Análise crítica do desempenho global

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capítulo 8: Análise crítica do desempenho global
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a a 
apontar os aspectos mais relevantes associados à análise crítica 
do desempenho global da organização e a descrever as etapas 
principais para a construção de um sistema de indicadores.
Sumário:
8.1 - Análise crítica do desempenho global da organização
8.2 - Resultados da organização
8.3 - Sistema de indicadores
8.4 - Resumo.
8.5 - Veja se sabe responder.
8.1 - Análise crítica do desempenho global da organização
Neste capítulo vamos abordar a análise crítica do 
desempenho global e fazer uma abordagem preliminar ao 
conjuntos de indicadores.
Este subcritério considera a análise do desempenho global 
da organização e não o acompanhamento das atividades, 
processos e sistemas rotineiros. 
As análises do desempenho dos processos relativos ao 
produto, de apoio e de gestão não fazem parte do escopo do 
presente subcritério.
Este subcritério ocupa-se da forma como é analisado 
criticamente o desempenho global da organização, isto é a 
avaliação do progresso em relação às estratégias, planos e 
metas, apoiar a tomada de decisão e permitir a correção de 
rumos e a identificação de oportunidades para melhoria ou 
inovação.
Para que a análise crítica do desempenho global da 
organização, seja considerada excelente, ela deve responder 
adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de 
questões:
A) - Quanto à arquitetura e implementação da análise crítica 
do desempenho global da organização
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•Como é analisado criticamente o desempenho global da 
organização em relação às estratégias, aos objetivos e aos 
planos? 
•Quais são os indicadores de desempenho, as informações 
qualitativas, as informações comparativas e/ou as variáveis 
do ambiente externo que fazem parte da análise crítica do 
desempenho global? 
•Como os fatores que afetam o desempenho global são 
investigados? 
•Como são elaborados os planos de ações corretivas e 
preventivas?
•Como as conclusões da análise do desempenho global, 
incluindo-se os planos de ação e de melhoria, são 
comunicados às partes interessadas? 
•Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos 
principais processos da análise crítica do desempenho? 
•Quais são os principais padrões de desempenho adotados 
nos processos referentes à análise de desempenho global da 
organização?
B) - Quanto ao ciclo de controle da análise crítica do 
desempenho global da organização
•Quais são os métodos de medição e análise do desempenho 
dos processos referentes à análise crítica do desempenho?
•Quais são os indicadores de desempenho, a frequência e os 
responsáveis pela medição e pela análise?
•Quais foram as principais ações corretivas e preventivas 
implementadas em decorrência das análises do 
desempenho?
C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da análise crítica do 
desempenho global da organização
•Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de 
desempenho referentes ao ciclo de aprendizado?
•Quais foram as principais ações de melhoria e inovações 
introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de 
informações comparativas pertinentes?
8.2 - Resultados da organização 
Já vimos que a FNQ possui um modelo que é útil para 
avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de 
organização. Vimos que tal modelo faz uso de oito critérios para 
avaliar a excelência administrativa de uma organização.
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1Liderança 
2Estratégias e Planos 
3 Clientes 
4 Sociedade 
5 Informações e Conhecimento 
6 Pessoas 
7 Processos 
8 Resultados
O quinto critério de excelência (Informações e 
conhecimento) já foi objeto de estudo em capítulo anterior. Neste 
capítulo serão abordados alguns aspectos referentes ao oitavo 
critério que possui relação muito estreita e direta com a gestão 
de informações e do conhecimento.
O termo resultados refere-se aos efeitos das atividades 
produzidos pela organização no atendimento aos requisitos de 
seu modelo de gestão. Sua importância é evidenciada pela 
necessidade prática de demonstrar a passagem do “discurso para 
a ação”, mostrando a medição do desempenho, o cumprimento 
das metas e o posicionamento em relação ao atingimento dos 
objetivos estratégicos (FNQ, 2009)
O Critério 8 — Resultados — de acordo com a FNQ (2009) 
está estruturado em seis temas, inter-relacionados aos demais 
temas do Modelo, abrangendo todas as partes interessadas. O 
quadro 8.1 apresenta os temas e as respectivas inter-relações 
diretas com os outros temas e partes interessadas. É importante 
destacar que, devido à necessidade de integração das práticas, os 
resultados apresentados em cada tema devem apresentar 
correlações diretas e indiretas com diversos outros resultados de 
outros temas.
