Netflix: A Revolução do Home Video

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Caso LACC # 610-P02 é a versão traduzida para Português do caso # 607-138 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
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W I L L Y S H I H 
S T E P H E N K A U F M A N 
D A V I D S P I N O L A 
Netflix 
 
Em uma tarde de janeiro de 2007, Reed Hastings tinha acabado de concluir uma reunião com sua 
equipe sênior de gestão na sala de reuniões King Kong, na sede da Netflix em Los Gatos, Califórnia. 
Hastings, o fundador e CEO da companhia que foi pioneira em locação online de DVDs, estava se 
preparando para revelar a muito esperada entrada da Netflix no mercado de vídeo online. Muitos 
observadores do setor acreditavam que a capacidade dos clientes de encomendar filmes através de 
seus computadores para visualização instantânea, comumente designada como vídeo on-demand 
(VOD), impactaria rapidamente a grande base de usuários do negócio principal da Netflix. 
Hastings olhou através do terceiro andar do prédio de escritórios e das salas de conferências, cujos 
nomes eram de filmes favoritos de alguns de seus funcionários. Uma adoração por filmes claramente 
estava arraigada entre os funcionários da Netflix, e ele estava confiante que, de uma forma ou de 
outra, sua equipe iria manter a posição da empresa como líder no mercado de home video. Mas, ao 
refletir sobre os anos de investimento e as discussões em torno do novo recurso que a Netflix 
ofereceria aos seus clientes, ele não conseguia deixar de pensar nos méritos dos caminhos não 
escolhidos. 
Enquanto a equipe de gestão deixava a sala de reuniões em torno dele, Hastings voltou seu 
pensamento para o presente. Embora acreditasse que o mercado de locação de DVDs permaneceria 
saudável por anos à frente, ele sabia que esse anúncio teria um impacto não apenas na percepção de 
sua empresa pelo mercado, mas na sua capacidade de sustentar sua posição como um gigante no 
setor da mídia. Com uma nova determinação, Hastings voltou à sua mesa de trabalho para rever o 
anúncio iminente mais uma vez. 
As Origens da Companhia 
Netflix, um serviço online de locação de DVDs baseado em assinatura, foi concebido por Hastings 
depois que ele descobriu uma cópia alugada já vencida de Apollo 13 em seu armário. Depois de pagar 
a taxa de 40 dólares pelo atraso, Hastings, um empreendedor bem-sucedido que já havia fundado e 
vendido uma empresa de software, começou a estudar formas alternativas de oferecer um serviço de 
home movie que melhor satisfizesse os clientes. O negócio que emergiu da frustração de Hastings era 
uma empresa de locação que utilizava o serviço postal norte-americano para entregar DVDs a seus 
assinantes. Até o final de 2006, os assinantes podiam usar o site da Netflix para escolher entre mais de 
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70.000 títulos diferentes, mantidos em mais de 55 milhões de DVDs. Através dos seus 44 centros de 
distribuição em todo o país, Netflix podia entregar a mais de 90% dos seus 6,6 milhões de assinantes 
em um único dia útil. O principal plano de assinatura da Netflix oferecia aluguéis mensais ilimitados, 
permitindo aos clientes manter até três filmes em sua posse a qualquer momento por uma taxa 
mensal de 17,99 dólares. Para o exercício findo em 31 de dezembro de 2006, Netflix tinha alcançado 
uma receita de quase um bilhão de dólares, gerando um fluxo de caixa livre de 64 milhões de dólares. 
(Ver Quadro 1 para as finanças da Netflix.) 
O Histórico do Negócio de Aluguel de Vídeos 
Quando Netflix foi fundada em 1997, o mercado de home video era uma atividade fragmentada 
preenchida em grande parte por pequenas locadoras de varejo. Os clientes alugavam os filmes, 
principalmente em fitas VHS, de uma locadora de varejo por um determinado período de tempo, 
geralmente entre dois dias e uma semana, e pagavam uma taxa de 3 a 4 dólares por cada filme 
alugado. O líder de mercado era a gigantesca locadora Blockbuster. O sucesso da Blockbuster se 
baseava na percepção de que a locação de filmes eram em grande parte decisões tomadas por 
impulso. Para clientes decidindo na última hora que aquela seria uma "noite de cinema", a 
capacidade de obter rapidamente o lançamento mais recente constituía uma prioridade. Estatísticas 
mostram que os novos lançamentos representavam mais de 70% das locações totais. 
Grande parte da estratégia de crescimento da Blockbuster girava em torno da abertura de novos 
pontos, tanto para expandir a cobertura geográfica quanto para aumentar a penetração e participação 
nos mercados existentes. Em 2006, a Blockbuster tinha 5.194 pontos nos Estados Unidos, dos quais 
4.255 eram de propriedade da empresa, e os restantes franqueados. Os pontos eram escolhidos com 
base em uma análise cuidadosa dos dados locais, incluindo a concentração dos clientes e a 
proximidade da concorrência, concentrando-se em lojas de grande visibilidade em áreas de grande 
tráfego. Gerentes comumente proclamavam que "70% da população norte-americana moram a uma 
distância de até 10 minutos de carro de uma Blockbuster"¹, salientando a forma como a sua rede de 
varejo oferecia uma conveniência incomparável para pessoas alugando filmes por impulso. As lojas 
contavam com empregados principalmente de meio expediente, com média de 10 funcionários por 
loja, além de um gerente. Ocupação de espaço físico e folha de pagamento representavam uma 
percentagem significativa dos custos totais. 
A rede nacional de lojas Blockbuster mantinha em estoque uma seleção de filmes semelhantes, 
oferecendo cerca de 2.500 títulos diferentes por loja. O espaço nas prateleiras de cada loja era 
principalmente dedicado a filmes de sucesso, com os novos lançamentos ficando nos locais de mais 
destaque. Os pontos adquiriam várias cópias de filmes de perfil popular e alta visibilidade, com um 
custo de cerca de 18 dólares por filme ou DVD, em antecipação à alta demanda dos clientes na data 
de lançamento. O sucesso financeiro da Blockbuster dependia em maximizar os dias que qualquer 
filme ficava alugado. As lojas eram relutantes em fazer estoque grande de filmes menos conhecidos e 
independentes, uma vez que a demanda por esses títulos era irregular. Com uma seleção 
relativamente pequena de filmes geralmente conhecidos, os clientes podiam escolher um título quase 
sem precisar consultar a equipe de vendas. Com o tempo, cada ponto de venda da Blockbuster 
começava a vender cópias usadas de seus lançamentos com desconto, gerando um retorno adicional 
sobre o investimento e liberando espaço de prateleira para a próxima onda de novos filmes. 
Tradicionalmente, todos os filmes não devolvidos ao mesmo local de onde foram alugados até o 
final do prazo de locação eram sujeitos a taxas estendidas de locação, ou "multas por atraso." Em 
2004, essas taxas representam mais de 600 milhões de dólares para a Blockbuster, ou cerca de 10% das 
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receitas. Além dos benefícios da receita, multas por atraso desempenhavam uma função crítica de 
utilização de ativos para a Blockbuster.Elas incentivavam um retorno pontual de cada filme alugado, 
permitindo que fosse alugado por outro cliente. Na sua ausência, devoluções atrasadas poderiam 
levar ao aumento dos níveis de falta de estoque, privando a Blockbuster de oportunidades de locação 
adicionais, além de reduzir a satisfação do cliente. 
