5.1 cooks

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9-103-P01 
A U G U S T 1 5 , 2 0 0 3 
 
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Caso LACC # 103-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 189-056 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um 
gerenciamento eficaz ou ineficaz. 
 
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ou qualquer outra - sem a permissão da Harvard Business School. 
 
 
 
C A S H , J I J R . 
Mrs. Fields Cookies 
 
Criar algo novo, partindo do que é antigo e familiar, é mais uma arte do que uma ciência. 
Buckminster Fuller, um Leonardo da Vinci dos tempos atuais, agora falecido, foi reconhecido por 
essa capacidade. “Parte do gênio de Fuller”, escreveu Tom Richman,1 “foi a sua capacidade de 
transformar uma tecnologia de meramente nova em genuinamente útil, criando uma nova maneira 
de tirar proveito das suas características”. O que os desenhos geodésicos de Fuller fizeram para os 
plásticos, observou Richman, os processos de gerenciamento administrativo que Debbi e Randy 
Fields desenvolveram para a Mrs. Fields’ Cookies realizaram para a tecnologia de informação. 
Fuller, que certa vez sugerira que uma aplicação particularmente desengonçada de uma nova 
tecnologia a um processo antigo seria “como colocar um motor de popa num arranha-céu”, muito 
provavelmente teria aprovado a criação dos Fields – uma forma, se não a forma, organizacional de 
negócios do futuro”, de acordo com Richman. 
Tal forma propicia à cúpula administrativa uma dimensão de controle pessoal sobre operações 
dispersas que as pequenas empresas achariam impossível obter de outro modo. Projeta a visão do 
fundador para dentro das partes da empresa cujo crescimento há muito superou a capacidade de 
alcance pessoal do fundador. 
Na estrutura [da Mrs. Fields’ Cookies],(...) os computadores não servem simplesmente para 
acelerar os antigos processos administrativos. Eles alteram o processo. O gerenciamento(...) torna-se 
menos administrativo e mais baseado em inspiração. A hierarquia gerencial da empresa parece quase 
completamente horizontal.. 
Debbi Fields havia criado o negócio. Randy havia elaborado uma estrutura corporativa pronta 
para ser acoplada a um sistema de informações. Seu caso era o de colocar um motor de popa não em 
um arranha-céu, mas num barco. 
A EMPRESA 
Em 1988, os domínios de Debbi Sivyer Fields, na condição de presidente da Mrs. Fields’ Inc. e da 
Mrs. Fields’ Cookies, estendiam-se sobre 416 pontos-de-venda da Mrs. Fields’ Cookies, 122 La Petite 
Boulangerie Stores, 129 unidades Jessica’s Cookies e Famous Chocolate, duas lojas Jenessa’s de presentes, a 
Jenny’s Swingset (uma loja de vestuário infantil em Park City), a Mrs. Fields’ Dessert Store (uma loja em 
 
1 Tom Richman, "Mrs. Fields' Secret Ingredient", Inc. (outubro de 1987), pp. 67-72. Do
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Los Angeles, que vendia sorvetes, biscoitos, bolos e tortas), a Mrs. Fields’ Candy Factory (em Park 
City), o Mrs. Fields’ Cookie College (para treinamento de gerentes de loja e de gerentes assistentes), e 
uma fábrica para processamento de nozes-macadâmia no Havaí. A Mrs. Fields’ Cookies operava 370 
lojas de biscoitos nos EUA, dez no Canadá, seis em Hong Kong (através da participação de 50% na 
Mrs. Fields’ Cookies Far East Ltd., uma joint venture com uma empresa local, a Dairy Farm Ltd.), sete no 
Japão, seis no Reino Unido e 17 na Austrália. A empresa empregava 8.000 pessoas, sendo 140 em 
posições de staff nos escritórios corporativos em Park Office. 
A Mrs. Fields’ Cookies conseguiu algo que pode parecer o casamento de elementos incompatíveis. 
Os clientes conheciam a Mrs. Fields’ Cookies como sendo os pontos-de-venda varejistas sofisticados 
nas cores marrom, vermelho e branco, onde se podiam comprar biscoitos quentes, frescos e rijos, 
semelhantes aos que a vovó costumava fazer. Poucos estavam cientes de que, às 6h da manhã – 
horário de Utah –, um computador em Park City, nas Montanhas Uinta, saberia da aquisição de um 
único cliente e de todas as outras aquisições feitas em mais de 500 lojas Mrs. Fields’ Cookies em 25 
estados e cinco países em quatro continentes. 
Os biscoitos, evidentemente, vieram primeiro. Debbi Sivyer começou a assar biscoitos quando era 
adolescente. “Os chocolate chip cookies foram um projeto fácil (...) o tipo de coisa que mantém você 
ocupado numa tarde chuvosa. (...). O clã dos Sivyer sempre se empolgava quando descobria uma 
fornada de chocolate chip cookies, cuja receita não custasse caro.”2 Debbi aperfeiçoou a sua receita 
quando adolescente, trabalhando primeiro para um time beisebol (pegando as bolas que saíam pela 
linha da terceira base) e, mais tarde, para uma loja de departamentos local. Essas experiências 
potencializaram seu entusiasmo e dinamismo, e foram uma fonte de inspiração para os princípios 
fundamentais que, posteriormente, ela adotaria na Mrs. Fields’ Cookies. 
Aos 19 anos, Debbi casou-se com Randy Fields, um economista formado pela Universidade de 
Stanford, então com 29 anos. Vendo que a sua especialidade encontrava boa demanda junto aos 
clientes de seu marido, os quais freqüentemente pediam para que ela preparasse biscoitos para as 
suas visitas, Debbi convenceu Randy de que deveria entrar para o ramo dos biscoitos. O casal tomou 
US$50.000 emprestados e, em agosto de 1977, com um ano de casamento, Debbi abriu sua primeira 
loja, a Mrs. Fields’ Chocolate Chippery, em Palo Alto, na Califórnia. Debbi vendeu o equivalente a 
US$50 em biscoitos, no primeiro dia de negócios, e US$75 no segundo dia, ganhando assim uma 
aposta amistosa feita entre ela e o marido com relação às vendas totais que ela obteria a cada dia. 
Mais de um ano passou-se antes que Debbi abrisse uma segunda loja em uma área turística de 
grande tráfego em São Francisco. “Com a primeira loja, eu tinha o que queria,” Debbi recorda. 
Do mesmo modo que Randy tinha as suas coisas para fazer todos os dias, eu também tinha. 
Quando o pessoal do shopping mall Pier 39 me ligou pedindo que eu abrisse uma loja lá, fiquei 
tremendamente lisonjeada (...) agradeci o agente de leasing até não poder mais, e recusei. (...). 
O que eu via como uma loja, ele percebia como um negócio – um negócio que poderia crescer. 
A idéia não era ganhar dinheiro, mas fazer biscoitos deliciosos, e fazíamos sacrifícios por esse 
princípio. 
 O desejo de seus empregados por crescimento e maiores oportunidades finalmente convenceu 
Debbi a abrir a segunda loja. 
 