O sistema de informações não cuida intrinsecamente da 
análise dos resultados da organização - mas sim, de prover 
métodos, dados e informações que possibilitem a análise crítica 
do desempenho da organização.
Neste capítulo vamos abordar os tipos de indicadores que 
uma organização deve ter e que devem ser, portanto, de 
interesse do sistema de informações. Considerando que a maioria 
das organizações possuem fins lucrativos, indicadores pertinentes 
aos resultados econômicos são abordados aqui.
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Quadro 8.1: Temas do Critério Resultados, com suas inter-relações diretas e 
partes interessadas
TEMAS INTERELAÇÕES DIRETAS PARTE INTERESSADA
Resultados econômico-financeiros Processos econômico-financeiros Acionistas / proprietários
Resultados relativos aos clientes e ao 
mercado
Inagem e conhecimento de mercado e 
relacionamento com clientes
Clientes
Resultados relativos à sociedade
Responsabilidade socioambiental e 
desenvolvimento social
Sociedade
Resultados relativos às pessoas
Sistemas de trabalho, capacitação e 
desenvolvimento de qualidade de vida
Pessoas
Resultados dos processos principais 
do negócio e dos processos de apoio
Processos principais do negócio e 
processos de apoio
Todas
Resultados relativos aos 
fornecedores
Relacionamento com os fornecedores Fornecedores
Fonte: FNQ, 2007.TEMAS INTER-RELAÇÕES DIRETAS PARTE 
INTERESSADA
Resultados financeiros
O sistema de informações deve prover os resultados dos 
principais indicadores de desempenho relativos à situação 
financeira da organização, incluindo as metas estabelecidas e as 
informações comparativas pertinentes. 
Quadro 8.2: Indicadores financeiros que podem ser usados na análise de 
uma organização.
Grupo Indicador Definição
Endividamento
Passivo circulante mais exigível de longo prazo dividido pelo 
patrimônio líquido
Composição do envividamento
Passivo circulante dividido pelo: passivo circulante mais exigível 
de longo prfazo
Endividamento oneroso Recursos onerosos divididos pelo: passivo circulante mais 
exigível de longo prazo
Imobilização Ativo permanente dividido pelo passivo circulante
Liquidez corrente Ativo circulante dividido pelo passsivo circulante
Liquidez geral
Ativo circulante mais realizável de longo prazo dividido: pelo 
passivo circulante mais exigível de longo prazo
Prazo médio de recebimento de vendas Número médio de dias para o recebimento
Prazo médio de renovação dos estoques Número médio de dias para a renovação
Prazo médio,do pasgamento de compras Número médio de dias para o pagamento das compras
Ciclo financeiro
Prazo médio de recebimento de vendas mais prazo médio de 
renovação de estoques menos prazo médio de pagamento de 
compras
Geração de caixa Saldo médio de caixa divididopelo total de vendas
Giro do ativo Receita líquida dividida pelo ativo
Rentabilidade do patrimônio líquido Lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido
Margem bruta
Receita de vendas menos o custgo dos produtos vendidos, 
dividido pela receita de vendas
Vendas Receita de vendas dividida pela receit de vendas prevista
Crescimento da receita Total de vendas no preríodo de um ano dividido pelo total de 
vendas no ano anterior
Valor econômico agregado (EVA) Lucro líquido menos cuto de oportunidade do capital empregado
EBITDA (LAJIDA)
Lucro antes de: juros, imposto de renda, depreciação e 
amortização
Índice de cobertura das despesas 
financeiras
EBITDA dividido pelas despesas financeiras
Fonte: FNQ, 2007.
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Caso a organização possua duas ou mais unidades, o 
sistema de informações deve considerar cada unidade 
separadamente e o conjunto de todas, consolidando os 
resultados. No caso de unidade autônoma cuja apresentação dos 
resultados financeiros é feita somente no nível corporativo, a sua 
contribuição individual para o resultado da corporação deve ser 
demonstrada.
O sistema de informações deve prover indicadores 
direcionadores, tais como: Margem Bruta e Geração de Caixa e os 
indicadores resultantes, tais como: Rentabilidade sobre o 
Patrimônio Líquido, Valor Econômico Agregado (EVA), Liquidez 
Corrente e Crescimento da Receita. O quadro 8.2 mostra alguns 
indicadores de natureza financeira. 
