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GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 1 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 2 ÍNDICE APRESENTAÇÃO 6 AULA 1: CONTEXTUALIZAÇÃO 7 INTRODUÇÃO 7 CONTEÚDO 8 IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO 8 CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO 8 DIFERENTES ERAS DO TRABALHO 10 ERA DA INFORMAÇÃO 15 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 18 PARTICIPANTES DAS ORGANIZAÇÕES 19 ATIVIDADE PROPOSTA 21 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 21 REFERÊNCIAS 23 AULA 2: CAPITAL HUMANO E INTELECTUAL 23 INTRODUÇÃO 23 CAPITAL HUMANO E CAPITAL INTELECTUAL 24 O NOVO PAPEL DA GESTÃO 33 HABILIDADES GERENCIAIS (ALGUMAS DELAS) 33 O CONFLITO ENTRE OS DOIS MUNDOS: O REAL E O IDEAL 34 ENTENDER O MERCADO 37 GERENCIAR PARA TRANSFORMAR 39 ATIVIDADE PROPOSTA 40 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 40 REFERÊNCIAS 42 AULA 3: CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 43 INTRODUÇÃO 43 RECIPROCIDADE ENTRE INDIVÍDUO E ORGANIZAÇÃO 45 CULTURA ORGANIZACIONAL 46 CLIMA ORGANIZACIONAL 47 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 48 FATORES EXTERNOS 49 MODELO DE GESTÃO 51 GESTÃO DO CONHECIMENTO 52 COMPETÊNCIAS – DEFINIÇÕES 55 ATIVIDADE PROPOSTA 58 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 58 REFERÊNCIAS 60 AULA 4: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – PARTE I 61 INTRODUÇÃO 61 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 61 CONTEXTUALIZANDO O RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NO CENÁRIO DAS ORGANIZAÇÕES 63 COMPARANDO OS PARADIGMAS (PASSADO E PRESENTE) 66 FLUXO DE UM PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 69 CONCEITUANDO AS ETAPAS DO FLUXOGRAMA DO RECRUTAMENTO 71 ATIVIDADE PROPOSTA 75 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 75 REFERÊNCIAS 77 AULA 5: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – PARTE II 78 INTRODUÇÃO 78 CONTEÚDO 79 ETAPAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 79 ESCOLHA DAS TÉCNICAS PARA SELEÇÃO 80 SELEÇÃO DE PESSOAL 83 CONCEITO DE SELEÇÃO 84 ENTENDENDO AS ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO 85 APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO (O QUE SÃO? COMO APLICA-LAS?) 86 TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO (DINÂMICA DE GRUPO E JOGOS EMPRESARIAIS) 87 ATIVIDADE PROPOSTA 89 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 89 REFERÊNCIAS 91 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 4 AULA 6: ENTREVISTAS 92 INTRODUÇÃO 92 CONTEÚDO 93 ENTREVISTAS 93 ETAPAS DA ENTREVISTA 94 CLASSIFICAÇÃO DAS ENTREVISTAS 96 GERENCIAMENTO DE IMPRESSÕES NA ENTREVISTA 100 AVALIAÇÕES SOBRE O CANDIDATO 102 AVALIAÇÕES DA ENTREVISTA 102 ATIVIDADE PROPOSTA 103 APRENDA MAIS 103 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 104 REFERÊNCIAS 106 AULA 7: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 107 INTRODUÇÃO 107 CONTEÚDO 108 O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS 108 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 111 O CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA DA ORGANIZAÇÃO 112 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 115 APRENDA MAIS 119 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 120 REFERÊNCIAS 122 AULA 8: APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 124 INTRODUÇÃO 124 CONTEÚDO 124 ENSINO À DISTÂNCIA 124 EDUCAÇÃO CORPORATIVA 125 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS 128 CONCLUSÃO 133 APRENDA MAIS 133 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 134 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 5 REFERÊNCIAS 135 BIBLIOGRAFIA 137 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 137 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 138 CHAVES DE RESPOSTA 139 AULA 1 139 ATIVIDADE PROPOSTA 139 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 139 AULA 2 140 ATIVIDADE PROPOSTA 140 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 140 AULA 3 141 ATIVIDADE PROPOSTA 141 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 141 AULA 4 141 ATIVIDADE PROPOSTA 141 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 142 AULA 5 142 ATIVIDADE PROPOSTA 142 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 143 AULA 6 144 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 144 AULA 7 144 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 144 AULA 8 144 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 144 CONTEUDISTA 145 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 6 Gestão do Conhecimento - Apostila Apresentação Diante das atuais exigências determinadas pelo contexto de mercado, é necessário que o conhecimento seja gerenciado dentro das organizações, a fim de que as empresas ampliem sua capacidade de atuar de forma competitiva. Isso garante maior perenidade diante da acirrada disputa por espaço. Disso resulta a importância da Gestão do Conhecimento: ferramenta que define corretamente, através de processos de recrutamento e seleção, as competências necessárias ao negócio, identificando candidatos que preencham tais exigências. Após essa escolha, desenvolve-se um programa de treinamento que permite consolidar essas capacidades individuais, transformando-as em organizacionais. Nesta disciplina, identificaremos quais são as ações mais contemporâneas implementadas pelas organizações em prol do aperfeiçoamento de seus funcionários, explorando as possibilidades do envolvimento de toda a cadeia produtiva nesse processo. Esse conjunto de atitudes nos remete ao verdadeiro conceito de universidade corporativa. Objetivos da Disciplina: Identificar ações interdependentes para a prática da Gestão do Conhecimento; Aplicar processos seletivos mais criteriosos alinhados com a estratégia do negócio, com vistas à produção de conhecimento na organização; Distinguir as ações direcionadas à capacitação daquelas orientadas à adoção de melhores práticas dentro das empresas. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 7 Aula 1: Contextualização Introdução Nesta aula, você conhecerá os paradigmas adotados ao longo da história sobre a contribuição do indivíduo dentro do mundo corporativo. Daremos atenção aos três últimos períodos da evolução do trabalho: a era da industrialização clássica, a era da industrialização neoclássica e a era da informação. Por fim, você entenderá a relação entre os componentes de uma empresa e o impacto da utilização da ferramenta Gestão do Conhecimento no alcance de resultados organizacionais. Objetivos: Identificar as etapas de transição entre o modelo de trabalho adotado na era industrial e a necessidade do gerenciamento do saber no contexto da era atual; Relacionar os significados do papel exercido pelo trabalhador em um ambiente mecanicista e suas contribuições em termos de multiplicação do saber dentro da organização; Contrapor a diversidade de participações nas organizações dentro do contexto atual à particularidade das eras antecessoras. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 8 Conteúdo Importância do conhecimento Você já deve ter percebido o quanto o conhecimento tem sido elemento propulsor de nosso crescimento. Se observarmos o desdobramento da história da humanidade, perceberemos que o desenvolvimento humano está diretamente relacionado à evolução do saber, que viabilizou uma série de avanços tecnológicos atualmente disponíveis a todos. Dentro do contexto atual do mundo corporativo, esse conhecimento passou a ser gerenciado, na tentativa de reunir, ordenadamente, características pessoais capazes de satisfazer as necessidades das empresas e de mantê-las competitivas no mercado. Por isso, a adoção da ferramenta Gestão do Conhecimento tornou-se uma prática recorrente dentro das organizações. Antes de entender melhor como funciona esse mecanismo de apoio empresarial, como futuro gestor, você precisa estudar a história do universo corporativo – assunto sobre o qual nos debruçaremos nesta aula. Vamos começar pelos conceitos principais que envolvem o ambiente organizacional. Conceito de organização A organização1 somente existe quando há pessoas dispostas a manter a comunicação entre si, contribuir com a empresa a partir de ações conjuntas2 e alcançar um objetivo comum. 1 Sistema de atividades conscientemente coordenadas que envolvem duas ou mais pessoas. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 9 Além disso, muito daquilo que se difunde no ambiente empresarial tem peso sobre nossa vida em determinados aspectos, tais como: Compras; Trabalho; Alimentação; Vestimenta etc. Em outras palavras, nossos sistemas de valores, nossas expectativas e convicções são influenciados pela organização. Mas o inverso do processotambém acontece: as empresas sofrem influência do modo de pensar, sentir e agir dos trabalhadores que nelas atuam. Essa relação mútua que ocorre entre indivíduos e organização precisa ser administrada, a fim de que a empresa consiga manter uma boa relação profissional entre os colaboradores. Isso garante o sucesso organizacional! Gerenciamento de pessoas Na medida em que se torna bem-sucedida, a organização tende a crescer tanto em número de pessoas quanto em quantidade de recursos disponíveis. Para que esse volume de pessoal possa ser administrado, há um aumento de níveis hierárquicos dentro do ambiente empresarial. Consequentemente, ocorre um gradativo distanciamento entre funcionários e a Alta Administração da empresa, o que, quase sempre, conduz a conflitos entre metas individuais e organizacionais. 