2 Várias citações neste caso foram extraídas de Debbi Fields, One Smart Cookie (Nova York: Simon e Schuster, 1987). Do
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3 
Crescimento Explosivo 
À loja de São Francisco seguiram-se várias outras no norte da Califórnia e, em 1980, um ponto-de-
venda foi aberto em Honolulu, no Havaí. Em seguida a Mrs. Fields’ expandiu-se a leste,para Salt Lake 
City, em Utah. Em 1981, a empresa tinha 14 lojas. Buscando mais oportunidades de expansão, os 
Fields tentaram atrair gerentes de shopping malls durante uma feira industrial em 1982 em Las Vegas, 
mas obtiveram pouco entusiasmo como resposta. Durante a mesma feira industrial um ano mais 
tarde, Debbi distribuiu amostras de biscoitos aos participantes a partir de um estande organizado 
como um protótipo operacional de uma loja, completo com forno e misturador. Isso chamou a 
atenção dos proprietários, tendo alguns deles não apenas acolhido a Mrs. Fields’ em seus shoppings, 
mas também pedido que mais lojas fossem abertas igualmente em localizações futuras. A estréia da 
empresa na costa oeste também veio em 1983: o convite da Bloomingdale para que a Mrs. Fields’ 
abrisse uma loja em sua filial de Nova York foi considerado um grande marco por Debbi e Randy. 
Expansão Internacional 
Em 1982, Chuck Borash, um dos vice-presidentes da Mrs. Fields’, sugeriu que o próximo projeto 
fosse a expansão internacional. O desafio era irresistível e, após alguma pesquisa preliminar, a 
empresa constituiu a Mrs. Fields’ International e estabeleceu como mercados alvo o Japão, Hong Kong 
e a Austrália. 
Os Fields saíram em busca de um sócio japonês, o que era um pré-requisito, segundo foram 
informados, para fazer negócios no Japão. Os parceiros em potencial advertiram Debbi e Randy de 
que os biscoitos precisariam ser mudados para agradar ao paladar japonês; especificamente, os 
condimentos e o tamanho dos biscoitos não eram apropriados. Quando Debbi, Randy e vários outros 
executivos visitaram um provável parceiro no Japão, Debbi levou consigo os ingredientes para 
preparar os biscoitos de acordo com a sua receita, um segredo comercial da empresa. “O veredito 
universal foi de que os biscoitos eram totalmente inadequados para o gosto japonês”, Debbi recorda, 
“ainda assim, em menos de um minuto, até o farelo tinha sumido”. Embora a parceria tenha acabado 
por aí, as ações desses executivos convenceram os Fields de que poderiam vender biscoitos no Japão, 
e eles abriram várias lojas sem que tivessem um sócio. 
Alguns ajustes foram necessários em certos países, no entanto. Por exemplo, fora decidido que a 
prática de oferecer amostras para prova deveria ser continuada nas lojas internacionais. O gerente da 
loja de Hong Kong, contudo, não conseguiu fazer com que as pessoas se interessassem por provar os 
biscoitos. Quando Debbi visitou a loja e tentou por si mesma oferecer amostras, encontrou a mesma 
reação. Tendo observado que os displays nas vitrines das lojas na vizinhança estavam organizados de 
maneira muito meticulosa, contrastando com as suas amostras empilhadas, Debbi rearrumou a 
bandeja para que as pessoas pudessem pegar um unidade sem tocar nas outras, e os passantes se 
dispuseram a provar. De maneira geral, a Mrs. Fields’ International parecia ter perspectivas 
promissoras para expansão. 
Produtos e Competição 
Os biscoitos da Mrs. Fields’ Cookies vinham em 14 variedades. À adoção na fase inicial de brownies 
e muffins, seguiu-se a expansão, em 1988, com doces e sorvetes. Todos os produtos de forno eram 
feitos nas instalações das lojas individuais e deviam ser vendidos em um tempo limite especificado. 
Os biscoitos que não fossem vendidos dentro de duas horas, eram descartados (geralmente doados à 
Cruz Vermelha local ou a outra organização beneficente). 
Os biscoitos da Mrs. Fields’ eram parte da indústria de lanches doces, que incluía os segmentos de 
lanches empacotados (por exemplo, os Grandma’s Cookies da Frito Lay; os Fig Newtons, Vanilla Wafers, 
Chips Ahoy e Oreos da Nabisco; e o Soft Batch da Keebler). Os competidores por compras de impulso na Do
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indústria incluíam York’s David’s Cookies, Atlanta’s Original Great American Chocolate Chip Cookie 
Company e Original Cookie Co da Nestlé. 
Lojas especializadas que vendiam chocolate, sorvete, roscas de canela (cinnamom rolls) e croissants 
constituíam um outro segmento da indústria de lanches doces. Os shopping malls representavam a 
maior fonte de negócios espontâneos para as lojas especializadas, sendo que 80% dos pontos-de-
venda da Mrs. Fields’ estavam situados em shopping malls. A competição pelos pontos mais favoráveis 
dentro dos shoppings, pontos que tipicamente eram contíguos às grandes lojas de vestuário, e que não 
estavam em áreas de lojas de alimentação, era acirrada. “Os clientes”, comentou um observador da 
indústria, “estão muito ocupados consumindo o ‘prato principal’ para poderem pensar seriamente 
sobre.... qualquer item comestível diferente. Mesmo que posteriormente decidam que gostariam de 
tê-lo à sobremesa, eles não terão a paciência para esperar na fila novamente.”3 Como a maioria dos 
shoppings tinha poucos pontos assim, os administradores eram seletivos com relação às lojas que 
permitiam fora das “praças de alimentação”. Segundo um diretor de leasing em Nova York, “Só 
podemos aceitar operações que tenham algum tipo histórico de produção comprovado”.4 
FILOSOFIA GERENCIAL 
A segunda das lojas da Mrs. Fields’ gerou grande número de novas questões para Debbi, que 
reconheceu que não poderia estar em dois lugares ao mesmo tempo, mas que, historicamente, tinha 
resistido a delegar autoridade. 
A teoria gerencial afirma que é errado não delegar autoridade para aqueles que trabalham para a 
empresa. Tudo bem, estou errada, mas em defesa própria, eu teria a dizer que o meu erro resulta da 
dedicação excessiva. Se isso é pecado, com certeza é um pecado menor. No final das contas, depois de 
espernear e gritar, fui forçada a delegar autoridade, visto que só assim o negócio poderia crescer. 
Debbie não tinha recebido qualquer treinamento formal de escola de administração. Ela atribuía 
seu sucesso ao aprendizado na prática e passava seus padrões para os empregados através do 
exemplo. Durante uma visita a uma loja no início de 1988, ela e um empregado de processamento de 
dados sem qualquer experiência varejista geraram um adicional de US$600 em vendas. 
Debbi acreditava em se divertir. “Combinamos trabalho intenso com uma grande espontaneidade 
que permite que todos possam se sentir soltos e relaxados em meio à tensão”, observou. Também 
acreditava em tratar os empregados como se fossem clientes. 
Para conseguirmos ser eficazes em tudo à aquilo que propomos, o pessoal das lojas precisa 
acreditar no que está fazendo.... Se conseguirmos convencê-los da importância da qualidade e 
do atendimento atencioso, eles poderão convencer os clientes.... Se pudermos conscientizá-los 
de quanto são importantes – através de ações, não apenas palavras – eles farão com que os 
clientes também se sintam importantes.. 
O desenho das lojas era estritamente controlado. Cada loja deveria ter uma aparência tão 
convidativa e acessível quanto possível, com os produtos exibidos de forma que os clientes pudessem 
ver exatamente o que estava disponível. A maioria das lojas tinha seus fornos diretamente atrás do 
balcão de vendas para que o aroma dos biscoitos sendo assados enchesse a loja. Cada um dos 
elementos da loja se destinava a passar aos clientes uma “sensação de bem estar”. 
 