Quando a Netflix abriu seu capital em 2002, a Blockbuster estava gozando de níveis recordes de 
receitas e de rentabilidade, em meio a um período de expansão do setor. De acordo com relatórios de 
pesquisa citados nos documentos públicos da Blockbuster de 2002, aparelhos de DVD estavam 
presentes em 37% dos domicílio com televisão nos Estados Unidos, contra 24% no ano anterior. O 
aumento da popularidade do formato DVD tinha ajudado a aumentar as receitas de aluguéis de 
filmes do setor de 8,5 bilhões para 8,7 bilhões de dólares. O ano de 2002 também representou o quinto 
ano consecutivo da Blockbuster de crescimento de vendas nas mesmas lojas, e a marca Blockbuster 
atingiu quase 100% de reconhecimento entre o público que alugava filmes. 
O Histórico da Netflix 
A Netflix foi fundada em 1997, durante os dias emergentes do varejo na Internet, quando os 
concorrentes on-line das tradicionais locadoras de varejo de "tijolo e argamassa" foram ganhando 
destaque. Ao invés de tentar atrair clientes para um ponto de varejo, a Netflix oferecia entrega em 
domicílio de DVDs através do correio. 
Quando o seu site original foi lançado no início de 1998, a maioria dos filmes disponíveis para 
locação nas lojas de vídeo utilizava o formato de fita VHS. Em contraste, a Netflix concentrou 
esforços nos adotantes de novas tecnologias que haviam comprado recentemente aparelhos de DVD. 
Sua estratégia de marketing foi desenvolver programas promocionais com os fabricantes e 
vendedores de aparelhos de DVD, fornecendo uma fonte de conteúdo para os clientes. Hastings 
aprimorou as metas da Netflix em seus primórdios: "Nós estávamos visando as pessoas que tinham 
acabado de comprar aparelhos de DVD. No momento nosso objetivo era apenas levar nossos DVDs 
até os clientes. Nós não tínhamos muita concorrência. O mercado estava mal, e as lojas não tinham 
uma ampla seleção de DVDs no momento". 
O site da Netflix incluía um motor de busca que permitia aos seus clientes percorrer facilmente 
suas seleções por título, ator, diretor e gênero. Usando este motor de pesquisa, os clientes formavam 
uma lista de filmes, chamada de fila, a ser recebidos da Netflix. A Netflix enviava os filmes para seus 
assinantes, com base na ordem dos títulos na lista, com os assinantes recebendo um novo filme de sua 
fila após a devolução de um filme em aberto no momento. 
Em vez de imitar o modelo de cadeias de locação de vídeo e arrendar pontos de varejo, a Netflix 
dependia do serviço postal norte americano para entregar DVDs aos seus assinantes. Os DVDs são 
pequenos e leves, permitindo a entrega de baixo custo e fácil recebimento por quase todo cliente 
potencial nos EUA. Hastings relatou como ele concluiu que o desempenho do serviço postal era 
satisfatório: "Eu saí, comprei um monte de CDs e comecei a enviá-los para mim para ver a rapidez 
com que eles iriam voltar e em que condição eles estariam. Esperei por dois dias e todos eles 
chegaram em perfeito estado. Todas as peças começaram a se encaixar depois disso". 
Netflix inicialmente utilizou um modelo de preços semelhante ao oferecido pelas lojas de vídeo 
tradicionais. Os clientes escolhiam o filme usando o site da empresa, eram cobrados 4 dólares por 
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filme alugado mais uma taxa de 2 dólares de frete e manuseio da carga, e deveriam devolver os 
filmes em uma data específica ou eram cobradas taxas de locação estendida. 
Hastings e sua equipe usaram os modelos dos varejistas de maior sucesso da Internet da época 
para identificar as características que pensavam que poderiam atrair clientes: (1) valor, (2) 
conveniência, e (3) seleção. Hastings referiu-se a clientes de valor como "clientes do eBay", aqueles a 
quem comprar pela Internet foi uma oportunidade de atingir um grande negócio. Conveniência e 
seleção, ao contrário, atraíam os “clientes do Amazon", aqueles que usaram compras on-line como 
uma alternativa a se deslocar para pontos de venda e escolher entre ofertas de estoque limitadas. 
A estratégia inicial da Netflix se estendeu além da locação de DVDs. Enquanto promovia uma IPO 
(oferta pública inicial de ações) em 2000, a direção descreveu a empresa como o destino para os 
entusiastas de cinema. Junto com o serviço DVD-por-correio, a Netflix estava oferecendo seu sistema 
de recomendação para qualquer usuário, fosse ele um assinante ou não, criando um portal na Web 
em vez de simplesmente um serviço de assinatura. Hastings descreveu essa estratégia inicial: "O 
nosso prospecto de 2000 voltou-se para coisas que eram quentes [...] ele refletiu uma tensão em nossa 
estratégia. Nós oferecíamos comparações de preços, bilhetes de teatro. Essa tensão estratégica não se 
resolveu até a bolha estourar. Naquele verão, nós percebemos que não teríamos sucesso a menos que 
focássemos nos aluguéis. [...] Era um foco estratégico induzido pelo dinheiro". 
Este foco foi forçado em parte pela rápida taxa de adoção de aparelhos de DVD entre domicílios 
norte-americanos, que se tornou a adoção de tecnologia mais rápida da história. A penetração em 
domicílios dos EUA, de 5% em 1999, saltou para 13% em 2000, um nível que atraiu a atenção de 
outros canais. DVDs começaram a ser vendidos em grandes varejistas como a Best Buy e Wal-Mart e 
começou a substituição de fitas VHS nas prateleiras das lojas de locação de vídeo tradicionais. Ao 
ocorrer esta transição, a vantagem de conveniência que a Netflix oferecia aos espectadores de DVD 
diminuiu em comparação com as locadoras de vídeo. A companhia arquivou seus planos para uma 
IPO e teve que dispensar muitos funcionários, ao começar a ajustar seu modelo de negócio, em um 
esforço para alcançar a rentabilidade. As maiores preocupações de Hastings eram a insatisfação geral 
dos clientes com a proposição de valor da Netflix e o alto custo de construção de uma biblioteca de 
DVDs para suportar a crescente base de assinantes. 
O feedback dos clientes iniciais revelou uma frustração com a Netflix cobrando preços de locação 
iguais aos dos concorrentes locais de varejo, proporcionando um serviço mais lento de entrega. Neil 
Hunt, diretor de produtos da empresa, descreveu a motivação da Netflix em mudar para seu popular 
modelo “sem multa por atraso” de assinatura em 1999: 
Os preços tinham sido um ponto de discussão por um longo tempo. Nosso modelo original 
não funcionou – nós precisávamos superar o atraso de transporte. O produto simplesmente 
não tinha valor alto o suficiente para compensar o tempo de espera de entrega. Nós gastamos 
muito dinheiro para promover e atrair novos clientes, e eles não seriam clientes fiéis. 
Estávamos gastando de 100 a 200 dólares para trazer um cliente, e eles fariam uma só locação 
de 4 dólares. Não havia nenhum valor residual. 