2 Ações que implicam uma forte intenção de sacrificar o controle da própria conduta em benefício da coordenação de uma atividade em grupo. Nesse caso, a ação individualizada dá lugar a movimentos coletivos de trabalho. A intensidade do desejo de contribuir com a organização varia de indivíduo para indivíduo e, com o passar do tempo, pode ganhar dimensões diferentes de dedicação. Em outras palavras, tais contribuições são instáveis em função não somente das diferenças individuais de cada um mas também da aplicação de um sistema de recompensas pensado pela organização: aquele cujo objetivo é aumentar essa participação grupal dos membros da empresa. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 10 Esse afastamento dificulta o compartilhamento de ideias, a troca de conhecimento, a parceria entre os sujeitos e os setores que os representam, tornando difícil o alcance de resultados e desgastante o ambiente do universo corporativo. Mas por que é tão complicado reunir e compartilhar o saber dentro da organização? Essa relação de troca não contribui para o cumprimento de metas e o consequente sucesso da empresa no mercado? Tais obstáculos de relacionamento entre empregador e empregado têm sua origem na história. Vamos entender, adiante, como tudo começou... Diferentes eras do trabalho As organizações passaram por momentos distintos ao longo de sua evolução, quais sejam: Séculos XIX e XX: Era da industrialização clássica Período entre o fim do século XIX (1880) e, aproximadamente, a metade do século XX (1950), no qual o fenômeno da industrialização se intensificou, tendo como base a Revolução Industrial. O fim da Segunda Guerra Mundial é a referência para seu declínio. Século XX: Era da industrialização neoclássica Período entre 1950 e 1990 que se iniciou com o fim da Segunda Guerra Mundial. Essa época representou a transição da era da consolidação dos paradigmas da solidez e conservação do status quo3 para um momento de 3 Expressão latina originária da famosa e diplomática in statuo quo ante bellum, que, em português, significa “no estado em que estava antes da guerra”. Geralmente, usamos essa expressão no lugar de “estado atual das coisas”; “momento ou situação atual”. Material complementar: Leia o artigo Status Quo por Fernando Rebouças. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 11 transformação, a partir do qual o cenário mundial começou a mudar de forma mais intensa. Séculos XX e XXI: Era da informação Período que se iniciou por volta de 1990 e permanece em curso até os dias de hoje. A partir desse momento, as mudanças imprevisíveis passaram a ocorrer com mais rapidez. Um exemplo disso é o avanço da tecnologia como inovação, que transformou o mundo em uma aldeia global. Saiba, a seguir, mais detalhes de cada uma dessas fases. Atenção Alguns estudiosos do assunto consideram uma quarta e última etapa da evolução do trabalho: a era do conhecimento – aquela que representa o contexto contemporâneo. Não a enfatizaremos nesta disciplina, mas, tomando como referência o momento atual, reconhecemos o grau de importância dessa nomenclatura. Era da industrialização clássica A era da industrialização clássica foi marcada pela construção de empresas sob a base dos modelos adotados pelas Forças Armadas e pela instituição da Igreja4. 4 Organizações de sucesso consolidado há anos, cuja estrutura hierárquica funcionava como um relógio. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 12 Seguindo esses dois referenciais, as organizações daquela época consideravam que o conhecimento de seus principais processos deveria ficar retido nos níveis mais elevados da estrutura organizacional. Por isso, quem ocupava esses lugares dentro da empresa era bem remunerado e assumia posições de poder explícito, com a função de controlar e direcionar os esforços dos empregados em prol do alcance de cotas de produção. Em resumo, tudo na sociedade industrial desse período obedecia a rígidos princípios do mecanicismo5. Os principais ingredientes para o sucesso do negócio eram chefes controladores e funcionários submissos. Entre aqueles que se destacaram na era da industrialização clássica, podemos citar: Frederick Taylor: Preocupado em estudar o tempo das ações humanas nas fábricas, Taylor acreditava na possibilidade de REDUÇÃO dos tempos mortos e dos movimentos desnecessários do operador, o que ampliaria as condições de otimização de qualquer processo de trabalho. Henry Ford: Defensor da ideia de Taylor, Ford era adepto da racionalização do trabalho e foi o responsável pela introdução da linha de montagem: processo que permitia a circulação de peças sobre uma esteira até os postos de trabalho de cada operário, que adotava movimentos reduzidos e precisos 5 Doutrina filosófica que entende os fenômenos a partir de sua submissão a processos mecânicos. Trata- se da corrente ideológica que analisa a natureza como uma máquina. Sob a perspectiva da Administração Científica, esse termo diz respeito à rigidez dos processos de trabalho praticados no passado: aqueles que priorizavam a excelência da eficiência com base em um criterioso detalhamento do funcionamento do processo. Nesse contexto, a participação do homem restringia-se à capacidade produtiva. Por isso, suas emoções e as interações que mantinha com o outro eram desconsideradas. Adaptado de: Dicionário online de português. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 13 na realização da tarefa atribuída a ele. Disso resultou o conceito de automação do trabalho6. Como você percebeu, a cultura organizacional predominante na era da industrialização clássica estava voltada para o passado e para a conservação de tradições e valores. Junto a outros recursos organizacionais – tais como máquinas e equipamentos –, os trabalhadores eram considerados meios tradicionais de produção: aqueles que envolvem natureza, capital e trabalho. Embora as relações fossem duradouras e os bens de consumo, produzidos, nesse período, as pessoas eram tratadas como commodities7 – aquilo que se pode descartar quando não possui mais aplicabilidade. Atenção Você se lembra de quando nos referimos, anteriormente, ao crescimento da organização? Na era da industrialização clássica, o tamanho das empresas era definido pela quantidade de pessoas e máquinas que possuíam, além do espaço físico possível ocupado por suas instalações. 6 Processo que permitiu a Ford reduzir o tempo de montagem de um automóvel de 728 minutos para expressivos e significativos 93. Isso diminuiu os custos de produção de um modelo T, por exemplo: se, em 1908, ele custava algo em torno de US$ 950, em 1927, esse valor já havia decaído para US$ 290. 7 Termo em inglês cujo significado nos remete a mercadorias.Trata-se dos produtos de base em estado bruto – aqueles considerados matérias-primas que apresentam grau mínimo de industrialização. Além disso, tais mercadorias não possuem valor agregado, marca de referência ou serviço que as diferenciem. Material complementar: Leia o artigo Commodities por Fernando Rebouças. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 14 Era da industrialização neoclássica Ao final da Segunda Guerra Mundial, mais precisamente na década de 40, aqueles que pensavam em construir máquinas e armas de guerra precisavam, agora, atuar para reconstruir os países e as cidades. Este foi o primeiro de uma série de acontecimentos que culminaram na era da industrialização neoclássica, demonstrando o inevitável: o conhecimento não poderia permanecer como posse individual, mas precisava ser compartilhado, tornando-se coletivo. Logo, a ação mecanicista do trabalho – até então prioritária para a produção em massa – tinha de ser adequada a esse novo contexto. Embora a execução continuasse a ser importante, mais do que fazer, era necessário PLANEJAR, ANALISAR e CRIAR estratégias para o processo laboral. Dentro desse novo cenário, o homem passou a ser considerado um diferencial. No mundo dos negócios, por exemplo, ele começou a ocupar papel estratégico para manter a competitividade das empresas. Ao longo do período de industrialização neoclássica, ocorreram muitas mudanças: as transações comerciais passaram da amplitude local para a regional e desta para a internacional, tornando-se, gradativamente, mais intensas. Essas transformações constantes estabeleceram o seguinte cenário organizacional: ANTIGO MODELO = Centralizador e lento NOVO MODELO = Inovador e veloz X GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 15 ANTIGO MODELO: O antigo modelo piramidal e burocrático, baseado nas positivas referências de sucesso de administração representadas pela Igreja e pelas Forças Armadas, formatava as estruturas organizacionais até então. No entanto, ele se tornou vagaroso demais para acompanhar as transformações que ocorriam no ambiente empresarial. NOVO MODELO: As organizações tentaram novos modelos de estrutura que lhes pudessem proporcionar mais inovação e melhor ajuste às novas condições do mundo corporativo. A partir desse momento, surgiu a estrutura matricial 8 : uma solução temporária para tentar corrigir e aperfeiçoar a velha e tradicional organização funcional. Sendo assim, a cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições e passou a concentrar-se no presente para poder imaginar o futuro. O paradigma conservador cedeu lugar à inovação. Era da informação A era da informação é marcada pelo resgate de alguns conceitos antigos implantados no mundo dos negócios. São eles: • Qualidade Total9 – na década de 70; • Reengenharia10 – nas décadas de 80 e 90. 8 Alternativa criada para tornar mais dinâmico o processo de trabalho. Dessa forma, as equipes e os gestores podiam ser agrupados por projetos, atuando com liberdade para ultrapassar os conceitos vinculados à tradicional noção de departamento. 9 Expressão utilizada para registrar um padrão qualitativo de determinado processo, que possa ser auditado, reconhecido e certificado com excelência por algum organismo de certificação nacional ou internacional. 