 11 nov. 2009.
E o que fazemos com o que é inútil? 
O	inútil	para	você	pode	ser	transformado	em	útil	para	a	empresa	ou	para	
outra pessoa, sendo consertado, utilizado por outro, vendido, doado ou reciclado. 
Em últimos casos, devemos somente eliminar.
FIGURA 10 – SEPARAÇÃO DOS MATERIAIS – MANUAL PROGRAMA 5S – ED. QUALIDADE EM QUADRINHOS
Quando eliminamos o que é inútil, devemos nos preocupar com o meio ambiente. 
Lembre-se: Tenha cuidado ao descartar; não jogue resíduos perigosos nem nada com óleo 
contaminado em lixo comum; pilhas, baterias e lâmpadas de mercúrio devem ter destino adequado.
NOTA
TÓPICO 1 | PROGRAMA5S
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Lembrando	que,	organizando	o	local	de	trabalho,	estamos:
• evitando desperdícios;
• eliminando materiais que não são úteis e
• liberando	espaço	para	trabalhar	de	maneira	mais	segura	e	confortável.
Mas como fazemos isto?
Promovendo	o	“Dia	do	Descarte”,	que	é	o	primeiro	grande	mutirão	em	prol	do	5S.	
Devemos	reservar	e	identificar	uma	área	em	que	todos	devem	colocar	o	que	
é	inútil.	Este	material	deve	ser	classificado	para	ser:	
• Consertado: Muitas vezes podemos consertar em vez de adquirir outro. Com 
esta atitude, reduzimos custos e ajudamos o meio ambiente.
• Utilizado por outra pessoa ou área:	 Este	 tópico	 é	 muito	 interessante,	 pois	
descobrimos	no	dia	do	descarte	vários	objetos	 e	 ferramentas	que	podem	ser	
necessárias	 em	outras	 áreas	 ou	 ainda	por	 outras	 pessoas.	Algumas	 áreas	 da	
empresa muitas vezes necessitam comprar novos materiais ou ferramentas e 
as	compram,	sem	saber,	infelizmente,	que	esses	objetos	já	existiam	em	outras	
áreas	e	eram	inúteis.	Por	isso,	a	área	criada	no	dia	do	descarte	deve	ser	mantida	
constantemente.
• Doado:	O	que	não	é	mais	útil	para	você	pode	ser	útil	para	muita	gente.	Tenho	
certeza	que	você	conhece	uma	série	de	instituições	que	vivem	de	doações	de	
pessoas	 e	 organizações.	 O	 que	 pode	 ser	 inútil	 para	 você	 pode	 ser	 fonte	 de	
trabalho para outras pessoas. 
• Reciclado: O material pode retornar ao mesmo processo (Ex.: vidro, papel, alumínio) 
ou	 ainda	 pode	 se	 transformar	 em	 outro	 produto.	 Há	 muita	 gente	 que	 vive	 do	
reaproveitamento	do	 lixo.	Este	 tópico	é	 interessante	para	enxergarmos	 também	o	
desperdício.	Não	se	esqueça	de	que	o	resíduo	tem	valor	e	pode	gerar	dinheiro.	
• Vendido:	Muitas	organizações	já	possuem	a	cultura	de	vender	alguns	resíduos	
oriundos	do	processo,	como	cavaco,	plástico,	óleo	etc.	Mas	é	importante	atentar	que	
muitas vezes temos materiais em estoque, que também poderiam ser vendidos: 
material obsoleto, restos de matéria prima e material de processo, que guardamos 
no instinto de utilizar algum dia e raramente utilizamos. Isto gera ocupação de 
espaço	valioso	dentro	da	empresa	e	estoque	desnecessário	que	em	ambos	os	casos	
tem	custo	para	empresa.	Lembre-se	que	estoque	é	dinheiro	parado!!!	
• Eliminado: Quando realmente esgotarmos todas as possibilidades, devemos 
eliminar	o	material.	Lembremos	que	alguns	tipos	de	material	não	podem	ser	
eliminados em lixo comum. (pilhas, baterias, lâmpadas de mercúrio, objetos 
contaminados	com	óleo	etc.).
A	 classificação	 é	 importante,	 pois	 todo	material	 que	 não	 é	 aproveitado	
vira resíduo, que é um grande problema, pois teve um custo para ser fabricado 
e	terá	um	custo	para	armazenar,	transportar	e	destinar.	Até	para	os	resíduos	que	
consideramos	inevitáveis	devemos	nos	perguntar	se	podemos	fazer	algo	antes	de	
simplesmente	jogá-los	no	lixo.
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
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FONTE: O autor
3 SENSO DE ORGANIZAÇÃO – SEITON
O segundo “S” é o Senso de Organização ou também conhecido como 
Senso de Ordenação ou Arrumação e seu lema é “Um lugar para cada coisa e cada 
coisa no seu lugar!”.
FIGURA 11 – ÁREA DESTINADA PARA O DIA DO DESCARTE
Lembre-se de que este senso pode ser utilizado em nossa vida pessoal. Examine 
o que está guardado dentro de você e elimine os ressentimentos. Guardar rancor só faz mal 
a você mesmo. Por isso, perdoe!
NOTA
TÓPICO 1 | PROGRAMA 5S
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FONTE: Disponível em: <2.bp.blogspot.com/.../s320/armaraioo.jpg>. Acesso em: 11 
nov. 2009.
Quais são os sinais de desordem que geralmente encontramos:
 
• áreas	entulhadas	e	desarrumadas;
• empilhamento desordenado;
• material	empilhado	danificando	outros	materiais;
• corredores obstruídos;
• material acumulado nos cantos e nos locais; 
• quantidade excessiva de itens;
• áreas,	prateleiras	e	armários	super	entulhados	e	desarrumados;
• lixeiras desorganizadas e trasbordando.
Veja alguns exemplos a seguir:
FIGURA 12 – DEMONSTRAÇÃO DE DESORDEM
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
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FONTE: O autor
FONTE: Disponível em: <bp2.blogger.com/.../s320/Z469_017.jpg>. Acesso 
em: 11 nov. 2009.
FIGURA 13 – EXEMPLOS DE EMPILHAMENTO DESORDENADO
FIGURA 14 – EMPILHAMENTO DESORDENADO
Vale lembrar aqui o caso da avaliação inicial de uma empresa que estava iniciando 
o programa 5S. Durante a auditoria na produção foi evidenciado que um operador levara mais 
de cinco minutos para encontrar uma broca no porta-ferramentas, pois o operador tinha que 
selecionar e medir várias delas para achar a que queria, devido à mistura de todas as brocas na 
gaveta, à falta de identificação e à quantidade exagerada de brocas de mesma medida com vida 
útil comprometida.
NOTA
TÓPICO 1 | PROGRAMA 5S
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FONTE: Disponível em: <www.manutencaodeaeronaves.eng.br/principal.as.>. 
Acesso em: 11 nov. 2009.
Como devemos implantar o senso de organização?
Identificar	 e	 arrumar	 tudo	 para	 que	 qualquer	 pessoa	 possa	 localizar	
facilmente. As coisas devem ser organizadas em locais em que possam ser 
encontradas facilmente. Sempre é interessante lembrarmos que todos devem 
participar do processo de organização.
FONTE: Disponível em: <www.qualidadeemquadrinhos.com.br>. Acesso em: 11 nov. 2009.
FIGURA 15 – FERRAMENTAS DESORDENADAS
FIGURA 16 – EXEMPLO DE ORDENAÇÃO
• Padronizar	as	nomenclaturas,	usar	rótulos,	etiquetas,	placas,	palavras-chave	e	
cores	vivas	para	 identificar	os	objetos,	 seguindo	um	padrão,	guardar	objetos	
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
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FONTE: Disponível em: <www.qualidadeemquadrinhos.com.br>. Acesso em: 11 nov. 2009.
• Todo	 produto	 químico	 deve	 ter	 rótulo,	 mesmo	 que	 seja	 um	 simples.	 Não	
devemos colocar produtos em frasco de outros produtos. Materiais perigosos 
devem	ter	estocagem	segura	e	ser	identificados	com	etiquetas	especiais.
• Fazer	da	comunicação	visual	uma	leitura	rápida	e	fácil,	usando	palavras-chave,	
ilustrando as ideias-chave usando frases curtas e diretas. 
• No	 final	 de	 cada	 trabalho	 ou	 atividade,	 guardar	 as	 coisas	 em	 seus	 devidos	
lugares.	Todos	os	usuários	devem	manter	a	ordem	estabelecida.
FIGURA 17 – SEPARAÇÃO DO MATERIAL RECICLÁVEL EM LOCAL APROPRIADO 
É importante observar que nos dois primeiros S´s utiliza-se bastante o raciocínio. 
Por isso, deve-se ter muita atenção para não se cometer erros ou exageros.
NOTA
diferentes em locais diferentes. Cada coisa deve ter um nome e um lugar 
definido	para	que	todos	saibam	onde	está.
•	 Mostrar	visualmente	os	pontos	críticos,	tais	como	extintor	de	incêndio,	locais	de	
alta	voltagem,	partes	de	máquinas	que	exijam	atenção.	Sinalizar	o	chão	de	fábrica.	
• Cada	 tipo	de	resíduo	 (material	 reciclável)	deve	 ter	um	local	definido	em	um	
recipiente adequado, que evite vazamentos, derramamentos e contaminações. 
É preciso colocar cada resíduo no recipiente certo.
TÓPICO 1 | PROGRAMA 5S
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FONTE: O autor
FONTE: O autor
FONTE: Disponível em: <http://www.tpslean.com/images/5s1.jpg>. Acesso em: 11 nov. 
2009.
FIGURA 18 – EXEMPLOS DE BOAS PRÁTICAS NO SENSO DE ORGANIZAÇÃO
FIGURA 19 – BOAS PRÁTICAS NO SENSO DE ORGANIZAÇÃO
FONTE 20 – BOAS PRÁTICAS NO SENSO DE ORGANIZAÇÃO
O senso de organização deve também ser aplicado aos arquivos que temos 
em nossos computadores e na rede da empresa. Pastas e sistemáticas de armazenamento 
devem ser implantadas. “5S Eletrônico”.
NOTA
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
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FONTE: Disponível em: <http://gerenciamentovisual.blogspot.com/>. Acesso em: 11 nov. 2009.
FONTE: O autor
FIGURA 21 – EXEMPLOS DE ANTES E DEPOIS DO SENSO DE ORGANIZAÇÃO
FIGURA 22 – OUTROS EXEMPLOS DE ANTES E DEPOISDO SENSO DE ORGANIZAÇÃO
Um bom exercício para verificar se o senso de organização está funcionando é 
encontrar um objeto ou arquivo em menos de três minutos.
