Aula 2

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ADMINISTRAÇÃO, 
SISTEMAS E AMBIENTE 
AULA 2 
Prof. Daniel Weigert Cavagnari 
 
 
 
 
 
 Conversa inicial 
Olá! Já estamos na segunda aula da disciplina Administração, 
Sistemas e Ambiente do curso de Administração de Empresas. 
Hoje vamos trabalhar com a relação do homem com a máquina! 
 
 Introdução 
O homem e a máquina! 
 
 
 
 
A imagem é clássica e o personagem também: Charlie Chaplin. 
O “recorte” é do filme “Tempos Modernos”, que conta a vida de 
operários que, com a revolução industrial, passam do trabalho 
artesanal, para a produção em série. 
E o que mudou? Antes, as tarefas eram realizadas pelas virtudes 
físicas e psicológicas, com as mudanças, todos os esforços eram 
na obtenção do lucro, independente das condições de seus 
trabalhadores. E as máquinas foram fundamentais para essa 
transição! 
Ah, e se você ainda não assistiu o clássico filme, vale a pena 
conferir. 
Reserve um tempo para você e assista. 
Veja por aqui: https://www.youtube.com/watch?v=LFZnunT28X4 
Acesse o material online para ver o vídeo do professor Daniel, lá 
ele fala sobre a aula de hoje. 
Contextualizando 
Apenas um toque 
Que tal trabalhar sem muito esforço? É só apertar “aquele” botão 
e pronto! E o trabalho desejado será realizado de imediato. 
Sim, isso é possível e existe. 
O seu smartphone, por exemplo, é fabricado dessa forma. Placas 
de circuito eletrônico são rapidamente produzidas, onde robôs 
soldam todos os componentes quase que instantaneamente. 
E são esses robôs que provavelmente serão o futuro mais certo 
do que é hoje. 
Veja esses dois exemplos: 
Fábrica da BMW, em Leipzig, na Alemanha: 1.000 robôs 
trabalham na produção do primeiro carro elétrico da montadora. 
Não tem uma única pessoa no setor, repararam? 
Agora o "antes"! Sem os robôs! Como eram produzidos os 
automóveis? Aquele fusca do nosso avô? 
Que diferença, não é?! 
Agora avalie: Para produzir muitos fuscas, eram preciso muitos 
homens, certo? E, para produzir mais carros elétricos da BMW é 
só ... apertar o botão! Ou tocar na tela! 
“Lembre-se que o tempo é dinheiro. Para aquele que pode ganhar 
dez shillings por dia pelo seu trabalho e vai passear ou fica ocioso 
metade do dia, apesar de não gastar mais que seis pence em sua 
vadiagem ou diversão, não deve ser computada apenas essa 
despesa; ele gastou, ou melhor, jogou fora mais cinco shillings”. 
Max Weber (A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo, pág. 
19). 
 
 
Shillings: Fração da moeda inglesa antiga equivalente a vinte 
avos da libra (£ 1, em moeda de prata, pesava 1 libra), antes da 
adoção do sistema decimal. Um shilling (1s) equivalia a 
aproximadamente 12 pennies (centavos). 
Pence: Ou centavos. O mesmo que pennies (do singular penny). 
Pence se nos referirmos ao valor (nomenclatura) e pennies se 
nos referirmos à moeda física. Outra fração antiga da libra menor 
que o shilling. Um shilling equivalia a 12 pence (12 d). 240 pence 
= £ 1. 
 
Problematização 
Agora, um pequeno teste: 
Esses são os gerentes José 
Carlos e Reinaldo > 
Quer saber o que eles fazem? 
Conheça a história deles logo a 
seguir... 
 
José Carlos e Reinaldo são funcionários de uma grande empresa 
de software. Ambos trabalham como gerentes de departamento. 
José Carlos é gerente de desenvolvimento e Reinaldo gerente de 
suporte. 
José Carlos administra seu departamento com muita 
responsabilidade, pois chega à empresa todos os dias às 08:00 da 
manhã, sai para o almoço ao meio dia e volta às 13:30. Às 18:00, 
antes de sair, organiza todos os seus papéis para o dia seguinte e 
nunca deixa papel pendente sobre sua mesa. 
 