Hastings acreditava que a mudança para um serviço de assinatura pré-pago poderia fornecer um 
melhor valor para os clientes da Netflix e também transformar os seus tempos de entrega mais longos 
em uma vantagem. A primeira iteração do modelo de assinatura permitiu aos clientes ter quatro 
filmes em sua posse de uma vez e receber até quatro novos filmes a cada mês. Hunt explicou a 
eficácia do novo modelo de preços: “A desvantagem do tempo de entrega se transformou na 
disponibilidade de um filme em casa o tempo todo. O valor à Netflix de ter nossos filmes nos lares 
dos clientes a todo momento era a nossa visão-chave". 
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Pouco tempo depois, a Netflix ajustou o seu sistema tarifário mais uma vez, oferecendo locação 
ilimitada pela primeira vez. Assinantes podiam agora manter três filmes de uma vez e trocá-los com a 
frequência que quisessem. Hunt explicou as razões por trás deste rápido ajuste de estratégia: 
Fizemos a observação de que essa mudança simplificaria substancialmente o programa e 
tornaria o serviço mais fácil de explicar. Isso também nos permitiu promover uma proposição 
de valor mais atraente. O termo "ilimitado" é um grande marketing.[...] Tivemos alguns 
debates acirrados sobre isso, mas no final foi um salto de fé. O boom das “empresas ponto-
com” ainda estava de vento em popa, e todos ao nosso redor estavam crescendo rapidamente. 
Não era o momento de se fazerem meses de testes e análises. Tivemos de fazer algumas 
apostas sem medo de errar. Àquela altura, os que acertassem iriam triunfar, e os que errassem 
sairiam de circulação. 
Com esta mudança nos preços, a empresa conquistou um novo grupo de fãs para quem locação de 
filmes era uma parte regular de seu entretenimento diário. Muitos desses clientes de alto volume 
estavam desanimados com o custo elevado de pagar por cada filme alugado, mas mesmo assim 
optavam por alugar de locadoras de vídeo por causa das alternativas limitadas. Outros estavam 
insatisfeitos com as multas por atraso que inibiam sua capacidade de ver filmes nos horários mais 
convenientes para eles. Se a "noite de cinema" não era um evento especial, mas uma forma simples de 
entretenimento, a opção de manter filmes além de um período de dois dias de locação era importante. 
Para esses espectadores frequentes, o modelo "all you can eat" (ou seja, de locações ilimitadas) da 
Netflix foi uma alternativa atraente para a estrutura tradicional da taxa por dia. 
Custos de assinatura e a despesa de aquisição de filmes para locação ainda representavam um 
ônus pesado. Hunt explicou o impacto da demanda dos clientes sobre o controle do custo de 
construir a sua biblioteca de filmes: 
Começamos a enfrentar um novo problema. Metade dos DVDs que estávamos embarcando 
era totalmente novo. Percebemos que tínhamos que corrigir isso. Novos lançamentos recebiam 
muito apoio de marketing externo e, como resultado, os clientes os conheciam e procuravam. 
Evidentemente, esses filmes eram os mais caros de adquirir. [...] Nós não podíamos apenas 
promover cegamente filmes que já tiveram geração de demanda externa. Precisávamos 
estimular a demanda dos filmes mais velhos e menos conhecidos e de coisas que já estavam 
em nosso catálogo. Promovendo o resto da "cauda" nós podíamos reduzir o preço médio de 
construção de nosso catálogo. 
A Netflix inicialmente confiou no merchandising tradicional para complementar o seu motor de 
busca e conectar os assinantes à biblioteca de títulos da empresa. Um pequeno número de 
funcionários destacava diferentes filmes na página inicial do site a cada semana, fornecendo 
eficazmente as mesmas recomendações para todos os assinantes. Hunt explicou a consequência desta 
técnica de marketing: 
Começamos com um sistema que se baseou no conteúdo editorial, mas percebemos que um 
editor só poderia escrever um número limitado de páginas na Web. Cinco filmes estariam em 
destaque no site, então tudo que era promovido era imediatamente oferecido para locação. Isso 
mudou para cinco filmes diferentes a cada dia da semana, e eles ainda eram todos 
instantaneamente oferecidos para locação. Tentamos melhorar o sistema para garantir que os 
assinantes não recebessem recomendações de filmes que eles já haviam alugado. Acabamos 
percebendo que o valor promocional de escrever aquelas sinopses era zero. 
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Percebendo a inadequação do sistema de merchandising tradicional, os engenheiros da Netflix 
desenvolveram um sistema de recomendação próprio para equilibrar melhor a demanda dos clientes. 
Após se conectarem numa nova conta pela primeira vez, os clientes faziam uma curta pesquisa para 
identificar os gêneros favoritos de filmes, bem como avaliar filmes específicos dando notas de um a 
cinco. O algoritmo próprio da Netflix então se baseava nos resultados dessa pesquisa e nos 
respectivos perfis de milhões de clientes semelhantes para recomendar filmes aos seus assinantes. A 
página de recomendações não apenas incluía uma lista de títulos com uma avaliação de como eles 
correspondiam às preferências do cliente, mas também uma sinopse do filme, uma descrição de por 
que o filme estava sendo recomendado, e uma coletânea de opiniões de outros assinantes. À medida 
que os clientes classificavam cada filme que viam, o software da Netflix aperfeiçoava sua 
compreensão das preferências daquele cliente e recomendava com maior precisão os filmes que lhe 
seriam atraentes. 
A chave para o sucesso da gestão do estoque da Netflix foi um filtro colocado entre a saída do 
sistema de recomendação e os resultados mostrados ao assinante, bloqueando os filmes que estavam 
fora de estoque. A intenção era evitar a frustração de um cliente com a recomendação de um título 
que não estava imediatamente disponível, mas um benefício colateral era que novos lançamentos 
raramente estavam em listas de recomendação, já que eram os filmes mais prováveis de estarem 
escassos. O sistema aumentou a utilização da biblioteca de filmes da Netflix satisfazendo os clientes 
com filmes já adquiridos e em estoque, em vez de exigir a aquisição de mais cópias de filmes mais 
recentes. Comparados aos tradicionais estabelecimentos de locação de vídeo, onde os novos 
lançamentos representavam mais de 70% das locações totais, novos lançamentos representaram 
menos de 30% das locações totais da Netflix em 2006. Hunt explicou o poder das recomendações da 
Netflix: 
O sistema de recomendação escolherá o melhor filme para um cliente, e ponto final. Mas 
tem que ser algo que possa ser enviado de um dia para o outro. Novos lançamentos de alta 
demanda são menos visíveis porque eles são menos frequentes em estoque. No entanto, o 
cliente se beneficia com este sistema. Temos identificado uma maior satisfação do cliente, 
eliminando a percepção de que estamos empregando a tática do “bait and switch” (“iscar e 
trocar”, método de instigar os clientes para depois “fisgá-los” com outra isca). O mais 
revelador sobre o valor das recomendações é que as avaliações dos filmes recomendados são 
três quartos de uma estrela maior comparadas a novos lançamentos. 
Embora o investimento em engenharia de software fosse modesto, esta mudança representou uma 
batalha cultural dentro da empresa contra os que permaneceram fiéis ao sistema tradicional de 
merchandising. Hastings descreveu sua insistência nesta mudança, destacando outra vantagem: 
"Uma experiência personalizada é o benefício da Internet. Se você dispõe de uma alternativa offline, 
as pessoas não vão pagar por isso online. Se a nossa oferta na Internet ia ser melhor do que as lojas, 
tínhamos de encontrar algo que as lojas não faziam bem". 