Resultados relativos aos clientes e ao mercado
O sistema de informações deve considerar indicadores 
referentes aos resultados relativos aos clientes, aos mercados e à 
sociedade, incluindo as metas estabelecidas e as informações 
comparativas pertinentes. Especialmente devem ser considerados 
os seguintes tópicos:
A) - Resultados relativos aos clientes e aos mercados
Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem 
possibilitar que se estabeleçam os níveis correntes e as 
tendências dos principais indicadores relativos aos clientes e aos 
mercados, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, 
as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes 
e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os 
padrões de desempenho. Os relatórios podem ser estratificados 
por resultados por grupos de clientes, segmentos de mercado 
e/ou tipos de produtos.
Tais indicadores devem permitir que seja possível explicar 
resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, 
esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na 
obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos 
referenciais escolhidos.
Desta forma devem ser incluídos neste item, no que se 
refere aos clientes e aos mercados, os indicadores 
direcionadores, tais como: Reclamações, Devoluções, Valor 
Relativo do Produto, Número de Clientes Visitados e Número de 
Inserções na Mídia e os indicadores resultantes, tais como: 
Participação no Mercado, Imagem, Conhecimento da Marca, 
Fidelidade dos Clientes, Insatisfação do Cliente e Satisfação dos 
Clientes. Ver mais exemplos no quadro 8.3.
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Quadro 8.3: Indicadores referentes a clientes e mercados que podem ser 
usados na análise de uma organização
Indicador Definição
Participação no mercado Percentual das vendas em relação ao total das vendas do setor de atuação
Imagem
Percentual de entrevistados (em pesquisa de rua) que têm imagem positiva da 
organização
Conhecimento
Percentual de entrevistados (em pesquisa de rua) que sem qualçquer 
est´[imulo adicional lembram da marca em primeiro lugar (Top of Mind).
Outros indicadores relativos aos conhecimento dos clientes incluem: número 
de inserções espontâneas e poditivas na mídia; número de acessos ao site, 
etc
Fidelidade
Porcentual de clientes que consideram a organização como fornecedora 
preferencial
Satisfação Percntual de clientes que se declaram muito ou totalmente satisfeitos
Insatisfação Número de reclamações procedentes dividido pelo total de unidades vendidas
Relacionamento
Tempo médio de solução de problemas relativos às diversas etapas do 
relacionamento: pré-venda, venda e pós-venda. Considera a solução do 
problema o atendimento às necessidades dos clientes ou implementação de 
ação corretiva com eficácia comprovada e relatada ao cliente
Fonte: FNQ, 2007.
Resultados relativos à sociedade
Os indicadores relativos à sociedade devem permitir 
estabelecer os níveis correntes e as tendências de parâmetros 
referentes à sociedade, incluindo os indicadores resultantes e 
direcionadores, as metas estabelecidas, as informações 
comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar 
as práticas de gestão e os padrões de desempenho. 
Tais indicadores devem permitir que sejam explicados 
resumidamente os resultados apresentados e esclarecidas 
eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas 
e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
No que se refere à sociedade, devem ser incluídos os 
indicadores direcionadores, tais como: Investimento em 
atividades sociais, Investimento em gestão ambiental e Passivo 
ambiental e os indicadores resultantes, tais como: Imagem 
pública, Custo Ambiental e Custo social. O quadro 8.4 exibe 
alguns indicadores relativos à sociedade que podem ser usados 
na análise de uma organização.
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Quadro 8.4: Indicadores relativos à sociedade que podem ser usados na 
análise de uma organização
Indicador Definição
Conformidade social Pontuação obtida pelo sistema de avaliação do Instituto Ethos (ou equivalente)
Imagem pública
Percentual de entrevistados (em pesquisa na rua) que declaram ter imagem positiva sobre a 
responsabilidade pública da organização. Número de inserções espontâneas positivas na mídia 
sobre iniciativas de responsabilidade pública.