Sempre que seu departamento apresenta algum tipo de problema, 
como por exemplo, máquinas com defeito, material faltante, 
imediatamente providencia a solução. Nada fica para o dia 
seguinte. 
Também, evita todo e qualquer desperdício na empresa, como por 
exemplo, todos os papeis impressos e analisados em um dia são 
direcionados para uso de rascunhos em outros departamentos. 
Enfim, José Carlos é sistemático e preciso. Não há nada no 
estatuto da empresa que José Carlos não cumpra à risca. 
Reinaldo já é um pouco diferente. Algumas vezes chega atrasado 
na empresa com a desculpa de que levou trabalho para casa. 
Está sempre lendo, principalmente o jornal, logo que chega ao 
escritório pela manhã. 
Muitas vezes avalia, em dias mais amenos, alguns relatórios que 
ficaram pendentes para despacho. Na maioria das vezes está 
mais preocupado em ter a informação do relatório impresso do que 
economizar papel. Dificilmente encaminha seus relatórios antigos 
para rascunho. Geralmente os utiliza conforme estão dispostos. 
Uma das incógnitas do departamento de Reinaldo são os 
materiais, pois não há registro de desperdício e falta de material 
ou defeito em máquinas, mas, por incrível que pareça, seus 
funcionários nunca tiveram problemas com material de escritório, 
relatórios, computadores, etc. 
Das duas uma, ou seus funcionários não usam os equipamentos 
da empresa ou então usam pouco. Reinaldo de certa forma é 
organizado, mas nem um pouco sistemático. 
Sempre questiona o estatuto da empresa e até compara-o com 
outros. Muitas vezes sugere mudanças ou até cortes. Odeia a 
burocracia. 
 
 
Enfim, parece que ambos, José Carlos e Reinaldo têm seus 
méritos, pois nos últimos dois anos o departamento de 
desenvolvimento foi dado como o mais econômico e o de suporte 
o que mais atraiu clientes à carteira da empresa. 
Agora que você já sabe quem são os senhores José Carlos e 
Reinaldo, avalie o que está CORRETO e, em seguida, marque a 
alternativa que julgar certa. 
I. José Carlos é eficaz no seu trabalho, pois só traz benefícios 
à empresa. 
II. Reinaldo é eficaz no seu trabalho, pois justifica mais os fins 
do que os meios. 
III. Reinaldo é eficiente na sua gerência, pois atualiza-se 
constantemente. 
IV. José Carlos é eficiente, pois em todos os seus atos é um 
ganhador. 
a) I e II estão corretas. 
b) II e IV estão corretas. 
c) III está correta. 
d) II, III e IV estão corretas. 
e) Nenhuma das alternativas está correta. 
Foi de “letra B”, então você acertou! 
Para ser eficiente, apenas eficiente digamos, temos de seguir as 
regras conforme adotadas. A experiência de erros e acertos da 
empresa escreveu essas regras, não podem estar erradas. Seja 
prudente. Mas claro, isso não é garantia de eficácia. Empresas 
não se destacam no mercado por que fazem o que devem fazer, 
segundo as normas. São eficientes pela segurança. Diria que 
eficiência é o primeiro passo ou parte da garantia de 
possivelmente atingirmos a eficácia. 
Se quer ser eficaz, não faça diferente simplesmente. Não quebre 
as regras por revolta. Surpreenda, caminhe à frente. Transcenda. 
Organização Enquanto um Sistema Mecanicista 
Você sabe como é uma “Organização enquanto máquina”? 
Veja como funciona essa “organização”? 
1. Gerente Geral 
2. Subgerente 
3. Normas 
4. Supervisor 
5. Operário 
 