Os filmes são um produto baseado no gosto, sendo que muitos títulos são consumidos apenas 
uma vez. Como tal, os consumidores devem fazer uma série de aquisições sem saber ao certo se eles 
vão gostar do produto. O site da Netflix repercutia entre os assinantes porque eles gostavam 
frequentemente dos filmes menos conhecidos recomendados a eles, e que eles poderiam não ter visto 
de outra forma. Este software estabeleceu um relacionamento com os clientes que não se comparava 
com funcionários em tempo parcial em uma locadora de vídeo, nem era facilmente substituível 
mudando-se para o serviço de um concorrente. O tamanho e a taxa de crescimento da Netflix 
também geraram um efeito positivo de “rede” a partir de seu grandesistema de avaliações geradas 
pelos clientes. Por ele ter a maior coleção de classificação de filmes do mundo, os clientes 
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reconheceram que seus gostos e preferências tendiam a ser refletidos com mais precisão nas 
recomendações do site da Netflix do que em quaisquer outras oferecidas por um concorrente. 
Mesmo com o conhecimento maior dos clientes de filmes menos famosos que o sistema de 
recomendação da Netflix gerou, construir a biblioteca de filmes da empresa ainda representava um 
grande uso do dinheiro. Como um participante pequeno no mercado de locação de vídeo, a Netflix 
não tinha relações diretas com os grandes estúdios. Encheu sua biblioteca de filmes através de 
relações com um pequeno número de distribuidores de filmes, a preços que refletiam descontos 
mínimos. Custos iniciais forçaram a Netflix a escolher com cuidado quando estocar novos filmes e 
muitas vezes resultaram em um número menor do que o desejado de cópias de um título a ser 
adquirido. Como resultado, uma das principais fontes de insatisfação dos clientes foi a 
impossibilidade de alugar novos lançamentos em tempo hábil. A Netflix tomou medidas para 
resolver isso contratando Ted Sarandos como diretor de conteúdo para gerenciar a aquisição de 
conteúdo. Sarandos, que se juntou à Netflix em maio de 2000 vindo da Video City, uma grande 
cadeia de locação de vídeos dos EUA, conduziu a transição da Netflix para acordos de partilha de 
receitas com os grandes estúdios: 
Nós éramos deficientes com os fornecedores quando eu cheguei originalmente porque 
outros fornecedores de Internet naquele tempo não tinham sido bem-sucedidos. Como um 
negócio puro de locação baseado 100% em assinaturas e baseado 100% na Internet, estávamos 
reinventando a roda em três dimensões para os estúdios. No entanto, trabalhar com os 
estúdios é em grande parte uma questão de relacionamento, e eu tinha trabalhado com essas 
pessoas toda a minha carreira, então eu consegui trazer meus relacionamentos comigo da 
minha empresa anterior. Dentro de um ano, a Netflix havia negociado acordos de partilha de 
receitas diretos com quase todos os grandes estúdios. 
Ao invés de pagar um preço inicial de 20 dólares por DVD, os estúdios iriam reduzir seu preço 
inicial por unidade em troca de uma taxa baseada no número total de aluguéis de um título por um 
determinado período de tempo. Hastings descreveu esta transição com os fornecedores da empresa: 
"Nós gastamos mais dinheiro, e não menos, com os estúdios, mas ganhado maior satisfação do 
cliente. Era como pagar 20% a mais e receber duas vezes o número de cópias”. 
O benefício das novas relações com os estúdios se entendeu além de reduzir os custos de 
aquisição dos lançamentos de alta demanda. Hastings reconheceu desde cedo o número de clientes 
que estavam frustrados com a falta de opções oferecidas em muitas locadoras de vídeo, onde o 
espaço de prateleira se concentra em filmes de sucesso e novos lançamentos. Os clientes interessados 
em explorar uma variedade bem maior de títulos de filmes ficavam insatisfeitos com suas opções. 
Sarandos explicou: "A coisa em que Reed e eu nos ligamos antes mesmo de me unir à Netflix foi a 
promessa de um modelo de negócio que promovia filmes menos conhecidos. Filmes fora dos 20 mais 
não são amplamente distribuídos. Se você não visse um filme dentro de seis meses, ou quando estava 
no cinema, muitas vezes desaparecia para sempre". 
A utilização de um estoque nacional permitiu à Netflix satisfazer as exigências diversificadas de 
espectadores de filmes, atendendo ao mesmo número de clientes que uma rede local de varejo da 
Blockbuster com muito menos cópias de um dado filme. Sarandos explicou a diferença na economia: 
Metade da equação da mídia empacotada é alocação - ter a quantidade certa de produto nos 
locais corretos. Este foi mais um desafio para os produtos que não dispunham de uma ampla 
promoção. O raio de comércio de uma única locadora de vídeo era tão pequeno que até mesmo 
uma única cópia de um filme menos conhecido tinha uma economia ruim. Ao utilizar um 
estoque nacional, evitamos esse problema. Nós nunca temos estoques excessivos em um lado da 
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cidade, com estoques insuficientes do outro lado. Usar as filas dos assinantes fornece uma 
grande quantidade de dados. Ao examinar a demanda no futuro próximo, podemos replicar 
um estoque quase perfeito. Em geral, podemos satisfazer a demanda em uma área com cerca de 
um terço a um quinto do estoque necessário por uma cadeia de varejo. 
No verão de 2001, a Netflix operava a partir de um único centro de distribuição localizado em 
Sunnyvale, Califórnia. Apesar dos vários anos de operações permitirem melhorias nesse centro, a 
maioria do país ainda não conseguia desfrutar a entrega no dia seguinte de seus filmes alugados. 
Estes prazos de entrega prolongados eram uma barreira para a Netflix atrair e reter clientes nestas 
regiões. Hastings explicou: "A variabilidade no serviço postal era longa em correspondências que 
atravessassem o país. [...] Isso essencialmente significava uma semana de prazo de entrega. Assim, no 
verão de 2001, percebemos que as regiões com entrega de um dia para outro estavam sendo 
desproporcionalmente bem-sucedidas. Nós testamos a teoria aprimorando em Sacramento. Os 
números dispararam rapidamente”. 
O centro de distribuição de Sunnyvale da Netflix podia atender a área da Baía de São Francisco 
com entrega de um dia para outro. Mas enquanto o envio de correio de Sunnyvale a Sacramento 
levava um dia, as devoluções frequentemente levavam vários dias. A Netflix testou Sacramento 
combinando com os correios que interceptassem as devoluções em um centro de triagem de 
correspondências de Sacramento e as enviassem por caminhão a Sunnyvale. Isso reduziria 
substancialmente o processo total. Acrescentou Hastings: "À medida que adicionamos centros em 
Boston, Nova Iorque e Washington, eles começaram a mostrar um desempenho semelhante ao da 
Area da Baía." 
