estudo de caso gestao do conhecimento

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No texto o autor expõe o caso de uma clinica de pronto atendimento, University Health Services (UHS) que oferecia cuidados médicos para estudantes , funcionários, professores da Harvard University e seus dependentes que escolhiam planos de saúde que incluíam os serviços da UHS, o sistema era pré pago para mais de 90% dos usuários. Os serviços médicos oferecidos incluía emergência médica 24 horas, setor de cirurgia, enfermaria para internados, quatro clinicas, serviços de tratamento mental, instalações de laboratório e raio-X, e uma variedade de outro serviços especializados, as clinicas tratavam doenças agudas e emergências.
O texto relata que os médicos trabalhavam 40 horas por semana, 46 semanas por ano. Das 40 horas, aproximadamente 12 eram feitas na clinica de Pronto atendimento, 16 no atendimento de pacientes agendados no consultório do médico, e em trabalho na enfermaria do UHS e 7 em tarefas administrativas e outras, todos os médicos da UHS clínicos gerais precisavam dedicar tempo de trabalho na Clinica de pronto atendimento.
A Clinica de Pronto Atendimento oferecia o tratamento ambulatorial mais completo das quatro clinicas de pronto atendimento da UHS, dos pacientes que visitavam a clinica , 67% eram estudantes, 23% eram funcionários, e 10% eram dependentes e clientes do seguro de saúde Medex e Medicare. 
As equipes da Clinica de Pronto Atendimento eram montadas com base em experiências anteriores com períodos de pico de visitas de pacientes, não havia critério para definir os níveis de pessoal, eram feitos ajustes para cobrir períodos cheios. A clinica tinha também duas enfermeiras padrão e onze enfermeiras clinicas registradas, com treinamento médico adicional que podiam tratar pequenas doenças sem consultar um médico.
Antes do sistema de triagem a insatisfação com a Clinica de Pronto Atendimento era geral, a principal reclamação era o tempo de espera entre a chegada e o atendimento, a maioria dos pacientes tinham que esperar mais de 35 minutos para seu primeiro contato com uma enfermeira.
Um sistemas de triagem foi implantado em setembro de 1979 para superar esses problemas , o sistemas foi definido como “avaliação preliminar e encaminhamento de pacientes para o profissional de saúde adequado, baseado em decisões sobre a natureza dos problemas dos pacientes e o conhecimento das prioridades e competências dos profissionais disponíveis’’.
Diante desse sistema de triagem o paciente que chegava preenchia o formulário Ambulatory visit Form, que pedia a razão da visita e informações de identificação. Se o paciente marcasse “atendimento de emergência”, a recepcionista imediatamente notificava um médico, enfermeira clinica certificada ou o coordenador de triagem, que avaliava a condição do paciente. O coordenador de triagem não tratava o paciente, mas determinava, de acordo com orientações e com sua avaliação, se o paciente precisava ver uma enfermeira clinica certificada ou um médico na Clinica de Pronto Atendimento, ou se o problema poderia ser mais bem tratado através do agendamento ou encaminhamento para outro serviço da UHS.
Quando o sistema de triagem foi instituído, os administradores da UHS esperavam que o tempo de espera para ver um coordenador de triagem seria de cerca de 15 minutos e que o tempo de espera para ver uma enfermeira clinica certificada ou um médico seria menos de 10 minutos.
Embora o novo sistema estivesse recebendo elogios , Angell chefe administrativo da clinica, sabia que ainda tinha problemas. Ela se preocupava com a desatenção a outras dimensões ao focar na mecânica do problema. Algumas reclamações de pacientes ainda tinham tempos de espera excessivos e faltava entendimento sobre o sistema de triagem.
Por fim Angell tinha a tarefa de analisar os dados do ano, as preocupações levantadas por vários grupos associados com a clinica e as suas próprias observações. Entre as maiores preocupações estavam as consultas do pronto atendimento, parte do problema era a disponibilidade de escolher seus próprios médicos. Angell verificou que existiam alternativas para lidar com esse problema. Ela iria pedir aos coordenadores de triagem para serem um pouco mais agressivos ao pedir a pacientes que requisitam um médico específico se eles realmente precisam ver essa pessoa e sugerir alternativas e em ultimo caso estabelecer uma politica firme de não aceitar uma solicitação por um médico específico.