Pronto! Agora vamos ver uma situação comum nos dias de hoje... 
Você chega em casa, após a aula e descobre que não há nada na 
geladeira. Fácil, você vai ao mercado comprar guloseimas. Não 
dá! Tem um trabalho para entregar no dia seguinte, e o tempo é 
curto! “Fácil II”, você pega o seu smartphone e pede uma pizza. 
Pronto, resolvido! 
Claro, poderíamos destrinchar todo o processo produtivo desse 
lanche, desde a sua ligação até a sua entrega final, com os prazos. 
Mas, não é o caso. Apenas agradeça que você não está nos anos 
de 1970 porque, ou você “morreria” de fome, ou não entregariao 
seu trabalho a tempo! 
O que isso tem a ver como os nossos estudos? O que fica claro 
nesse contexto é que estamos mais relacionados às máquinas – 
computadores, tempo, prazo – nos dias de hoje do que 
imaginamos. 
Sua fixação, necessidade ou até dependência em WhatsApp, 
Facebook ou Twitter, solidifica isso. 
Segundo Morgan (2006), a mecanização trouxe ganhos elevados, 
onde muitas vezes você participa, só que virtualmente. O 
progresso tem seu preço, em breve talvez não tenhamos a real 
 
 
noção do que é rural e do que é urbano. Morgan também traz 
algumas questões importantes acerca da mecanização do 
indivíduo. De certa forma isso é bom, pois trata-se de uma 
programação simples de trabalho. 
Pense ainda que quando os robôs estiverem disponíveis para uso 
doméstico, também serão programados, com tempos e horas que 
necessitarmos das suas atividades. Então, nada que não 
estejamos acostumados! 
Claro, não são todas as organizações que nos exigem eficiência e 
precisão como um relógio, mas as que exigem têm suas normas 
muito bem esclarecidas. 
Veja a seguir, outra questão relacionada à medição da eficiência, 
conforme ilustra Morgan 
Acesse o material - on-line - aqui: 
http://172.16.0.8/dev/designer/rafael/ccdd_grad/administracao/sis
teAmbientes/a2/includes/pdf/Quadro_1.pdf 
O quadro de avaliação de desempenho do empregado demonstra 
bem o quanto se deseja que cada funcionário efetue sua atividade 
da forma como foi treinado. 
Outra situação: você vai viajar, de carro e, diante disso, qual é a 
primeira coisa a fazer? Ver se o carro está em condições de fazer 
o seu trabalho, ou seja, que é o de rodar em condições seguras e 
confortáveis. 
Veja um modelo de checklist proposto em uma concessionária de 
carros (acesse online): 
http://172.16.0.8/dev/designer/rafael/ccdd_grad/administracao/sis
teAmbientes/a2/includes/pdf/Quadro_2.pdf 
 
 
Metáfora da Máquina 
Qual é a diferença entre um ser humano e uma máquina? 
Seres humanos têm a opção de fazer suas escolhas sem seguir 
uma determinada lógica de ganhos ou perdas. Assim, para você 
atravessar uma rua, toma cuidado olhando para os dois lados. Se 
fosse um robô faria o mesmo. Operação lógica. Mas se um robô 
for programado para atravessar a rua, mesmo que sem 
segurança, ele o fará. O ser humano, ciente das suas faculdades 
mentais, não. Ele tem escolha. 
Mas e se você estiver em uma linha de produção, fazendo sua 
operação normal, assim como as próprias máquinas que opera, 
você toma suas próprias decisões, ou segue um critério e norma 
estabelecidos? 
Digamos, então, que o livre arbítrio, nesse caso, não faria sentido 
e sim, seu emprego. 
Está claro que rotinas, padrões, normas e sequências são partes 
integrantes de um sistema, do qual podemos estar inseridos como 
parte deles, assim como toda e qualquer máquina. 
Vejamos que variáveis são necessárias para o cálculo de 
capacidade produtiva em um sistema. Dada a função matemática 
a seguir, considere a variável dependente ‘q’, como a quantidade 
total produzida desejável, em um sistema produtivo. 
q = (T, K, L, α) 
As variáveis independentes são? 
Terra (T) 
Em sentido amplo, terra é o espaço geográfico no qual criamos as 
instalações produtivas ou extraímos os recursos naturais 
disponíveis (água, minério, etc). Neste espaço também podemos 
 
 
criar fábricas, escritórios de serviços ou então, obviamente, plantar 
produtos agrícolas. 
Capital (K) 
Capital (representado pelo símbolo “K”) é o dinheiro investido e 
convertido em máquinas, equipamentos e insumos. 
Mão de obra (L) 
Mão de obra ou trabalho (representado pelo símbolo L), é o fator 
produtivo representado pela atividade humana que, a partir das 
habilidades empregadas, transformam produtos. 
 