NOTA
TÓPICO 1 | PROGRAMA 5S
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4 SENSO DE LIMPEZA – SEISO
FONTE: Disponível em: <2http://napesca.files.wordpress.com/2009/06/lixo.jpg>. Acesso 
em: 7 dez. 2009. 
FIGURA 23 – LIXO
Lembre-se que este senso pode ser utilizado em nossa vida pessoal. Não deixe 
sua vida a mercê da sorte. Organize sua vida. Defina objetivos de curto, médio e longo prazo.
NOTA
O	terceiro	“S”	é	o	Senso	de	Limpeza	e	seu	 lema	é	“Mais importante do 
que limpar é aprender a não sujar!”.	Devemos	sempre	manter	o	ambiente	limpo	
devendo eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as fontes de 
problemas.	As	ações	devem	ser	contínuas	para	manter	nosso	corpo,	nossa	área	de	
trabalho e nossa empresa limpas.
Como implantar o senso de limpeza:
• manter o ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo 
a não sujar;
• limpar	sempre	os	equipamentos	após	o	seu	uso.	Considerando	que	se	passa	no	
local	de	trabalho	ou	máquina	com	que	se	trabalha,	mais	tempo	do	que	em	casa,	
nada	mais	lógico	que	se	mantenha	o	estado	de	limpeza;
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
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• manter os equipamentos, ferramentas, sempre na melhor condição de uso 
possível.	Ao	 limpar	 um	 equipamento,	 detectam-se	 vazamentos	 de	 óleo	 e	 ar,	
bem como peças defeituosas;
• definir	responsáveis	pelas	áreas.	Estabeleça		responsabilidade	pela	manutenção	
de limpeza;
• limpar o local de trabalho, dando atenção para os cantos e para cima, pois é ali 
que se acumula muita sujeira. A preocupação é manter as coisas que se utilizam 
limpas, e também implica ter um cuidado preventivo com elas, através da 
remoção	das	causas	que	possam	gerar	sujeira,	pó,	contaminação	e	vazamentos;
 
• não	suje	ambientes	públicos.	Não	jogue	lixo	pela	janela	do	carro	ou	do	ônibus.
Lembre-se: O ambiente externo reflete o ambiente interno. Toda área limpa 
é mais agradável, atrai a aproximação de outras pessoas e reforça os relacionamentos, 
tornando-a mais agradável, mais segura e tem-se mais vontade de permanecer nela.
Cuide do asseio pessoal. Mantenha todos os hábitos de higiene, rigorosamente. 
Cuide da sua aparência e não se esqueça: “Você tem apenas uma chance de causar boa 
impressão.” Seja transparente: faça tudo de coração.
NOTA
NOTA
TÓPICO 1 | PROGRAMA 5S
19
Veja alguns exemplos a seguir:
FONTE: O autor
FONTE: Disponível em: <http://www.hploco.com/oquefazerdolixo/images/
reciclagem_lixo.jpg>. Acesso em: 7 dez. 2009.
FIGURA 24 – EXEMPLOS DE ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA
FIGURA 25 – ORGANIZAÇÃO E HIGIENE
A exemplo dos outros sensos, lembre que devemos aplicar o senso de limpeza 
em nosso computador e na rede da empresa. Lembre-se que estes espaços podem ser 
comunizados para que não haja arquivos repetidos ou arquivos sem utilidade. Sua empresa 
tem um custo alto tanto para adquirir quanto para manter servidores, muitas vezes sem 
necessidade, pois temos informações que podem ser descartadas.
NOTA
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
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5 SENSO DE SAÚDE, HIGIENE E PADRONIZAÇÃO – SEIKETSU
FONTE: Disponível em: <http://4.bp.blogspot.com/_HmtxTVm6GPM/SUzmk7hqX7I/
AAAAAAAADTo/GEMmWoiHIY/s400/Sinaliza%C3%A7ao+de+seguran%C3%A7a.
jpg>. Acesso em: 21 jan. 2010.
O quarto “S” é o Senso de Saúde, Higiene e Padronização e consiste em 
manter	 a	 satisfação	 alcançada	 criando	 hábitos	 saudáveis	 e	 procedimentos	 que	
garantam a segurança, a organização e limpeza do meio de trabalho. 
Como implantar o senso de Saúde Higiene e Padronização:
• deixar	e	manter	o	ambiente	de	trabalho	sempre	favorável	à	SAÚDE	e	HIGIENE;
• ter os 3 Ss implantados e conscientizados;
• eliminar as condições inseguras;
• humanizar o local de trabalho;
• divulgar e difundir material educativo sobre saúde e higiene;
• respeitar	os	colegas	cumprindo	os	horários;
• manter	o	refeitório,	os	vestiários	e	os	banheiros	sempre	limpos;
• respeitar e obedecer as regras de segurança do trabalho e usar EPIs;
• usar uniformes e roupas limpas;
• zelar pelo ambiente de trabalho;
• criar padrões de organização, arrumação, higiene e limpeza, adotando sistemas 
de controle visuais e auditivos, que permitam perceber rapidamente os desvios 
em relação ao padrão estabelecido;
• manter continuamente as ações acima, no sentido de manter as coisas 
organizadas, arrumadas e limpas, incluindo-se aspectos pessoais e os 
relacionados	à	produção.
FIGURA 26 – SEGURANÇA
TÓPICO 1 | PROGRAMA 5S
21
Este é o momento de prepararmos o manual do 5S. Ele deve ser feito com a 
participação de todos. É uma maneira de criar o comprometimento das pessoas 
envolvidas no programa 5S, e a oportunidade de praticar o 4º senso. Não se esqueça 
de colocar algumas fotos do antes e depois do 5S. Devemos utilizar este material para o 
treinamento e reciclagem de colaboradores.
Algumas fotos junto com alguns dizeres sobre o respectivo senso devem ser espalhadas 
nos murais e pontos estratégicos da fábrica. A gestão visual é uma forte ferramenta para o 
aprendizado.
Cultive bons hábitos, não tenha vícios. Tenha cuidado com sua alimentação, faça 
exercícios regularmente e exames periódicos. 
Cuide da saúde mental, leia um bom livro sempre, não seja fanático por nada, cuide da 
autoestima. 
Cultive boas relações. Seja educado sempre, até mesmo numa discussão. Respeito é 
fundamental para conviver. Trate os idosos com carinho. Um dia você também será um deles.
NOTA
NOTA
O que é padronização?
Padronização é a atividade sistemática de estabelecer e utilizar padrões definidos, 
de forma a conseguir melhores resultados. Oferece uma linguagem e prática comum em 
toda organização.
IMPORTANT
E
6 SENSO DA DISCIPLINA, AUTODISCIPLINA E
RESPEITO – SHITSUKE
O	quinto	“S”	é	o	Senso	da	Disciplina	ou	Autodisciplina.	É	o	 senso	mais	
difícil	de	se	manter,	pois	está	relacionado	diretamente	com	a	cultura	das	pessoas	
e	da	empresa.	Devemos	neste	senso	praticar	continuamente	as	lições	aprendidas	
com os outros sensos, cumprindo as normas e tudo que foi estabelecido até agora, 
utilizando	 sempre	 o	Manual	 ou	 Cartilha	 do	 5S.	 É	 obediência	 a	 tudo	 o	 que	 foi	
estabelecido. Criar o hábito é o segredo final do programa.
Padronização	e	gestão	à	vista	é	uma	técnica	para	tornar	transparentes	aos	
colaboradores todos os aspectos relevantes da empresa, de modo a evidenciar 
a importância e necessidade de ações imediatas e inibir acomodações e/ou 
negligência	no	trato	dos	dados/informações.
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
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FONTE: Disponível em: <http://dereismo.files.wordpress.com/2009/10/respeito.jpg>. 
Acesso em: 21 jan. 2010.
Isto também é um sinal de respeito por todos que trabalharam para 
implantação do programa e pelos seus colegas de trabalho. 
Gosto particularmente de enfatizar que todo o esforço feito para a 
implantação	 dos	 outros	 sensos	 vai	 “por	 água	 abaixo”	 se	 não	 mantivermos	 a	
autodisciplina praticando todos os dias o 5S.
FONTE: Disponível em: <http://adestramento.files.wordpress.com/2008/06/image.
png?w=480&h=358>. Acesso em: 21 jan. 2010.
FIGURA 27 – TERRA
FIGURA 28 – DISCIPLINA
TÓPICO 1 | PROGRAMA 5S
23
Esta é a principal causa de falha no programa 5S. Visitando inúmeras 
empresas que “dizem” ter o programa 5S, constatamos que em 90% dos casos foram 
implantados	 os	 três	 primeiros	 sensos	 e	 os	 dois	 últimos	 caem	 no	 esquecimento.	
Conseguimos	enxergar	algumas	evidências	desses	sensos,	mas	percebemos	que	o	
5S com o tempo cai no esquecimento justamente por falta de disciplina. Isto não 
significa	ter	o	programa	5S.	Lembre-seque	a	base	deste	senso	é	a	melhoria	contínua.
FONTE: O autor
Como devemos praticar o senso da disciplina: 
• fazendo	do	5S	um	modo	de	vida.	Um	hábito.	Compartilhando	visão	e	valores.	
O trabalho em equipe é essencial;
FONTE: Disponível em: <http://www.mundodomarketing.com.br/images/materias/
pit_stop_ferrari.jpg>. Acesso em: 21 jan. 2010.
FIGURA 29 – BANNER 5S
FIGURA 30 – TRABALHO EM EQUIPE
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
24
• seguindo normas, procedimentos e regras da organização e de seus respectivos 
departamentos.	Devemos	agir	como	se	sempre	estivéssemos	sendo	observados	
e	avaliados.	“Não	burlar	as	regras	do	jogo”;
• solicitando as atividades do dia a dia de maneira clara, registrando o que foi 
repassado e questionando se a informação foi bem interpretada;
•	 definindo	 responsabilidades	 e	 delegando	 autoridade.	 Não	 se	 esqueça	 do	
reconhecimento e do elogio aos esforços e atitudes da sua equipe, dos pares e 
dos superiores;
•	 treinando	 com	paciência	 e	 persistência,	melhorando	 a	 comunicação	 entre	 as	
pessoas.	 Dê	 exemplo	 àqueles	 que	 estão	 ao	 seu	 redor.	 Ensine	 os	 conceitos	 e	
incentive	a	prática;	
•	 praticando	 os	 processos	 de	 melhoria,	 inovação	 e	 criatividade.	 Lembre-se,	
“criatividade	não	é	sinônimo	de	bagunça	ou	desrespeito”;
• criando mecanismos de avaliação e reconhecimento para manter viva a chama 
dos	 5S	 em	 toda	 a	 organização.	 Devemos	 avaliar	 periodicamente	 o	 processo	
obtido e informando as pessoas o quão bem elas vão indo. Além disso, realizando 
constantemente atividades de educação e treinamento até que todos os sensos 
se	tornem	um	hábito	incorporado	nas	pessoas	e	na	empresa.