Investimento / recuros alocadfos 
em responsabilidade social
Valor investido em programas sociais (incluindo tempo disponibilizado do pessoal interno) dividido 
pela receita
Benefícios dos programas sociais
Benefício obtido pela sociedade com o programa: diminuição dos problemas / número de pessoas 
atingidas
Conformidade ambiental
Requisitoa atendidos dividido pelo total de requisitos aplicáveis baseados na legislação e nos 
compromissos ambientais assumidos.
Custo ambiental 
Custo dos danos causados ao meio ambiente no peíodo de um ano, dividido pela receita. Estes 
custos incluem: multas e sanções aplicadas pela sociedade mais correção de danos tais como 
limpeza de vazamentos, descontaminações, indenizações, custos relativos às interrupções de 
atividades
Investimentos alocados em gestão 
ambiental
Valor investido em gestão amboental, incluindo o tempo disponibilizado do pessoal interno, dividido 
pela receita
Risco ambiental
Número de não conformidadesd ambientais. Número de aspectos ambientais inaceitáveis (aspecto 
cuja combinação de probabilidade, grau de controle e dano potencial ao meio ambiente é muito 
alto e exige planos de melhoria)
Passivo ambiental
Custo potencial de tratamento e de adequação legal (custo estimado futuro para tratar resíduos, 
aterros, vazamentos etc, ocorridos no passado, bem como para pagar multas, sanções e 
indenizações (é esperado que a organização nunca teve ou equacionou seu passivo ambiental a 
partir de uma data definida ou mencione os planos para eliminação do passivo atual)
Divulgação Valor despendido para divulgar as ações sociais e ambientais
Fonte: FNQ, 2007.
Resultados relativos aos processos e fornecedores
Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores 
devem permitir a análise dos desempenhos relativos aos 
produtos, aos processos e aos fornecedores, incluindo as metas 
estabelecidas e as informações comparativas pertinentes, 
devendo conter, pelo menos,os seguintes tópicos: A) -
Resultados relativos aos produtos e aos processos; e B) -
Resultados relativos aos fornecedores
A) Resultados relativos aos produtos e aos processos
Indicadores capazes de proporcionar uma análise dos níveis 
atuais e as tendências dos produtos e dos processos, incluindo 
os indicadores resultantes e direcionadores, as metas 
estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os 
indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os 
padrões de desempenho. 
Tais indicadores devem possibilitar que se explique 
resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, 
esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na 
obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos 
referenciais escolhidos.
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Quadro 8.5: Indicadores relativos aos produtos e aos processos que podem 
ser usados na análise de uma organização
Grupo Indicador Definição
Conformidade do produto % de produtos produzidos dentro do padrão
Prazo de entrega Índices de rejeição em etapas críticas
Atendimento em garantia % de produtos reclassificados
Receita de novos produtos
Percentual da receita obtida de produtos lançados a menos de um 
determinado período de tempo
Tempo para recuperar o investimento
Meses necessários para que o total investido em um novo produto 
ou novo processo seja equivalente ao lucro operacional gerado
Conformidade de projeto
Número de não-conformidades por projeto
Tempo real de projeto dividido pelo tempo previsto
Custo real de projeto dividido pelo custo previsto. 
Produtividade
Custo real do processo dividido pelo custo ideal (forma recomendada 
com base no conceito ABC - custeio baseado nas atividades)
Produção por pessoa da força de trabalho
Receita por pessoa da força de trabalho
Eficiência operacional
Consumo por unidade produzida (energia, água, vapor etc, conforme 
características específicas do processo e produto)
% da capacidade global utilizada
Conformidade do processo Número de não-conformidades de processo
Variabilidade do processo Capabilidade (Cp) da variável crítica
Desperdício
% de materiais perdidos em relação ao total utilizado
Número de horas de retrabalho sobre o total de horas programadas
Tempo improdutivo dividido pelo tempo total
Qualidade do planejamento % da programação de produção realizada
Indicadores específicos utilizados na gestão de cada processo de 
apoio
Tempo médio entre falhas de equipamentos críticos (MTBF)
Número de não-conformidades
% de ordens de serviço atendidas no prazo programado
Medições de satisfação do Cliente interno
% de cumprimento dos acordos de níveis de serviços
Eficácia do sistema de qualidade (percentual de ações corretivas/ 
preventivas que neutralizaram não-conformidades)
Liderança
Premiações globais recebidas pela organização
Desempenho da liderança extraído de questões da pesquisa de clima
Pessoas com potencial de liderança identificadas e desenvolvidas 
(% sobre o total de líderes atuais)
Estratégia e planos
% de planos estratégicos executados
% das pessoas da força de trabalho envolvidas nos processos de 
formulação das estratégias
Informações e conhecimentos
% de conhecimentos críticos documentados e disseminados. 