Tecnologia (α) 
Representado pelo símbolo alfa, entenda a tecnologia como um 
fator, de certo modo, não mensurável. Pode ser parte da função 
como ampliador das funções das máquinas e especialização da 
mão de obra. 
Ou seja, para que possamos produzir uma certa quantidade de 
bens, necessitamos da integração matemática dessas quatro 
variáveis, relacionadas entre si em uma função. 
Enfim, embora sejamos humanos, com nosso respectivo livre 
arbítrio, em um sistema produtivo somos a letra “L” e as outras 
máquinas, a letra “K”. 
Mas, antes que pensemos que somos escravos do nosso trabalho 
ou parte desumana de um sistema capitalista, lembre-se de que 
esse conceito não tem atributo de certo ou errado. Algumas 
funções e empresas precisam funcionar de forma sistêmica, para 
que haja garantias de efetividade. 
Pense em uma situação de conflito em que as forças armadas são 
necessárias para defesa. O que pode ser mais garantido ou 
seguro, recrutar jovens de última hora ou ter soldados de 
prontidão? Mas, qual é a diferença da rotina de ambos, que traga 
pelo menos uma garantia de sucesso? O preparo, a padronização 
e o controle. 
No material – que você pode acessar online –, leia atentamente 
como funciona a rotina de um soldado do Exército Brasileiro. Não 
é moleza... 
http://172.16.0.8/dev/designer/rafael/ccdd_grad/administracao/sis
teAmbientes/a2/includes/pdf/rotina.pdf 
Agora que você já conhece um pouco da rotina de um soldado, 
você pode notar que, tanto no exército brasileiro como em grandes 
corporações, temos uma estrutura burocrática bem elaborada e 
centralizada, regida por normas e devidamente formalizada, ou 
seja, uma estrutura mecanizada. 
Segundo Mintzberg (1995), empresas como grandes siderúrgicas, 
montadoras de automóveis, agência de correios, entre outras, são 
organizações que apresentam em suas características o trabalho 
operacional rotineiro, simples, repetitivo e padronizado. 
Essas características são conhecidas como Burocracias 
Mecanizadas, ou seja, máquinas reguladas e integradas. Uma 
tecnoestrutura. 
Para Mintzberg, empresas burocráticas mecanizadas apresentam 
algumas características. Veja a seguir quais são: 
As atividades produtivas são padronizadas 
Trabalhadores seguem uma rotina delineada conforme a função 
determina. Funções simples até certo modo e repetitivas. Não há 
liberdade e todo a atividade é desempenhada no local de trabalho, 
em horário estipulado. 
 
 
 
A estrutura administrativa é altamente elaborada 
Gerentes do nível intermediário (técnico) tratam de distúrbios entre 
os funcionários especializados, por possíveis resultados 
diferentes, apesar da padronização; interligar os analistas da 
tecnoestrutura, disseminando os padrões nas unidades 
operacionais; e, informar os resultados hierarquia acima, 
estabelecendo planos de ação estrutura abaixo. Pessoal técnico, 
que de certa forma escreve as normas e procedimentos, e embora 
estejam ligados formalmente e subordinados aos mesmos 
gerentes que controlam a supervisão na produção, possuem uma 
certa liberdade, necessária para analisar e desenhar as normas 
necessárias. 
Controle obsessivo 
Supervisores controlam o passo a passo dos trabalhadores; 
gerentes intermediários avaliam o desempenho dos engenheiros, 
técnicos, entre outros. 
Na direção, cada departamento controla seus gerentes, cobrando 
informações constantes. E por fim, esses se reportam ao 
presidente, com graça, como se fossem todos de mesmo nível; 
mas nessa estrutura obsessiva, não são. 
Tecnologia social - política em prol da eficiência 
Na estrutura técnica e produtiva, nem tudo é desempenho. Grande 
parte do tempo desempenhado pelos gerentes é o de manutenção 
da estrutura burocrática. Supervisionar para se manter informado, 
apagar incêndios ou extinguir conflitos. Poder acima de tudo.Burocracia Mecanizada centralizada na dimensão vertical e 
descentralizada na horizontal. Ou seja, enxergar de longe, mas 
com foco. O que não é tecnicamente importante, não precisa ser 
visto. 
 
