capítulo 4

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CAPÍTULO 4
INOVAÇÃO
PROCESSOS
KEITH PAVITT
introdução ^
este capítulo refere os processos de inovação dentro das empresas, focando principalmente em
inovação dentro de grandes corporações nos países avançados. ^ O que nós knowabout a evolução histórica desses processos de inovação e sobre os keychalienges enfrentam “gerentes de inovação” dentro do modem corporações industriais? ^ O capítulo baseia-se em estudos empíricos de processos de inovação, tendo em thedifficulties mente para generalização colocado pela natureza altamente contingente de inovação.
Seção 4.2 apresenta uma breve introdução às muitas teorias e inovação studiesof empírica ^ e sugere uma ffamework simples para desagregar as atividades manyinnovation que ocorrem no patamar íirm. Três grandes, overlappmgsubprocesses (não estágios) de inovação são identificados: o ofknowledge produção, a transformação do conhecimento em artifacts- ^ pelo qual queremos dizer produtos, sistemas, processos e serviços; e a correspondência contínua deste último para o mercado
necessidades e demandas. ^ Secções 4.3 através de 4.5 examinar aspectos-chave de cada um dos thesethree subprocessos, mostrando como cada evoluiu historicamente e por que eles posesuch problemas difíceis para os gestores relacionadas com a inovação, empresários, pesquisa-dores e trabalhadores. O capítulo identifica essas dificuldades de gestão e aponta tosome das estratégias das empresas implantaram para atender a essas chalienges.
DCI o VA T1 o NPROCESS	87
Processos de inovação empresarial
Desde há mais de um processo de inovação, não há nenhuma maneira fácil de organizethis capítulo. processos de inovação diferem em muitos aspectos de acordo com a economia
setor, campo de conhecimento, tipo de inovação, período histórico e do país con-cerned. Eles também variam de acordo com o tamanho da empresa, sua estratégia ou estratégias corporativa,
e sua experiência prévia com a inovação. Em outras palavras, os processos de inovação are''contingent.”^ Essas dificuldades são agravadas pelo fato de que não há nenhuma teoria widelyaccepted de processos ao nível da empresa de inovação que satisfatoriamente integratesthe dimensões cognitivas, organizacionais e econômicas dos processos de inovação infirms. Os economistas tendem a concentrar-se nos incentivos econômicos para e theeífects de, inovação (em grande parte ignorando o que acontece no meio). organizacional
especialistas focar os correlatos estruturais e processuais de actividades inovadoras
e processos, sociólogos sobre os seus determinantes sociais e conseqüências. especialistas homem-agerial abordar as práticas mais susceptíveis de conduzir ao sucesso competitivo, psicólogos pode examinar o fenômeno da criatividade ou as maneiras pelas quais
A visão das pessoas é restrita a um ou outro conjunto de opportunides. contas ricos e
recursos de dados vieram FFOM estas e outras linhas de trabalho sobre a evidência decades.Empirical passado e compreensão teórica foram acumulou pelos historiadores, de pesquisadores da pesquisa e aqueles preocupados com bibliometria, patentes e
outras dimensões quantificáveis ​​de inovação. Um número crescente de “innovationstudies” mostra pouca fidelidade a qualquer disciplina particular, e amplamente disparatetheories e métodos coexistir em revistas e manuais relevantes.
Joseph Schumpeter é considerado um pioneiro na análise económica da inov-ação, tendo conceiitrated mais esforço sobre este tema do que qualquer outro economista thefirst metade do século XX. Suas idéias têm guiado o posterior desenvolver-mento do campo, e ajudou a explicar o papel vital da inovação no andcompetitiveness crescimento. Mas os primeiros trabalhos de Schumpeter em particular (ver Eagerberg 2003;. Fagerberg, Ch 1 neste volume), salientou o papel de indivíduos, em vez thanorganizations, no processo de inovação, destacando o caráter e determinismo
ção de indivíduos em circulação, e as inovações que definem como “atos de ratherthan Wile'‘Atos de Intelecto.’Sua interpretação reflete a natureza do evidenceavailable a ele na época. Como os autores do estudo SAFO (Rothwell et al.1974) encontrados, a grande maioria dos estudos anteriores de bem e mal sucedidas
inovação eram memórias pessoais e anedotas das façanhas do indivíduo
cientistas, inventores ou gerentes e continha pouca ou nenhuma análise comparisonor sistemática. Projeto SAFO e muitos, estudos posteriores semelhantes estavam em partattempts para superar o preconceito “individualisf' de memórias pessoais. Eles partiram toexamine um conjunto mais amplo de fatores organizacionais, bem como os sMlls e experiência de um
mais ampla gama de individuos que participam em cada inovação.
KEITH PAVITT
Para entender este rico, mas potentiaUy mosaico confuso dos processos de inovação knowledgeabout, sugiro o seguinte quadro geral:
processos de inovação envolvem a prospecção e exploração de oportu-dades para novos e melhores produtos, processos ou serviços, baseados quer antecedência Onã na prática técnica ( “know-how”), ou uma mudança de marketdemand, ou uma combinação dos dois. A inovação é portanto essencialmente processo amatching. O artigo clássico sobre este assunto é Mowery e Rosenberg
(1979) -
{2) A inovação é inerentemente incerto, dada a impossibihty de predictingaccurately o custo eo desempenho de um novo artefato, e os ofusers reação a ele. É, portanto, inevitavelmente, envolve processos de aprendizagem, quer através de
experimentação (tentativa e erro) ou uma melhor compreensão (teoria). Alguns (mas não todos) desta aprendizagem é específico da empresa. Os processos de mercados incapitalist concorrência envolve, assim, a experimentação intencional através de concorrência entre produtos alternativos, sistemas, processos e serviços e processos thetechnical e organizacionais que os entregam.