Disponiobilidade da rede Retenção de pessoas-chave (número de 
pessoas-chave que saíram espontaneamente nos
últimos 12 meses dividido pelo número total de pessoas-chave)
Monitoramento e controle dos processos
Fonte: FNQ, 2007.
Devem ser apresentados indicadores que se refiram aos 
resultados dos produtos, aos processos relativos ao produto e aos 
processos de apoio, incluindo os indicadores direcionadores, tais 
como: Conformidade de projeto, Geração de ideias de novos 
produtos, Homologação de novos produtos, conformidade dos 
processos, desperdício e flexibilidade e os indicadores resultantes, 
tais como: Conformidade dos produtos, Confiabilidade dos 
produtos, Tempo para recuperar o investimento em novos 
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produtos e Receita proveniente de novos produtos. Ver outros 
exemplos no quadro 8.5.
B) - Resultados relativos aos fornecedores
Os indicadores referentes aos fornecedores devem permitir 
estabelecer os níveis atuais e as tendências relativos aos 
fornecedores, incluindo os indicadores resultantes e 
direcionadores, as metas estabelecidas, as informações 
comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar 
as práticas de gestão e os padrões de desempenho. 
Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se explique 
resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as 
eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas 
e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
Quadro 8.6: Indicadores relativos aos fornecedores que podem ser usados 
na análise de uma organização 
Indicador Definição
Conformidade do produto
Pontualidade na entrega
% de volume de compras vindo de fornecedores com qualidade assegurada
Número de não-conformidades maiores por auditoria de fornecedor com 
qualidade assegurada
Número de não-conformidade por unidade adquirida
Índice global de desempenho (nota média ou ponderada das notas atribuídas 
aos diversos fatores relevantes)
Economia realizada no período de um ano, descontada a inflação e o custo do 
desenvolvimento de fornecedores.
Giro de estoque (365 dividido pelo número médio de dias de estoque)
Inflação específica (índice montado com base na variação anual dos preços de 
aquisição de uma cesta de fornecimentos característicos das principais 
aquisições; seu desempenho é aferido pela comparação com os índices 
clássicos da inflação
% de ações corretivas implementadas no prazo e com eficácia pelos 
fornecedores
% de fornecedores que participam de eventos promovidos pela organização
% de fornecedores que demonstram envolvimento e comprometimento com os 
valores e princípios da organização
% de fornecedores que possuem relacionamento caracterizado como parceria, 
tais como exclusividade, contratos de longo prazo, contratos tipo "profit 
sharing", etc
Qualidade dos principais 
proodutos
Produtividade de 
aquisição
Relacionamento
Fonte: FNQ, 2007. Nota: contratos tipo “profit sharing” são contratos com 
participação nos lucros.