Sistema hierárquico mecanizado 
O funcionamento da organização parte da cúpula, seguindo sua 
ordem configurada, ou seja, direção determina a estratégia, as 
gerências acatam e desenham as suas próprias, conforme cada 
função (financeira, produtiva, comercial), e assim segue, até 
chegar à prática. O retorno de baixo para cima é informacional. 
Definitivamente, produzir não é um problema em sistemas 
mecanizados. Fazer e saber fazer fazem parte do contexto dessas 
instituições. Se o objetivo é chegar a um resultado (produzir), esse 
acontecerá, pois tudo é meticulosamente avaliado e efetivado. 
A divisão de trabalho ajuda na organização e, apesar de seu 
controle centralizado, tem como benefício maior a autonomia de 
cada unidade. Mas claro, autonomia de quem envia as ordens 
(gerência para produção), mas heteronomia a partir de regras que 
já foram estabelecidas anteriormente. 
O organograma a seguir demonstra a sequência hierárquica de 
uma siderúrgica: 
 
 
 
 
 
 
Embora a estrutura seja bem definida e dificilmente tenha 
problemas de fins produtivos, dada sua extrema racionalidade, 
assim mesmo pode apresentar alguns problemas, 
como estes: 
 
 
1. O progresso é programado, ou seja, há uma dependência 
pela obsolescência das máquinas antes de serem substituídas. Ou 
pelo menos sua depreciação formal. 
2. A parte mecânica funcional tem um defeito comum. Um 
humano operando. Máquinas facilmente substituem peças. 
3. Centros administrativos podem não ser facilmente 
controlados, como os centros produtivos. 
4. Dada a estrutura hierárquica, informações gerenciais 
podem demorar no processo de informatização, tanto pela 
sequência, como pela possibilidade de erro. Isso compromete 
significativamente a Inteligência dos negócios. 
Diagrama de um sistema de informações gerenciais com 
problemas 
 
 
 
 
Obviamente um SIG não tem previsibilidade para funcionar desta 
forma, como no diagrama acima, sendo essa apenas uma 
ilustração das possíveis consequências de uma informatização 
não tão bem-sucedida como se espera. 
Enfim, que atire o primeiro pendrive aquele em que o Servidor da 
empresa jamais sofreu queda ou perda de dados. 
 
Acesse o material online para ver o vídeo do professor Daniel 
sobre a “Metáfora da Máquina”. 
 
 
Princípios da estruturação mecânica 
A mecânica nada mais é do que a ciência que investiga os 
movimentos e as forças que os provocam, geralmente de forma 
linear e precisa. 
O que explica o funcionamento dos movimentos da mecânica é a 
física. Através dessa ciência é possível explicar todo e qualquer 
movimento. 
Quando você observa um objeto em movimento, um carro por 
exemplo, você está observando o movimento, apenas isso. Resta 
agora explicar esse movimento, representa-lo de forma que possa 
avaliar detalhe por detalhe. Isso mesmo, para cada movimento 
mecânico existe um padrão. E se há um padrão, pode ser 
representado matematicamente. 
 
Um relógio mecânico por exemplo. Observe como ele funciona 
acessando o Youtube: 
https://www.youtube.com/watch?v=7FNbFqlEdCA 
Temos em um relógio uma precisão impressionante, que depende 
do seu funcionamento desde a força que o impulsiona até o 
movimento final dos ponteiros. 
A geração de força pode ser aplicada através de pulso 
eletromagnético, controlado por cristal de quartzo, corda, 
contrapeso, etc. 
Quartzo: Mineral abundante na Terra, quando cortado em 
terminado tamanho e estimulado eletricamente, vibra a uma 
frequência extremamente precisa, gerando pulsos de movimento, 
como o funcionamento de um relógio. 
 