FONTE: Programa 5S (2010)
FIGURA 31 – RADAR AUDITORIA
Lute contra a preguiça, não desanime. Cada vez que praticar, procure fazer melhor. 
NOTA
TÓPICO 1 | PROGRAMA 5S
25
7 IMPLANTANDO O 5S
Sugestão para implantação dos 5S:
• Diretoria – escolher um líder para “puxar” o programa.
• Líder	 –	 convocar	um	grupo	de	 trabalho	 formado	por	pessoas	que	 já	 tenham	
algum conhecimento em 5S.
• Líder –	Pegar	uma	máquina	fotográfica	e	circular	por	toda	a	empresa,	incluindo	
pátios	e	sala	da	diretoria.	O	objetivo	aqui	é	mostrar	a	situação	atual	da	empresa	
para que possamos comparar o antes e o depois.
• Líder – Treinar o grupo explicando todos os sensos e mostrando as fotos com a 
situação atual da empresa. A presença da diretoria neste primeiro treinamento 
seria de boa importância. O objetivo aqui não é constranger ninguém, pelo 
contrário,	é	conscientizar	os	gestores	que	toda	a	empresa	necessita	do	programa,	
inclusive a alta diretoria. 
• Grupo – preparar material escrito e/ou com fotos, dos modelos que o grupo 
deseja	implantar	na	fábrica	e	escritórios.	(Colocar	a	“mão	na	massa”).	Preparar	
os locais com os modelos a serem fotografados.
• Grupo – montar cronograma com todas as etapas (1º, 2º, 3º, 4º e 5º S).
• Grupo – escolher “talentos” na fabrica para atuarem como multiplicadores.
• Grupo – treinar os e distribuir material (cartilha) para os multiplicadores.
• Multiplicadores - fazer palestras de aproximadamente uma hora, com todos os 
funcionários	da	fábrica	(divida	em	grupos	por	área	de	atuação).
• Grupo	–	comprar	material	(fitas	adesivas,	tinta,	material	de	limpeza	etc.)	caso	
necessário	para	implantação	dos	5S.
• Todos	–	Mãos	à	obra.
Próximos	passos	e	dicas:
• dividir o grupo em subgrupos e fazer um levantamento do que seria interessante 
identificar	para	a	sua	empresa.	(Ex.:	Área	de	entrada,	saída,	retrabalho,	refugo,	
placas	de	identificação,	áreas	comuns,	materiais	tóxicos,	lixos	etc.);
•	 análise	com	cada	grupo,	montar	uma	única	lista	e	criar	um	padrão	de	cores;
• escrever a cartilha 5S da sua empresa, montar um cronograma, criar uma 
planilha de auditoria e uma agenda de auditorias;
• montar mais grupos de trabalhos por seção: padrinhos e multiplicadores.
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
26
Finalizo	este	tópico	com	uma	citação	de	Campos	(1992,	p.	24)	em	seu	livro	
TQC: 
A	 definição	 da	 filosofia	 da	 empresa	 visa	 trazer	 um	 ideal	 comum	 e	
possível	de	ser	atingido.	É	necessário	que	a	filosofia	da	empresa	possa	
ser desdobrada num [plano de doutrina] a ser repassado a todas as 
pessoas	 da	 empresa	 e	 se	 constituir	 no	 seu	 ideal.	A	 filosofia	 deve	 ser	
sustentada no dia a dia da organização até tornar-se a crença de todos.
“Você tem 5S implantado na sua casa?”
Tem sim! Só que você não percebe!
Tudo arrumadinho e no lugar certo. Correto? Vamos verificar?
• você sabe em que gaveta ficam as suas meias, cuecas etc.;
• há pessoas que têm as roupas separadas até por cor;
• de olho fechado, você entra na cozinha e pega um copo no armário;
• a sua caixa de ferramentas está sempre arrumada e no mesmo lugar;
• ninguém joga lixo no chão! Se cai, alguém logo recolhe;
• ninguém deixa toalha molhada sobre a cama e sapatos pela casa;
• xixi na tampa da privada, nem pensar;
• lixo no lugar correto.
NOTA
27
Caro(a) acadêmico(a)! Neste primeiro tópico, você estudou os seguintes 
aspectos:
• O escopo do programa 5S.
 
• O senso de utilização que tem como base separar o útil do inútil eliminando 
tudo	que	for	desnecessário.
• O senso de organização. 
• O senso de limpeza. 
• O senso de saúde, higiene e padronização. 
• O senso de disciplina. 
• Ainda vimos o roteiro para implantação do programa 5S.
RESUMO DO TÓPICO 1
28
Caro(a)	acadêmico(a)!	Para	exercitar	seus	conhecimentos,	resolva	a	atividade	
a seguir: 
Monte	uma	 folha	para	verificação	periódica	 (auditoria)	do	programa	5S	 em	
sua	 empresa	 ou	 residência.	 Inclua	 no	mínimo	 cinco	 pontos	 que	 devem	 ser	
verificados	para	cada	senso.	Pontue	cada	tópico	colocando	um	peso	maior	para	
as questões de maior importância. Compare sua folha com os outros colegas da 
equipe e debata sobre as questões que na sua opinião devem ter maior peso.
AUTOATIVIDADE
29
TÓPICO 2
FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO 
DE PROBLEMAS
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Prezado(a)	acadêmico(a),	neste	 tópico	veremos	as	principais	 ferramentas	
que	auxiliam	na	solução	de	problemas.	As	ferramentas	e	o	método	que	será	visto	
no	próximo	tópico	são	partes	do	TQC	ou	Controle	Total	da	Qualidade.		
Lembrando	que,	segundo	Campos	(1999,	p.17),	“[...]	o	objetivo	da	utilização	
do TQC (Total Quality Control, ou CQT – Controle da Qualidade Total), como 
abordagem gerencial nas empresas, é justamente criar condições internas que 
garantam	a	sobrevivência	das	organizações	a	longo	prazo”.
Também de acordo com Silva e Peso (2001, p.166), o TQC tem sido adotado 
em	muitas	empresas	como	forma	de	garantir	a	sobrevivência	da	organização	em	
longo prazo.
FONTE: Disponível em: <http://forumeja.org.br/go/files/images/engrenagem.
preview.gif>. Acesso em: 21 jan. 2010.
FIGURA 32 – ENGRENAGEM
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
30
A seguir, teremos uma noção da utilização destas ferramentas bem como 
alguns exemplos.
2 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
A	 folha	de	 verificação é utilizada para determinar quantas vezes ocorre 
um evento ou problema ao longo de um período de tempo determinado e de que 
forma ele se manifesta. 
Também é utilizada para registrar informações sobre o desempenho de 
um processo e acompanhar defeitos em itens ou processos, evitando decisões 
por opinião, e embasando-as em fatos. É uma ferramenta que permite obter 
informações	dos	eventos	que	estão	acontecendo	ou	que	já	aconteceram	(serve	para	
gerar	um	histórico).
Além de permitir qual problema devemos observar, ele nos permite 
observar:
l	o número de vezes em que alguma coisa acontece;
l	o	tempo	necessário	para	que	alguma	coisa	seja	feita;l	o custo de uma determinada operação ao longo de certo período de tempo;
l	o impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo.
2.1 METODOLOGIA
Primeiramente é importante determinar o que deve ser observado, para 
que	todos	possam	visualizar	a	mesmo	problema	ou	fato.	Depois	devemos	definir	
o tamanho da amostragem, isto é, o período que os dados serão coletados. 
Construímos	um	formulário	(folha	de	verificação)	simples	e	de	fácil	manuseio	para	
anotar	os	dados.	Então,	coletamos	os	dados	e	registramos	a	frequência	com	que	os	
problemas	ou	eventos	ocorrem.	No	fim	do	período	de	estudo	ou	coleta	de	dados,	
somamos	a	frequência	de	cada	item	para	que	possamos	avaliar	os	dados	obtidos.
Desta	forma,	teremos	informações	precisas	sobre	o	problema,	e	podemos	
mais facilmente encontrar a sua solução.
A	seguir,	exemplo	de	folha	de	verificação.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
31
FONTE: Manual de Ferramentas da Qualidade – SEBRAE
Podemos utilizar também o desenho do produto para auxiliar o 
preenchimento	da	folha	de	verificação	ou	identificar	o	 local	do	problema.	 	Vide	
exemplo a seguir:
FONTE: O autor
FIGURA 33 – LISTA VERIFICAÇÃO
FIGURA 34 – CARRO VISUAL
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
32
FONTE: Disponível em: <//portal.ferramentasdaqualidade.com/fotos/Image/folha_de_verifica_2.
gif>. Acesso em: 21 jan. 2010.
3 TEMPESTADE DE IDEIAS (BRAINSTORMING)
“Criando ideias mais amplas e melhores.”
FONTE: Disponível em: <http://blogs.informa.com/forum/files/2008/11/brainstorming.
jpg>. Acesso em: 21 jan. 2010.
FIGURA 35 – LISTA VERIFICAÇÃO 2
FIGURA 36 – LÂMPADA
A Lista de Verificação também pode ser utilizada para verificação de tarefas 
(Check-list).
NOTA
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
33
Mais do que uma ferramenta de solução de problemas, o brainstorming ou 
"tempestade de ideias" é uma atividade que trabalha com a criatividade do grupo. 
Lembrando	que	seu	criador	foi	um	publicitário	americano	chamado	Alex	Osborn	
e	esta	técnica	é	ainda	muito	utilizada	por	seus	seguidores	nas	áreas	de	relações	
humanas, publicidade e propaganda.
Utilizamos	 esta	 ferramenta	 com	 o	 objetivo	 de	 estabelecer	 um	 método	
simples e comum para um grupo criar um alto volume de ideias para solução de 
problema	(ou	também	para	qualquer	outro	tópico),	utilizando	um	processo	livre	
de críticas e julgamento.
Para	esta	sistemática,	algumas	regras	devem	ser	lembradas:
l	Criatividade é sempre bem-vinda: os participantes devem ser encorajados a 
sugerir	qualquer	 ideia	que	 lhe	venha	à	mente,	sem	preconceitos	e	sem	medo.	