10 Sistema administrativo criado no início da década de 90 por Michael Hammer e James Champy, cujas primeiras aplicações foram realizadas em empresas dos Estados Unidos. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 16 Com o início desse período, a informação passa a cruzar o planeta em milésimos de segundos, permitindo que possamos saber o que acontece em qualquer lugar quase ao mesmo tempo de ocorrência do evento. Além disso, as ofertas dos canais de acesso à informação permitem uma democratização na produção de conhecimento, já que saber dos fatos não é mais privilégio de poucos. A partir desses avanços, as tecnologias de gestão evoluíram de forma significativa, forçando o aumento da competitividade das empresas. A cultura organizacional, por sua vez, sofreu forte impacto do mundo exterior – o que nunca havia acontecido nas eras anteriores. Em virtude disso, as empresas começaram a privilegiar a mudança e a inovação voltadas para seu destino, contrariando o pensamento retrógrado e conservador que as caracterizavam até então. Como resultado, o homem ganhou liberdade para poder utilizar, de forma mais democrática, toda a sua criatividade dentro da organização – inicialmente restrita a pequenos grupos de nível estratégico. Diante do advento da Tecnologia da Informação, a economia passou a ser globalizada, e os negócios que podiam ser realizados de forma local ou regional ganharam uma dimensão maior, provocando profundas transformações em suas condições de execução. Seu papel é manter a competitividade das empresas no mercado com foco no alcance de objetivos, transformando seus processos e suas atividades de negócio ao romper com costumes obsoletos. A utilização dessa ferramenta de gestão deve sempre primar por repensar e reinventar os procedimentos principais da organização, tais como: • Serviço prestado ao cliente; • Desenvolvimento de novos produtos; • Cultura organizacional etc. O propósito é aumentar a produtividade através da redução de custos e da elevação do grau de satisfação do consumidor. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 17 Considerando a intensidade e regularidade das mudanças nesse novo cenário, as exigências de adequação aumentaram, criando demandas favoráveis para o estabelecimento da organização em outros mercados. Mas, simultaneamente, os mais diversos riscos começaram a emergir dentro do ambiente organizacional. Logo, as empresas de hoje precisam estar preparadas para enfrentar qualquer tipo de desafio. Essa nova era também demanda de cada grupo de trabalho rapidez no tempo de resposta a seus clientes, o que requer estruturas hierárquicas contextualizadas ao novo modelo de mercado. Em outras palavras, a organização tem de adequar seus processos de tal forma que possa prezar pela agilidade, eficiência e eficácia do negócio. Reconhecendo que a forma de conceber o trabalho se modificou na era da informação, não é possível admitir a manutenção da ideia tradicional que circunda o conceito de departamento11. Afinal, a integração das áreas e das pessoas passa a ser fator determinante para a multiplicação do conhecimento, o compartilhamento das experiências e a viabilização das adequações necessárias. Sendo assim, cai por terra a concepção do trabalho individualizado. A exploração da mão de obra12 dá lugar à necessidade de um trabalhador multifuncional: aquele que usa mais a mente do que o corpo e que não é especialista apenas em sua função, mas, principalmente, capaz de trabalhar em grupo e por projetos. 11 Espaço concreto que define os posicionamentos de cada trabalhador dentro da estrutura hierárquica tradicional. 12 Expressão inadequada para a definição dos trabalhadores dentro do novo contexto da era da informação. Como desdobramento dessa percepção do sujeito no mundo dos negócios, ele passou a ser reconhecido como ser pensante, ou seja, partícipe do processo de trabalho. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 18 Logo, o empregado que, antes, era considerado um recurso humano, possivelmente descartável diante de seu esgotamento, hoje, é identificado e valorizado pela capacidade de produção do saber. A tarefa de gerenciar pessoas transforma-se, então, em gerenciar COM as pessoas a partir de seu conhecimento! Isso é fundamental para o crescimento da competitividade organizacional. Atenção Curiosamente,o avanço da tecnologia e a chegada dos Sistemas Integrados de Gestão 13 trouxeram à tona uma preocupação quanto à presença da máquina e sua capacidade de armazenamento da informação: a substituição do homem no processo de trabalho. Entretanto, é preciso admitir que os controles e as rotinas físicas ou intelectuais – antes de exclusiva competência do indivíduo – passaram a ser objeto próprio desses sistemas, quando bem implantados, e se tornaram funcionais dentro das organizações.. Mudanças organizacionais Como vimos anteriormente, as empresas existem porque as pessoas têm objetivos que somente podem ser atingidos mediante a atividade organizada. Mas esse trabalho ordenado só funciona de forma satisfatória quando a empresa é de pequeno porte. À medida que a empresa começa a crescer, há a necessidade de: 13 Enterprise Resource Planning (ERP) – Expressão de origem inglesa usada para definir a integração de todas as informações sobre os negócios da empresa em uma plataforma de software que as armazena, permitindo a atuação dos departamentos através de um processo mais funcional. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 19 • Contratação de novos profissionais; • Ampliação do espaço físico; • Distribuição das pessoas por equipes ou por setores; • Definição de novos níveis hierárquicos dentro da estrutura organizacional etc. Diante dessas mudanças, alguns efeitos colaterais podem ocorrer, como, por exemplo: • Ruídos mais frequentes na comunicação; • Desconhecidos circulando pelos corredores – provavelmente, novos funcionários de outras áreas que não foram apresentados à equipe; • Maior distanciamento entre as pessoas pelo aspecto logístico ou resultante da criação de novos setores; • Perda da identidade da empresa quanto aos objetivos que, forçosamente, deixam de ser comuns. Para lidar com essa adaptação constante, é importante que a organização reúna aqueles que dela participam em prol do alcance de resultados positivos. Vamos conhecê-los? Participantes das organizações Tradicionalmente, reconheciam-se como participantes das organizações apenas seus proprietários, administradores e empregados. Entretanto, atualmente concebida como um processo estruturado, a empresa dispõe de diferentes parceiros que interagem para alcançar objetivos organizacionais. São eles: GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 20 • Acionistas, proprietários ou investidores; • Clientes, usuários, consumidores ou contribuintes; • Gerentes e empregados; • Fornecedores – de matérias-primas, de tecnologia, de serviços, de créditos, de financiamentos etc.; • Governo; • Comunidade e sociedade; • Stakeholders.14 Esses atores causam um impacto sobre os processos de tomada de decisão dentro da organização, e ambos – empresa e seus participantes – estão envolvidos em constante e mútua adequação. Mas LEMBRE-SE: Embora o equilíbrio entre a empresa e seus parceiros seja intensamente perseguido, ele nunca é completamente alcançado em virtude das mudanças de necessidades, de objetivos e de relações de poder. Por isso, a adaptação é um processo permanente! 14 Termo em inglês criado pelo filósofo Robert Edward Freeman e, atualmente, muito utilizado nas áreas de Comunicação, Administração e Tecnologia da Informação. Seu significado nos remete às partes interessadas em determinado negócio, ou seja, ao público estratégico: pessoa ou grupo de pessoas mais importantes designadas a compor um plano de negócios. Ao entender a importância dos stakeholders, o responsável por esse planejamento consegue ter uma visão mais ampla de todos os envolvidos em um processo e saber de que maneira eles podem contribuir para a otimização desse projeto. Por isso, esse conjunto de indivíduos é fundamental em termos de planejamento estratégico de empresas. Afinal, é ele que legitima as ações da organização e possui papel – direto ou indireto – em sua gestão e em seus resultados. Esse grupo é formado por: • Funcionários da empresa, gestores, gerentes e proprietários; • Fornecedores, credores e concorrentes; • Organizações Não Governamentais (ONGs); • Clientes, Estado e sindicatos; • Diversas outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas à determinada ação ou a certo projeto. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 21 Atividade proposta Agora que você já estudou um pouco a respeito da transição histórica dos modelos de gestão adotados pelas empresas, assista a um trecho do filme Tempos modernos e, em seguida, reflita a partir do questionamento proposto. Galeria de vídeos Assista a um trecho do filme Tempos modernos em nossa galeria. Fonte MODERN times = TEMPOS modernos. Direção: Charles Chaplin. Intérpretes: Charles Chaplin; Paulette Goddard; Henry Bergman; Tiny Sandford; Al Ernest Garcia. Estados Unidos: United Artists, 1936. 87 min. son., no color. Material complementar: Veja aqui a Sinopse de Tempos modernos. Estabeleça uma relação comparativa entre o filme e as temáticas apresentadas ao longo da aula, identificando os pontos que reforçam o entendimento do trabalho dentro do contexto da era industrial. Exercícios de fixação Questão 1 Considerando o período da era industrial clássica, no qual o fordismo era o grande modelo de gestão, podemos afirmar que o padrão adotado pelas empresas baseava-se em referências de sucesso organizacional, tais como? a) A sociedade feudal e as Forças Armadas. b) A instituição da Igreja e as Forças Armadas. c) A instituição da Igreja e a família, que tinha o homem como provedor. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 22 d) As Forças Armadas e a família, que tinha o homem no centro do poder. e) A família e a sociedade feudal – ambas representadas pelo poder dominante. Questão 2 A organização pode ser reconhecida como um sistema de atividades conscientemente coordenadas, que envolve duas ou mais pessoas. Seu sucesso depende da atitude desse grupo de indivíduos, qual seja: a) A adoção de um objetivo comum. b) A disponibilidade em manter entre si um processo de comunicação eficiente e eficaz. c) O interesse pelo processo e a tomada de decisão para contribuir com ações conjuntas. d) O sacrifício, de certa forma, do controle da própria conduta em benefício dessa coordenação em um trabalho coletivo. e) Todas as opções anteriores estão corretas. Questão 3 De acordo com o que estudamos, a evolução do trabalho pode ser dividida em três períodos iniciados no fim do século XIX. Assinale a opção que apresenta a denominação de cada um deles e a sequência em que ocorreram: a) Era do conhecimento, era da informação e era da industrialização. b) Era da industrialização clássica, era da informação e era do conhecimento. c) Era da informação, era da industrialização neoclássica e era da industrialização clássica. d) Era da industrialização clássica, era da industrialização neoclássica e era da informação. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 23 e) Era da industrialização clássica, era da industrialização neoclássica e era do conhecimento. Referências FLEURY, Maria Teresa Leme – As Pessoas na Organização – Editora Gente – São Paulo, 2002 ROBBINS, S.P. - Comportamento Organizacional – LTC - Rio de Janeiro, 1999 CRAWFORD, Richard. - Na Era do Capital Humano: O talento, a inteligência e o conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas decisões de investimento – Atlas - São Paulo, 1994. DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. - Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual – Campus - Rio de Janeiro, 1998. Aula 2: Capital humano e intelectual Introdução Nesta aula, você poderá aprofundar o entendimento sobre as características que referenciam os conceitos de “Capital Humano” e“Capital Intelectual”, dentro do contexto contemporâneo, transitando pelas transformações da importância dos recursos dentro do ambiente organizacional, culminando com a percepção sobre a participação dos “seres pensantes” na transformação do trabalho, em detrimento da ação da “mão de obra”, que caracterizava a atividade laboral nas Eras Industriais. E ainda, terá a possibilidade de compreender que, diante destas transformações exigidas pelo mercado e viabilizada pelos avanços tecnológicos, o exercício do papel de gestão, também passa por um processo GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 24 de adequação, exigindo dos profissionais que se propõe a gerenciar, a adotar novas posturas que permitam que liderem equipes multifuncionais e eficazes, multipliquem o conhecimento que possuem atuando como treinadores e, principalmente, adotem práticas de gerenciamento que permitam a transformação do conhecimento individual em coletivo e organizacional. Objetivos: Reconhecer a participação das pessoas no processo e no resultado, identificando-as como partes integrantes e provedoras do conhecimento da organização; Aplicar ações de gerenciamento que viabilizem a transformação do exercício de liderança, estimulando às equipes ao autodesenvolvimento e a autogestão; Avaliar as necessidades de desenvolvimento - individuais e operacionais – para que o exercício do novo papel de liderança, possa ser exercido com eficácia. Capital humano e capital intelectual Se considerarmos o que já estudamos, podemos afirmar que nas Eras anteriores, as pessoas eram visualizadas como recursos humanos nas organizações. Mas, ao aprofundarmos o entendimento do conceito que melhor se aplicasse a este termo, teríamos em geral, algo material, passivo, inerte e sem vida própria que supria os processos organizacionais em termos de matérias-primas, dinheiro, máquinas, equipamentos, etc. Mas, no cenário e contexto atual, poderíamos considerar as pessoas meros recursos organizacionais? Já vimos que não! GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 25 DÉCADA EXIGÊNCIAS DO MERCADO CRITÉRIOS DE DESEMPENHO 1960 Preço Eficiência 1970 Qualidade Qualidade 1980 Linha de Produtos Flexibilidade 1990 “Uniqueness” Inovação 2000 Conhecimento e Adaptabilidade Pessoas A imagem da “tabela cronológica” anteriormente mostrada, nos permite conceber uma idéia acerca das transformações ocorridas ao longo do tempo. Mas, a resposta à pergunta proposta acima, dependerá da maneira como se aborda a atividade exercida pelo sujeito, dentro das organizações. Ao identificarmos que o sujeito, exerce uma atividade laboral caracterizada pelo empenho físico, cuja rotina se mantem inalterada no cotidiano, identificada pela repetição constante e ainda, sem o exercício do pensar, apenas executando tarefas que lhe foram ordenadas (semelhante à máquina que atua após o imput da ordem do homem), é possível classificarmos este sujeito como “mão de obra”. E, convenhamos que ao longo de toda a Era Industrial (em seus dois períodos), esta classificação cabia de forma plena aos trabalhadores em atividade nas empresas. Mas, se em seu conjunto, as pessoas constituem o capital humano da organização, algo reconhecido no contexto atual, em face das mudanças ocorridas até então, esse capital poderá valer mais - ou menos - na medida em que contenha talentos e competências capazes de agregar valor à organização e torná-la mais ágil e competitiva. Portanto, esse capital vale mais na medida em que consiga influenciar as ações e destinos da organização. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 26 Para isso, a organização precisa utilizar intensivamente quatro elementos indispensáveis: Autoridade - permitir que as pessoas exerçam a possibilidade de considerarem-se autoras do processo, agindo de maneira independente nas decisões que precisam tomar sobre os recursos necessários à execução das tarefas que lhes competem. Para que isso aconteça, é fundamental que a liderança estimule o aprendizado, funcione como agente multiplicador do conhecimento, e, principalmente, exerçam a delegação em relação aos seus liderados, fazendo com que sintam-se parte e responsáveis pelo processo e, por consequência, pelo resultado. Informação - diante da facilidade do acesso à informação, no mundo de hoje, e pela importância que este elemento representa para o sucesso da organização, faz-se necessário que a liderança viabilize caminhos facilitadores da extensão do acesso ao maior número de trabalhadores da empresa o que, certamente, ampliará o poder de decisão, além de alimentar novas possibilidades para as inovações e agregações de valor. Recompensas - identificar e aplicar ações de reconhecimento ao trabalho por excelência, ampliando o estabelecimento do sentimento de valorização pelo empenho de cada profissional, por parte da organização. Como desdobramento deste tipo de ação, a empresa ratifica os aspectos comportamentais esperados daqueles que nela trabalham. Competências - identificar as competências necessárias e, orientar os seus trabalhadores em direção ao caminho para o melhor desenvolvimento e utilização delas, dentro do contexto do negócio, é tarefa da empresa (através da liderança). Diante desta prática, consolida-se a bsuca pelo profissional talentoso no ambiente interno, aquele que faz a diferença e agrega valor ao negócio, além de tornar-se GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 27 uma referência para outros talentos que poderão interessar-se em trabalhar na empresa, vindo do mercado. É importante salientar que, ao longo de toda a Era Industrial, as referências de força, sucesso e crescimento de uma organização, eram associadas ao tamanho do seu efetivo (quantidade de pessoal), à quantidade de máquinas e equipamentos que possuíam (extensão do pátio) e ainda, ao tamanho dos edifícios (para comportar todo o grande quantitativo de trabalhadores). Naturalmente, estas características referendavam a saúde financeira da empresa – outro aspecto determinante para caracterizar a força que possuía. Com o advento da Era da Informação, o cenário é outro e, ao reconhecermos o sucesso e o porte de uma Organização, somos levados a associar estes aspectos à agilidade, adequabilidade e, capacidade de inovar, independente do tamanho físico que possam ter. Na Era da Informação, o capital financeiro deixa de ser o recurso mais importante da Organização. Outros ativos intangíveis e invisíveis estão assumindo rapidamente o seu lugar e relegando-o a um plano secundário. Neste sentido, é possível admitir que o capital intelectual da Organização seja constituído de ativos intangíveis, como: 1. Capital Interno – envolve a estrutura interna da organização, conceitos, modelos, cultura, espírito organizacional e sistemas administrativos e de computação. 2. Capital Externo – envolve a estrutura externa da Organização, ou seja, as relações com clientes e fornecedores, bem como marcas, marcas registradas, patentes e a reputação ou imagem da empresa. 3. Capital humano – é o capital de gente, de talentos e de competências. A competência de uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas situações, tanto para criar ativos tangíveis como intangíveis. Não basta ter pessoas. Tornam-se necessárias uma plataforma que GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 28 sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. A perspectiva do capital intelectual mostra que: 1. O desafio é um dos elementos estimuladores para a retenção de um profissional talentoso e, por consequência, um expressivo estimulador para a produção do conhecimento, já que, inevitavelmente, para que seja superado, novas experiências precisarão ser permitidas e, isso gera novos saberes 2. Há uma necessidade premente nas organizações, para que aconteçauma estreita ligação entre os objetivos desejados e as estratégias definidoras de como poderão ser alcançados. Desta forma, os trabalhadores passam a ter uma referência clara das competências que precisam ter, dos conhecimentos essências que devem ser desenvolvidos, estimulando-os a permanecer na luta pela conquista do que for proposto. 