 
 
Assim: você coloca uma pilha no relógio, que excita o cristal de 
quartzo e faz com que uma bobina eletromagnética movimente 
uma engrenagem no ritmo de oscilação desse cristal, como um 
motor. Essa engrenagem movimentará outras que reduzirão a 
velocidade do movimento e consequentemente aumentarão a 
força. Os movimentos dos ponteiros do relógio dependem disso. 
 
Isso significa que, para conceber um relógio precisamos avaliar 
cada etapa. Ou seja, temos que solucionar um problema de física 
em busca de um objetivo final, que é ver as horas. 
Segundo Young e Freedman (2008), as estratégias que devemos 
usar para resolver problemas de Física (como o movimento do 
relógio por exemplo) são as seguintes: 
 Identificar os conceitos relevantes: Defina os conceitos de 
física que podem explicar o problema. Também é 
necessário definir quais as variáveis serão analisadas. No 
nosso exemplo do movimento do relógio, a velocidade, 
força, entre outros. 
 Preparar o problema: Uma vez determinados os conceitos, 
escolha as equações que usará para resolver o problema. 
Representar graficamente o movimento ajuda muito nessa 
escolha. 
 Executar a solução: uso de fórmulas matemáticas para 
explicar o movimento. É necessário escolher bem as 
equações, sempre atento às variáveis que deseja resolver. 
 Avaliar sua resposta: O objetivo da física não o de resolver 
problemas de matemática simplesmente e sim examinar os 
resultados para saber se fazem sentido. Se nos seus 
cálculos de movimento do relógio resultou em 1.000 giros 
(voltas) por segundo, atente-se, pois algo deu errado. 
 
Padrão 
Segundo Young e Freedman, a Física é uma ciência experimental. 
Nesse caso, cada experiência deve seguir um padrão de medida. 
Se vamos determinar o movimento das engrenagens de um 
relógio, temos que estipular que engrenagens, com movimentos 
circulares, o melhor seria avaliar quantas voltas essa dá por 
minuto ou segundo. Qual o raio de cada engrenagem, entre 
outros. Ou seja, é necessário estabelecer padrões, nesse caso, 
unidades de medidas. Qualquer número usado para uma 
descrição quantitativa é conhecido como grandeza física. 
Veja no material online um exemplo: 
http://172.16.0.8/dev/designer/rafael/ccdd_grad/administracao/sis
teAmbientes/a2/includes/pdf/correr.pdf 
 
Precisão 
O que você vê na imagem? 
Um trem caído!! 
Isso mesmo, bem óbvio... 
 
 
 
Mas, não é isso que você quer saber, e sim como o trem parou ali, 
certo? 
Acidente ferroviário. Trem ultrapassa os limites da estação. 
Este desastre foi causado por um erro percentual muito pequeno. 
Ultrapassou em apenas alguns metros a posição final, em relação 
a milhares de metros do percurso total. 
 
 
A precisão está mais relacionada aos instrumentos de medição do 
que aos cálculos propriamente dito. Quanto maior a precisão 
medida, melhor o resultado final. 
A exemplo disso, temos uma régua comum. Use-a para medir seu 
celular por exemplo. Quando dá de largura? 6cm? 7cm. Enfim, 
qualquer que seja o resultado que você determinou, precisamente 
e com certeza não é esse. Os 6 cm medidos poderiam ser na 
verdade 5,9cm ou 6,1cm, talvez menos, talvez mais. 
A precisão também é estabelecida não apenas pela medição, 
também pela precisão dos cálculos. 
Se você questiona seu professor de quantas casas decimais 
precisa para o resultado da equação, saiba que o máximo possível 
diminui a margem de erro consideravelmente. 
Então, atente-se de que a precisão está relacionada à medição. 
Os cálculos devem utilizar essa precisão ao máximo possível. 
Porém, o resultado final não tem sentido usar tantos dígitos depois 
da vírgula. 
Veja no material online um exemplo: 
http://172.16.0.8/dev/designer/rafael/ccdd_grad/administracao/sisteAmbientes/a2/includes/pdf/celular.pdf 
 
Padrão e Precisão – Física Corporativa 
Sobre padrão e precisão, confira o artigo - online - a seguir. Leia 
atentamente! 
http://172.16.0.8/dev/designer/rafael/ccdd_grad/administracao/sis
teAmbientes/a2/includes/pdf/mito.pdf 
 