3 Chain Store Age Executive, setembro de 1986, p. 66. 
4 Ibid., p. 62. Do
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Os Fields haviam consistentemente recusado a fazer franquias das suas lojas. Essa noção era 
contra seus ideais, segundo expressou Debbi. 
Esta empresa – toda empresa – funciona segundo seu jeito peculiar, e a Mrs. Fields’ Cookies não foi 
especificamente criada para gerar lucros. Não consigo imaginar que alguém vá adquirir uma 
franquia por qualquer outra razão além do lucro. E assim que a motivação do lucro tiver sido 
atingida, aí começará o declínio. Os cookies são um produto que gera uma sensação de satisfação. 
Tem de ser vendido dentro do mesmo espírito. 
Os franqueadores normalmente controlavam os padrões especificando ações e quantificando 
detalhes para os franqueados seguirem. Uma vez que Debbi enxergava cada ponto-de-venda como 
extensão de sua loja original de Palo Alto, onde cada venda refletia a sua própria filosofia pessoal de 
deixar o cliente contente, ele encarava o sistema de franquia como uma perda de controle sobre o 
produto final e como perda de contato com o cliente. 
Mesmo em lojas de propriedade parcial, tal como as de Hong Kong, Debbi e Randy exerciam um 
papel importante. Por exemplo, a Mrs. Fields’ fornecia conhecimentos técnicos e de produto para as 
lojas de Hong Kong, enquanto a Dairy Farms Ltd. fornecia o imóvel e a gerência do ponto. 
Estratégias de Financiamento 
Embora o casal Fields sempre tivesse conseguido financiamento bancário quando precisava, cada 
experiência tinha sido mais desagradável do que a anterior. Conseqüentemente, quando a expansão 
pressionou-os a encontrar capital adicional, Debbi e Randy decidiram abrir o capital da empresa, 
pagar as dívidas com os bancos e usar o resto dinheiro para financiar o crescimento. A sua oferta 
inicial, feita na Bolsa de Londres em 1986, não foi muito bem-sucedida. Os compradores 
institucionais ingleses não conheciam a empresa (havia apenas uma loja em Londres) e duvidavam 
de que o crescimento pudesse ser sustentado sem a abertura de franquias. O preço das ações baixou 
e, então, começou a subir lentamente. Em 1987, Randy anunciou que o crescimento futuro seria 
financiado por fluxo de caixa e endividamento e não por ofertas públicas adicionais. 
A contabilidade era simplificada. As despesas incorridas numa loja eram atribuídas àquela loja. 
“Quando se faz isso,” Randy explicou, “não se consegue acompanhar o que está acontecendo no nível 
corporativo”. Cada loja operava como um centro de lucro e a receita média para as lojas era de 
US$250.000 por ano. 
Em 1987, a Mrs. Fields’ Inc. teve lucros após os impostos de US$17,6 milhões sobre uma receita de 
US$113,9 milhões, um aumento de 34% em relação à receita de 1986, e um aumento de 9,3% em 
relação à receita líquida de 1986 (ver Figura 1). Em 1988, uma baixa contábil de US$19,9 milhões 
sobre uma receita de US$133,1 milhões, correspondente a perdas com fechamento de lojas e 
instalações industriais, deixou a Mrs. Fields’ com um prejuízo após os impostos de US$18,5 milhões. 
Organização 
O casal Fields acreditava que quanto “menos hierarquia, melhor... que, com hierarquia, quanto 
maior a organização, mais gerentes se dedicam a administrar pessoas e menos a gerir processos 
fundamentais de negócios”. Dessa forma, os empregados tinham títulos e responsabilidades de 
cargos, mas não havia um organograma oficial da empresa. A comunicação entre as pessoas se dava 
na medida da necessidade, independentemente de título ou posição. 
O staff de vendas de campo incluía atendentes de lojas, gerência de lojas e gerentes distritais e 
regionais. No fim do ano de 1987, 105 gerentes distritais de vendas (GDV) reportavam a 17 diretores 
regionais de operações (DRO), que reportavam a quatro diretores regionais seniores. Do
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 Uma diretora regional descreveu seu trabalho e a filosofia gerencial da empresa da seguinte 
maneira: 
Eu coordeno seis gerentes distritais, e cada um deles administra seis lojas. Eu também administro 
uma loja, de forma que sei o que os meus gerentes distritais precisam saber. Para fazer isso, imprimo 
cerca de 300 páginas de relatórios por dia. Meus gerentes distritais recebem cerca de 50 páginas por 
dia. Diariamente, trabalho com meu controlador em Park City para discutir quaisquer diferenças 
contábeis em minhas lojas. 
Meus gerentes de lojas têm em média entre 20 e 25 anos de idade e possuem de um a dois anos de 
educação superior. Acredito que estejamos divididos meio a meio entre gerentes homens e mulheres. 
A rotatividade de gerentes de lojas é de cerca de 100% ao ano, embora muitos trabalhem em uma 
posição de 12 a 14 meses. Quando deixam o emprego, geralmente voltam para a universidade. No 
entanto, acho que nossa rotatividade está acima da média para esse tipo de negócios,. 
Nossos gerentes de lojas são remunerados de duas maneiras. Em primeiro lugar, recebem um 
salário que é competitivo com o de outros gerentes de lojas varejistas de alimentação neste ramo. Em 
segundo lugar, são candidatos a receber uma bonificação mensal, se atingirem a sua previsão de 
vendas. Eles recebem 1,25% das vendas e, se ultrapassarem as suas cotas, recebem 10% de toda a 
receita acima da meta. A empresa não tem um limite para o montante da bonificação; por exemplo, 
um gerente de loja ganhou um adicional de 90% de seu salário, segundo eu soube. 
As cotas, que determinavam o montante da bonificação que um gerente de loja poderia receber, 
eram fixadas pelo gerente distrital de vendas (GDV) e baseavam-se em tendências de variações 
anuais. O GDV considerava cada loja separadamente, verificando as tendências passadas, a 
maturidade do mercado servido pela loja, assim como as projeções futuras sobre quanto a loja 
poderia crescer. O GDV então fazia a previsão de que volume maior ou menor de vendas adicionais 
poderia ser feito na loja, e fixava a cota. 
A política da Mrs. Fields’ de “promover a partir de dentro” refletia o alto valor que a empresa 
atribuía a fidelidade. A recompensa pela fidelidade estendia-se mesmo aos fornecedores. Em 1987, a 
Mrs. Fields’ adquiriu aproximadamente US$6,6 milhões em chocolate do mesmo fornecedor que 
havia usado no primeiro dia de negócios, quando um vendedor da empresa havia tratado Debbi 
como se ela fosse seu único cliente. 
O aspecto financeiro do negócio das lojas era tratado na sede corporativa. As decisões locais de 
marketing eram tomadas pelos gerentes regionais e distritais. O número médio de lojas sob a 
supervisão de um GDV decresceu de 5,3 para 4,2 em 1987. 
Aspecto Corporativo 
 Na sede corporativa, a responsabilidade pela administração das lojas cabia aos controladores de 
lojas, os quais se reportavam à Debbi através de um vice-presidente de operações. Os controladores, 