3. Aprender a aprender passa a ser um grande desafio para as organizações. É necessário que se crie e consolide uma consciência coletiva em relação ao aprendizado constante, já que a aplicação do conhecimento ganha contornos de urgência - se considerarmos algumas situações específicas, por exemplo, em que o pouco tempo de vida útil que o conhecimento possui no contexto atual, já traduz a urgência como novos saberes precisam ser estabelecidos. É preciso considerar que na Era da Informação, a compreensão sobre a importância das pessoas (e o conhecimento que possuem) trouxe uma perspectiva mais abrangente para o negócio, pelas seguintes razões: Reforçando o que já dissemos, anteriormente, no cenário atual, os “seres pensantes” ganham maior dimensão de importância, principalmente, se consideramos a obrigatoriedade do exercício do GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 29 conhecimento nas atividades profissionais, em detrimento da característica essencial do passado, onde o trabalho era percebido como uma atividade – meramente – física e laboral. A individualidade do saber, precisa ser reconhecida como uma propriedade do sujeito mas, ao mesmo tempo, a organização precisa adotar práticas que respeitem e estimulem esta capacidade de produção do conhecimento, além de implantar mecanismos que favoreçam o compartilhamento, a troca e a transformação em um saber coletivo, capaz de ampliar a potencialidade da empresa em ser inovadora e competitiva. É evidente que, em uma Era onde se valoriza a singularidade (mesmo diante do estímulo à coletividade), as empresas precisam identificar práticas de valorização do seu pessoal, estabelecendo políticas claras que possam permear todos os subsistemas e processos de RH (ou, Gestão de Pessoas, como queiram), criando maior e melhor interdependência entre as ações de recrutamento e seleção, treinamento, remuneração, benefícios e, tudo o mais que puder ser analisado dentro da perspectiva de estabelecer movimentos homogêneos e direcionadores do comportamento das pessoas na organização, sem que estes, funcionem como elementos agressores às características individuais de cada participante do processo. Ao reconhecer o indivíduo como capital humano não há como identifica-lo como um recurso produtivo – apenas – como se fazia no passado. Ser diferente tem um preço mas, deve ser estimulado pela empresa, assim como reconhecido e valorizado. Hoje, pelo contrário, as diferenças individuais estão sendo realçadas e incentivadas, os talentos estão sendo procurados com sofreguidão e as competências pessoais aprimoradas para garantir a competitividade organizacional. A diversidade está em alta. As pessoas já deixaram de ser meros recursos produtivos, para serem o capital humano da organização. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 30 Já vimos em aulas anteriores, uma concepção de trabalho individualizado, cuja atividade desenvolvida pelo sujeito, era caracterizada pela completa ausência do entendimento do todo, direcionada para a especificidade da tarefa e da ação em um mundo micro. Era possível dizer que, mesmo dentro de uma multidão de trabalhadores na linha de produção, o sujeito poderia sentir-se como um solitário ermitão. No cenário do mercado atual, impulsionado pelas transformações constantes e, acentuada necessidade de adaptação crescente, as mudanças são intensas e vão, desde definições de cargos mais híbridas (que permitam o exercício da multifuncionalidade sem o descumprimento da lei em relação aos possíveis desvios de função),, até a concepção de agrupamento de profissionais em torno de projetos – descaracterizando a clássica concepção da contratação para a ocupação de um cargo cuja vaga estivesse em aberto, necessitando do preenchimento. A aproximação das pessoas e a necessidade da atuação solidária e grupal no movimento cotidiano do trabalho, ajuda a consolidar a sinergia que este agrupamento produz e, potencializar – ainda mais – a produção e multiplicação do conhecimento que cada um pode gerar. Por esta razão, é possível compreender como algumas características de comportamento passaram a funcionar como receita de um processo que objetiva o sucesso constante e, algumas delas podem ser lembradas aqui, tais como: senso de equipe, intraempreendedorismo, resiliência, multifuncionalidade... Hoje, não se trata apenas de reter talentos na organização. Possuir talentos é apenas uma parte da questão. O mais importante é o que fazer para que eles sejam rentavelmente aplicados: desenvolver GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 31 talentos e saber aplicá-los no sentido de obter elevados retornos desse precioso capital humano. E, neste contexto, é preciso reconhecer a acentuada dificuldade na compreensão do valor financeiro deste “conhecimento”, já que a intangibilidade é a sua principal característica – diferenciando-o, significativamente, dos demais recursos reconhecidos no passado, ao longo da Era Industrial. Outro ponto curioso em relação ao conhecimento como recurso, é a expressiva possibilidade de reutilização, caracterizada pela adequação de novos valores, de modificação na forma de aplicação, de poder ser “pensado” diferente do que até então havia sido feito. Por comparação, é inevitável reconhecermos que este recurso ganhe maior importância que os demais, caracterizados pela desvalorização/depreciação pelo tempo de uso – o que não acontece com o saber: quanto mais utilizado, mais valoroso se torna. Porém, é preciso admitir: o conhecimento, hoje, “possui prazo de validade, cada vez mais curto!” Outro aspecto importante a ser considerado, refere-se à necessidade na transformação do papel exercido pela liderança no cenário atual, diferenciada do que era praticado no passado, onde o gestor assumia a representatividade da autoridade formal (garantida pela organização), único e principal detentor do conhecimento, responsável pelo monitoramento e controle dos seus comandados, direcionando-os para o exercício de submissão e cumprimento das tarefas que eram designadas, tendo o tempo como principal aliado, além da ausência de competitividade e globalização da economia e mercado. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 32 Ser um estimulador da produção do saber, incentivador da assunção das singularidades pertencentes à cada membro da equipe, treinador por essência e favorecedor da multiplicação do conhecimento, são algumas das características que devem ser identificadas nos gestores adequados ao cenário atual. Além disso, a própria área do RH ganha outra dimensão de importância, por deixar de ser um mero instrumento de controle e monitoramento, para funcionar como apoio às ações de gerenciamento, garantindo pela parceria no papel de staff de gestão e, descentralização de algumas tarefas que antes era de exclusiva responsabilidade de setor, o gestor possa ser – de fato e direito – o gerente de sua equipe. O desenvolvimento de pessoas deixou de ser uma tarefa exclusiva da área de treinamento e desenvolvimento para se transformar em uma preocupação holística na organização. A Gestão do Conhecimento e das competências, a criação de universidade corporativas, a transformação das empresas em organizações de aprendizagem são decorrências típicas dessa transformação. Um verdadeiro mutirão de esforços conjuntos e integrados para incrementar a aprendizagem organizacional. Independente da área de atuação, do segmento da empresa ou, do porte que possua,é preciso compreender que no cenário atual, todos precisam estar envolvidos em um desafio constante no estabelecimento da consciência coletiva do aprender a aprender, incentivando o ser humano a descobrir-se ainda mais, a cada dia – seja por ações de desenvolvimento estabelecidas e aplicadas pela empresa, ou por aquelas procuradas pelo próprio sujeito. Só assim, a empresa ganha e amplia a sua capacidade de ser competitiva e, por consequência, fortalece a perenidade diante do mercado. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 33 O novo papel da gestão Diante deste novo cenário, é essencial que se perceba a transformação do papel gerencial, deixando de ser um mero personagem de operação, apenas um reprodutor das idéias concebidas pela Alta Administração, transformando- as em ordens que deveriam ser executadas pelos seus subordinados a quem controlava de maneira intensa e – em alguns casos – ditatorial, para um Gestor do Conhecimento, um agente catalizador das mudanças que precisam ser implementadas na organização, reconhecendo o valor individual de cada componente da equipe que gerencia, delegando tarefas que possam ser percebidas como um compartilhamento sobre a responsabilidade do sucesso do negócio e, principalmente, agindo como multiplicador do conhecimento que precisa – cada vez mais – ser transformado em coletivo e organizacional. A maior matéria-prima da motivação para resultados chama-se conhecimento e, o gerente deve saber disso. Ele precisa potencializar o conhecimento como ninguém. Um dia sem aprendizado deve ser compreendido como um dia perdido. Logo, ele precisa ser um treinador das competências necessárias, controlando-as e avaliando-as permanentemente sem se descuidar do reconhecimento, na dose certa. Um gestor inteligente faz tudo isso no momento certo, da maneira correta e com as pessoas adequadas. Ele cria um ambiente de entusiasmo revigorando as pessoas com quem trabalha. Habilidades Gerenciais (algumas delas) GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 34 É evidente que o perfil do gestor ideal, ganha contornos diferentes se considerarmos a área de atuação, o tipo de negócio, a Cultura Organizacional... enfim, é sábio reconhecer a diversidade presente neste tipo de percepção. Porém, podemos reconhecer algumas habilidades que, de uma maneira geral, fazem parte desta idéia macro, tipo: Planejamento e Organização Controle administrativo Delegação Análise de Problemas Tomada de decisão Comunicação Persuasão Sensibilidade/Flexibilidade Motivação Visão Macrosistêmica Visão de futuro Criatividade Liderança Análise de risco Iniciativa Autonomia Resiliência O conflito entre os dois Mundos: o Real e o Ideal GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 35 No mundo real, as contradições são expressivas se comparadas com o desenho que a teoria nos apresenta. Em muitas empresas, como já dissemos anteriormente, ainda há uma orientação para que a mentalidade de comando, seja – explicitamente – de controle e de operação. Transformar este paradigma não é tão simples quanto possamos imaginar já que, além de envolver a forma de pensar e agir da Alta Administração, também passa por um processo de mudança na forma do gestor lidar com o poder – e, quando os resultados são expressivos e positivos, acredita-se que “os fins possam justificar os meios”. Dentro desta perspectiva de pensamento, quais os elementos que podem ser considerados como impeditivos para que esta mudança aconteça, de fato? Possivelmente, há várias respostas. Eis algumas das hipóteses: A autoridade exercida pelos chefes é envolvente e sedutora. Assumir o papel do “poderoso”, alimenta o ego e dá a sensação de força indestrutível, além de projetar a imagem de importância maior; A cultura organizacional ratifica o comportamento gerencial, já que a premissa aponta para a equipe como um reflexo de quem a comanda. E como romper com esse Ciclo de Poder? Eis algumas referências que podem nos ajudar a compreender a diferença entre o que se pratica e, o que poderíamos compreender como adequado a ser praticado: No modelo tradicional, o chefe usa do “adestramento” como reforço característico para a repetição da tarefa de forma mecânica (robotizada); já os líderes, podem utilizar métodos científicos para treinar, desenvolver, enaltecer e apoiar as pessoas rumo ao crescimento com resultados; GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 36 Os chefes querem dar ordens, determinações; os líderes se comportam com as pessoas pedindo, solicitando e escutando muito; Os líderes que transformam facilitam as decisões e confere poder de implementação; os chefes controlam os outros através das decisões que tomam; Os chefes têm resposta para tudo; os líderes crêem que devem buscar as respostas inteligentemente; Os chefes estimulam insegurança através de doses homeopáticas de temor, os líderes excelentes inspiram comprometimento e a criatividade; Os chefes apontam erros; o líder treinador celebra o aprendizado; O líder acredita na delegação como forma de crescimento da maturidade; o chefe modela, atribui tarefas e quer prestação de contas e isso ele chama de delegação; O chefe acredita em focar o resultado final; o líder tem como foco o processo que gera o resultado final. Seguindo neste raciocínio, é possível identificar que, em detrimento da titularidade formal que a Empresa atribua (Gerência, Supervisão, Coordenação...), os líderes de sucesso precisarão apresentar algumas competências em nível de excelência, tais como: a) Capacidade em dar feedback – atribuição de exclusiva responsabilidade da liderança, permitindo que seus liderados saibam como são percebidos e, em que estágio de contribuição os trabalhos que realizam estão, em relação ao negócio e aos objetivos esperados. A regularidade, espontaneidade e isenção destes encontros, precisam fortalecer as relações e o compromisso com o negócio, além de funcionar como aspecto de desenvolvimento do trabalhador e, do direcionamento para o alcance dos objetivos. b) Facilidade em comunicar – representando a atenção para a redução dos possíveis ruídos na comunicação, além do empenho em torna-la GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 37 acessível ao maior número de trabalhadores, buscando formas de viabilizar a distribuição no menor tempo possível, agilizando o processo e, alimentando as pessoas para a produção do conhecimento e, para as decisões que precisam tomar. c) Liderar pessoas – tornando o processo participativo, reconhecendo a importância da individualidade, estimulando a coletividade, estimulando o compartilhamento do saber, incentivando as trocas, fortalecendo o sentimento de contribuição ao praticar a delegação e a consolidação do perceber-se como pertencente ao processo. d) Gerenciar – usando Indicadores que permitam o monitoramento e controle do processo, de maneira que possa mensurar os esforços individuais e coletivos, acompanhar em tempo real o desdobramento das ações, identificando os pontos fortes e fracos, ao ponto de interferir de imediato, para que as correções aconteçam e o cumprimento das metas possa ser realizado com o menor desgaste para os envolvidos. Além disso, devem agir de maneira a estimular o aprendizado contínuo, além do compartilhamento do saber, impedindo que a organização se torne refém do saber de um mas, incentivadora do autodesenvolvimento e do desejo de aprender, como estratégia competitiva. Entender o mercado As atividades profissionais que serão criadas para serem gerenciadas de forma flexível não devem ser descritas em termos de tarefas, experiência ou credenciais, apenas. Ao contrário, devem considerar também, os comportamentos ou características que seus profissionais demonstrarão. Por exemplo: Apresentar o trabalho que será realizado pelo sujeito, pelos resultados que são esperados dele, como participante de um macro processo mas, responsável por uma parte deste todo, fortalecendo o significado da particularidade do que faz, dentro do conceito da coletividade que GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 38 representa, diferenciando da explicação clássica do cargo pelas tarefas que são exercidas. Reforçar o sentido do comportamento, como traço cultural do modo de agir da empresa, ratificando a identidade organizacional para seus trabalhadores e, para o mercado. Ratificar a importância das interações pessoais e setoriais, como aspecto fortalecedor do embasamento para o trabalho que precisa ser realizado. Contextualizar as exigências particulares ao exercício do trabalho, considerando a contribuição que cada um precisa dar para o conjunto da obra. Com tudo isto, é preciso imaginar que neste tipo de gerenciamento, a flexibilidade se torna presente como característica marcante. E, como premissas para o comportamento do gestor neste contexto, é possível considerar: a) Execução criteriosa de um correto planejamento dos recursos humanos que precisará para o alcance dos objetivos esperados, refletindo se a necessidade maior se dará pelo número de trabalhadores ou, pela explícita definição das competências necessárias; b) Compreensão do negócio como uma resultante da contribuição das pessoas (com o conhecimento que podem agregar) e da otimização do processo que trata a qualidade e excelência como consequência natural da eficiência produtiva; c) Monitoramento constante sobre o desempenho do processo e das pessoas, identificando as fragilidades, aplicando feedback diretivo, construindo caminhos para o desenvolvimento das pessoas, viabilizando o resultado esperado; d) Avaliação criteriosa do desempenho dos seus trabalhadores, valorizando e recompensando as excelências apresentadas, ratificando a percepção de contribuição de cada para o conjunto do processo; GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 39 e) Estabelecimento de ações de capacitação, na mesma intensidade daquelas que podem estimular o desenvolvimento dos seus liderados, permitindo que possam ocupar posições maiores e melhores num futuro próximo. Gerenciar para Transformar Então, é possível afirmar que atuar como um gerente transformador não seja tão fácil! Indiscutivelmente, a resposta é sim! Mesmo que reconheçamos o grau de dificuldade existente neste tipo de atuação, ainda assim, é possível identificar expressivas vantagens para o profissional ao atuar desta forma, como por exemplo, uma melhor identificação dos seus pontos de excelência, assim como a compreensão mais apropriada daquilo que representa a sua fragilidade como gestor. Além disso, ao conhecer-se de maneira plena (ou, pelo menos, com maior propriedade), ganha nas possibilidades de conhecer o outro, já que seu senso de observação tende a funcionar de maneira mais intensa e, ao fazê-lo, usa como referência o contexto do negócio e os resultados que precisa obter. Como consequência disto, consegue organizar equipes de trabalho com potencialidade de alcançarem a excelência no desempenho. É evidente que, esta interação toda, produzida pela maior interação com as pessoas, torna-o exposto às surpresas que o ser humano é capaz de processar, considerando volatilidade do comportamento do indivíduo. Isto quer dizer que, ao precisar delegar mais, precisa – por natureza – confiar na mesma proporção e, precisa estar alerta para não ser surpreendido pelas interpretações equivocadas dos seus liderados como, por exemplo, no compartilhamento das decisões e responsabilidades, ao ponto de ter a sua autoridade descaracterizada e isto, impactar negativamente no processo e no resultado. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 40 É preciso fazer-se entender sobre a maneira de atuar, considerando que a responsabilidade na operacionalidade dos processos não é exclusiva mas, compartilhada pelo grupo – já que precisa de tempo para pensar e agir de maneira estratégica. Mas, é preciso que se sejam considerados alguns aspectos que tornam esta perspectiva de mudança funcional e, ganhe em aplicabilidade: a) o Comportamento Humano na Empresa; b) como acontece a reciprocidade entre o indivíduo e a Organização; c) a Cultura e o Clima Organizacional praticados; d) as questões da Estrutura/Logística que tornam o trabalho possível; e) os Fatores Externos que influenciam a vida da Organização; f) o Modelo de Gestão adotado. Então, vamos abordá-los. Atividade proposta Ao final da aula identifique a correlação entre a necessidade de transformação do papel da liderança e envolvimento das pessoas na Organização citados na webaula, com experiências vivenciadas por você ou, que sejam do seu conhecimento, cujo contexto apontava para a falência mas, pelas mudanças implementadas, alcançou um resultado extraordinário. Exercícios de fixação Questão 1 É sabido que o uso do termo “recursos” dentro do mundo da organização, permite que compreendamos o significado como sendo a presença de um elemento essencial para a existência e funcionamento da empresa. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 41 Diante desta afirmativa, e ainda, considerando o contexto do mercado atual, é possível considerar as pessoas como “meros” recursos organizacionais? a) Sim, pois como visto na Era Industrial, elas possuem a mesma importância que podem ser atribuídas aos demais recursos (financeiro e equipamentos) b) Sim, porque independente do período e das interpretações de Mercado, as pessoas sem terão suas importâncias reconhecidas c) Será preciso considerar, primeiro, a maneira como é abordada a atividade exercida pelo sujeito, dentro daquela específica realidade organizacional d) Independente da forma como o trabalho for realizado, é significativo considerar importância semelhante e) Se a atividade desenvolvida pelo sujeito for rotineira, repetitiva, física, muscular e cerebral, sua representatividade poderá ser considerada como um recurso simples à Organização. Questão 2 Ao reconhecermos as pessoas como “capital humano” nas Organizações e, desta forma, estarem aptas a contribuir de maneira mais intensa, positiva e significativa no alcance dos resultados, é preciso que elas consigam influenciar as ações e, por consequência, o destino da empresa. Para que isto aconteça, a Organização precisa utilizar quatro elementos indispensáveis, segundo o que estudamos. Assinale a resposta certa a) Autoridade, Informação, Recompensas e Competências b) Autoridade, Poder, Autonomia e Competências c) Conhecimento, Recompensas, Poder e Autonomia d) Poder, Delegação, Recompensas e Informação e) Informação, Poder, Conhecimento e Delegação GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 42 Questão 3 Na Era da Informação, o capital financeiro deixa de ser o recurso mais importante da Organização. Outros ativos intangíveis e invisíveis estão assumindo, rapidamente, o seu lugar e, relegando-o a um plano secundário. Neste sentido, é possível afirmar que o capital intelectual da Organização, seja constituído de ativos intangíveis, como... Assinale a opção de resposta que, corretamente, completa a afirmativa proposta pelo enunciado da questão a) ... as pessoas que nela trabalham e, o conhecimento que conseguem produzir b) ... maquinário, equipamentos em geral e dinheiro c) ... máquinas e tecnologia d) ... dinheiro e recursos tecnológicos e) ... conhecimento e recursos tecnológicos Referências FLEURY, Maria Teresa Leme – As Pessoas na Organização – Editora Gente – São Paulo, 2002 ROBBINS, S.P. - Comportamento Organizacional – LTC - Rio de Janeiro, 1999 CRAWFORD, Richard. - Na Era do Capital Humano: O talento, a inteligência e o conhecimento como forças econômicas,seu impacto nas empresas e nas decisões de investimento – Atlas - São Paulo, 1994. DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. - Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual – Campus - Rio de Janeiro, 1998. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 43 Aula 3: conhecimento organizacional Introdução Nesta aula, você compreenderá as características que tornam singular o comportamento humano nas Organizações, ampliando o olhar sobre as abordagens trazidas pelas teorias motivacionais ao longo dos tempos e, perceberá com maior propriedade, a relação de reciprocidade que precisa ser estabelecida entre os indivíduos e às Organizações as quais pertencem. Por este caminho, você terá a oportunidade de conhecer o quanto a Cultura Organizacional influencia o comportamento dos trabalhadores e, por natureza, sofrem o efeito inverso, também. Nesta aula, você entenderá que a gestão do Clima Organizacional, pode ser uma ferramenta estratégica nas mãos de um gestor contextualizado com as adequações do cenário atual, transformando este aspecto em ação de retenção e atração de novos talentos, além de favorecer o resultado. Objetivos: Reafirmar as características presentes no universo das empresas e, pelo conjunto permitem que seja estabelecido o conhecimento na organização. Analisar os aspectos pertinentes ao comportamento humano nas organizações, reforçando elementos apresentados pelas teorias motivacionais Identificar a importância da Cultura e do Clima Organizacional, como ferramentas estratégicas para o processo de atração e retenção de talentos, assim como para o desenvolvimento do conhecimento como vantagem competitiva. O Comportamento Humano nas Organizações O comportamento humano apresenta algumas características: GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 44 a) Proatividade – É sabido que o homem tende a agir de maneira a satisfazer as suas necessidades particulares, empenhando-se também, na luta para que seus objetivos possam ser alcançados. b) Quando no ambiente corporativo, o indivíduo pode dedicar-se de maneira significativa ao cumprimento das normas e procedimentos da organização, da mesma maneira que pode desconsiderar tudo isto e, agir de maneira indiferente. c) Porém, é preciso entender este tipo de comportamento como uma resultante do trabalho de liderança existente na equipe, possivelmente, um singnificativo mobilizador do comportamento humano. d) E, como curiosidade, é possível considerar que a maior parte dos processos trabalhistas são, na verdade, uma manifestação concreta da insatisfação do trabalhador com a relação estabelecida com seus superiores imediatos: o sujeito (até) gosta da empresa mas, por sentir- se tratado de forma inadequada pelo Chefe, decide “coloca-lo na berlinda” movendo uma ação contra a empresa, após o desligamento. e) O homem é social – As relações sociais – mais do que qualquer outro fator – determinam a natureza do autoconceito das pessoas. E, ao mesmo tempo que isto pode traduzir a essência do ser humano, há pessoas que conseguem ficar sozinhas e solitárias em meio à uma multidão! f) O homem tem diferentes necessidades – Isto significa dizer que um fator pode motivar o comportamento de uma pessoa hoje, mas também, pode não ser suficientemente forte para definir qual o comportamento em outro dia (às vezes, no mesmo dia mas, em horas diferentes, isto também acontece). g) O homem percebe e avalia – A democratização da informação viabiliza esta perspectiva de comportamento, além da mudança dos valores na GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 45 sociedade, desmitificando as posições de poder hierárquico, aproximando as “classes”. h) O homem pensa e escolhe – Com a informação disponível, o acesso democrático e a diversidade dos canais de comunicação existente, além do mercado ser global, favorece o sentido da observação, da análise e potencializa as possibilidades das escolhas. i) O homem tem limitada capacidade de resposta – A capacidade de resposta é função das aptidões (inatas) e da aprendizagem (aquisição). Tanto a capacidade mental como a capacidade física estão sujeitas a limitações. Reciprocidade entre indivíduo e organização Uma relação de trabalho pode ser comparada a um casamento, permitindo que os nubentes identifiquem as suas responsabilidades individuais, definam as expectativas de cada um (isoladamente) e em dupla (senso comum), e ainda, compreendam o que se espera deles – dentro das perspectivas da sociedade que reconhece a união pelos preceitos legais, formalizando a certidão do casamento. No mundo corporativo, pode-se imaginar também para que as relações se estabeleçam, é preciso que ocorra um “contrato” entre os participantes do processo e neste, exista algum tipo de cláusula que estabeleça a prioridade das trocas, do compartilhamento dos recursos de cada um, com base em certas expectativas que possuam ou, que sejam estimuladas pelo cenário contextual ao qual possam estar submetidos. Esses recursos são constantemente trocados e, sem dúvida, não se limitam apenas aos aspectos materiais, pois abrangem idéias, sentimentos, habilidades e valores. Além disso, no intercâmbio de recursos dentro dos sistemas sociais, desenvolvem-se GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 46 contratos psicológicos entre homens e sistemas, entre homens e grupos e sistemas e subsistemas, onde prevalece o sentimento de reciprocidade: cada um avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca. Nesse intercâmbio de recursos, se desaparecer ou diminuir o sentimento de reciprocidade, ocorre uma modificação dentro do sistema. Cultura organizacional Como todo indivíduo possui um comportamento específico, e isto caracteriza o seu jeito de ser, é possível considerar que a forma de se comportar de uma empresa, possa ser representada pela Cultura Organizacional que apresenta, identificando-a