Como vimos, claramente o texto demonstra que, onde possa 
haver um padrão, independentemente se o processo é produtivo 
ou gerencial, padronizar é garantia de eficiência, um passo estreito 
ao atingimento de metas e objetivos maiores. Quase uma garantia 
de eficácia. Quase. 
Enfim, as leis da física também valem para padrões 
organizacionais produtivos. A regra é clara e a matemática 
explícita. Mas, a eficácia é um conjunto de acertos advindos da 
padronização, com uma pitada de criatividade humana 
exponencial, porém, implícita. 
Acesse o material online para ver o vídeo do professor Daniel 
sobre os "Princípios da estruturação mecânica". 
 
Formas de Especialização e Agrupamento 
Departamentalização 
“O maior aprimoramento das forças produtivas do trabalho, e a 
maior parte da habilidade, destreza e bom senso com os quais o 
trabalho é em toda parte dirigido ou executado, parecem ter sido 
resultados da divisão do trabalho” 
Adam Smith (1983, p. 41) 
E na prática como isso funciona? 
O vídeo a seguir nos mostra... Veja no material online! 
http://www.grupouninter.com.br/projetoscorporativos/graduacao/o
a/gestao_da_producao_industrial/tempos_metodos_aplicados_pr
oducao/a3/ 
 
 
 
Viu que interessante! É pela especialização horizontal do trabalho 
– ou departamentalização – que cada trabalhador atua em parte 
do processo, com o intuito de otimizar e dinamizar a produção. 
Veja outro exemplo: um operário em uma linha de produção de 
roupas, não produz a peça de roupa por completo e sim, parte 
dela. 
Ilustrando, a fabricação de uma camisa poderia ser feita por 4 
trabalhadores, onde um separa o tecido cortado e une as partes. 
O segundo costura as mangas e o colarinho. O terceiro prega os 
botões e o quarto dobra, embala e despacha a peça para 
estocagem. Se cada um dos quatro indivíduos produzisse uma 
camisa por completo, teria que se dividir em tarefas diferenciadas, 
e assim tomaria parte do seu tempo produtivo. 
Assim, a criação de um produto não se resume à determinada área 
(produção), mas a um conjunto de setores que em conjunto, 
formam o todo. O objetivo maior é homogeneizar. 
Essa condição de especialização horizontal retoma à sátira 
proposta pelo filme apresentado por Carlitos, lembra? 
Personagem de Charlie Chaplin no início dos nossos estudos. 
 
Ampliação do Trabalho 
Como vimos na história dos “Doces & +Doces”, a ampliação do 
trabalho se dá na especialização do trabalho, em termos da sua 
divisão, ou seja, na horizontal. 
Obviamente que uma ampliação na vertical é possível, mas não 
antes de um aumento horizontal. Fazer com que suas funcionárias 
produzissem mais, ou com melhor qualidade, exigiria um 
investimento em treinamento, melhores condições de trabalho e 
até mesmo o dono da empresa de doces teria de se aperfeiçoar 
na supervisão técnica. 
Se existe uma necessidade de ampliação do trabalho, é porque 
existe uma possibilidade maior de produzir por menos, ou de lucrar 
mais simplesmente. 
A questão é que o empresário não investe em ampliações 
horizontais e verticais, se não objetivar maiores ganhos. Mas se 
por um lado o empresário sabe que gastará para ganhar mais, do 
outro lado temos os objetos de ampliação, os trabalhadores. 
 
Não se trata de ampliação do trabalho no sentido de fazer com 
que o operário trabalhe mais ou que o vendedor cumpra metas 
maiores. Não, isso está bem claro e negociado. 
 