É	 necessário	 deixar	 as	 inibições	 para	 trás	 enquanto	 se	 geram	 ideias.	Quando	
seguimos esta regra, criamos automaticamente um clima de brainstorming 
apropriado. Isso aumenta também o número de ideias geradas.
l	Críticas são rejeitadas: para estimular a criatividade não podemos criticar. 
Esta deve ser a regra mais importante, e que primariamente diferencia um 
brainstorming de outros métodos tradicionais. 
l	Quantidade: Quanto mais ideias surgirem, mais oportunidades teremos de 
encontrar uma boa solução para o problema em questão. Quantidade gera 
qualidade. 
l	Combinação e aperfeiçoamento são necessários: o objetivo desta regra é 
encorajar	 a	 geração	 de	 ideias	 adicionais	 às	 ideias	 já	 sugeridas	 por	 outros	
participantes.
3.1 METODOLOGIA
Para fazer um Brainstorming, precisamos, no nosso caso, primeiramente ter 
um	problema	identificado.	Após	a	identificação	do	problema,	reunimos	um	grupo	
de	8	a	12	pessoas,	de	preferência	de	diversas	áreas	da	empresa	-	interligadas	ou	
não com o problema (lembre-se que o objetivo é estimular a criatividade, e ideias 
interessantes	podem	vir	de	pessoas	que	às	vezes	não	conhecem	o	processo	e	que	
podem ter uma visão diferenciada do todo) – escolhemos um facilitador, que é a 
pessoa	que	irá	gerenciar	a	ferramenta	para	que	todos	possam	ser	escutados	e	para	
que todas as ideias sejam anotadas. 
Existem	dois	métodos	básicos	para	execução	do	Brainstorming e estes dois 
podem	ser	feitos	em	voz	alta	ou	em	silêncio	utilizando	folha	de	anotações:
l	Estruturado: Cada membro do grupo tem sua vez de sugerir ideias. A regra do 
número	de	ideias	por	participante	por	vez	fica	por	conta	da	equipe.
l	Não	estruturado:	Todos	sugerem	ideias	ao	mesmo	tempo.
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
34
Em qualquer um dos métodos, as ideias que vão surgindo sobre a causa 
do problema devem ser anotadas em um flipchart ou quadro. Também podemos 
anotar em cartões ou post-its e colar no quadro o que pode facilitar se quisermos 
organizar	as	ideias	em	tópicos	posteriormente.
FONTE: Disponível em: <http:/ 
/www.kartron.com.br/flip_
chart_rodizios.jpg>. Acesso 
em: 21 jan. 2010.
FONTE: Disponível em: <http://natebu.f i les.wordpress.
com/2007/04/brainstorming.jpg>. Acesso em: 21 jan. 2010.
Após	 ter	 lançado	 as	 ideias,	 devemos	 revisá-las	 e	 eliminar	 as	 repetidas.	
Descarte	apenas	as	praticamente	idênticas,	pois	muitas	vezes	se	faz	interessante	
preservar estas diferenças e enunciados ligeiramente diferentes. 
Depois	de	todas	as	ideias	exauridas,	devemos	separá-las	e	classificá-las	em	
tópicos.	Para	esta	classificação,	podemos	utilizar	o	Diagrama	de	Afinidades,	que	
tem por objetivo separar as ideias em agrupamentos inter-relacionados, ou ainda, 
o	Diagrama	de	Ishikawa.
FONTE: Disponível em: <http://natebu.files.wordpr 
ess.com/2007/05 /brainstorming.jpg>. Acesso em: 
21 jan. 2010.
FONTE: Disponível em: <http://www.message-
engineers.com/images/brainstorming.jpg>. 
Acesso em: 21 jan. 2010.
FIGURA 38 – QUADRO COM POST-ITSFIGURA 37 – FLIPCHART
FIGURA 39 – CLASSIFICAÇÃO 1 FIGURA 40 – CLASSIFICAÇÃO 2
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
35
4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O	Diagrama	de	 Ishikawa	ou	“Espinha	de	Peixe”	ou	ainda	chamando	de	
Diagrama	de	Causa-Efeito	é	uma	ferramenta	largamente	utilizada	na	solução	de	
problemas. É um diagrama que mostra as possíveis causas para um determinado 
problema (evento ou efeito).
FONTE: Disponível em: <http://blogs.informa.com/forum/files/2008/11/brainstorming.
jpg>. Acesso em: 21 jan. 2010.
Esta ferramenta permite estruturar hierarquicamente as causas de 
determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos 
sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema 
que	 necessite	 de	 resposta	 de	 forma	 gráfica	 e	 sintética,	 pois	 temos	 uma	melhor	
visualização das causas.
FIGURA 41 – ESPINHA PEIXE
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
36
FONTE: O autor
É	uma	ferramenta	ideal	para	ser	utilizada	na	sequência	de	um	Brainstorming. 
E	 se	 vocês	 utilizarem	 a	 sistemática	 dos	 cartões	 ou	 post-its	 fica	 ainda	mais	 fácil	
montar o diagrama.
4.1 METODOLOGIA
Primeiro	 precisamos	 identificar	 o	 problema	 sendo	 o	 mais	 específico	
possível	e	anotá-lo	na	cabeça	do	esqueleto	(Efeito).
Na	sequência,	devemos	definir	quais	as	principais	categorias	de	possíveis	
causas	e	colocá-las	no	diagrama	(na	extremidade	da	espinha	de	peixe/Causas).
FIGURA 42 – DIAGRAMA CAUSA EFEITO
A pessoa que inventou e desenvolveu o Diagrama de Ishikawa foi um senhor 
japonês chamado Kaoru Ishikawa, enquanto trabalhava na Kawasaki nos anos 60.
NOTA
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
37
FONTE: Disponível em: <http://z.hubpages.com/u/7037_f496.jpg>. Acesso em: 21 jan. 2010.
As categorias podem ser criadas de acordo com cada situação, mas também 
podemos utilizar algumas características que são padrão para alguns seguimentos. 
Seguem as mais utilizadas: 
l	6 Ms, para a indústria. Esta categoria é a mais utilizada e é dividida em: 
Manpower(Mão de Obra/Pessoas), Machines (Máquinas/Equipamentos), 
Materials (Materiais), Methods (Métodos/Procedimentos), measurements 
(Medidas/Registros), Mother Nature (Meio Ambiente).
FONTE: Disponível em: <http://www.lugli.org/wp-content/uploads/2009/08/diagrama01.PNG>.
Acesso em: 21 jan. 2010.
FIGURA 43 – CAUSA EFEITO 2
FIGURA 44 – ISHIKAWA
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
38
l	8 Ps, para serviços: Price (Preço), Promotion (Promoção/Saldo), People (Pessoas), 
Processes (Processos), Place (Local), Policies (Políticas/normas), Procedures 
(Procedimentos) & Product (Produto/serviço).
l	4 Ss, também para serviços - Surroundings (envolvimento), Suppliers 
(fornecedores), Systems (sistemas), Skills (aptidões).
Após	definidas	as	categorias,	distribuímos	pelo	diagrama	as	idéias/causas	
oriundas do Brainstorming, colocando-as na categoria certa.
A seguir, alguns exemplos de diagrama:
FONTE: Disponível em: <http://www.ogerente.com.br/qual/dt/imagens/causaeefeito2.JPG>. Acesso 
em: 21 jan. 2010.
FIGURA 45 – ISHIKAWA 2
Nas categorias que tem poucas ideias/causas, promover mais um brainstorming 
para encontrar mais opções. Isto ajudará a evitar que só se concentrem numa das categorias, 
normalmente nas que estão mais familiarizados. Não há problema em confiar nos instintos 
e na experiência das pessoas.
NOTA
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
39
FONTE: Disponível em: <http://www.ciclocapd.com.br/imagens/capd/c/c9/c9_760.gif>. Acesso 
em: 21 jan. 2010.
FONTE: Disponível em: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/
info48/fig2.gif>. Acesso em: 21 jan. 2010.
FIGURA 46 – ISHIKAWA 3
FIGURA 47 – ISHIKAWA 4
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
40
Depois,	revisamos	o	diagrama	com	o	objetivo	de	eliminar	as	ideias/causas	
que	não	se	aplicam	e	discutimos	o	resultado	final.	
Dentre	 as	 causas	 restantes,	 devemos	 discutir	 e	 atacar	 com	 a	 equipe	 as	
causas	mais	 prováveis.	Nesta	 fase,	 se	 faz	 interessante	 um	plano	para	 coleta	 de	
dados para utilização em ferramentas que comprovem a relação, ou não, da causa 
com o problema. Veremos algumas delas a seguir.
Lembre-se,	não	devemos	desenvolver	planos	de	ação	para	as	causas	sem	
ter	antes	identificado	que	essas	são	relacionadas	com	o	problema	em	si.	
5 DIAGRAMA DE PARETO
O	 Diagrama	 de	 Pareto	 é	 uma	 importante	 ferramenta	 de	 qualidade	
desenvolvida	 pelo	 Dr.	 Joseph	 Juran	 em	 homenagem	 ao	 economista	 italiano	 -	
Vilfredo Pareto – que, analisando a população concluiu que grande parte da 
riqueza (80%) estava em poder de um número reduzido de pessoas. (20%). Essa 
mesma conclusão foi depois constatada em outras situações, sendo estabelecida a 
relação	que	ficou	conhecida	como	Principio	de	Pareto	ou	a	relação	20-80.	Segundo	
esse	princípio,	20%	das	causas	são	responsáveis	por	80%	dos	efeitos.	
No	campo	da	qualidade,	o	Dr.	Juran	aplicou	esse	princípio	demonstrando	
que	alguns	poucos	fatores	são	responsáveis	pelas	maiorias	dos	efeitos	observados,	
O Diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado na verificação e validação 
de software .
Para a implementação do diagrama de Ishikawa, não deve haver limites. As 
empresas que preferem ir além dos padrões convencionais podem identificar e demonstrar em 
diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do 
efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados 
do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas, 
maiores serão as chances de livrar-se deles. Essa ferramenta nos dá uma lista de itens para serem 
conferidos por meio dos quais se consegue uma rápida coleta de dados para várias análises. 
Essas informações são utilizadas para se obter uma localização da causa dos defeitos.
NOTA
NOTA
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
41
estabelecendo	assim	um	método	que	permite	classificar	os	problemas	da	qualidade,	
identificando	os	poucos	problemas	que	são	vitais	e	diferenciando-os	dos	muitos	
que	são	triviais.	Esse	método	foi	por	ele	denominado	Análise	de	Pareto.	
Podemos utilizar este método para escolher o ponto de partida para a 
solução	de	problemas,	avaliar	o	progresso	de	um	processo,	ou	ainda,	identificar	a	
causa	básica	de	um	problema.	