Munido com essa prova de sucesso, a Netflix rapidamente abriu mais centros de distribuição em 
todo o país, e o número de assinantes continuou a reagir ao melhor serviço de entrega. A empresa 
prometeu 500.000 assinantes para seus investidores no seu prospecto de 2002 e forneceu 700.000 na 
época da IPO de maio de 2002. Estas mudanças nos preços da Netflix e na estrutura de custos 
permitiram à empresa alcançar rentabilidade, pela primeira vez, no trimestre terminado em junho de 
2003. Depois de estabelecer a viabilidade deste modelo de negócio, a Netflix continuou a fortalecer 
sua base de assinantes e melhorar a experiência do cliente através da abertura de novos centros (ver 
Anexo 2 para as estatísticas operacionais da Netflix). Os centros em si foram investimentos baratos; 
custa cerca de 60.000 dólares para converter um armazém existente às necessidades da Netflix. A 
empresa acrescentou continuamente centros para melhorar a sua cobertura nacional e reduzir o 
tempo de entrega aos seus clientes. Com o número chegando a 44 no início de 2007, mais de 90% dos 
assinantes podiam se beneficiar do prazo de entrega de um dia. A capacidade maior da Netflix de 
oferecer entrega no dia seguinte para mais regiões do país permitiu-lhe competir com mais sucesso 
com as locadoras de varejo de vídeo por novos clientes, atraídos por todas as três características 
visadas de conveniência, valor e seleção. 
A Netflix considerou o tempo de entrega como a principal medida da satisfação do cliente e 
sempre procurou melhorar a operação dentro de cada um dos seus centros de distribuição existentes. 
Grande parte do processo de aberturados envelopes de devolução, e do preenchimento dos 
envelopes com os DVDs remetidos, ainda era realizado manualmente. No entanto, com práticas de 
contratação cuidadosas e estudos de tempo e movimento, os funcionários da Netflix conseguiam 
abrir e recolocar uma média de 800 DVDs por hora, permitindo que toda a rede de centros de 
distribuição enviasse mais de 1,6 milhão de DVDs por dia. (Veja a Figura 3 para as fotos das 
operações do centro de distribuição.) 
O relacionamento da Netflix com o serviço postal (USPS) cresceu. Enquanto o USPS estava 
enfrentando um declínio geral das correspondências de primeira classe, a Netflix representava seu 
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cliente de primeira classe que mais crescia. Além de receber o desconto padrão pela triagem de seus 
envelopes de saída por código postal, a Netflix trabalhou com o USPS para reduzir o tempo 
decorrido para receber uma devolução de filme. Em vez de enviar as devoluções para o centro de 
distribuição de origem, o USPS trazia os facilmente reconhecíveis envelopes vermelhos da Netflix ao 
centro de distribuição Netflix mais próximo. E, recentemente, a Netflix começou a usar múltiplas 
“rotas de caminhão", apoiando cada centro de distribuição para acelerar as devoluções. Isso reduziu o 
tempo de envio e recebimento de filmes novos e melhorou a experiência total do cliente. 
À medida que a empresa acrescentava assinantes, a aquisição de conteúdo continuou a crescer em 
importância para a Netflix. Sarandos explicou: 
Para uma empresa de tecnologia como a Netflix, nós somos o grupo que é mais dependente 
da arte. O que fazemos é provavelmente 70% de ciência e 30% de arte. Nossa equipe de compra 
tem que sentir a pulsação do mercado para tomar suas decisões. Uma alta performance nas 
bilheterias não resultará necessariamente numa alta performance em vídeo, e vice-versa. A 
bilheteria é um indicador da percepção, mas não da demanda. [...] Se a demanda de locação de 
um título é menor que a prevista, a economia global do modelo da Netflix fica prejudicada. 
Mesmo com o benefício da participação nos lucros, ocorre uma erosão da margem de lucro. Se 
nós subestimamos a demanda, o problema é corrigível, mas isso leva tempo. 
Enquanto a Netflix construía sua biblioteca de filmes, ela cresceu em importância como canal de 
distribuição para muitos estúdios de filmes pequenos e independentes. Para filmes menos famosos e 
independentes que não contaram com o apoio de publicidade de grandes lançamentos, gerar uma 
percepção dos clientes foi uma das principais prioridades. Enquanto a Netflix se tornava conhecida 
como a melhor fonte para filmes menos conhecidos, os estúdios começaram a olhar para esta parceria 
com apoio crescente. Sarandos explicou: 
Não se tratava apenas de satisfazer a demanda por vídeos famosos. Também fornecíamos 
aos estúdios grandes mercados para os seus filmes, que eles estavam tendo dificuldades em 
atingir. E para os filmes independentes, a Netflix pode ser o canal dominante, representando 
entre 60% e 75% das receitas para alguns filmes. Na Netflix, um filme menos conhecido pode 
realmente fazer sucesso por seus méritos. 
Hotel Ruanda, o filme de Don Cheadle sobre o genocídio em Ruanda, é um excelente exemplo. Ele 
teve vendas razoáveis nas bilheterias, mas geralmente era um tema difícil e um filme difícil de 
vender, com uma audiência baixa. Na Netflix, no entanto, é o nosso quarto filme mais alugado. O 
resto dos 10 mais são filmes previsíveis, mas há este maravilhoso filme independente ali em quarto 
lugar. Mais pessoas o viram na Netflix do que nos cinemas. 
Em 2006, a Netflix evoluiu a partir de seus esforços de marketing de facto e começou a adquirir os 
direitos de distribuição para determinados filmes independentes através de sua subsidiária Red 
Envelope Entertainment. Sarandos, que conduziu esta iniciativa, explicou a mudança de estratégia: 
Red Envelope Entertainment é 90% aquisição de conteúdo. Enquanto distribuímos filmes 
em outros canais, incluindo locadoras de varejo de vídeo e outros, nós fizemos isso para trazer 
mais filmes excelentes para DVD. Dos 100 filmes que são apresentados em um festival como o 
Sundance, apenas 10 irão para DVD. Nós estamos atrás dos outros 90 filmes de conteúdo de 
primeira linha para trazer aos nossos clientes. 
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10 
Ao ajudar a trazer filmes de alto potencial ao mercado, a Netflix esperava melhorar a sua 
reputação como a fonte da mais alta qualidade de filmes independentes, uma designação que 
contribuiu para sua popularidade. 
Como era para muitos serviços baseados em assinatura, a desistência de clientes era uma questão 
crítica para a Netflix. Em um mês, em média, em 2006, 3,6% dos clientes cancelavam sua assinatura. 
Em 2002, a desistência foi ainda maior, de 6,3%. Já que a aquisição de clientes era uma grande 
despesa, manter os clientes existentes e recuperar antigos que já haviam cancelado era uma 
oportunidade fundamental. 
Originalmente, os clientes que pretendiam cancelar a assinatura tinham de lidar com um 
vendedor por telefone, que tentava convencer o cliente a manter a sua conta. Em 2002, a empresa 
mudou completamente sua abordagem. Os clientes podiam desligar-se online da Netflix com a 
mesma facilidade com que haviam aderido. O único pedido era que eles completassem uma breve 
pesquisa explicando por que foram embora. Hastings acreditava que era mais proveitoso incentivar 
ex-clientes a retornarem mais tarde do que tentar coagir clientes que não estão dispostos a ficar: "Nós 
estávamos no estilo AOL de ser realmente difícil cancelar o nosso serviço. Percebemos que 'Isso é 
estúpido. É uma falsa economia’. Nós acabamos com isso, permitindo ao cliente cancelar a assinatura 
no site. Nós tivemos um estouro de 30 dias de desistências, mas estamos convencidos de que isso 
levou a visitantes de retorno". 