Trabalho mais especializado, remuneração maior, progresso 
pessoal. Embora ainda no século XXI, algumas empresas ainda 
não pensem assim. Mas, é certo que vão muito longe. 
A questão dos ganhos na ampliação dos trabalhos, podemos 
relacionar à “Hierarquia das Necessidades” do psicólogo Abraham 
Maslow, onde uma ampliação do trabalho faria com que o 
trabalhador subisse passo a passo, da base ao topo da pirâmide. 
Acesse pelo material online e conheça melhor a Pirâmide de 
Maslow: 
 
 
 
Agrupamento 
Números inteiros de 1 a 100 
1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 
2 12 22 32 42 52 62 72 82 92 
3 13 23 33 43 53 63 73 83 93 
4 14 24 34 44 54 64 74 84 94 
5 15 25 35 45 55 65 75 85 95 
6 16 26 36 46 56 66 76 86 96 
7 17 27 37 47 57 67 77 87 97 
8 18 28 38 48 58 68 78 88 98 
9 19 29 39 49 59 69 79 89 99 
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 
 
Viu o quadro anterior? Percebeu a ordem e disposição dos 
números? 
Outra pergunta: temos um agrupamento, certo? 
Resposta: Não! O que temos ali é uma ordem. Uma organização 
de números.Para agruparmos esses números, teríamos que 
estabelecer características para os grupos que desejamos. 
Por exemplo: 
Então, conforme a tabela, veja quais são os números 
PRIMOS e as DEZENAS 
Grupo dos números primos: 1, 3, 5, 7, 11, 13, 17, 19, 23, 29, 31, 
37, 41, 43, 47, 53, 59, 61, 67, 71, 73, 79, 83, 89, 97. 
Grupo das dezenas: 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100 
De certo, com a matemática e cem números disponíveis, são 
inúmeros os agrupamentos possíveis. O agente facilitador do 
agrupamento é a organização, a ordem. Mas, o mais importante é 
o critério. 
 
Empresas formam agrupamentos seguindo critérios, conforme 
suas necessidades. Segundo Mintzberg (1995), as empresas 
usam algumas bases comuns para agrupamento. 
Agrupar pelo conhecimento e habilidade. 
Como em um hospital, dividido em alas conforme a especialidade 
(maternidade, cirurgia, ortopedia, etc). 
Agrupamento por função ou trabalho 
Contabilistas de um lado, financeiro de outro, RH em outro, entre 
outros. 
Agrupar por tempo 
Produzir pães às 4:00; às 14:00; às 18:00. Tempo diferente, 
padeiros diferentes, mesma função, mesmos pães. 
Agrupamento por resultado 
Ala de separação, ala de montagem, ala de qualidade. 
Agrupamento por cliente 
Diferentes nichos, para o mesmo produto. 
Agrupamento por local 
Mesmo produto, marca e função, regiões diferentes, para uso 
típico da região. 
 
 
 
 
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Acesse o material online para ver o vídeo do professor Daniel 
sobre as “Formas de Especialização e Agrupamento”. 
 
Síntese 
Nesta aula o objetivo proposto foi de dominar os conceitos já 
conhecidos, relacionados à eficácia e eficiência em sistemas 
fechados, bem como o de diferenciá-los, ora como termos 
individuais, ora como complementos. 
Acerca disso, integramos esses conceitos relacionado às 
organizações enquanto um sistema mecanicista, onde homem e 
máquina se identificam, se completam, mas se diferem nas suas 
condições, embora padronizados. 
Na sequência fora abordado termos da física, trazendo o padrão 
e precisão para um sistema mecanicista, embora regido também 
por homens, mas tanto máquinas quanto trabalhadores colocados 
como atributos de variáveis. 
Também, vimos como a divisão do trabalho é definida como 
especialização e o quanto é possível ampliar a organização dessa 
divisão através de agrupamentos. 
 
 
 
 
Referências 
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Processo. São Paulo: Pearson, 2005. 
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MACHADO, Patrícia G.; RACHID, Alessandra. Relação 
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Teoria Geral da Administração. 3 ed. São Paulo: Cengage 
Learning, 2009. 
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas 
em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995. 
PASSOS, C. R. M; NOGAMI, O. Princípios de Economia. 5ª Ed. 
São Paulo: Pioneira Thomson, 2012. 
ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. 
São Paulo: Saraiva, 2005. 
SCHERMERHORN, John R. Administração. 8 Ed. Rio de Janeiro: 
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ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 
YOUNG, Hugh D.; FREEDMAN, Roger A. Física I: Mecânica. 12 
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