A	 forma	 gráfica	 de	 apresentar	 os	 dados	 estudados	 por	 esse	 método	 é	
conhecida	como	Gráfico	ou	Diagrama	de	Pareto.	O	Gráfico	ou	Diagrama	de	Pareto	
é	 uma	 forma	 especial	 de	 gráfico	 de	 barras	 verticais	 que	 dispõe,	 em	 ordem,	 os	
itens analisados desde o mais frequente até o menos frequente. Tem por objetivo 
estabelecer prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem 
estatística.
FONTE: Disponível em: <http://qualiblog.files.wordpress.com/2008/11/graf-pareto.jpg>. Acesso 
em: 22 jan. 2010.
5.1 METODOLOGIA
Primeiro	 precisamos	 definir	 o	 que	 analisar	 (Ex.:	 Não	 conformidade	 do	
produto). Escolha as causas ou problemas que serão observados, comparados e 
classificados,	usando	dados	 já	existentes	ou	brainstorming. Escolha a unidade de 
medida	mais	 significativa	 (frequência	 ou	 custo,	 por	 exemplo)	 e	 decida	 quanto	
à	duração	do	 estudo.	Quanto	mais	 estratificarmos	o	problema	 (linha,	máquina,	
turno,	 operador,	 dia	 da	 semana	 etc.)	melhor.	 Colete	 os	 dados	 necessários	 para	
cada	 categoria	 de	 problema	 (Ex.:	 utilizando	 folhas	 de	 verificação).	 Classifique	
FIGURA 48 – PARETO 1
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
42
em ordem decrescente e calcule a porcentagem acumulada. Construímos então o 
gráfico	determinando	as	escalas	dos	eixos	verticais	e	horizontais	junto	com	a	curva	
da porcentagem acumulada (esta curva oferece uma visão mais clara da relação 
entre	 as	 contribuições	 individuais	 de	 cada	 fator).	A	 somatória	das	 causas	deve	
gerar uma porcentagem acumulada de 100%.
Vide Exemplo a seguir.
FONTE: Disponível em: <http://www.lugli.org/wp-content/uploads/2008/02/16apostila_
completa_img_19.jpg>. Acesso em: 22 jan. 2010.
Interprete os resultados. Geralmente as barras mais altas indicam os 
maiores contribuintes do problema como um todo. É uma questão de bom senso 
atacar essas causas em primeiro lugar, mas preste atenção, pois o mais frequente 
ou mais caro nem sempre é o mais importante. 
Podemos	também	continuar	estratificando	as	causas	e	construindo	novos	
gráficos	de	Pareto	para	elas.	
FIGURA 49 – PARETO 2
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
43
6 HISTOGRAMA
O	histograma	é	uma	 forma	de	descrição	gráfica	 com	barras	verticais,	 as	
quais	representam	dados	quantitativos	agrupados	em	classes	de	frequência.	Ele	é	
utilizado para resumir dados de um processo durante certo período e também na 
solução	de	problemas	para	avaliarmos	como	está	a	distribuição	sobre	a	população.	
As vantagens são a visualização de grande quantidade de dados que são de 
difícil	interpretação	na	forma	de	tabela;	conseguimos	revelar	a	tendência	central,	
variação e forma dos dados bem como ajuda a indicar se houve mudanças no 
processo.
FONTE: Disponível em: <http://portal.ferramentasdaqualidade.com/fotos/Image/histograma1.
gif>. Acesso em: 22 jan. 2010.
FIGURA 50 – HISTOGRAMA 1
Joseph Juran nasceu em 1904, na Romênia, e emigrou para os Estados Unidos 
em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua atividade como gestor de 
qualidade na Western Eletric Company.
Professor de Engenharia na New York University, iniciou a carreira de consultor em 1950. 
Juran é considerado o outro pai da revolução da Qualidade do Japão (a par de Deming) e 
também o primeiro que aplicou a qualidade à estratégia empresarial.
NOTA
UNIDADE1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
44
6.1 METODOLOGIA
Primeiramente precisamos obter uma amostragem. (O ideal seria de 50 
a	100,	mas	podemos	utilizar	outros	valores).	Após	o	registro	desta	amostragem,	
devemos	determinar	qual	o	maior	e	o	menor	valor	(xmáx.	e	xmín)	e	a	diferença	entre	
o	maior	e	o	menor	valor	(R	=	xmáx	–xmin	=	Amplitude).	Depois,	determinamos	o	
número	de	classe	k	=	√n	e	os	limites	destas	classes.	Na	sequência,	construímos	a	
tabela	de	frequências	e	traçamos	o	diagrama.	Vide	exemplo	a	seguir:
Exemplo: Construir um histograma para as viscosidades (Cps) a seguir, 
obtidas de 50 lotes de certo produto químico. 
Dados	Histograma	1
Limites das Classes Contagem
155 a 159 2
160 a 164 5
165 a 169 10
170 a 174 12
175 a 179 7
180 a 184 11
185 a 189 3
Total 50
Solução:
a) Tamanho da Amostra: n = 50 
b) Valores de xmax e xmin = 189 e 156 
c) Amplitude Total: R = xmax - xmin = 189 – 156 = 33 
d)	Número	de	Classes:	k	=	√n	=	7,0710678 = 7 
e) Amplitude de cada Classe: h = R/k = 4,7 = 5 
f)	Tabela	de	frequências:
g)	Gráfico:
FONTE: http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info44/44.html.
Os dados de uma amostra servem como base para uma decisão sobre a 
população. Quanto maior o tamanho da amostra mais informação temos sobre a população. 
Porém, um aumento de tamanho da amostra também significa um aumento da quantidade 
de dados e torna-se difícil compreender a população a partir destes dados, mesmo quando 
eles são dispostos em tabelas. Em tal caso, precisamos de um método que nos vai possibilitar 
conhecer a população, e um histograma atende às nossas necessidades.
NOTA
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
45
FONTE: O autor
6.2 TIPOS DE HISTOGRAMA
É possível obter informações úteis sobre o estado da população através da 
análise	do	perfil	do	histograma.	Os	perfis	seguintes	são	típicos,	e	podemos	utilizá-
los	como	modelos	para	análise	de	um	processo.
6.2.1 Histograma simétrico (distribuição normal, modal)
Característica:	a	frequência	é	mais	alta	no	centro	e	decresce	gradualmente	
para as caudas de maneira simétrica (forma de sino). A média e a mediana são 
aproximadamente iguais e localizam-se no centro do histograma (ponto de pico).
Quando ocorre: forma usualmente observada em processos padronizados, 
estáveis,	em	que	a	característica	de	qualidade	é	contínua	e	não	apresenta	nenhuma	
restrição	teórica	nos	valores	que	podem	ocorrer.
FIGURA 51 – HISTOGRAMA 3
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
46
FONTE: O autor
6.2.2 Histograma tipo pente (multimodal)
Característica:	As	classes	possuem	frequências	altas	e	baixas	alternadamente.
Quando ocorre: Este	perfil	ocorre	quando	a	quantidade	de	dados	incluídos	
na	classe	varia	de	classe	para	classe,	ou	quando	existe	uma	tendência	particular	no	
modo como os dados são arredondados.
FONTE: O autor
FIGURA 52 – HISTOGRAMA SIMÉTRICO
FIGURA 53 – HISTOGRAMA PENTE
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
47
6.2.3 Histograma assimétrico (apenas um pico)
Característica:	 a	 frequência	 decresce	 bruscamente	 em	 um	 dos	 lados	 de	
forma gradual no outro, produzindo uma cauda mais longa em um dos lados. 
A	média	 localiza-se	fora	do	meio	da	faixa	de	variação.	Quando	a	assimetria	é	à	
direita,	a	mediana	é	inferior	a	média.	Quando	a	assimetria	é	à	esquerda,	a	mediana	
é	superior	à	média.
Quando ocorre: possivelmente, a característica de qualidade possui apenas 
um	limite	de	especificação	e	é	controlada	durante	o	processo,	de	modo	que	satisfaça	
a	essa	especificação.
FONTE: O autor
6.2.4 Histograma tipo declive (despenhadeiro)
Característica: o histograma termina abruptamente de um ou dos dois 
lados,	dando	a	impressão	de	faltar	um	pedaço	na	figura. 
Quando ocorre: possivelmente, foram eliminados dados por uma inspeção 
100%;	nesse	caso	o	“corte”	coincide	com	os	limites	de	especificação.
FIGURA 54 – HISTOGRAMA ASSIMÉTRICO
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
48
FONTE: O autor
6.2.5 Histograma tipo pico duplo
Característica:	ocorrem	dois	picos	e	a	frequência	é	baixa	entre	eles.
Quando ocorre: em	 situações	 em	que	há	mistura	de	dados	 com	médias	
diferentes, obtidos em duas condições distintas. Por exemplo, dois tipos de 
matérias-primas,	duas	máquinas	ou	dois	operadores.	A	estratificação	dos	dados,	
segundo	esses	fatores,	poderá	confirmar	ou	não	tais	conjecturas.
FONTE: O autor
6.2.6 Histograma tipo “platô”
Característica: classes centrais possuem aproximadamente a mesma 
frequência. 
FIGURA 55 – HISTOGRAMA DECLIVE
FIGURA 56 – HISTOGRAMA PICO DUPLO
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
49
Quando ocorre: aspecto	possível	quando	há	mistura	de	várias	distribuições	
com médias diferentes.
FONTE: O autor
6.2.7 Histograma tipo pico isolado
Característica: algumas faixas de valores da característica de qualidade 
observada	 ficam	 isoladas	 da	 grande	 maioria	 dos	 dados,	 gerando	 barras	 ou	
pequenos agrupamentos separados. 
Quando ocorre: possivelmente	ocorreram	anormalidades	temporárias	no	
processo, erros de medição, erros de registro ou transcrição dos dados, produzindo 
alguns resultados muito diferentes dos demais.
FONTE: O autor
FIGURA 57 – HISTOGRAMA PLATÔ
FIGURA 58 – HISTOGRAMA PICO ISOLADO
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
50
7 GRÁFICO OU DIAGRAMA DE CORRELAÇÃO 
(DISPERSÃO)
O	 Diagrama	 de	 Correlação	 constitui	 a	 melhor	 maneira	 de	 visualizar	 a	
relação	entre	duas	variáveis	quantitativas.	Coleta	dados	aos	pares	de	duas	variáveis	
(causa/efeito)	para	verificar	a	existência	real	da	relação	entre	essas	variáveis.
FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/img/revistas/prod/v12n1/a04q09.gif>. Acesso em: 22 jan. 2010.