Em organizar a evidência, é útil para dividir inovação em três, partiallyoverlapping processos, de acordo com as características descritas duas aboveT Eachprocess está intimamente associados com as contribuições de particulares discip linhas académicos. Cada processo também tem sofrido grandes transformações históricas como theprocess de inovação evoluiu.
A produção de conhecimento científico e tecnológico: uma grande tendência, desde a revolução theindustrial, foi para a produção do conhecimento científico e technologicalknowledge ter-se tornado cada vez mais especializado, por disciplina, por função e
pela instituição. História e estudos sociais da ciência, tecnologia e negócios ter contribuído significativamente para a nossa compreensão desta transformação.
A tradução do conhecimento em artefatos de trabalho:apesar do conhecimento científico growthin explosivo nos últimos anos, a teoria continua a ser um guia de boas práticas totechnological insuficiente. Isso reflete uma tendência subjacente para a crescente complexidade oftechnological artefatos, ® e nas bases de conhecimento que sustenta-los. Techno-lógica e história dos negócios fizeram grandes contribuições aqui como tem abordagem cognitivo Sciences mais recentemente.
Respondendo a e influenciar a demanda do mercado:isso envolve um processo continuai ofmatching artefatos com as necessidades dos utilizadores a trabalhar. A natureza e extensão oftheopportunities para transformar conhecimento tecnológico em artefatos úteis varyamongst campos e ao longo do tempo, e determinar em parte a natureza dos produtos, usuários e métodos de produção. No sistema capitalista competitivo, práticas corporatetechnological e organizacionais co-evoluir com os mercados. Mudança social
e inovações em marketing e pesquisa de mercado têm contribuído para complexproblems e soluções igualmente complexas para o desafio de combinar oportunidades tecno-lógico com as necessidades do mercado e práticas organizacionais. Estes
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processos são preocupações centrais de estudiosos na gestão, estudos de economia andmarketing.
Eu agora discutir as implicações ofchange ao longo do tempo na estrutura e natureza ofeachdesses recursos de processos de inovação. Essa mudança apresenta considerablechallenges ao gerente de inovação moderna e para a corporação como um todo.
A Produção de Scientific andTechnological Conhecimento
AU as melhorias em máquinas, no entanto, têm por 110 meios foram as invenções ofthose que teve a oportunidade de usar as máquinas. Muitos ... foram feitas pela makersof as máquinas, quando fazê-los tornou-se o negócio de uma marca peculiar: e someby ... aqueles que são chamados filósofos, ou homens de especulação, cujo comércio não é doanything mas para observar tudo; e que, ao que conta são muitas vezes ofcombining capaz juntos os poderes dos objetos mais distantes e diferentes., .. Como todo
outro emprego... é suhdivided em um nurnber ofdifferent parcelas, cada uma das quais oferece
ocupação a uma tribo peculiar ou classe de filósofos; e esta subdivisão da filosofia employmentin, bem como em qualquer outro negócio, melhora a destreza e economiza tempo. (Smith1937 (orig 1776):. 8, grifo meu)
identificação dos benefícios da especialização na ofknowledge produção Adam Smith s tem sido amplamente confirmada pela experiência. educação profissional, theestablishment de laboratórios, e melhorias nas técnicas de medição andexperimentation ter aumentado a efhciency de descoberta, a invenção, e innov-ação. Cada vez mais difíceis problemas podem ser tackied e resolvidos. ^ Novo e usefulfields de conhecimento têm sido desenvolvidos, pontuado pelas offields emergência periódicas com as rápidas taxas de avanço tecnológico e oferecendo oportunidades ricos exploração forcommercial. Por exemplo, o progresso em tais actividades como cuttingand formação de metal, ou a utilização de novas fontes de energia, tiver sido informado por e tem drawnupon física, química e biologia, bem como uma variedade de engineeringdisciplines relacionados. Hoje, a coordenação da crescente especialização continua a ser uma tarefa funda-mental do grande Corporation.
Três formas de especialização das empresas têm desenvolvido em primeiro lugar paralelo é thedevelopment em grandes empresas de fabricação de laboratórios de P & D especializada em theproduction de conhecimento para exploração comercial. O segundo é o niyriad desenvolvimento ota de pequenas empresas que prestam melhorias contínuas em produtos especializados produ-RCEs. Uma terceira tendência de especialização é a mudança “divisão do kbor” bftween conhecimento privado desenvolvido e aplicado em empresas comerciais, e puMic
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conhecimentos desenvolvidos e divulgados pelo universidades e institutíoiE.Taken semelhante em conjunto, todas essas formas de especialização se combinaram para fazer um hetm-
padrão geneous e dependente do caminho da mudança tecànical que coloca corporações greatdemandson para a coordenação dos processos dentro de suas fronteiras e htímem
estas organizações e outros externai ao fiim. Estes processos de mudança ^ examinados abaixo em mais detalhe, se intensificaram e ampliou os desafios gestores facii ^, “intra-empreendedores”, e corporações inteiras.
Especialização funcional e Integração:
Laboratórios de P & D industrial
Um dos principais ácido <x de inovação no TTS ^ século entieth foi o R & industrial Diaboratory, que continua a ser importante no século XXI. Ele surgiu pela primeira vez Na Alemanha na química industr) ^ e nos EUA na indústria elétrica para tworeasons. Foi parte do processo mais geral de especialização funcional de thelarge empresa de fabricação (Mowery 1995; ver também o capítulo de Bruland e
Mowery neste volume), que se emergiu a partir da exploração de escala economiesof e velocidade tornada possível por inovações radicais em processamento e materiais
fontes de formação, e em potência (Chandler 1977). Mas a pesquisa industrial labora-tório também forneceu estas empresas com um meio para explorar as ricas veias de usefiilknowledge emergentes de avanços fundamentais em química e física. Dentro
Além disso, estes novos laboratórios internos serv ^ ed como um '"^ pós monitoramento” para esta-
empresas instituído que procuram adquirir novas tecnologias de outras empresas.