cada um deles administrando entre 35 e 75 lojas, examinavam relatórios eletrônicos diários 
resumindo as vendas globais e por tipo de produto para cada loja; monitoravam condições anormais, 
problemas e tendências, bem como faltas e excessos de caixa; posteriormente contatavam gerentes de 
campo para explicações. Em no máximo 24 horas do exame pelos controladores de lojas, Debbi via os 
mesmos relatórios de forma consolidada. 
SIG 
O objetivo de capacitar para que cada loja fosse administrada essencialmente como Debbi havia 
administrado a loja original de Palo Alto orientou a implementação da tecnologia de informação na Do
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Mrs. Fields Cookies 103-P01 
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Mrs. Fields’. A meta estratégica da área de Sistemas de Informação Gerencial (SIG), de acordo com 
Randy Fields, era “colocar tanta tomada de decisão e inteligência no microcomputador ao nível da 
loja quanto fosse necessário para liberar o gerente para fazer todas aquelas coisas que unicamente as 
pessoas podem fazer”. Randy acreditava ser “degradante para as pessoas fazer o que máquinas 
podem fazer”. Os gerentes de loja, no seu entender, tinham coisas mais importantes a fazer do que 
trabalho burocrático – por exemplo, vender biscoitos. 
O diretor de SIG Paul Quinn reportava diretamente a Randy Fields e era responsável pela 
implementação da visão deste último. O grupo de 11 pessoas de Quinn era responsável pelo 
desenvolvimento, apoio e operações dos sistemas de computadores pessoais de loja, bem como dos 
sistemas financeiros e de vendas, devendo também administrar o equipamento de telecomunicações 
da empresa, o Rolm Private Exchange (PBX), e o sistema de voice-mail. A Figura 2 mostra o 
organograma do SIG. 
Com respeito ao desenvolvimento de sistemas na Mrs. Fields’, Quinn explicou: 
Qualquer um pode vir até a mim ou a meu pessoal e solicitar qualquer coisa. Nós fazemos uma 
análise ad hoc de custo/benefício e justificamos um sistema com base em um dos três critérios: 
! A probabilidade de dar retorno (resultará em redução de custos e/ou economia)? 
! A capacidade de impulsionar as vendas (resultará na geração de novas vendas)? 
! A importância estratégica (colocará a empresa em posição de tirar proveito de algo que não 
poderia conseguir de outro modo, tal como o sistema de entrevistas)? 
“Estratégico” em nossa indústria significa “promover vendas e controlar custos de mão-de-obra e 
de alimentos”. Quem conseguir isso será bem-sucedido. Estou numa posição invejável de diretor de 
SIG aqui, já que esta empresa tem mais informações do que as pessoas podem utilizar. Quando 
alguém quer um relatório novo, normalmente as informações já estão coletadas; é só uma questão de 
tratamento e formatação. 
Randy acreditava que manter o staff pequeno deixava os empregados resolvendo problemas de 
negócios em vez de administrar camadas de pessoal. Acreditava que isso mantinha o trabalho 
interessante, e também que grupos menores tomavam decisões mais rapidamente e melhor. A seu 
ver, para evitar os grupos grandes, a empresa tinha que limitar o crescimento dos negócios ou 
alavancar seu pessoal. 
Randy via os sistemas de informação como uma maneira de acomodar o crescimento sem 
expandir o staff. Ele insistentemente encorajava as pessoas que trabalhavam com tecnologia a 
imaginar aplicações novas e criativas. “Suponha que você não tenha empregado algum trabalhando 
para você”, dizia. “O que é que o computador deve fazer para você, então? Não se limite ao que 
você pensa que o computador pode fazer”. Um encarregado das contas a pagar, que rotineiramente 
pagava faturas, havia-se perguntado se toda essa atividade redundante não poderia ser 
automatizada. A iniciativa do empregado deu origem ao desenvolvimento de um sistema 
especialista, destinado não somente a automatizar os elementos rotineiros da atividade, mas também 
a aprender como responder a exceções solicitando insumos do gerente a cada vez que uma exceção 
fosse encontrada. Na medida em que o sistema aprendia, as exceções passavam a ser entendidas 
como uma nova rotina e o sistema tornava-se capaz de responder a elas automaticamente, sem mais 
insumos do gerente. Do
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OPERAÇÃO DAS LOJAS DE BISCOITOS 
As lojas de biscoitos da Mrs. Fields’ eram tipicamente divididas em duas áreas (ver Figura 3). Os 
fornos defrontavam a área de vendas, à frente da qual havia uma ilha de espaço-balcão usada para 
encher e descarregar as folhas de papel-manteiga com os biscoitos. Os clientes eram atraídos para a 
loja pelo design interno amplo e pelo aroma dos biscoitos quentes acabados de sair dos fornos, visíveis 
sob o display coberto com acrílico. O compartimento dos fundos continha os misturadores, um 
espaço de trabalho, uma pequena área de escritório com um computador pessoal e espaço de 
armazenamento suficiente para os ingredientes. Assim era a Mrs. Fields’ em seus pontos-de-venda: 
simpáticos e convidativos, localizados em áreas comerciais de alta densidade demográfica ao redor 
do mundo. 
Mas havia um outro nível na Mrs. Fields’ – o nível do sofisticado sistema de informações gerenciais 
que rastreava o desempenho financeiro de cada ponto-de-venda de propriedade da empresa e 
fornecia uma abrangente programação das atividades das lojas, inclusive apoio de marketing, 
projeções para vendas por hora e até entrevistas de candidatos a emprego. 
O computador pessoal de cada loja acessava o sofisticado sistema de gerenciamento de loja 
elaborado por Randy e a organização de SIG. As aplicações incluíam planejamento do dia, relógio de 
ponto, contabilidade e controle de estoque da loja, marcação de entrevistas, teste de habilidades e 
correio eletrônico (ver Apêndice). Uma aplicação discava para o computador da sede corporativa, 
enviava o registro das atividades do dia e baixava quaisquer mensagens que houvesse para os 
empregados da loja. 
O dia de um gerente de lojas começava no compartimento dos fundos com o computador pessoal. 
Depois de informar as características do dia, tal como dia da semana, dia escolar ou feriado, 
condições meteorológicas etc., o gerente respondia a uma série de perguntas que levavam o sistema a 
acessar um modelo matemático específico para computar a programação do dia. Subseqüentemente, 
o gerente era avisado sobre quantos biscoitos deveriam ser assados por hora e qual era a projeção de 
vendas/hora. O gerente informava os tipos de biscoitos que deviam ser feitos naquele dia e o sistema 
respondia com o número de fornadas que deveriam ser feitas e quando a massa deveria ser 
preparada. Por exemplo, considerem-se as seguintes informações de preparação que diriam ao 
gerente: 
Quando 
Preparar a Massa 
Tempo de Uso Nº de Fornadas a Preparar 
8h 10h - 15h 31 
13h 15h - 18h 7 
 