Exemplo	 de	 correlações:	 já	 ouvimos	 dizer	 que	 o	 aumento	 do	 número	
de	 crimes	 está	 relacionado	 com	 o	 aumento	 da	 taxa	 de	 desemprego.	 Também	
ouvimos falar que os preços sobem quando a procura por determinado produto 
aumenta.	Para	podemos	ter	evidências	que	os	exemplos	anteriores	realmente	são	
verdadeiros, precisamos avaliar os dados das duas relações utilizando justamente 
o	Diagrama	de	Correlação.
FONTE: Disponível em: <http://www.proceedings.scielo.br/img/eventos/
agrener/n3/14690f1.gif>. Acesso em: 22 jan. 2010.
FIGURA 59 – CORRELAÇÃO 1
FIGURA 60 – CORRELAÇÃO 2
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
51
7.1 METODOLOGIA
Para fazer o diagrama de dispersão, siga os seguintes passos:
• colete os pares de dados (x, y) entre os quais deseja estudar relações, dispondo-
os	em	uma	tabela.	É	desejável	ter,	pelo	menos,	30	pares	de	dados;	
• encontre	 os	 valores	máximos	 e	mínimos	 para	 x	 e	 y,	 e	 defina	 as	 escalas	 dos	
eixos horizontal e vertical, de forma que ambos os comprimentos venham a ser 
aproximadamente	iguais	para	facilitar	a	leitura.	Se	uma	das	duas	variáveis	for	
um fator e a outra uma característica da qualidade, usar o eixo horizontal x para 
o fator e o eixo vertical y para a característica da qualidade; 
• trace o plano cartesiano e lance os dados no papel. Quando forem obtidos os 
mesmos valores de dados de diferentes observações, mostre estes pontos, ou 
traçando	círculos	concêntricos,	ou	 lançando	o	segundo	ponto	 imediatamente	
próximo	do	primeiro;	
• inserir	 todos	 os	 itens	 e	 informações	 necessárias	 como	 intervalo	 de	 tempo,	
quantidade de pares de dados, nome e unidade de medidas de cada eixo etc., e 
após	isso,	analisar	o	diagrama,	verificando	a	existência	de	correlação.	
Exemplos:
FONTE: O autor
FIGURA 61 – TIPOS DE CORRELAÇÃO
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE– FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
52
7.2 EXEMPLO 
Um	 fabricante	 de	 tanques	 plásticos	 pelo	 processo	 de	 injeção	 encontrou	
problemas	com	tanques	defeituosos	que	tinham	paredes	finas.	Suspeitou-se	que	
a variação da pressão do ar, que mudava de dia para dia, foi a causa das paredes 
finas,	fora	da	especificação.	Veja	a	tabela	a	seguir.
TABELA 1 – DADOS DE PRESSÃO DO AR E DA PERCENTAGEM DE TANQUES PLÁSTICOS DEFEITUOSOS 
Data	
Pressão do 
Ar (Kgf/cm3) 
Produtos com 
defeitos (%) Data	
Pressão do 
Ar (Kgf/cm3) 
Produtos com 
defeitos (%) 
Out./01 8,6 0,889 Out./22 8,7 0,892
02 8,9 0,884 23 8,5 0,877
03 8,8 0,874 24 9,2 0,885
04 8,8 0,891 25 8,5 0,886
05 8,4 0,874 26 8,3 0,896
08 8,7 0,886 29 8,7 0,896
09 9,2 0,911 30 9,3 0,928
10 8,6 0,912 31 8,9 0,886
11 9,2 0,895 Nov./01 8,9 0,908
12 8,7 0,896 02 8,3 0,881
15 8,4 0,894 05 8,7 0,882
16 8,2 0,864 06 8,9 0,904
17 9,2 0,922 07 8,7 0,912
18 8,7 0,902 08 9,1 0,925
19 9,4 0,905 09 8,7 0,872
FONTE: Disponível em: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/
info43/43.html>. Acesso em: 22 jan. 2010.
l	Conforme	visto	na	tabela	anterior,	há	30	pares	de	dados.	
l	Neste	 exemplo,	 vamos	 indicar	 a	 pressão	 do	 ar	 por	 x	 (eixo	 horizontal)	 e	 a	
percentagem de produtos defeituosos por y (eixo vertical). Assim temos: 
l	O	valor	máximo	de	x:	x	máx.	=	9,4	(kgf/cm2)	
l	O	valor	máximo	de	x:	x	min.	=	8,2	(kgf/cm2)	
l	valor	máximo	de	x:	y	máx.	=	0,928	(%)	
l	valor	máximo	de	x:	y	min.	=	0,864	(%)	
Marcamos o eixo horizontal com intervalos de 0,5 (kgf/cm2), de 8,0 a 9,5 
(kgf/cm2) e o eixo vertical com intervalos de 0,01 (%), de 0,85 (%) a 0,93 (%). 
l	Traçamos	o	plano	cartesiano	usando	papel	milimetrado	e	lápis	ou	utilizando	um	
software como no exemplo a seguir.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
53
FONTE: O autor
FIGURA 62 – CORRELAÇÃO 4
Fluxograma e cartas de controle são ferramentas que estudaremos em tópicos 
específicos na próxima unidade, pois também podem ser utilizadas na prevenção de 
problemas.
ATENCAO
54
RESUMO DO TÓPICO 2
Caro(a) acadêmico(a)! Neste segundo tópico você estudou os seguintes 
aspectos:
l	A importância das ferramentas da qualidade e sua aplicação.
l	A	folha	de	verificação	que	serve	para	registrar	 informações	e	defeitos	de	um	
processo.
l	O brainstorming (tempestade de ideias) que estimula a criatividade e possibilita 
a participação de todos no intuito de resolver o problema.
l	O diagrama de Ishikawa que mostra ordenadamente as possíveis causas para 
solução de problemas. 
l	O diagrama de Pareto que parte do princípio de que 20% das causas são 
responsáveis	por	80%	dos	defeitos.
l	O histograma que possibilita agrupar dados quantitativos em classes de 
frequência.
l	O	diagrama	de	correlação	ou	dispersão	que	nos	ajuda	a	verificar	a	correlação	
entre causas e efeitos.
55
Caro(a) acadêmico(a)! Para exercitar seus conhecimentos, resolva os 
seguintes exercícios: 
1	 Monte	um	gráfico	de	Pareto	para	os	seguintes	defeitos	apontados	no	exemplo	
de	lista	de	verificação	de	frequência	do	Tópico	2.1,	apontado	a	seguir.
Exemplo	de	Lista	de	Verificação	de	Frequência
Problema: Reclamação de defeitos na porta do carro
Período:	1	mês
Processo: Fabricação de porta do carro
Responsável:	Sr.	X
Período:	01/08/20XX	a	30/08/20XX
Total de itens produzidos: 480
AUTOATIVIDADE
Tipo de Defeito Frequência Total
Mancha na porta IIIII IIIII IIIII IIIII I 21
Risco IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII 35
Defeito	na	Tranca IIIII IIIII IIIII II 17
Folga IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIII 29
Amassado III 03
Defeito	no	vidro IIIII 05
TOTAL 110
2	 Para	o	defeito	de	maior	incidência	da	lista	anterior,	faça	um	Brainstorming e 
classifique	as	possíveis	causas,	utilizando	o	Diagrama	de	Ishikawa.	Discuta	
o resultado com o grupo.
Exercite	sua	criatividade!
56
57
TÓPICO 3
MÉTODO DE ANALISE DE SOLUÇÃO 
DE PROBLEMAS
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Prezado(a)	 acadêmico(a),	 neste	 tópico,	 estudaremos	 a	 metodologia	 do	
MASP. O MASP (Método de Analise de Solução de Problemas) é uma metodologia 
simples	e	prática	que	visa	à	utilização	das	ferramentas	da	qualidade,	das	quais	você	
já	teve	contato	no	tópico	anterior,	de	uma	maneira	lógica	e	ordenada,	facilitando	a	
análise	de	problemas,	determinação	das	suas	causas,	elaboração	do	plano	de	ação	
e avaliação das lições aprendidas. É uma peça fundamental para a implementação 
eficiente	 e	 eficaz	 das	 várias	 ideias	 e	 propostas	 que	 surgem	 das	 várias	 pessoas	
envolvidas no processo de solução de problemas. Também pode ser utilizado para 
manutenção e melhoria dos padrões.
FONTE: Disponível em: <http://rafaeldw.files.wordpress.com/2008/08/pdca.jpg>. 
Acesso em: 22 jan. 2010.
FIGURA 63 – PDCA
58
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Dentre	algumas	ferramentas	da	qualidade	utilizadas,	podemos	citar:
l	Brainstorming;
l	coleta	de	dados,	folhas	de	verificação;
l	diagrama de correlação;
l	gráfico	sequencial,	histogramas,	fluxogramas;
l	diagrama de causa e efeito;
l	distribuição	de	frequências;
l	curva de Gauss, probabilidades na curva normal;
l	capacidade dos processos, índices cp, cpd, cpe, cpk;
l	carta de controle;
l	diagrama de Pareto;
l	métricas	do	seis	sigma	DMAIC;
l	Fmea.
2 PROBLEMAS 
Como exposto acima, utilizamos o MASP quando nos deparamos com 
algum	problema.	Mas	o	que	é	um	problema?		Problema	é	o	resultado	indesejável	
de um trabalho. 
É uma palavra muito comum no nosso dia a dia que acaba impedindo as 
organizações de obterem melhor qualidade e produtividade nos seus produtos e 
serviços. Isto acarreta perdas e afetam a “saúde” da empresa.
 
Podemos	 ter	 problemas	 em	 várias	 etapas	 do	 processo.	 Os	 principais	
indícios são:
l	baixa qualidade dos produtos e serviços;
l	nível alto de desperdício;
l	refugo interno alto;
l	alto índice de reclamação de clientes externos;
l	queda na produtividade ou baixa produtividade;
l	número	elevado	de	horas	de	máquina	parada;
l	manutenções corretivas constantes;
l	perda	de	negócios.	Perda	de	competitividade	no	mercado;
O MASP foi criado pelo pedagogo e filósofo John Dewey, um dos mais 
importantes nomes da Escola Pragmática da filosofia moderna. Dewey propôs o método, 
partindo da premissa que “O homem não pensa a menos que tenha um problema para 
resolver”.
NOTA
TÓPICO 3 | MÉTODO DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
59
l	pessoas desmotivadas;
l	elevado número de acidentes;
l	alto índice de absenteísmo.
É importante ressaltar aqui que, a maioria das vezes, procuramos, 
erroneamente, os culpados para os problemas existentes e não atacamos as causas.