Em vez de fazer da Netflix um serviço difícil de sair, Hastings queria torná-la um serviço a que 
clientes antigos queiram retornar. Os clientes apreciaram o aspecto personalizado do serviço Netflix, 
uma dimensão que continuou a melhorar. O sistema de recomendação próprio tornou-se mais exato 
em prever o gosto do usuário, conforme o número de filmes avaliados por um assinante aumentava. 
Hastings também enfatizou o papel da fila do cliente como uma ferramenta importante de retenção: 
"Nossa estratégia explícita é investir em coisas que são estrategicamente relevantes para a satisfação 
potencial do cliente. A invenção-chave por trás do nosso modelo de assinatura é a fila. Nosso 
tamanho médio de fila é de 50 filmes. Isto acabou sendo uma invenção incrível. É o nosso maior custo 
de troca". 
Igualmente importante, o perfil de um cliente era mantido se ele deixasse a Netflix. Se o cliente 
regressasse, tudo já estava no lugar, como se ele nunca tivesse saído. Hastings constatou que o 
crescimento dos negócios em face de uma alta taxa de desistência era mais fácil se muitos clientes 
perdidos depois retornavam. 
A Blockbuster Responde 
Declarações públicas anteriores da Blockbuster rejeitaram a ideia de que seus clientes se 
beneficiariam de um negócio online de locação. Em maio de 2002, um porta-voz abordou o mercado 
de locação online: "Obviamente, nós prestamos atenção a qualquer maneira como as pessoas estão 
adquirindo entretenimento doméstico. Nós sempre olhamos para todas aquelas coisas. Nós não 
vimos um modelo de negócio viável financeiramente a longo prazo nesta área. Serviços online de 
locação estão "servindo um nicho de mercado". 
Três meses mais tarde, esclarecendo que a Blockbuster não tinha a intenção de lançar um negócio 
online paracompetir com a Netflix, um porta-voz anunciou: "Nós não acreditamos que há demanda 
suficiente para pedidos pelo correio — não é um modelo de negócio sustentável". Além disso, o 
relatório anual de 2002 fez apenas uma menção superficial da ameaça representada por sites online 
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de locação, sem qualquer menção na seção “Riscos”. Só em 2003 a direção da Blockbuster mencionou 
a Netflix abertamente pelo nome como uma ameaça ao seu modelo principal de negócio. 
A Blockbuster não reagiu formalmente à Netflix até à introdução da Blockbuster Online, em 2004. 
A novidade foi mencionada pela primeira vez em divulgações da companhia em 2003, que incluíram 
uma intenção laconicamente redigida de lançar um serviço de assinatura online durante 2004. Este 
serviço, muito semelhante ao modelo de negócios da Netflix, oferecia aos assinantes uma seleção 
muito maior de filmes do que estava disponível nas lojas. Quando a Blockbuster finalmente entrou no 
mercado, ela o fez com o que Hastings descreveu como mentalidade de “conquistar terreno”, 
cobrando preços mais baratos do que a Netflix, em um esforço agressivo para recuperar a fatia de 
mercado perdida. A Blockbuster também tentou melhorar o desempenho dos seus serviços e se 
diferenciar da Netflix integrando suas ofertas online com seu tradicional negócio baseado nas lojas. 
Ao utilizar promoções cruzadas, oferecer cupons de locação nas lojas a clientes online e atender 
pedidos online de locação com base em seus estoques das lojas, a Blockbuster tentou encontrar 
maneiras de utilizar produtivamente os recursos existentes e melhorar o desempenho para seus 
clientes. Embora até o final de 2006 a Blockbuster Online houvesse crescido para 2,2 milhões de 
membros, o relatório anual de 2006 informou que a Blockbuster Online ainda precisava de um 
suporte de publicidade considerável e continuava a sofrer prejuízos operacionais "significativos". Nas 
palavras de Hastings em 2005: "Estamos gratos que a Blockbuster não entrou há quatro anos." 
A Blockbuster também lançou o programa “sem multas por atraso”, em vigor em todas as suas 
lojas em 1 de janeiro de 2005. A Blockbuster sentiu que os seus concorrentes, principalmente a 
Netflix, diferenciaram suas ofertas de negócios em relação à Blockbuster devido à ausência de multas 
por atraso em seus serviços. Esta mudança na estratégia do negócio teve seu custo. Além de 60 
milhões de dólares de custos de marketing e implementação do programa, a Blockbuster optou por 
abrir mão de cerca de 600 milhões de dólares de receita ao eliminar as multas por atraso. Enquanto os 
primeiros sinais sugeriam que esse programa resultou em aumento dos negócios e volumes de 
locação, não compensou a perda de receita, já que a receita base pelas locações cresceu apenas 5%. 
Vídeo on-demand 
Durante a ascensão da Netflix, observadores do setor elegeram o vídeo on-demand (VOD) como a 
"próxima grande novidade" em home video. VOD era visto como a combinação da programação pay-
per-view com o download de entretenimento na Internet, incluindo filmes e programas de TV. A 
expectativa era de que os espectadores pesquisariam uma vasta biblioteca de filmes online e, em 
seguida, assistiriam a um filme na sua TV normal em um formato full-screen com qualidade de DVD. 
A popularidade crescente dos métodos de entrega de conteúdo, tais como o pay-per-view de alta 
definição e o streaming de vídeos na Internet, bem como a participação de alguns protagonistas 
importantes financeiramente fortes do setor da mídia, sugeriram que um serviço de VOD integrando 
plenamente computadores pessoais e televisão não era uma questão de "se", mas "quando". 
Alternativas de Vídeo Online 
A Netflix vinha acompanhando o desenvolvimento de VOD desde a criação da empresa, e 
Hastings classificava as formas disponíveis de vídeo na Internet em três grupos. A primeira era vídeo 
sustentado por propaganda. Comparável às redes de televisões, jornais e revistas convencionais, isto 
incluiria conteúdo que seria interrompido por publicidade regular. Devido à diferença entre receitas 
potenciais de publicidade e custos de aquisição de conteúdos, este canal teria dificuldade em 
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sustentar filmes de longa metragem recém-lançados. Seu conteúdo mais comum, segundo as 
expectativas, seriam vídeos gerados pelos usuários, programas ao estilo de televisão e filmes mais 
antigos. Participantes online neste espaço no início de 2007 incluíam o YouTube e vários sites de rede 
que continham streaming de vídeos (como ABC.com e CBS.com). 
O segundo canal iria oferecer propriedade do arquivo digital. Esta abordagem era semelhante a 
adquirir o mais recente best-seller em uma livraria ou um DVD de um varejista tradicional e se 
concentraria em longas-metragens. Sites permitiriam aos clientes baixar permanentemente um filme 
para um número limitado de dispositivos, semelhante à compra de arquivos de música em sites 
populares como o iTunes, da Apple. As receitas não seriam geradas através de publicidade, mas 
através da venda real do conteúdo, a preços comparáveis aos preços de varejo do DVD. 
O canal final era a locação de vídeos online e a TV paga. Este canal era caracterizado por direitos 
limitados e duração finita comum à locação tradicional. Como na propriedade do arquivo digital, este 
canal ofereceria principalmente filmes de longa metragem com o apoio de publicidade limitada. 
Receita seria gerada através de downloads temporários de baixo custo (cerca de 3 dólares). Este era o 
segmento do mercado em que a Netflix esperava participar. 