“Às 8h prepare a massa para 31 fornadas de biscoitos. Use a massa das 10h às 15h. A essa hora, a 
massa não mais está à altura dos nossos padrões, então qualquer sobra deve ser descartada. Às 13h, 
prepare a massa para 7 fornadas, a ser usada entre 15h e 18h”. 
Uma vez que as vendas da loja eram periodicamente lançadas no computador durante o dia, fosse 
ou manualmente pelo gerente ou por uma caixa registradora automatizada, o sistema revisava as 
suas projeções e oferecia recomendações. Por exemplo, se a contagem de clientes tivesse decrescido, 
o sistema poderia sugerir que alguma amostragem fosse feita. Se, por outro lado, a contagem de 
clientes fosse aceitável, mas a média de vendas tivesse decrescido, o sistema poderia recomendar que Do
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9 
fossem feitas mais vendas sugestivas. Os gerentes de loja poderiam seguir ou desconsiderar essas 
sugestões. 
Com base nas informações de vendas e estoque armazenadas no computador, o sistema de 
informações computava projeções, preparava e gerava pedidos para suprimentos, depois de serem 
conferidos pelo gerente da loja. Um único banco de dados corporativo rastreava as vendas de cada 
loja e produzia relatóriosque eram revisados diariamente. Dessa forma, a sede corporativa sabia 
imediatamente quando uma loja não estava atingindo seus objetivos, e era capaz de responder 
rapidamente. 
O sistema de informação havia sido explicitamente projetado para refletir a perspectiva do gerente 
e fomentar o tipo de relação simbiótica descrita acima, de acordo com Debbi. “Pedir a gerentes de 
loja que ganham de US$20.000 a US$25.000 por ano para atingir uma cota anual de meio milhão de 
dólares”, explicou, 
é como pedir a eles que voem até a lua. Eles realmente não conseguem assimilar números tão 
grandes. Mas, se fragmentarmos as cotas para US$50 ou US$60 por hora, elas se tornam metas 
fáceis. Mesmo se ficarem faltando US$5 ou US$6 numa cota horária, nossos empregados sentem que 
podem compensar a diferença facilmente na próxima hora. 
A forma mais eficiente para os gerentes se comunicarem era via correio eletrônico, mas eles 
também ligavam diariamente para a sua caixa postal telefônica em Park City para conferir mensagens 
de voz. Debbi, que desde o início havia prometido responder, no prazo de 48 horas, ao correio 
eletrônico e de voz dirigido a ela, enviava mensagens através dessa rede várias vezes por semana. 
Desse modo, o gerente não lia simplesmente memorandos da presidente, mas, com freqüência, ouvia 
pessoalmente a voz dela. 
O sistema de informação ajudou Debbi a manter um grau de envolvimento pessoal com cada 
gerente de loja. “Mesmo quando ela não está lá, ela está lá”, escreveu Richman, “nos padrões 
incorporados ao sistema de programação, nas metas por hora, nas vendas sugestivas e por 
amostragem, pelo telefone. A tecnologia “alavancou” a capacidade de Debbi para projetar sua 
influência em mais lojas do que ela jamais poderia atingir efetivamente se não a tivesse”.5 
O sistema de informação também ajudou os gerentes a tomarem decisões de contratação. Depois 
de conduzir as entrevistas iniciais, o gerente lançava as informações das aplicações escritas no 
computador, que as comparava com informações armazenadas sobre candidatos anteriores que 
haviam sido contratados. O sistema, desse modo, ajudava o gerente a restringir o leque de 
candidatos aos que eram o “tipo de pessoa” para a Mrs. Fields’, pessoas que possuíam os atributos 
altamente valorizados pela empresa – por exemplo, honestidade, valores, pontualidade, 
disponibilidade, educação, experiência, técnica e habilidades de vendas, conhecimento e atitude – e 
que, portanto, se encaixariam na cultura corporativa. Os candidatos promissores eram convidados 
para uma nova entrevista conduzida interativamente com o computador. As respostas do candidato 
eram comparadas com as dos empregados existentes e tornavam-se parte do banco de dados. O 
gerente poderia ignorar a recomendação final do sistema sobre contratação indo ao departamento 
pessoal. O gerente poderia fazer isso ou ir a qualquer outra parte da Mrs. Fields’, a esse respeito, 
eletronicamente. 
 