Mowery (1995) tem mostrado para os EUA de que uma proporção crescente de industrialR & D no século XX foi integrado dentro de grandes empresas industriais, em vez de empresas independentes. Até cerca de 10 anos atrás, business-fundedR & D em todos os países da OCDE foi quase exclusivamente realizada dentro de inovar
empresas (e não apenas a fabricação de empresas, desde as telecomunicações e alguns otherServices há muito empreendida R & D). Mowery explicado esta falta de disinte- verticais
gração pelas dificuldades de escrever contratos para uma atividade cuja produção isuncertain e idiossincrática, e ressaltou que a integração do R & D dentro thefirm refletido vantagens operacionais importantes também. Assim advantagecan competitiva ser ansiado pela combinação eficaz ofspecialized e limites funcionais knowledgeacross frequentemente tácitos, dentro da empresa individual. empresa-specificexperience acumulada é muito importante. * ^
A conclusão sólida emergindo de pesquisa sobre processos de inovação é que oneof os fatores mais importantes na diferenciação de sucesso de inovação bem sucedida tem sido a ofcollaboration graus e feedback entre design de produto e
outras funções corporativas, espedally fabricação e comercialização dentro da empresa (Rothwell, 1992). Muitos produtos projeta vir a ser tecnicamente difícil (mesmo
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impossível) para a fabricação e / ou deixar de ter em conta userrequirements muitas vezes elementares (Forrest 1991).
De uma perspectiva de estratégia corporativa, a importância de tal intrafirma collabor-ação tem aumentado a importância de geradoras integração limites parta-mentais multifuncionais. empresas de automóveis japonesas pioneira no uso de “gerentes heavyweight''project, poderes para controlar os recursos em toda a empresa, reportando dir-ectly para a equipa de gestão sénior no mesmo nível como o gerente departamental (Clark e Fujimoto 1992). Esses gerentes de projeto foram, por sua vez ligada a processos inov-ação dentro clientes e fornecedores-chave, permitindo rápido, projeto de basedinnovation. Esses gerentes de projeto “pesos pesados” ocasionalmente colidir com chefes func-cional, alguns dos quais não estão dispostos a “dar-se” controle sobre seu objeto resourcesand à gestão liderada pelo projeto. Muitas grandes empresas agora fornecem formaltraining em gerenciamento de projetos ao seu gerente de projeto profissional, questões coveringsuch como a gestão de rápido ~ movendo equipes de projeto responsável por saídas integratingresearch, projeto conceitual e detalhada, e vários fiinc-ções de engenharia, enquanto, ao mesmo tempo, responder às mudanças ou cliente emergente exigem-mentos durante o processo de produção.
Muitos escritores salientar a importância dos contactos pessoais e troca acrossfunctions dentro da empresa para lidar com elementos tácitos de ambos design de produto e transferência itssuccessful para fabricar e comercializar. Não há perfeito ou infalível
processo para assegurar uma coordenação eficaz. Na verdade, os chamados “melhores práticas” pode bepositively prejudicial quando sua aplicação é levado longe demais. O uso excessivo de gerentes de projeto “pesos-pesados” pode levar à perda de tais benefícios a partir aseconomies de integração de escala e redução de custos com a utilização de componentes comuns (eGIN desenvolvimento do automóvel, ver Leonard-Barton, 1995). As empresas podem achar que é difícil todecide o que fazer com um gerente de produto pesado (e o pessoal associado)
quando um desenvolvimento de produto está falhando. Incapacidade de compreender este urtiga difícil pode leadto o problema da "escalada” ou uma incapacidade para terminar uma project.i falhando ^ Gerenciando os trade-offs entre projeto e gestão funcional, e over-vindo as dificuldades inerentes à gestão por projecto, apresentam grandes culdades-culdades para sênior gerentes detecnologia.
A convergência tecnológica e Vertical Disintegrationin Técnicas de Produção
Mesmo em indústrias com pesados ​​investimentos em inovação de produtos, no entanto, alguns "desintegração vertical” (terceirização de atividades específicas para empresas fornecedoras) inmanufacturing inovação de processo tem ocorrido desde o século XIX, muitas vezes estimulado pelos avanços tecnológicos. Rosenberg (1976) higàligàted a emer- Gena das empresas ferramenta inacMne spedalized na economia norte-americana do século XIX como um
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resultado de avanços em corte de metal e técnicas de formação de metal que producedtechnological “convergência” em operações que eram comuns para um número ofnianufacturing processos. Por exemplo, furando buracos circulares precisas em operação de metal Wasan comum para o fazer tanto de armas de pequeno calibre e de costura machines.Although as habilidades associadas a tais operações de maquinagem foram muitas vezes à base de artesanato e tácita, as suas saídas podem ser codificadas e padronizado. A demanda forsuch operações comuns cresceu sufificiently que os mercados de máquinas para performthem tornou-se grande o suficiente para sustentar o crescimento de empresas especializadas que projetaram
e fez tais máquinas. Grandes clientes industriais poderia, portanto, buymachines que incorporaram as últimas melhorias (desenho na feedbackfrom muitos usuários) e foram muito superior ao que eles poderiam fazer por si mesmos.