para a comunidade em que estiver inserida, servindo de referência para os trabalhadores que nela atuam que podem identificar neste jeito de ser afinidades com os Valores que eles possuem, individualmente. Estes comportamentos representados pela Cultura Organizacional não estão registrados em lugar algum mas, servem de modelos normativos (procedimentos) não escritos mas que, funcionam como elemento norteador e orientam as ações de cada trabalhador dentro daquele contexto direcionando o trabalho para o alcance dos objetivos do Negócio. É possível associar a Cultura Organizacional à forma como o pensamento é elaborado dentro da empresa, consolidando os Valores que todos podem ser compartilhados por todos que lá trabalham. Logo, pela natureza desta origem compreende-se que se trata de algo percebido por todos porém, subjetivo, não concreto mas, identificado por algumas características marcantes, tais como: a) As orientações de como as coisas “devem” ser feitas, segundo o senso e os valores comuns, definindo padrões que devem ser seguidos por todos GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 47 b) A elaboração das Normas e Procedimentos formais, seguindo uma “cartilha” ideológica e filosófica que ratifica o comportamento, e é alimentada – ao mesmo tempo – por este c) O estabelecimento da afinidade entre o trabalhador e o “ambiente” de trabalho, consolidando os aspectos que envolvem o Clima Organizacional d) O alinhamento destes comportamentos com o perfil do Cliente que, ao saber sobre estes aspectos, pode identificar-se com a Organização, ampliando a perspectiva de fidelidade aos produtos e serviços A cultura organizacional apresenta seis características principais: Parece evidente também quanto à cultura organizacional interfere e, ao mesmo tempo, recebe a influência do modelo de gestão de pessoas de uma organização. Um dos principais papéis do modelo de gestão adotadoé reforçar e reproduzir a concepção de trabalho e o valor conferido ao ser humano como pressupostos nucleares e fundamentais na cultura organizacional vigente, diferenciando e moldando padrões de comportamento. Clima organizacional Na Biblioteca Virtual desta disciplina, há um texto publicado por uma revista mensal, apresentando uma empresa que diante da eminência de decretar falência, consegue reerguer-se de maneira tão significativa que, passa a ser uma referência positiva em seu segmento de atuação e, regularmente – desde então – a fazer parte do ranking publicado pela Revista Exame, das Melhores Empresas para se trabalhar. Nela, o ambiente é tão interessante e favorável que, passou a ser referência também, para aqueles que ainda não trabalham GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 48 e, alimentam o desejo de poder atuar em um local que lhes dê prazer em estar. No cenário desta empresa, o Clima Organizacional é fantástico, agradável e, utilizado como ferramenta de gestão. Mas, o que ele representa, na verdade? Representa o ambiente interno existente entre os membros da Organização e, está intimamente relacionado com o grau de motivação existente. O conceito traduz a influência ambiental sobre a motivação dos participantes. Assim, ele pode ser descrito como algo subjetivo mas, acentuadamente significativo e representativo da forma como os trabalhadores reconhecem o ambiente em que atuam e, o impacto deste no grau de satisfação/insatisfação que possam desenvolver em relação à empresa como um todo – o que, naturalmente, influenciará a maneira como se comportam e constroem a reciprocidade para com a Organização. Estrutura organizacional A estrutura ou modelo organizacional desenha, também, as características do modelo de gestão dominante na empresa. Seguindo esta perspectiva de raciocínio, é possível compreender que o desenho de um organograma como uma pirâmide, traz a representatividade da segmentação dos níveis de poder por hierarquia, onde o domínio sempre será caracterizado pelo “nível superior”. Imagem Sugerida como Exemplo: GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 49 Porém, se observarmos o desenho de uma Matriz central com suas Unidades de Negócios “orbitando” ao redor, teremos a possibilidade de imaginarmos que a referência está na descentralização, na igualdade dos pares ... Fatores externos A empresa é como um ser vivo, já dizia Bill Gates, ao comentar sobre a necessidade de percebermos o ambiente organizacional como algo com vida e, passível de influenciar o mundo à sua volta, assim como ser influenciado por este. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 50 Pensando desta forma, fica fácil compreender que há fatores internos e externos, atuando sobre o mundo da organização. Como Fatores Externos, creio ser adequado admitir que podem ser oriundos de dois pontos de partidas: sociedade e mercado. Aqueles fatores que possuem a origem social, correspondem à forma pela qual a sociedade regula o trabalho e as relações que ocorrem no mundo corporativo, em qualquer segmento de atuação no mercado. Quando consideramos os fatores externos oriundos do mercado, devemos reconhecer a preponderância deste, já que poderá definir o perfil das competências organizacionais exigido pelo negócio. Na conjectura do cenário de mercado atual, acentuadamente competitivo, a empresa é vista como um “portfólio de competências”, saindo vencedora aquela que melhor dominar a competência essencial de determinado setor de atividade. Logo, para um determinado padrão de competências organizacionais há uma correspondência imediata nas competências individuais (humanas e particulares à cada sujeito) que deverão complementar àquelas que referenciam as exigências do cargo e da operação em que estiver envolvido. Como exemplo, podemos considerar que se uma empresa tem como premissa a credibilidade na relação com seus clientes e fornecedoras, há que ser exigido dos profissionais que nela trabalham, competências como idoneidade e seriedade (pelo menos) para com o trabalho que desenvolvem e as entregas que precisam consolidar. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 51 Modelo de gestão Em uma empresa como Google, que ocupa um papel de destaque no cenário do mercado global, servindo de referência para inúmeras outras mas, pela força que possui, também sofredora de expressivas pressões externas (governos de alguns países, concorrentes diretos e indiretos...), precisa adotar práticas de gestão que, incentivem novas descobertas e/ou identifiquem novos mercados, produtos e serviços, que permitam a ampliação da competitividade que já lhe é característica. Neste sentido, é possível imaginar que a adoção de um modelo de Gestão baseado no Conhecimento, possa viabilizar a continuidade dos negócios, desde que os profissionais que lá trabalham, possam compartilhar o que sabem e, desenvolverem o hábito de aprender por si só, na mesma intensidade que possam fazê-lo com o outro, também. Já que entendemos a dependência que as organizações possuem, do que chamamos de “capital humano”, é preciso reconhecer que há uma necessidade para que seja desenvolvida e organizada uma forma de gerenciamento que, de maneira processual, possa conduzir e orientar o comportamento das pessoas e, o trabalho que precisam desenvolver. É importante salientar que os fatores internos e externos influenciam na escolha deste modelo de Gestão que a empresa adotará. Isto significa dizer que, diante das modificações provocadas pela história, pelo mercado, ou por qualquer outro fator, o modelo adotado precisa ser analisado sob a perspectiva da aplicabilidade dentro daquele contexto e, dos resultados que pode proporcionar. A partir de então, é possível imaginar que um modelo adotado em determinado momento, pode não ser reconhecido como adequado em outro, obrigando a uma reformulação criteriosa e ampla na forma de considerar o trabalho naquela organização específica, inserida nesta exigência de mudança. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 52 Por certo, é comum aceitar que este Modelo de Gestão escolhido, possa servir de referência para a identidade organizacional diante do Mercado em que a empresa atua. Gestão do conhecimento Dentre os diversos modelos de gestão existentes e disponíveis para aplicação, o gerenciamento do conhecimento passa a ser uma das opções mais expressivas em significância neste novo contexto. Ao falarmos sobre este tipo de gestão, cabe-nos pensar sobre a elaboração e adoção de práticas que estimulem a geração do saber, alimentando-se pela integração das pessoas e áreas de trabalho, favorecendo o compartilhamento, estimulando a troca e, principalmente, resgatando todo o conhecimento que a empresa já tenha produzido até então. Podemos notar que, práticas desta natureza, diferem em gênero, número e grau, daquelas outras que eram adotadas no passado, ocasião que prevalecia a manutenção do conhecimento nas esferas de quem exercia o poder institucionalizado, tratando todos os demais como se estivessem à margem desta possibilidade e, por consequência, meros seguidores submissos das ordens que eram dadas, simples reféns das ideologias criadas. Galileu Galilei é um exemplo significativo da contestação sobre a maneira de pensar de um passado distante mas que, em alguns contextos, ainda persiste em resistir ao avanço do tempo. GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 53 Ao adotarmos a Gestão do Conhecimento como prática, reconhecemos a importância do indivíduo dentro do contexto e, em face disto, é preciso que a organização identifique, elabore e estimule comportamentos que favoreçam o compartilhamento deste saber individual, para que seja transformado em coletivo. O segredo não mais está em deter o conhecimento nas mãos de poucos, mas divulgá-lo em toda a
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