 
5 "Mrs. Fields' Secret Ingredients", p. 67. Do
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10 
DIVERSIFICAÇÃO 
Em abril de 1987, a Mrs. Fields’ Holdings Inc. adquiriu da PepsiCo, uma cadeia de 
lanchonetes/padarias francesas, La Petite Boulangerie (LBP), contando com 119 lojas. No mês seguinte 
à aquisição, Randy reduziu o staff administrativo da subsidiária de 53 para três, e explicou: 
“Absorvemos muitas das funções administrativas na nossa organização existente, inclusive 
contabilidade, finanças, pessoal e recursos humanos, treinamento e desenvolvimento. Deixamos duas 
pessoas em operações e uma em P&D”. 
Essa não foi a primeira aquisição da Mrs. Fields’. A empresa havia adquirido uma outra cadeia 
varejista de biscoitos, a Famous Chocolate Chip Company, em 1984. O predecessor do atual sistema SIG 
da Mrs. Fields’ havia sido projetado para incorporar as lojas daquela cadeia de biscoitos nas 
atividades da Mrs. Fields’. Mas a aquisição da LBP foi diferente, basicamente devido ao tamanho da 
empresa, que Randy estimava iria agregar uma receita de US$45 milhões em 1987. As lojas da LPB 
assavam e serviam croissants, pães e outros bens de panificação a partir de massa congelada , além de 
oferecer sopas quentes e sanduíches. De acordo com Randy, “Tratava-se de uma extensão lógica do 
componente de panificação da Mrs. Fields”. 
O foco da estratégia da empresa para “loja expandida” eram as Mrs. Fields’ Bakeries. “Estas”, 
explicou Randy, “são pontos-de-venda finais combinando linhas completas tanto de biscoitos quanto 
de produtos de panificação”. La Petite Boulangerie fornecia as propriedades, e a Mrs. Fields’, o 
elemento de “sensação de satisfação” para esses cafés mais sofisticados onde os clientes consumiam 
sentados à mesa. Não se tratava meramente de expansão, mas de um novo conceito para a Mrs. Fields’. 
Debbi estava envolvida no desenvolvimento do design das novas lojas combinadas e planejava colocar 
gerentes seniores para trabalhar nelas por um mês ou dois, a fim de que eles se familiarizassem com a 
operação das lojas. 
Randy estava entusiasmado com a abordagem das lojas combinadas. Elas apresentavam uma 
oportunidade de conseguir um nicho em um mercado altamente fracionado, e o tamanho da 
operação constituía uma barreira de investimento contra a competição. O nome Mrs. Fields’ estava 
demograficamente bem estabelecido, e Randy acreditava que, onde quer que o fixassem, as vendas 
ocorreriam. Além disso, uma pesquisa de mercado recente havia sugerido que o enorme 
crescimento, demograficamente impulsionado da popularidade de bens panificados de qualidade 
não seria significativamente afetado pelas flutuações da economia. 
Randy queria que a expansão futura fosse paga com lucros e estava convencido de que os lucros 
maiores gerados pelas lojas combinadas possibilitariam a abertura de mais lojas novas. 
Como você pode ver a partir dos resultados financeiros, nossa estratégia exigia uma 
racionalização abrangente do nosso portfólio imobiliário, inclusive consolidar e fechar uma 
série de lojas que, por um lado, ou não complementavam o conceito de lanchonete-padaria ou, 
por outro, estavam tendo mau desempenho. Isso levou a uma perda imobiliária de US$19,9 
milhões, que consideramos como sendo despesas de P&D relacionadas com a abertura das 
nossas novas lojas combinadas. Esse programa agora está concluído, com seu custo 
plenamente aprovisionado na contabilidade para 1988. Isso permitiu que estabelecêssemos 
uma base ao mesmo tempo mais ampla e mais sólida, com grande aumento do potencial para a 
geração futura de lucros. 
A direção corporativa estava clara. “Nossa estratégia de panificação”, explicou Randy, 
é de longo prazo, sendo baseada em nossa experiência operacional e em extensas pesquisas de 
mercado e de consumidor. Mas levará algum tempo até que a empresa atinja seu potencial Do
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máximo devido às significativas despesas intrínsecas do programa das lanchonetes-padarias e 
ao tamanho em si do mercado que pretendemos dominar. 
Essas mudanças chamaram a atenção da imprensa financeira, a qual sugeriu que a Mrs. Fields’ 
estava enfrentando os dilemas gerenciais característicos de uma empresa em crescimento. A sua 
expansão, tanto domesticamente quanto no exterior, havia precipitado mudanças na estrutura 
organizacional e financeira.A empresa estava em um estado de mudança contínua, diversificando-se 
tardiamente, segundo alguns, através de lojas combinadas. Antes disso, havia começado a vender 
seu sistema proprietário de informações. Finalmente, o que Randy via como receita recorde foi 
reportado na imprensa como prejuízos recordes, para 1988 (ver Figura 1). 
CRESCIMENTO FUTURO 
O que uma empresa de biscoitos deve fazer? Há apenas um ano, explicando o que queria dizer 
com “ter uma visão consistente”, Randy Fields havia dito 
que já em 1978 ele poderia descrever, quando começou a criá-lo, o sistema que existe hoje. 
Mas ele não está se referindo às máquinas ou a como elas funcionam juntas. O SIG nesta 
empresa, disse, ‘sempre precisou servir a dois senhores. Primeiro, o controle. Crescimento 
rápido sem controle é igual a desastre. Precisávamos continuar a aprimorar o controle de 
nossas lojas. E, segundo, as informações que levam ao controle também levam a uma melhor 
tomada de decisão. Na medida em que as informações são então fornecidas às lojas e ao nível 
de gerência de campo, as decisões que são tomadas ali se tornam melhores e são tomadas com 
maior facilidade’6 
A Mrs. Fields’ teria perdido o controle? Há apenas um ano, o diretor do SIG havia observado que 
possuía mais informações do que as pessoas poderiam usar. O sistema de informação ainda 
permanecia sendo aquela cornucópia? Os Fields haviam acomodado a expansão passada 
modificando o sistema de informação. Era isso o que era preciso agora? Randy Fields se indagava 
enquanto percorria resolutamente a sede corporativa de Park City, situada um andar abaixo de um 
shopping mall em Main Street. 
 