Processos semelhantes de convergência tecnológica e desintegração vertical havebeen características comuns de desenvolvimento capitalista do século XX (ver Tabela 4.1) oportunidades .NEW surgiram a partir de descobertas que criaram applicationsspanning vários grupos de produtos. Exemplos incluem: materiais de moldagem e
formação, as propriedades dos materiais, as etapas habituais de processos contínuos, armazenamento
e manipulação de informação para controlar várias funções de negócios tais operações asmanufacturing e design.
Lundvall (1988) e outros autores mostram que as ligações entre as (muitas vezes pequenas) empresas que prestam esses insumos de produção especializada e seus (principalmente grandes) cus-tomers são muitas vezes “relacional” em vez de armar ^ s de comprimento, e incluem considerableexchange de Informação e de pessoal relacionados com o desenvolvimento, operação e
melhoria dos insumos especializados. Gerenciando a terceirização desses criticaiinputs tornou-se um grande desafio para os gestores de grandes empresas (Quinn, 2000). Para
Tabela 4.1 Os exemplos de convergência tecnológica e desintegração vertical
avanço tecnológico subjacente
corte de metal engenharia B formingChemistry B metallurgyChemical
Informática
New MaterialsICT
A convergência tecnológica
operationsMaterials análise Produção B testingProcess contro!
desenhar
Repita as operações
sysíems edifício PrototypesApplication softwareProduction
desintegração vertical
Fabricantes de Máquinas-Ferramenta
Pesquisa contrato
fabricantes de instrumentos
Empreiteiros de plantas
CAD ProducersRobots Makers
As empresas de prototipagem rápida
Conhecimento-tntensive
fabricação ServicesContract negócios
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exemplo, logística e sistemas de TIC, muitas vezes diferem entre fornecedores de componentes andintegrator empresas, criando graves (embora muitas vezes tecnicamente simples) problemas forcommunication e as transações entre essas empresas. Mais fundamentalmente, thechoice dos quais atividades para terceirizar e que para manter in-house define a “competência central” da corporação moderna, moldando os limites da firma (Hamel e Prahalad 1994;. Davies et al 2001).
Ligações industriais com Universidades
Como actividades inovadoras em empresas comerciais se tornaram mais profissionalizada, anduniversity pesquisa mais especializado, universidades agora desempenhar um papel importante inproviding os pesquisadores treinados para as empresas em alguns setores para realizar seu Innova * atividades tivas. Ao mesmo tempo, as empresas têm encontrado é importante ter effectiveprocesses, a fim de beneficiar do progresso nessas universidades programsin investigação de longo prazo em campos que têm possíveis impactos sobre o seu atual e futureactivities.
A gama de interações entre empresas e universidades é considerável. No oneextreme, há algo de dose para o chamado (mas relativamente raro) “modelo linear” Aqui, a pesquisa fundamental por um cientista da universidade leva a uma descoberta, a sua practicalimportance é reconhecido por uma empresa de negócios, o que pode coUaborate com o cientista theUniversity em a fim de explorá-la. Isso acontece com mais freqüência na ciência basedindustries induding a química, biotecnologia e setores farmacêuticos, onde o foco é sobre a descoberta de moléculas sintéticas interessantes e úteis.
No outro extremo, a prestação de pesquisadores treinados, familiarizados com as técnicas latestresearch e integrados em redes de investigação internacionais, é empresas importantto. Ela é classificada por muitos industriais como o maior benefício fornecido byuniversities (Martin e Salter 1996). Assim, mesmo que a pesquisa universitária em engenharia mecânica tem menos aplicações diretas do que a pesquisa em química, ele engenheiros ainda providesmechanical treinados (por exemplo) naqueles simulação e modellingtechniques que são cada vez mais importante nas ofautomobiles concepção e desenvolvimento e motores aeronáuticos.
Entre uma variedade de outros, muitas vezes complementares, processos que têm de bemanaged, a fim de vincular a pesquisa universitária com a inovação industrial, indudingdirect financiamento industrial de pesquisa da universidade, consultores de universidades e
intercâmbios de pessoal de investigação. Três características comuns de ligações universidade-empresa
emergir a partir da literatura.
A importância dos contactos pessoais e, muitas vezes informais. Informais de relações-navios dar praticantes pontos de entrada para o mundo acadêmico, as pessoas que
tl ^ y pode perguntar sobre onde os desenvolvimentos importantes mentir e que therdevant pessoas são. Tais relações dar aos pesquisadores uma visão sobre o
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problemas que estão enfrentando a indústria, como a vanguarda da corporatepractice está desenvolvendo, e assim por diante. As relações informais podem resnlt saídas informais que por sua vez pode desencadear contactos mais informais. Por exemplo, publicações industriais na literatura científica podem ser vistos como sinais para thewider comunidade acadêmica de campos e problemas de interesse industrial thatwould beneficiar de mais intensas trocas pessoais (Hicks, 1995).
pesquisa universitária muito do que é useftil aos industriais também é valorizado byacademics. Alguns acadêmicos erguer uma demarcação entre vant rele-industrialmente aplicados trabalho e pesquisa mais fundamental, e uma ApIicar tais demarcationmay para o trabalho de alguns grupos universitários jogando um papel na transferência de tecnologia para as empresas locais. Mas não ApIicar a uma boa dose de atividades de pesquisa moreadvanced. estudos US-based por Mansfield (1995) e Narinet al. (1997) sugerem que uma alta proporção de researchis industrialmente significativos de financiamento público, realizado nos academicamente prestigiados pesquisa uni-dades, e publicado em revistas acadêmicas de alta qualidade.