3 PDCA - FASES
Para	 aplicarmos	 o	 MASP,	 utilizaremos	 o	 ciclo	 PDCA.	 Campos	 (1996)	
define	o	Método	de	Melhorias	–	ou	Ciclo	–	PDCA	na	seguinte	citação:	“O	PDCA	
é um método de gerenciamento de processos ou de sistemas. É o caminho para se 
atingirem as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais.” (CAMPOS, 
1996, p. 262).
Moura	 descreve	 o	 ciclo	 PDCA	 como	 “[...]	 uma	 ferramenta	 que	 orienta	
a	 sequência	 de	 atividades	 para	 se	 gerenciar	 uma	 tarefa,	 processo,	 empresa	 etc.	
(MOURA,	1997,	p.	90).
O	ciclo	PDCA	é	também	conhecido	como	Ciclo	de	Shewhart	ou	Ciclo	de	
Deming,	e	parte	da	premissa	de	que	o	problema	pode	ser	dividido	em	quatro	fases.	
São elas:
l	Plan (Planejar):	Consiste	em	estabelecer	uma	meta	ou	identificar	o	problema,	
analisar os dados e características relativas a este problema, descobrir as causas 
fundamentais	do	problema	e	na	sequência	já	elaborar	um	plano	de	ações.		
l	Do (Executar):	Como	o	nome	já	diz,	consiste	em	colocar	em	prática,	executar	o	
plano	de	ações	e	coletar	os	dados	para	serem	analisados	na	próxima	fase.
l	Check (Verificar): Estafase consiste em avaliar frequentemente os resultados e 
alterações de processo oriundos das ações executadas na fase anterior, devemos 
comparar	 estes	 resultados	 em	 relação	 às	 ações	 planejadas	 e	 aos	 objetivos	
definidos	por	meio	de	relatórios	em	que	consolidaremos	todos	os	dados.	
l	Act (Atuar):	Nesta	 fase,	 após	 eliminarmos	 as	 causas	 principais	 dos	 problemas,	
criaremos	padrões	das	ações	que	foram	efetivas	para	mantê-las.		Também	fazemos	
uma	 avaliação	 do	 trabalho	 para	 verificar	 quais	 ações	 deram	 certo	 e	 quais	 não	
deram. Abrimos um novo plano de ações (corretivas, preventivas ou de melhorias), 
com objetivo de melhorar continuamente, e iniciamos o ciclo novamente.
A maior parte dos problemas é gerada, muitas vezes, por falta de um 
desenvolvimento robusto que inclui a utilização de ferramentas preventivas no 
desenvolvimento. Veremos nas unidades seguintes algumas delas.
NOTA
60
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Executamos	o	ciclo	PDCA	quantas	vezes	forem	necessárias	até	que	obtemos	
a	qualidade	desejada.	O	Método	PDCA	é	“[...]	um	caminho	para	se	atingir	uma	
meta” (CAMPOS, 1996, p. 263).
FONTE: Disponível em: <http://www.knower.com.br/arquivoseditor_knower/image/pdca2.
jpg>. Acesso em: 22 jan. 2010.
FIGURA 64 – PDCA 2
Shewhart foi o idealizador do ciclo PDCA e Deming foi quem divulgou e 
efetivamente o aplicou.
NOTA
TÓPICO 3 | MÉTODO DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
61
4 PDCA – METODOLOGIA
Para	 aplicar	 o	 ciclo	 PDCA	utilizaremos	 oito	 passos	 conforme	 a	 figura	 a	
seguir. 
FONTE: Campos (1999)
A seguir, abordaremos estes passos mais detalhadamente.
4.1 IDENTIFICAÇÃO/CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA – 
PASSO - 1
FIGURA 65 – PDCA 3
QUADRO 1 – PASSO 1
Et Tarefas Ferramentas Empregadas Observações
1 ESCOLHA	DO	
PROBLEMA
Diretrizes	 gerais	 da	 área	
de trabalho (qualidade, 
custo, atendimento, moral, 
segurança)
Um	 problema	 é	 o	 resultado	
indesejável	 de	 um	 trabalho	 (esteja	
certo de que o problema escolhido é 
o mais importante baseado em fatos 
e dados).
Por exemplo: perda de produção 
por parada de equipamento, 
pagamentos em atraso, porcentagem 
de peças defeituosas etc.
2 HISTÓRICO	DO
PROBLEMA
Gráficos
Filmes
Fotografias
Qual	a	frequência	do	problema?
Como ocorre?
62
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
3
MOSTRAR 
PERDAS ATUAIS 
E
GANHOS 
VIÁVEIS
O	 que	 se	 está	 perdendo?	 (custo	
da qualidade)
O que é possível ganhar?
4
FAZER A 
ANÁLISE DE 
PARETO
A	 análise	 de	 Pareto	 permite	
priorizar temas e estabelecer 
metas	 numéricas	 viáveis.	
Subtemas podem também ser
estabelecidos	se	necessário.
Nota:	 Não	 se	 procuram	 causas	
aqui.	 Só	 resultados	 indesejáveis.	
As causas serão procuradas no 
processo 3.
5 NOMEAR	
RESPOSÁVEIS
Nomear Nomear	a	pessoa	responsável	ou	
nomear	o	grupo	responsável	e	o	
líder.
Propor uma data limite para ter o 
problema solucionado.
FONTE: Campos (1999) 
4.2 OBSERVAÇÃO – PASSO 2
QUADRO 2 – PASSO 2
Et Tarefas Ferramentas Empregadas Observações
1
DESCOBERTA 
DAS
CARACTE-
RÍSTICAS DO 
PROBLEMA 
ATRAVÉS DE 
COLETA DE 
DADOS.
IMPORTANTE: 
Quanto mais 
tempo	você	gastar	
aqui,	mais	fácil	
será	para	resolver	
o problema) 
NÃO SALTE 
ESTA PARTE
ANÁLISE	DE	PARETO
ESTRATIFICAÇÃO
LISTA	 DE	 VERIFICAÇÃO	
(Coleta de dados)
GRÁFICO	DE	PARETO
PRIORIZE (Escolha os temas 
mais importantes e retorne)
Observe	 o	 problema	 sob	 vários	 pontos	 de	
vista	(estratificação)
Tempo = Os resultados são diferentes de 
manhã,	 à	 tarde,	 à	 noite,	 às	 segundas	 feiras,	
feriados etc?
Local	=	Os	resultados	são	diferentes	em	partes	
diferentes de uma peça (defeitos no topo, na 
base, periferia)?
Tipo = Os resultados são diferentes 
dependendo do produto, matéria-prima, do 
material usado?
Sintoma = Os resultados são diferentes se os 
defeitos são cavidades ou porosidade, se o 
absenteísmo é por falta
Ou licença médica, se a parada é por queima de 
um motor ou falha mecânica etc?
Individuo = Que turma? Que operador?
Deverá	 também	 ser	 necessário	 investigar	
aspectos	 específicos,	 por	 exemplo:	 Umidade	
relativa do ar ou temperatura ambiente, 
condições dos instrumentos de medição, 
confiabilidade dos padrões, treinamento, quem 
é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais 
as	condições	climáticas	etc.	
“5W 1H” Faça as perguntas: o que, quem, 
quando, onde, por que e como, para coletar
TÓPICO 3 | MÉTODO DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
63
dados.	 Construa	 vários	 tipos	 de	 gráficos	
de Pareto conforme os grupos definidos na 
estratificação.
2
DESCOBERTA	
DAS
CARACTE-
RÍSTICAS	DO	
PROBLEMA	
ATRAVÉS	DE	
OBSERVAÇÃO	
NO	LOCAL
Análise	no	local	da	ocorrência	
do problema
pelas pessoas envolvidas na 
investigação.
Deve	ser	feita	não	no	escritório,	mas	no	próprio	
local	da	ocorrência,	para	coleta	de	informações	
suplementares que não podem ser obtidas na 
forma	de	dados	numéricos.	Utilize	filmagens	
e	fotografias.
3
CRONOGRA-
MA, 
ORÇAMENTO E 
META
Análise	no	local	da	ocorrência	
do problema
pelas pessoas envolvidas na 
investigação.
Estimular	um	cronograma	para	referência.	
Este cronograma pode ser atualizado em 
cada processo.
Estimar um orçamento.
Definir	uma	meta	a	ser	atingida.
 
FONTE: Campos (1999) 
4.3 ANÁLISE – PASSO 3
QUADRO 3 – PASSO 3
Et Tarefas Ferramentas Empregadas Observações
1
DEFINIÇÃO	
DAS	CAUSAS	
INFLUENTES
Tempestade cerebral e 
diagrama de causas e
efeito. Pergunta: por que 
ocorre o problema?
Formação do grupo de trabalho: 
Envolva todas as pessoas que possam 
contribuir	na	identificação	das	causas.	
Diagrama	 de	 causa	 e	 efeito:	 Anote	
o maior número possível de causas. 
Estabeleça a relação de causa e efeito 
entre as causas levantadas. Construa 
o diagrama de causa e feito colocando 
as causas mais gerais nas espinhas 
maiores	e	causas	secundarias,	terciárias	
etc	nas	ramificações	menores.
2
ESCOLHA	DAS	
CAUSAS	MAIS	
PROVÁVEIS	
(HIPÓTESES)
Identificação	 no	 diagrama	
de causa e efeito.
Causas	mais	 prováveis:	As	 causas	
assinaladas	 na	 tarefa	 anterior	 têm	
que ser reduzidas por eliminação 
das	 causas	 	 menos	 prováveis	
baseadas nos dados levantados no 
processo de observação.
Aproveite também as sugestões 
baseadas	 na	 experiência	 do	 grupo	
e	 dos	 superiores	 hierárquicos.	
Baseado	 ainda	 nas	 informações	
colidas na observação, priorize as 
causas	mais	prováveis.
Cuidado com efeitos “cruzados”: 
Problemas que resultam de dois 
ou mais fatores simultâneos. Maior 
atenção nestes casos.
64
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
3
ANÁLISE	DAS	
CAUSAS	MAIS	
PROVÁVEIS	
(VERIFICAÇÃO	
DAS	HIPÓTESES)
Coletar novos dados 
sobre as causas mais 
prováveis	usando	a	lista	de	
verificação.
Analisar dados coletados 
usando	 Pareto,	 Diagramas	
de Relação, Histogramas, 
Gráficos.	Testar	as	causas.
Visite o local em que atuam as 
hipóteses.	 Colete	 informações.	
Estratifique	 as	 hipóteses,	 colete	
dados utilizando a lista de 
verificação	 para	 facilidade.	 Use	 o	
Pareto	 para	 priorizar,	 o	 Diagrama	
de Relação para testar a correlação 
entre	 a	 hipótese	 e	 o	 efeito.	 Use	
o Histograma para avaliar a 
dispersão	e	gráficos	para	verificar	a	
evolução.