6 Ibid., p. 72. Do
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Anexo 1 Informações Financeiras (US$000) 
 
1998 
 
1987 
 
1986 
 
1985 
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS 
 
Receitas US$133.143 US$113.098 US$84.751 US$72.562 
Custo dos bens vendidos 42.049 32.739 19.961 19.165 
Custos de vendas, 
gerais e administrativos 
 
74.525 
 
50.643 
 
39. 442 
 
38.477 
Depreciação e amortização 9.133 5.903 4.505 3.498 
Prejuízo com fechamento de lojas 19.900 5.397 1.375 577 
 
Lucro (prejuízo) antes de juros 
e impostos 
 
US$(12.464) 
 
US$19.226 
 
US$19.468 
 
US$10.845 
Juros líquidos 6.039 1.540 2.333 4.088 
Impostos 0 0 1.000 347 
 
Lucro (prejuízo) líquido US$(18.503) US$17.686 US$16.635 US$6.410 
Pagamento de dividendos 0 10.453 4.500 0 
 
Lucros (prejuízo líquido) retidos 
pela empresa 
 
US$(18.503) 
 
7.233 
 
US$11.635 
 
US$6.410 
 
BALANÇO CONSOLIDADO 
 
ATIVO 
 
Propriedade e equipamentos a preço de custo 
menos depreciação 
 
82.827 
 
82.033 
 
51.496 
 
37.838 
Benfeitorias em propriedade arrendada a preço de 
custo menos depreciação 
 
10.672 
 
11.429 
 
5.529 
 
2.809 
Outrosa 1.273 863 
 
Ativo Circulante: 6.640 7.779 4.406 3.198 
Estoques 3.816 3.585 3.222 1.522 
Contas a receber 8.937 9.363 4.761 2.105 
Despesas antecipadas e diversas 5.000 0 740 0 
Créditos com controladas 3.971 6.059 1.543 2.257 
 
 US$123.136 US$121.111 US$71.697 US$49.729 
 
PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO 
 
Passivo Circulante: 
Contas a pagar, dívidas com controladas e gastos 
diferidos 
 
US$18.762 
 
US$24.963 
 
US$11.295 
 
US$7.006 
Imposto de renda 550 184 514 63 
Exigível a longo prazo 69.732 42.734 13.187 20.100 
 