A Competição do VOD 
No início de 2007, o mercado de VOD já havia atraído vários concorrentes com abordagens que 
abrangiam os três canais de entrega. Serviços independentes de VOD online incluíam a Vongo, 
lançada pelo canal a cabo de assinaturas Starz, e CinemaNow, um empreendimento formado pela 
Lionsgate, Microsoft e Cisco, oferecendo alguns milhares de títulos de grandes estúdios. Dependendo 
do preço, os clientes eram capazes de alugar filmes por um tempo limitado, comprá-los para 
visualização em um número limitado de dispositivos, ou mesmo gravá-los diretamente em um DVD. 
Outros participantes baseavam-se em um conversor para ignorar o computador e trazer filmes 
diretamente para a televisão do usuário. MovieBeam era oferecido pela Walt Disney e incluía a Intel e 
a Cisco como principais investidores. Os clientes compravam um conversor antecipadamente e 
pagavam por filme visto, escolhendo entre uma seleção limitada, mas regularmente atualizada, de 
filmes. No início de 2007, a MovieBeam foi adquirida pela Movie Gallery Inc., a segunda maior cadeia 
de locação de vídeos dos EUA. 
A Blockbuster anunciou no início de 2007 que estava em negociações para adquirir a MovieLink, 
um empreendimento entre vários grandes estúdios (incluindo MGM, Paramount, Sony, Warner 
Brothers e Universal), que oferecia um serviço de download pay-per-view, com uma biblioteca de cerca 
de 1.500 filmes. 
Provedores tradicionais de TV a cabo e por satélite também ofereciam entrega on-demand a um 
ritmo crescente. Pensava-se que eles teriam uma vantagem inicial, uma vez que já tinham uma 
grande participação na utilização do aparelho de televisão e não exigiam que o usuário comprasse 
novos equipamentos. Os provedores de TV a cabo e por satélite ofereciam um sistema pay-per-view 
expandido e mais flexível, proporcionando programação on-demand de alta definição e um número 
crescente de ofertas "grátis" incluídas como parte do pagamento mensal regular. 
Todos estes serviços tinham duas limitações principais para terem apelo mais amplo: tecnologiae 
disponibilidade de conteúdo. VOD foi considerado limitado até que o hardware para conectar o 
computador de um usuário à sua televisão fosse mais amplamente disponível. Com a adoção 
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crescente dos televisores de alta definição e tela grande, os consumidores não estavam dispostos a 
pagar preços iguais por filmes que só podiam ser vistos em seus computadores. 
Ainda mais limitante era a disponibilidade de conteúdo. A preocupação com downloads piratas a 
falta de empenho em suplantar as suas vendas rentáveis de DVDs fizeram os estúdios relutarem em 
oferecer muito conteúdo para sites de VOD. Hastings descreveu os direitos norte-americanos de 
mídia física e as consequências que eles tiveram na colaboração dos estúdios com a distribuição de 
vídeo online: "As leis dos EUA permitem a qualquer pessoa comprar um DVD e alugá-lo quantas 
vezes quiser. Podemos ir ao Wal-Mart, comprar DVDs, e colocá-los em nossa biblioteca de locação. 
Nós não precisamos de uma licença do proprietário do conteúdo para fazê-lo. Conteúdo online não 
funciona assim. Você tem que negociar os direitos de distribuição com os estúdios. Estamos lidando 
com o mesmo problema de todos os outros". 
Hunt concordou com a sua análise: 
Um membro do público pode comprar um DVD por 20 dólares no Wal-Mart, mas a maioria 
das pessoas não está disposta a pagar 20 dólares e assistir a um filme uma única vez. Querem 
pagar 1 dólar por hora assistida, e não 10 dólares, e os direitos de mídia física nos permitem 
alugar por este valor. [...] Isso não vale para um mercado de mídia eletrônica. Sem os direitos 
para uma entidade externa alugar o seu conteúdo, os estúdios acreditam que o preço adequado 
para o seu conteúdo é de 20 dólares por visualização, mesmo para uma locação. Portanto, o 
conteúdo online é limitado a filmes mais antigos ou menos populares que têm um mercado 
limitado e que nós podemos conseguir mais barato. 
Vídeo Online na Netflix 
A maior parte dos observadores do setor acreditava que o surgimento de uma tecnologia viável 
de VOD era uma ameaça para o negócio de locação de DVDs online da Netflix. Com uma oferta 
plenamente desenvolvida de VOD, os clientes não teriam mais de escolher entre a seleção e a locação 
por impulso. Aqueles que achavam a locação online de DVDs e locadoras de vídeo tradicionais 
inconvenientes seriam agora capazes de ver sua seleção imediatamente, sem esperar por sua chegada 
pelo correio ou sem sair de sua casa. Embora a época de adoção em massa do VOD não estivesse 
clara, parecia que o sucesso a longo prazo da Netflix exigiria que levasse em conta este novo método 
de entrega. 
Ao longo da história da empresa, Hastings tinha afirmado repetidamente que a finalidade da 
Netflix não era fornecer locação de DVDs pela Internet, mas sim permitir a melhor visualização de 
home video para seus clientes. Hastings declarou em uma entrevista em 2003, em resposta a uma 
pergunta sobre vídeo on-demand: "Nossa esperança é que vamos acabar podendo baixar mais filmes. É 
por isso que chamamos a empresa de Netflix, e não DVD by Mail". De fato, a empresa declarou 
publicamente seus planos de oferecer serviços de vídeo on-demand já em 2001. A atitude de Hastings 
revelou sua crença de que a Netflix poderia aproveitar esta oportunidade de crescimento desde o 
início. Ao invés de ver o VOD como uma opção que poderia apenas atrair um nicho de clientes, ele 
pareceu sensível aos benefícios que isso poderia proporcionar ao mercado de massa. 
O desenvolvimento inicial de um recurso de vídeo online foi também uma questão de preparação. 
A empresa vinha investindo dinheiro em VOD por vários anos, incluindo 10 milhões de dólares em 
2006 e planos para um investimento adicional de 40 milhões de dólares em 2007, ao mesmo tempo em 
que desenvolvia o seu negócio principal de locação online. Hastings reconheceu que a resolução dos 
dois grandes obstáculos à adoção generalizada de VOD, a conectividade entre o computador e a 
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televisão de um usuário e as limitações existentes nos conteúdos disponíveis, estavam, em grande 
medida, além do alcance do foco principal da Netflix, que era recomendação de filmes e entrega. 
Dado o ritmo de melhoria da tecnologia, era essencial que a Netflix tivesse uma oferta de VOD 
funcional pronta quando os problemas fossem resolvidos. 
Outro desafio era a falta de uma base evidente de clientes para qualquer recurso de visualização 
online. Hastings e sua equipe procuraram por um grupo que pudesse servir como cabeça-de-ponte, 
tornando-se adotantes iniciais dessa oferta de streaming de vídeos. Mas nenhum nicho de 
espectadores surgiu em torno de um determinado gênero para impulsionar a demanda inicial por 
visualização online oferecida pela Netflix. 