Os benefícios práticos de mais pesquisa universitária emergem de processos thatare rotunda e indireta. Provavelmente a contribuição mais frequente é a
prestação de graduados treinados pelos principais pesquisadores e métodos de pesquisa emergente muitas vezes conversantwith e abordagens. Tais indivíduos podem ser “portadores” de novas perspectivas teóricas, novas técnicas e observações, e
novas habilidades, todas elas empresas industriais encontrar diificult para fornecer themselves.Over tempo, eles vão transformar essas capacidades para resolver os problemas que theiremployers cara-ou fornecemsuporte por meio de formação de spin-offs ou joiningconsultancies que prestam serviços de apoio à inovação para industrial clientes.
Nos últimos vinte anos, os governos começaram a esperar uma maior useftil-ness direta de pesquisas da universidade. Muitas vezes isso tem sido apoiada por premissas empiricamente ques-tionable e teorias, ^^ ou um entendimento incompleto ofthe indirectbenefits realmente valorizado pelos industriais. Para completamente diferentes razões, certas investigação de muitos campos universitários fieldsof da biotecnologia e alguns dos software e
atividades relacionadas agora fornecer um fluxo crescente de invenções com aplicação potentialindustrial. Estes são refletidos em aumentos da atividade de licenciamento universidade, em empresas spin-off fundou-universitários, e aumentos no financiamento privado de universityresearch. No Capítulo 8, Mowery e Sampat discutir a natureza e as implicações ofthese desenvolvimentos recentes.
Essas relações universidade-indústria pode ser extremamente difícil para as empresas tomanage. Os gerentes muitas vezes se queixam de que as universidades operar em “prazos estendidos em relação httle para os prazos urgentes de negócios. Portanto, eles argumentam, as universidades não devem ser colocados no caminho crítico de qualquer projects.Universities importantes, por sua vez, às vezes, encontrar-se na posição desagradável de beingviewed como um performer de baixo custo de projetos industriais, muitas vezes com o governo encouragementof e pesquisa programas do conselho de “transferência de tecnologia ". Na pior das hipóteses,
GLOBALIZAÇÃO DA INOVAÇÃO
Estados, casa de um número de empresas multinacionais que têm uma proporção relativamente baixa de sua
R & D e as atividades de patente no estrangeiro. ^
Em média, as empresas de países da UE obter uma parcela maior de patentes de subsidiárias theirforeign do que é verdadeiro para empresas americanas ou japonesas (Tabela 12.6). Duringthe 1969-1995 período, a parcela de patentes totais de empresas da UE atribuíveis a foreignaffiliates cresceu 26,3-32,5 por cento. empresas europeias tendem a concentrar-share aconsiderable de suas atividades internacionais de P & D nos EUA (mais de 50 por centof seu investimento em I & D estrangeira, em média, com o alemão, britânico e suíço firmsshowing a maior concentração de suas atividades no exterior, nos Estados Unidos) .A estrangeira atividade de patenteamento das empresas dos EUA também aumentou durante este período, butremained abaixo de 10 por cent.® Embora as atividades de US P & D no exterior são relativamente lowcompared para as empresas da UE, que são muito maiores do que as empresas japonesas, whoseoffshore patenteamento diminuiu de 2,1 por cento em 1969-1977 para cerca de 1 por cento da sua actividade total de patentes em 1987-1995.
No geral, as empresas multinacionais têm cada vez mais internacionalizada suas atividades inovadoras, com algumas exceções relevantes (mais notavelmente, EMN japoneses). A importância OFR & D actividades de filiais estrangeiras cresceu na maioria das economias host sobre a década de 1990.
R & D por parte das empresas estrangeiras é especialmente elevado no Reino Unido, Irlanda, Espanha, Elungary, e
Canadá, e menor no Japão, com outros países (incluindo os EUA, a França, ea Suécia) em posições intermediárias. No entanto, a maioria activitiesare patenteamento R & D e ainda em grande parte concentrada em países de origem dos EMN, e em poucos hostcountries. Bem mais de 90 por cento dos gastos em P & D da maioria das MNEs está localizada
Tabela 12.6 Percentagem de patentes norte-americanas de maiores empresas do mundo atribuíveis a
pesquisa em locais estrangeiros por área principal de origem das empresas controladoras,
1969-1995 (%)
	Nacionalidade de empresa-mãe
	1969-1977
	1978-1986
	1987-1995
	NOS
	5,4
	6,9
	8,3
	Japão
	2.1
	1,2
	1.0
	countries® Europeia
	26,3
	25,6
	32,5
	Total de todos os países ^
	10.3
	10,7
	11.3
	Total de todos os países com exceção do Japão
	11.1
	13,0
	16.2
'Alemanha, Reino Unido, Itália, França, Nettíerlands. Bélgica, Luxemburgo, Suíça, Suécia
Dinamarca, Irlanda, Espanha, Portugal, Grécia, Áustria, Noruega, Finlândia.
Total de indudes todas as 784 maiores empresas do mundo gravadas pela Universidade de Reading
banco de dados, ano base 1984.
Fonte: Cantweü e Janne (2000).
Eu
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papel na inovação é provável que seja de baixo, onde as grandes empresas estão seUing a uma massa marketof usuários que não possuem forte capacidade tecnológica (por exemplo, muitos produtos de consumo) .. Os processos de inovação vai dififer muito entre grandes e pequenas empresas em otherrespects. Inovações em grandes empresas envolvem um número maior de pessoas em funções especiais-ized, com a mudança de responsabilidades ao longo do tempo. processos de inovação inlarge empresas também são mais propensos a envolver procedimentos reconhecíveis, se formalor informal. Em pequenas empresas, existem menos recursos para se aplicam a tais issues.Decisions relacionadas com o reconhecimento de oportunidades, a alocação de recursos,
ea coordenação de atividades funcionais, são mais propensos a refletir as Compe-tências e comportamentos dos gerentes seniores. ^ *
A natureza heterogeneidade e contingente de inovação significa que não pode haver nosimple modelo de inovação “melhores práticas” para as empresas ou gerentes a seguir. cada empresa
prossegue com base na sua experiência prévia e da trajectoriesevident tecnológica no grupo da indústria ou produto específico. Mas a falta de “BestPractices” globais não deve ser tomado para significar que a estratégia de inovação não importa, nem que uma boa gestão não pode fazer a diferença para a produtividade, a participação no mercado, ou a rentabilidade das empresas.