Teste	 as	 hipóteses	 através	 de	
experiências.
?
HOUVE	
CONFIRMAÇÃO	
DE
ALGUMA	
CAUSA	MAIS	
PROVÁVEL?
Se não houver 
volte a etapa 1 
deste processo.
Com base nos resultados das 
experiências,	 será	 confirmada	 ou	
não	a	existência	de	relação	entre	o	
problema (efeito) e as causas mais 
prováveis	(hipóteses).	
?
TESTE	DE	
CONSISTÊNCIA
DA	CAUSA	
FUNDAMENTAL
Senão houver 
volte a etapa 1 
deste processo
Existe	 evidência	 técnica	de	
que é possível bloquear?
O bloqueio geraria efeitos 
indesejáveis?
Se o bloqueio é tecnicamente 
impossível ou se pode provocar 
efeitos	 indesejáveis	(sucateamento,	
alto custo, retrabalho, 
complexidade etc.), pode ser que a 
causa determinada ainda não seja a 
causa fundamental, mas um efeito 
dela. Transforme a causa num novo 
problema (F) e que pergunte outro 
porque	voltando	ao	início	do	fluxo	
deste processo.
4.4 PLANO DE AÇÃO – PASSO 4
Et Tarefas Ferramentas Empregadas Observações
1
ELABORAÇÃO
DA	ESTRATÉGIA
DE	AÇÃO.
Discussão	 com	 o	 grupo	
envolvido.
Certifique-se	 de	 que	 as	 ações	 serão	
tomadas sobre as causas fundamentais e 
não sobre seus efeitos.
Certifique-se	de	que	as	ações	propostas	
não produzam efeitos colaterais. Se 
ocorrerem, adote ações contra eles. 
Teste	as	hipóteses	através	de	experiências.	
Proponha diferentes soluções, analise 
a	eficácia	e	cisto	de	cada	uma	escolha	a	
melhor. 
QUADRO 4 – PASSO 4
TÓPICO 3 | MÉTODO DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
65
2
ELABORAÇÃO	
DO	PLANO	DE	
AÇÃO	PARA	O	
BLOQUEIO	E	
REVISÃO	DO	
CRONOGRAMA	E
ORÇAMENTO	
FINAL
Discussão	 com	 o	 grupo	
envolvido. “5W 1H”. 
Cronograma. Custos.
Defina	O	QUÊ	será	feito	(“WHAT”).
Defina	QUANDO	será	feito	(“WHEN”).
Defina	QUEM	fará	(“WHO”).
Defina	ONDE	será	feito	(“WHERE”).
Defina	POR	QUÊ	será	feito(“WHY”).
Detalhe	ou	delegue	o	detalhamento	de
COMO	será	feito	(“HOW”).
Determine	 a	 meta	 a	 ser	 atingida	 e	
quantifique	($,	toneladas,	defeitos	etc.)
Determine	 os	 itens	 de	 controle	
e	 verificação	 dos	 diversos	 níveis	
envolvidos.
FONTE: Campos (1999) 
4.5 AÇÃO – PASSO 5
Et Tarefas Ferramentas Empregadas Observações
1 TREINAMENTO
Divulgação	do	plano	a	todos.
Reuniões participativas.
Técnicas de treinamento.
Certifique-se	 de	 quais	 ações	 necessitam	
da	ativa	cooperação	de	todos.	Dê	especial	
atenção a estas ações.
Apresente claramente as tarefas e a razão 
delas. 
Certifique-se	 de	 que	 todos	 entendem	 e	
concordam com as medidas propostas.
2
EXECUÇÃO	 DA	
AÇÃO
Plano e cronograma. Durante	a	execução,	verifique	fisicamente	
e no local em que as ações estão sendo 
efetuadas.
Todas as ações e os resultados bons ou 
ruins devem ser registrados com a data 
em que foram tomados.
FONTE: Campos (1999) 
4.6 VERIFICAÇÃO – PASSO 6
QUADRO 5 – PASSO 5
Et Tarefas F e r r a m e n t a s Empregadas Observações
1
COMPARAÇÃO	
DOS	
RESULTADOS
Pareto, cartas de 
controle, histograma.
Deve-se	utilizar	os	dados	coletados	antes	
e	após	a	ação	de	bloqueio	para	verificar	a	
efetividade da ação e o grau de redução 
dos	resultados	indesejáveis.
Os formatos usados na comparação 
devem ser os mesmos antes e depois da 
ação.
Converta e compare os efeitos, também 
em	termos	monetários.
2
LISTAGEM	
DOS	EFEITOS	
SECUNDÁRIOS
Toda alteração do sistema pode 
provocar	 efeitos	 secundários	 positivos	
ou negativos.
66
UNIDADE 1 | CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – FERRAMENTAS PARA MELHORIA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
3
VERIFICAÇÃO	
D A	
CONTINUIDADE	
OU	 NÃO	 DO	
PROBLEMA
Gráfico	sequencial Quando o resultado da ação não é tão 
satisfatório	quanto	o	esperado,	certifique-
se de que todas as ações planejadas 
foram implementadas conforme o plano.
Quando	 os	 efeitos	 indesejáveis	
continuam a ocorrer, mesmo depois de 
executada	 a	 ação	 de	 bloqueio,	 significa	
que a solução apresentada foi falha.
4 O	BLOQUEIO	FOI	EFETIVO
Pergunta: A causa 
fundamental foi 
e f e t i v a m e n t e 
encontrada e 
bloqueada?
Causa Fundamental 
Utilize	 as	 informações	 levantadas	 nas	
tarefas anteriores para a decisão.
Se a solução foi falha retornar ao 
processo 2 (Obsevação).
4.7 PADRONIZAÇÃO – PASSO 7
Et Tarefas Ferramentas Empregadas Observações
1
ELABORAÇÃO	
OU	ALTERAÇÃO	
DO	PADRÃO
Estabeleça um 
novo procedimento 
operacional ou reveja 
o antigo pelo 5W 1H 
Incorpore sempre 
que possível um poka-
yoke.
Esclareça no procedimento operacional 
“o	 quê”,	 “quem”,	 “quando”,	 “onde”,	
“como”	 e	 principalmente	 “por	 quê”,	 para	
as atividades que devem ser incluídas 
ou	 	 alteradas	 nos	 padrões	 já	 existentes.	
Verifique	se	as	instruções,	determinações	e	
procedimentos implantados no PROCESSO 
5 devem sofrer alterações antes de serem 
padronizados, baseado nos resultados 
obtidos no PROCESSO 6.
Use	 a	 criatividade	 para	 garantir	 o	 não-
reaparecimento dos problemas. Incorpore no 
padrão,	se	possível,	no	mecanismo	“à	prova	
de bobeira”, de modo que o trabalho possa ser 
realizado sem erro por qualquer trabalhador.
2 COMUNICAÇÃO
Comunicados, 
circulares, reuniões 
etc.
Evite possíveis confusões. Estabeleça a data 
de	início	da	nova	sistemática,	quais	as	áreas	
que serão afetadas para que a aplicação do 
padrão	ocorra	em	todos	os	locais	necessários	
ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
3 EDUCAÇÃO	E	TREINAMENTO
Reuniões e palestras.
Manuais de 
treinamento.
Treinamento no 
trabalho.
Garanta que os novos padrões ou as novas 
alterações existentes sejam transmitidas a 
todos os envolvidos. 
Não	fique	apenas	na	comunicação	por	meio	
de documento. É preciso expor a razão da 
mudança e apresentar com clareza os aspectos 
importantes e o que mudou.
Certifique-se	de	que	os	funcionários	estão	aptos
a executar o procedimento operacional padrão.
Explique o procedimento no trabalho no 
próprio	local.
Providencie documentos no local e na forma 
que	forem	necessários.
QUADRO 7 – PASSO 7
TÓPICO 3 | MÉTODO DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
67
4
ACOMPANHA-
MENTO	DA	
UTILIZAÇÃO	DO	
PADRÃO
Sistema de 
verificação	do	
cumprimento do 
padrão.
Evite que um problema resolvido 
reapareça	 devido	 à	 degeneração	 no	
cumprimento dos padrões:
Estabelecendo	um	sistema	de	verificações	
periódicas;
Delegando	o	gerenciamento	por	etapas;
O supervisor deve acompanhar 
periodicamente	 sua	 turma	 para	 verificar	
o cumprimento dos procedimentos 
operacionais padrão.
FONTE: Campos (1999) 
4.8 CONCLUSÃO – PASSO 8
Et Tarefas Ferramentas Empregadas Observações
1
RELAÇÃO	DOS	
PROBLEMAS	
REMANSCENTES
Análise	dos	resultados.
Demonstrações	gráficas.
Buscar	 a	 perfeição,	 por	 um	 tempo	
muito longo, pode ser improdutivo. 
A situação ideal quase nunca existe, 
portanto, delimite as atividades se o 
limite de tempo original for atingido.
Relacione o que e quando não foi 
realizado.
Mostre também os resultados acima 
do esperado, pois são indicadores 
importantes para aumentar a 
eficiência		dos	futuros	trabalhos.
2
PLANEJAMENTO	
DO	ATAQUE	AOS	
PROBLEMAS	
REMANESCENTES
Aplicação do Método de 
Solução de Problemas 
nos que forem 
importantes.
Reavalie os itens pendentes, organi-
zando-os para uma futura aplicação 
do Método de Solução de Problemas.
Se	houver	problemas	ligados	à	própria	
forma que a solução de problemas foi 
tratada, isto pode se transformar em 
tema para projetos futuros. 
3 REFLEXÃO
Relação cuidadosa sobre 
as	próprias	atividades	da	
solução de problemas
Analise as etapas executadas do 
Método de Solução de Problemas nos 
aspectos:
Cronograma Houve atrasos signi-
ficativos	ou	prazos	folgados	demais?	
Quais os motivos?
Elaboração do diagrama causa-efeito 
Foi	superficial?	Isto	dará	uma	medida	
de maturidade da equipe envolvida.
Quanto mais completo o diagrama, 
mais habilidosa a equipe.
Houve participação dos membros? O 
grupo era o melhor para solucionar 
aquele problema? As reuniões eram 
produtivas? O que melhorar?
As reuniões ocorreram sem problemas 
(faltas, brigas, imposições de ideias)?
O grupo ganhou conhecimentos?
O grupo melhorou a técnica de 
solução de problemas, usou todas as 
técnicas?
FONTE: Campos (1999) 
QUADRO 8 – PASSO 8
68
UNIDADE 1