Patrimônio líquido e lucros acumulados 34.092 53.230 46.701 22.560 
 
 US$123.136 US$121.111 US$71.697 US$49.729 
 
aOutros incluem custos de desenvolvimento de software de computador para venda ou licenciamento 
para terceiros. Do
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Anexo 2 A Organização de SIG 
 
 
programadores
Responsável por
todos os aplicativos
financeiros
Gerente de Programas
e Aplicações - Finanças
3 programadores
Responsável por
todas as informações
de vendas
Gerente de Programas
e Aplicações - Vendas
1 programador
Responsável por
sistemas no nível
das lojas -
(PCs e software)
Gerente
de Micro Sistemas
 Responsável por:
 - monitoração diária
 da carga de trabalho
 dos Sistemas 38
 - transferências
 e modificações
 no sistema Rolm
 - administração do
 sistema de caixas
 postais telefônicas
3 operadores
 - instalação e reparo
 dos PCs corporativos
Gerente
de Operações
Paul Quinn
Diretor de SIG
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Anexo 3 Planta Baixa Típica de Loja da Mrs. Fields’ 
Área de Serviço 
Área de Panificação 
Área de Preparação 
Área de 
Escritório 
 
 
 
aNota: Essa planta baixa corresponde a uma superfície de aproximadamente 55 m2. As lojas variavam 
de 40 m2 a 116 m2. 
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15 
 Anexo 4 Diagrama do Sistema de Informação da Mrs. Field 
Microcomputador 
Rede Pública de 
Comunicação 
Aplicativos 
 
Correio Eletrônico 
Planejamento do dia 
Teste de habilidade profissional 
Entrevista 
Relógio de Ponto 
Escala de Trabalho 
Aplicativos 
 
Gerenciamento de registros de pessoal 
Gestão de Vendas 
Correio Eletrônico 
Contabilidade 
Sistema de Gerenciamento de Propriedade 
Desenvolvimento de Sistemas 
LOJA 
MATRIZ 
Do
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Apêndice A 
Sistema de Informação da Mrs. Fields´- Hardware 
A configuração padrão dos microcomutadores da Mrs. Fields´era um Tandy 1000 (sistema MS-
DOS com CPU baseada no processador 8086) com uma unidade de disco flexível, disco rígido de 20 
megabytes e um modem interno de 1200 bps usado para comunicação com o centro de dados de Utah. 
Os computadores Tandy foram escolhidos devido à política de serviço de suporte. A Mrs. 
Fields´mantinha um contrato de atnedimento de 24 horas com a Tandy, mas a maior parte dos 
gerentes simplemente contatava a Radio Shack mais próxima quando havia algum problema. 
Os programas eram de responsabilidade do gerente de Micro Systems em Park City. O centro de 
dados de Park City utilizava três Systems 38 da IBM, cada um deles equipado com seis discos 
rígidos9335. Escolhido pela capacidade de seus bancos de dados, os Systems 38 eram direcionados: 
um ao sistemade vendas, um ao sistema financeiro e um ao desenvolvimento de aplicativos. 
Posto que todos os dados importantes da empresa eram armazenados em um banco de dados, era 
vital prevenir-se contra possíveis “desastres”. A empresa havia passado por diversos problemas no 
sistema e tinha um plano simples para a ocorrência de desastres: se um dos Systems 38 falhasse, 
outros dois o substituiriam nas funções críticas. Os PCs das lojas que não transmitissem seu 
movimento diário, armazenariam a informação para posterior transmissão. Se os dados já tivessem 
sido transmitidos, mas as fitas de segurança não tivessem sido gravadas, as informações se 
perderiam. Tais problemas ainda não tinham ocorrido, apesar de já ter havido problema no disco 
que não chegou a causar perda irrecuperável dos dados. 
 
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Apêndice B 
Os Sistemas de Informação da Mrs. Fields’ – Aplicações 
A idéia de Randy Fields de ter “uma visão do que se quer atingir com a tecnologia” encontrava-se 
refletida nas aplicações que ele desenvolvera. As aplicações utilizadas mais freqüentemente estão 
descritas abaixo. 
Form Mail (envio de formulário pela rede) O aplicativo de correio eletrônico baseada em menu 
era utilizada principalmente para mensagens curtas entre gerentes e staff. Os gerentes decidiam 
quando o correio seria transmitido para a sede corporativa: se imediatamente ou quando os registros 
de dados do dia fossem enviados. 
Planejamento do dia Essa era o primeiro aplicativo que os gerentes de lojas usavam todos 
as manhãs. Ela produzia uma programação para o dia com base no objetivo mínimo de vendas (em 
dólares), no dia da semana, no tipo de dia (feriado, dia escolar, etc.). A programação era atualizada 
todas as vezes que as informações horárias fossem registradas no sistema. (O registro manual feito 
pelo gerente estava para ser eliminado e substituído pelo de caixas registradoras customizadas, 
projetadas para registrar as vendas horárias automaticamente no computador pessoal.) 
Programação de trabalho Era um sistema especialista que, dados os requisitos para um dia 
específico, programava as escalas de trabalho dos empregados para operação das lojas. 
Testes de habilidades Era um conjunto de testes de múltipla escolha baseados em 
computador que qualquer empregado poderia realizar a fim de ser considerado para aumentos e 
promoções. O sistema indicava quantas perguntas foram respondidas corretamente e fornecia 
sessões tutoriais para perguntas respondidas incorretamente. As pontuações eram enviadas para o 
banco de dados de pessoal quando outras informações eram transmitidas para os escritórios 
corporativos. 
Entrevista Este aplicativo ajudava os gerentes de loja a tomarem decisões de 
contratação. Os gerentes registravam no programa as informações dos formulários preenchidos pelos 
candidatos, e o programa fazia recomendações baseadas na demografia histórica das pessoas que 
haviam sido entrevistadas anteriormente e que trabalhavam para a Mrs. Fields’. Os empregados em 
potencial eram convidados de volta à loja para uma entrevista interativa com o programa, que fazia 
uma recomendação final acerca da contratação. 
Relógio de ponto Este era um aplicativo que permitia que os empregados registrassem seus 
horários de entrada e saída através dos computadores Tandy. O cartão de tempo automático 
mantido pelo sistema facilitava o processo de folha de pagamento. 
 
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