Transformação do Conhecimento
Em artefatos TRABALHO
Os avanços científicos permitem a criação de artefatos de complexidade crescente, em-bodying um número crescente de subsistemas e componentes, e com base na abroadening gama de campos de conhecimento especializado. Este aumento sistema com-complexidade é uma consequência da crescente especialização na produção de conhecimento. Ithas resultou em tanto melhor compreensão das relações de causa ^ efeito, e melhor
e métodos mais baratas de experimentação. Estes avanços têm reduzido os custos oftechnological pesquisa, permitindo uma maior complexidade em termos do número de com-ponentes, peças ou moléculas que podem ser incorporados com sucesso em um novo orservice produto. Desenvolvimentos no âmbito das TIC estão acelerando esta tendência: opensoptions digitalização para mais sistemas complexos e técnicas de simulação reduzir o ofexperimentation custos (Pavitt e Steinmueller 2001).
Gestores mvolved m transformar o conhecimento em C & T em produtos, sistemas e
Serviços precisa estar ciente de conjuntos turísticos de tendências específicas em suas indústrias. Esses são:
trajetórias tecnológicas e teorias científicas; (B) se for caso disso, pelo governo
) programas RM unded; (C) Os sistemas iníegration; e {d) As técnicas e approachestü uncertamty managmg. 1 lidar com cada uma dessas questões abaixo.
Processo de inovação 97
Mantendo Prática Tecnológico (não muito longe) à frente da teoria científica
Apesar dos aumentos espetaculares em conhecimento científico ao longo dos últimos 200 anos,
teoria continua a ser um guia insuficiente para a prática tecnológica. Isto é em parte becauseof a crescente complexidade dos artefatos físicos e as bases de conhecimento thatunderpin eles. A importância da prática se reflete no contínuo dominancein laboratórios RScD industriais de desenvolvimento atividades de concepção, construção andtesting de específicas artefatos-comparado a pesquisa em áreas em que eles são based.Constant (2000) descreve isso como a tecnologia avançando através das recursivepractices de cientistas e os engenheiros, envolvendo “fases alternadas de selecção e ofcorroboration por utilização ....O resultado é fortemente corroborada conhecimento fundamental: conhecimento que está implicado num número imenso e variedade de designsembodied numa população ainda maior de dispositivos, artefactos, e práticas, que isused de forma recursiva para produzir novos conhecimentos”(p. 221).
A inovação contínua exige constante aperfeiçoamento nos métodos de pesquisa tecno-lógico, mas complexidade técnica não pode correr muito à frente de scientificunderstanding. ^^ Os feedbacks em ambas as direções-between melhorias inscientific entendimento e melhorias no desempenho técnico-se beenwell documentado por historiadores e outros em áreas como andthermodynamics aerodinâmica ^ ® Mahdi (2002) desenvolveu recentemente uma taxonomia de pesquisa tecno-lógico que depende de três fatores: (1). o grau em que technologicalproblems pode ser decomposto em simples sub-tarefas; (2) O nível de relações de causa-efeito understandingof; e (3) os custos de experimentação com possibleSolutions.
Avanços nas tecnologias de medição e manipulação dos increas-vez mais pequenas, são uma importante fonte de melhorias na pesquisa tecnológica. Este hasbeen o caso nas últimas décadas em biologia molecular e materiais, tanto ofwhich abriram novas e importantes oportunidades para a mudança técnica. ^^ TIC podem alsoreduce os custos de procura e selecção. Grandes avanços na tecnologia de simulação computingand grande escala têm reduzido os custos de exploração technicalconfigurations alternativas, e criaram oportunidades para sistemas cada vez mais complexos
tornada possível através da digitalização dos dados de todos os tipos (Pavitt e Steinmueller
. gestores de inovação e engenheiros envolvidos na transformação do conhecimento em
artefatos de trabalho hoje precisa estar ciente das tendências especializados em TIC em suas ownindustries, bem como nova medição e técnicas de manipulação em outros lugares thatthemselves freqüentemente envolvem a aplicação de TIC avançadas.
Ni ^ tingale (2000) demonstrou que esses mecanismos têm técnicas radicalmente changedexperimental na indústria farmacêutica, durante os últimos dez years.Tl ^ re tem dez um diift direcção Ciência mais fundamental, por exemplo, ligando
biochemisil mecanismos para a expressão de genes; e tem havido uma utilização muchgreater de rimulations (modelos inTOlving, extensos bancos de dados, etc,) para conduzir
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cxperiments virtuais complementares para os reais. Uma terceira desenvolvimento rekted tem!
BCEN o uso de técnicas de rastreio de alto rendimento ".»