No que se refere aos processos relativos aos fornecedores, 
devem ser incluídos os indicadores direcionadores, tais como: 
Eficácia do sistema de avaliação de fornecedores e 
relacionamento com fornecedores e os indicadores resultantes, 
tais como: Qualidade dos produtos e serviços fornecidos e 
Produtividade das aquisições. Ver outros exemplos no quadro 8.6
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Quadro 8.7: Indicadores relativos às pessoas que podem ser usados na 
análise de uma organização
Grupo Indicador Definição
% da força de trabalho envolvida em grupos multifuncionais
% de pessoas que se declaram envolvidas e engajadas em atividades 
vinculadas à estratégia (extraído da pesquisa de clima)
% de pessoas que se sentem com autoridade e delegação suficientes 
(extraído da pesquisa de clima)
% de pessoas que não necessitam supervisão direta
Número de sugestões implementadas dividido pelo total de funcionários
% de pessoas que participam de times de melhoria
Tempo para atendimento a pedido de admissão
Eficácia da seleção (% de pessoas admitidas que permanecem após o período 
de experiência)
Indicador consolidado (por nível ou área relativo às avaliações de 
desempenho)
Indicadores relativos ao PLR
Valor econômico agregado por pessoa (EBITDA dividido pelo número de 
pessoas da força de trabalho)
% realizado das metas individuais e das equipes
% de oportunidades preenchidas internamente
% de pessoas promovidas nos últimos 12 meses
Equidade de remuneração % de funções com equidade externa
Habilidades certificadas % das habilidadesexigidas por função e que foram efetivamente disseminadas
Eficiência do treinamento
Medição do êxito do treinamento na prática após um período pré-determinado 
(diretamente por melhoria de indicadores dos processos ou indiretamente por 
entrevistas com as chefias)
Investimento em treinamento dividido pela receita
Número de horas de treinamento dividido pelas horas disponíveis
Percentual cumprido do plano de treinamento
Cultura da excelência
% de pessoas da força de trabalho que conhecem e praticam os Valores e os 
Princípios organizacionais (extraída da pesquisa de clima)
Indicadores relativos aos respectivos programas
Freqüência e gravidade de acidentes
Freqüência de quase-acidentes
% de pessoas com doença ocupacional
Número de pessoas treinadas e horas de treinamento em segurança
Número de perigos significativos (classe III e IV conforme OHSAS 18001)
Índice de qualidade de vida (nota média ou ponderada da pesquisa de clima)
Índice de satisfação (% de pessoas que se declararam suficientemente 
motivadas e satisfeitas na pesquisa de clima)
% de pessoas satisfeitas com os benefícios (extraída da pesquisa de clima)
Saúde ocupacional, 
segurança e ergonomia
Bem-estar, satisfação e 
motivação
Volume de treinamento
Organização do trabalho
Seleção e contratação
Desempenho das pessoas
Melhoria contínua e 
produtividade
Avanço na carreira
Fonte: FNQ, 2007.
Resultados relativos às pessoas e ao ambiente 
organizacional 
Os indicadores relativos às pessoas e ao ambiente 
organizacional devem permitir a análise de desempenho relativos 
às pessoas e ao ambiente organizacional, incluindo as metas 
estabelecidas e as informações comparativas pertinentes. Os 
seguintes tópicos devem ser considerados:
A) - Resultados relativos às pessoas
Indicadores capazes de se estabelecer os níveis atuais e as 
tendências relativos às pessoas, incluindo os indicadores 
resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as 
dgpbervig
Realce
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Realce
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Realce
informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados 
para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. 
Os indicadores devem permitir que se explique 
resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as 
eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas 
e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais 
como: Eficácia do treinamento, Volume de treinamento, Avanço 
na carreira, Segurança no trabalho e Rotatividade e os 
indicadores resultantes, tais como: Satisfação das pessoas, 
Competências do pessoal e Nível de retenção de talentos.
B) - Resultados relativos ao ambiente organizacional
O conjunto de indicadores referentes ao ambiente 
organizacional deve permitir que se estabeleçam os níveis atuais 
e as tendências relativos ao ambiente organizacional, incluindo 
os indicadores resultantes e direcionadores, as metas 
estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os
indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os 
padrões de desempenho. 
Tais indicadores devem possibilitar que sejam explicados os 
resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as 
eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas 
e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.
No que se refere ao ambiente organizacional, devem ser 
incluídos os indicadores direcionadores, tais como: Habilidade dos 
líderes e os indicadores resultantes, tais como: Satisfação com a 
liderança e Grau de implementação das estratégias.
8.3 - Sistema de indicadores
Embora o sistema de informações deva prover indicadores, 
Muscat (1994) afirma que é preciso identificar quais são as 
medidas mais importantes a serem feitas. E isso depende de 
objetivos e metas. E continua:
E, como objetivos e metas mudam no tempo, pode ser 
necessário redefinir o conjunto de indicadores quando o contexto 
de operação se altera. Em síntese, cada empresa terá que 
realizar as medidas mais adequadas à sua situação e à sua visão 
de futuro . 