Através deste processo de investimento e desenvolvimento, Hastings e sua equipe tinham 
analisado três alternativas para o recurso de vídeo online da Netflix. A primeira era um acordo de 
licenciamento através do qual a empresa ofereceria seu sistema de recomendação próprio a 
provedores de TV a cabo, procurando reforçar a oferta de VOD destes últimos. A diretoria 
reconheceu que a maior riqueza da Netflix era a experiência personalizada do usuário criada pelo 
sistema de avaliações e recomendações. Talvez houvesse uma oportunidade de licenciar a parte mais 
forte de seu modelo de negócios e terceirizar de forma eficaz a entrega às companhias de TV a cabo, 
assim como foi feito com o serviço de correio. Os assinantes de TV a cabo poderiam, por uma taxa 
adicional, usar o site da Netflix e se beneficiar do seu sistema de recomendações familiar, 
requisitando filmes para visualização instantânea em sua televisão. Isso também evitaria o desafio da 
tecnologia de conexão de um computador do usuário com a sua televisão, e um recurso de VOD que 
não dependesse de download poderia atenuar preocupações sobre pirataria e acelerar a aquisição de 
conteúdo premium. Embora isso pudesse acabar canibalizando o negócio principal, a Netflix estaria 
substituindo uma corrente de fluxos de caixa positivos por outra. Apesar destes benefícios, Hastings 
ainda não se sentia à vontade em se associar a um concorrente. Com o ritmo acelerado da evolução 
tecnológica, quais eram as chances de que uma conexão satisfatória entre um computador do usuário 
e uma televisão surgisse pouco depois de se decidir por esse tipo de acordo? 
Uma segunda opção era a de integrar um recurso de streaming de vídeo online em sua oferta 
principal. A lógica aqui era tirar proveito dos pontos fortes existentes da Netflix, incluindo sua marca, 
seu sistema de recomendação e sua grande fatia de mercado de clientes online. Ao oferecer o recurso 
de streaming sem nenhum custo adicional ao negócio já existente de locação de DVDs, a Netflix 
poderia aumentar sua penetração no jovem mercado de VOD simplesmente continuando a aumentar 
o seu negócio existente. Hastings acreditava que alavancar a marca existente da Netflix e a fatia de 
mercado era a única maneira de diferenciar seu negócio dos sites independentes, como Vongo e 
MovieLink. Sem uma clara ligação entre a oferta de streaming e o negócio tradicional de locação de 
DVDs, a oferta de VOD da Netflix não teria nenhuma vantagem sobre esses concorrentes iniciantes. 
Ainda assim, Hastings estava preocupado que efetivamente estaria oferecendo o novo recurso sem 
nenhuma receita adicional. Embora na entrega online não houvesse custos de transporte nem fossem 
necessários empregados adicionais para lidar com volume extra em um centro de distribuição, havia 
ainda os custos de aquisição de conteúdos de vídeo online, junto com umaquantidade substancial de 
suporte de programação necessário. Parte do sucesso inicial da Netflix consistira em procurar fluxos 
de caixa positivos antes de crescer exageradamente. Hastings questionou se isso seria um passo na 
direção errada. 
Finalmente, ele examinou o mérito da construção de um negócio independente de vídeo online, 
semelhante ao que estava sendo oferecido por Vongo ou MovieLink. Hastings estava um pouco 
preocupado em desviar sua equipe principal de seu objetivo declarado de aumentar o negócio 
principal da Netflix para 20 milhões de assinantes. Ele estava preocupado que pedir a esses mesmos 
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funcionários que perseguissem uma iniciativa de vídeo online criaria alguma confusão sobre o futuro 
da empresa. Uma solução seria a criação de um centro de lucro separado e um serviço totalmente 
diferente por meio do qual os clientes pagariam exclusivamente para acesso a vídeos online. Embora 
Hastings reconhecesse que o mercado para esse serviço seria pequeno no começo de 2007, ele 
acreditava que uma solução acabaria surgindo para as questões de conteúdo e de conectividade, 
permitindo que este mercado crescesse rapidamente. Quando isso acontecesse, ele estava confiante 
de que a marca Netflix e a percepção dos clientes lhe daria uma vantagem sobre muitos dos 
participantes mais recentes. 
O anúncio foi poucos dias depois. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Exhibit 1 Relatórios Financeiros da Netflix 
 
(Dollars in Thousands)
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Income Statement
Sales
Subscription 585 4,854 35,894 74,255 150,818 270,410 500,611 682,213 996,660
Cost of Revenues
Subscription 535 4,217 24,861 49,088 77,044 147,736 273,401 393,788 532,621
Fulfillment 763 2,446 10,247 13,452 19,366 31,274 56,609 70,762 93,439
Total 1,298 6,663 35,108 62,540 96,410 179,010 330,010 464,550 626,060
Gross Profit (713) (1,809) 786 11,715 54,408 91,400 170,601 217,663 370,600
Operating Expenses
Tech and Development 3,857 7,413 16,823 17,734 14,625 17,884 22,906 30,942 44,771
Marketing 4,052 14,070 25,727 21,031 35,783 49,949 98,027 141,997 223,386
G&A 1,358 1,993 6,990 4,658 6,737 9,585 16,287 29,395 30,130
Restructuring 0 0 0 671 0 0 0 0 0
Stock-based comp 1,151 4,742 8,803 5,686 8,832 10,719 16,587 14,327 12,696
Gain on disposal of DVDs 22 4 0 (838) (896) (1,209) (2,560) (1,987) (4,797)
Total Operating Expenses 10,440 28,218 58,343 49,780 65,081 86,928 151,247 214,674 306,186
Operating Income (11,153) (30,027) (57,557) (38,065) (10,673) 4,472 19,354 2,989 64,414
Interest and other income 72 924 1,645 461 1,697 2,457 2,592 5,753 15,904
Interest Expense 0 (738) (1,451) (1,852) (11,972) (417) (170) (407) 0
Pre-Tax Income (11,081) (29,841) (57,363) (39,456) (20,948) 6,512 21,776 8,335 80,318
Taxes 0 0 0 0 0 0 181 (33,692) 31,236
Net Income (11,081) (29,841) (57,363) (39,456) (20,948) 6,512 21,595 42,027 49,082
Cash Flow Summary
Cash flows from Operations (5,408) (16,529) (22,706) 4,847 40,114 89,792 145,269 157,507 247,862
Acquisition costs of DVD Library (2,186.0) (9,866) (23,895) (8,851) (24,070) (55,620) (100,087) (111,446) (169,528)
Purchase of Property, Plant and Equipment (103.0) (3,295) (6,210) (3,233) (2,751) (8,872) (15,720) (27,653) (27,333)
Proceeds from sales of DVDs 0.0 0 0 0 1,988 1,833 5,617 5,781 12,886
Free Cash Flow (7,697) (29,690) (52,811) (7,237) 15,281 27,133 35,079 24,189 63,887 
Source: Netflix 2006 10-K, March 16, 2007, Netflix S1, March 6, 2002. 
 
 
Exhibit 2 Netflix Subscriber Growth 
 
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Total Subscribers (000) 107 292 456 857 1,487 2,610 4,179 6,316 
Source: Netflix 2006 10-K, March 16, 2007, Netflix S1, March 6, 2002 
 
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Netflix 610-P02 
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Exhibit 3 Sunnyvale Distribution Center 
Automated Sorter for Outbound Envelopes Movie Archives 
 
 
“Relabeling” Station Repackaging DVDs for Resale 
 
 
Source: Casewriter. 
 
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