Eu
(
;
,
Programas financiados pelo governo
aclivities tecnológicos directiy tinanced pelos governos têm, por vezes, bem ofmajor importanco em opcning e oxploiting opportiinitios inovadoras, Succossesinclude IC F em LHE EUA, onde os programas militares relacionadas com desempenhou um papel importante no desenvolvimento íheearly de computadores, semiconduetors, software e Internet. programas Lary Mili «tem aiso teve spinmfíi tecnológico importante na aviação civil inthe EUA, enquanto os governos do Japão e da França têm apoiado com sucesso thedevdopment de trens higlvspeed. Mas também houve muitos disappointments.Policies para apoiar o desenvolvimento da energia nuclear civil têm sobre os successfui wholenot sido, nem têm aqueles para o apoio de alto volume, low-costresideniial conslruction (Veja Eads e Nelson 1971, bem como a estudos de caso
Nelsi) n 19 ^ 2). Mais recentemente, as políticas para incentivar o desenvolvimento de tecnologias de energia renovável têm Mei com sucesso misturado. E controvérsia envolve theachievements OFA toda série de programas da UE.
Uma vez que os programas içBos governo para '' pré-concorrencial”colaborativo R8cDin Europa (por exemplo ESPRlTand Eureka), os EUA (por exemplo Sematech) e Lapan (por exemplo, a SGI (X) T frogram) têm proliferado. l'hus, Mosi principais íirms são apresentados withopportunities de participação em tais programas. As empresas exigem métodos forevalu "Aling seus objetivos polcnlial contribulion lo Corporale, LHE financeira e organiza- ^ cional cosls ol paríicipating, os riscos envolvidos em não participar, e as maneiras em
que os programas do governo podem complementar ou TIT na Corporale geral
stralegy (Floyd 1997).
Il	é diltícult generalizar história recente trom LHE do governo apoiar a inovação forindustrial. Todos esses programas envolvem lobbies tcchnical successfullypulling pressão sobre os governos para o apoio financeiro, muitas vezes em campos relatcd doselyto aplicações mililary, ou infrastrueture (oíten larga escala ^), tais como transportes, energia, habitação e conimunicalions. I seu processo pode levar restrições lo ncglect Oi conirner-cIAI e premalure projetos commilmenls lo particulares. economistas
higlilighl os cosls oppíírlunily ol programas ihcse; mas o apoio do governo pode alsospeed-se Cl itical tedmological Icarningat um limão quando puramente priva te markelsarenotready lo assumir os riscos. O desenvolvimento inicial da ICF na suggesls theimpoi lance diveisity EUA Oi e experimentação de apoio do governo para o progresso tecno-lógico. Mas seria SIGH têm trabalhado para IHE devdopment de alto-speedtrains, onde os oi cosls experimenls são muito mais elevados e mudança íechnical é moremcremcnlah E, como veremos no próximo seclion, todo mundo faz mistakenassumplions cerca devdopmenls lulure em um complexo e fasl- ^ mudando o mundo.
Processo de inovação 99
Tecnologia multi-empresas, Integração Modularizationand Sistemas
Além de artefatos cada vez mais complexas> especialização em conhecimento produ-ção aumentou a gama de campos do conhecimento que contribuem para o design ofeach produto. Compare o tear mecânico original com os muitos campos ofspecialized conhecimento elétrica, aerodinâmica, software, materiais-que arenow consubstanciado na contemporânea ^ design. Ou observar a maneira em que modernautomobiles integrar cada vez mais plástico e outros novos materiais, como sistemas de controle bem aselectronic e software.
Empresas projetando estes produtos cada vez mais complexos acham difícil masteradvances em todos os campos que eles encarnam. Daí a importância crescente ofmodular arquiteturas de produtos, onde interfaces de componentes são padronizados,
e interdependências entre os componentes são dissociados. Isto permite que a fora-de abastecimento de concepção e produção de componentes e subsistemas, dentro theconstraints de produto global arquitectura (ou sistema).
convergência Technoiogical também tem proporcionado oportunidades para mais verticaldisintegration entre design e fabricação de produtos. Sturgeon (1999), porexemplo, descreve o crescimento recente na fabricação de contrato em eletrônica, na qual empresas especializadas assumir a concepção dos produtos de outras empresas, e assumeresponsibility para engenharia de detalhamento e fabricação. O conver-gência technoiogical aqui é baseada no aumento automatização das operações de rotina (por exemplo componentinsertion), e no crescente uso de ferramentas de software padrão.
fabricação de contrato está crescendo em outras indústrias, bem como, ^^ gi ^ ing origem a “redes de produção modulares. '' Estes módulos são definidos por intervalos distintos em thevalue cadeia em pontos onde informações sobre as especificações dos produtos podem behighly formalizadas. Isto ocorre dentro de gânglios da cadeia de valor funcionalmente especializados, em que as actividades tendem a ser altamente integrado e com base em iinkages tácita. nodos betweenthese Iinkages dependem da transferência de informação codificada.
À primeira vista, essas mudanças recentes podem aparecer para apontar para um ordenadamente specializedSystem para a produção de inovações, com designers de produtos e sistemas, a sua
subcontratantes para componentes e subsistemas, e os seus fabricantes, trabalhando
em conjunto, através do braço s mercado * comprimento relações tendência prevista pelo Sturgeon (1999). Mas esta negligencia as consequências de distinções importantes que necessitamde Tobe feita entre as propriedades de artefactos, o conhecimento sobre os quais eles baseiam-se, e o grau em que tal conhecimento pode ser transformado em infor-mação codificada (Granstrand et al., 1997) -
Resumidamente, o desenvolvimento e produção de artefatos cada vez mais complexos
são, m vimos, baseado na integração de um número crescente de campos de
hmml ^ ge. Estes antecedência campos em diferentes Sp ^ ds e seu progresso
não pode ser ttacfad exclusivamente pelo monitoramento de informações codificadas. A divisão do trabalho
mmpmim em prodncdon thm não pode ser tmmteá por um eqnivalent
Loo KEITH PAVITT
divisão do trabalho em conhecimento (Bmsoni et al., 2001). Alguns overiap betw «empresas em competências de conhecimento é necessário para lidar com o conhecimento oftacit transferência, para nianage consequências imprevisíveis de coniplexity systeniic, e
para resolver os desequilíbrios entre os componentes que são susceptíveis de resultar da sua mt ^ m
taxas de mudança técnica. Da mesma forma as relações braço s de comprimento entre as empresas não vai beas eficazes como tbrms de ^ acoplamento Doose" com crises periódicas de integração, whenSystems arquiteturas e as tarefas de fornecedores de componentes são redefinidos por firmsspecializing cada vez mais em design e integração de sistemas.