Para projetar um sistema de indicadores Muscat (1994) 
recomenda as seguintes etapas:
1.Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em 
certo prazo, como lucro e fatia do mercado;
dgpbervig
Realce
dgpbervig
Realce
dgpbervig
Realce
dgpbervig
Realce
2.Conhecer a estratégia competitiva (definida após o estudo 
do ambiente competitivo, da análise das competências 
existentes na organização e tendo em consideração o estilo 
empresarial )
3.Fixar as características fundamentais que o produto da 
empresa deve apresentar para ter sucesso na competição 
com outros produtos ;
4.Definir os fatores críticos de sucesso - os aspectos em que 
a empresa deverá, necessariamente, ter bom resultado para 
que a estratégia competitiva seja eficaz ;
5.Identificar as variáveis que permitam medir os resultados
em termos dos fatores críticos do sucesso. (Tais variáveis 
constituem os indicadores básicos para a organização)
6.Os indicadores básicos são em seguida desdobrados para 
serem considerados pela organização toda de forma 
alinhada. (Após esta fase, estará projetado o sistema).
Um projeto para projetar e implantar o sistema de 
indicadores, conforme Muscat pode ser visto na figura 8.1. 
Cabe observar que um sistema de indicadores coerente 
deriva dos objetivos que a organização pretende atingir- e tais 
objetivos, a longo prazo são expressos adequadamente pela visão 
de futuro. Não há, portanto, como projetar um sistema de 
indicadores coerente se se não souber derivar os mesmos da 
visão de futuro.
Infelizmente a visão de futuro nem sempre é, em muitas 
organizações, expressa de forma quantitativa ou num formato 
que se aproxime de um perfil organizacional. Assim, é vital que o 
Administrador do Sistema de Informações ou responsável pela 
Gestão do Conhecimento estruture a visão do futuro da 
organização de forma adequada a dela poder derivar e construir 
o adequado sistema de indicadores.
dgpbervig
Realce
dgpbervig
Realce
dgpbervig
Realce
Sistema de indicadores gerenciais
adaptado de Muscat (1994)
Objetivos a atingir
Ambiente competitivo
Competências existentes
Fatores Críticos de
Sucesso
ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
Estilo empresarial
Características da
empresa e seu ambiente
Variáveis a medir
(indicadores básicos)
Desdobramento 
dos indicadores
Sistema de indicadores
gerenciais
Figura 8.1: Etapas principais requeridas para a implantação de um sistema 
de indicadores (adaptado de Muscat, 1994)
8.4 - Resumo.
Neste capítulo foram apresentadas algumas características 
associadas à análise crítica do desempenho global da 
organização, ressaltando-se que o sistema de informações não 
cuida intrinsecamente da análise dos resultados da organização -
mas sim, de prover métodos, dados e informações que 
possibilitem a análise crítica do desempenho da organização.
Desta forma o sistema de informações deve produzir 
indicadores que possibilitem a análise dos resultados da 
organização. Tais indicadores são relativos: a) à satisfação dos 
clientes e do mercado; b) aos resultados financeiros; c) às 
pessoas; d) aos fornecedores; e e) aos produtos e aos processos 
organizacionais.
O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um 
conjunto de etapas que se iniciam com a visão de futuro da 
organização.
8.5 - Veja se sabe responder.
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe 
responder adequadamente às seguintes questões:
dgpbervig
Realce
dgpbervig
Realce
1. Indique dois pontos que considera importante, na análise 
crítica do desempenho global da organização, quanto à 
arquitetura e implementação.
2. Indique dois pontos que considera importante, na análise 
crítica do desempenho globalda organização, quanto ao ciclo de 
controle.
3. Indique dois pontos que considera importante, na análise 
crítica do desempenho global da organização, quanto ao ciclo de 
aprendizado.
4. Mencione quatro indicadores relativos à satisfação dos clientes 
e do mercado
5. Mencione quatro indicadores relativos aos resultados 
financeiros
6. Mencione quatro indicadores relativos às pessoas
7. Mencione quatro indicadores relativos aos fornecedores
8. Mencione quatro indicadores relativos aos produtos e aos 
processos organizacionais.
9. Por que ao se projetar um sistema de indicadores é necessário 
conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo 
prazo? 
10. Qual a importância de se conhecer a estratégia competitiva 
para se definir o sistema de indicadores?
11. Muscat (1994) recomenda uma etapa na construção do 
sistema de indicadores, na qual se deve fixar as características 
fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para 
ter sucesso na competição com outros produtos. Por quê?
12. O que são fatores críticos de sucesso?
13. O que Muscat considera como sendo indicadores básicos?