“Gerenciando '' A incerteza?
Especializada R & D e atividades relacionadas em empresas de negócios tornaram-se fontes institucionais-ized e previsíveis de descobertas, invenções, inovações e melhorar-mentos. No entanto, o processo de inovação é complexa, envolvendo muitas propriedades variableswhose e interações (e utilidade económica) são compreendidos im-perfeitamente. Como consequência, as empresas não são capazes de explicar fuily e prever accuratelyeither o desempenho técnico dos principais imiovations, ou seus usuários topotential de aceitabilidade (ou, em alguns casos, até mesmo que os potenciais utilizadores são). Eles caniiotaccurately prever os resultados técnicos e comerciais de seu próprio inovador
atividades, nem as de outras empresas. ^^ em média, cientistas e engineerstend a ser demasiado optimistas sobre os custos, benefícios e prazos de projetos theirproposed, e sobre a demanda do mercado para os produtos resultantes fromthem. Biit normalmente há grande variação na proporção de resultados ex post para ex ante estimativas de investimento ou lucro dentro de qualquer carteira corporativa de projetos (Freeman 1982; Mansfield 1995). Na verdade, os projetos comercialmente mal sucedidas oflenaccount para uma parcela desproporcional dos gastos R8cD corporativa (Griliches 1990).
empresas comerciais (e outros) raramente são capazes de definir o conjunto completo de possibleuses que podem surgir para os seus innovatioiis, especialmente os radicais. Exemplos ofinaccurate previsões sobre o que tiirned mais tarde para ser bem sucedido spectaculariy
Tecnologias e imiovations são legião. pioneiros do início do século XX de radiocomunicação a concebeu como um systeni de ponto-a ~ coinmunications ponto, par-ticularmente entre navais embarcações foi só muito mais tarde que o muito maior rádio massa marketfor Communications foi reconhecida. Após a Segunda Guerra Mundial, o founderofIBM foiesaw um mercado mundial para computadores em figuras individuais. Para os mais período recente entre os anos 1960 e os anos 1980, Schnaars e Berenson (1986) concludedthat apenas cerca de metade dos principais novos tamilies produet anunciadas no turnedout EUA para ser comercialmente successtul. A experiência recente de previsões imprecisas ofthe mercados potenciais para várias gerações da telefonia móvel, e vários
lunctions associados com estes (o sucesso inesperado de mensagens de texto, forinstance) é igualmente instruetive.
processo de inovação
101
portanto, os gestores das empresas enfrentam graves dificuldades para decidir como lidar atividades withinnovative, que têm alguns dos clements de investimento convencional
atividades, mas para os quais a incerteza severa significa que o feedback contínuo do
mercado, a experiência passada e experimentação são essenciais. Na prática, de cima para baixo
visões corporativas pode ser um guia pobre para estratégias de inovação. O sucesso da Ericsson inopening-se a telefonia móvel começou com technicalmanagement iniciativas FFOM de nível médio, em vez de partir do topo. Nas literaturas acadêmicas e de negócios, thefailures de visões de cima para baixo são facilmente esquecidos e os sucessos oversimplified.For exemplo, Prahalad e Hamel (1990) contar a história de sucesso diver-sificação da Canon de óptica e mecânica de precisão em tecnologia eletrônica, canieras andfrom em fotocópias e computador produtos periféricos; mas theyignore diversificação fracassada do íirm em produtos de gravação e Calcu-Lators eletrônicos (Sandoz, 1997).
As grandes diíFerences entre as atividades de busca e seleção foram reco-nizadas por um longo tempo, na prática, com a distinção entre as actividades R8cD anddivisional corporativos; e, em teoria, com a distinção entre “knowledgebuilding” e “posicionamento estratégico” por um lado, e “o investimento das empresas”, por outro (Mitchell e Hamilton, 1988). No entanto, como a história recente ofcorporate mostras de P & D, a manutenção do equilíbrio e as ligações entre os dois é Notan tarefa fácil. Resumidamente, não há ninguém melhor maneira de avaliar os custos andbenefits de corporativa R8cD despesas ex ante. sistemas baseados em regras falhar, becausethey inevitavelmente simplificar, e pode, portanto, negligenciar o que vir a ser importantfactors em um sistema complexo. sistemas baseados em julgamento falhar, por causa da impossi-bilidade de distinguir rapidamente o bom senso de boa sorte. Uma consequência oscilações isperiodic em modas e práticas de gestão. Estes, muitas vezes refletem influência strugglesfor entre gestores financeiramente treinados, que tendem a preferir regra basedSystems, e aqueles que são tecnicamente treinados e preferem confiar em technicaljudgements.
4,5 Equivalente de artefactos, e Práticas organizacionais
Demanda de mercado
A correspondência de produtos, processos, sistemas e serviços (e organizationalpractices) com a demanda atual e potencial de mercado é um dos principais formanagers responsabilidade supervisionar a inovação na Corporação suceessful. A corporação
102 KEITH PAVITT
baseia-se em seu conhecimento acumulado de technologfes de produtos e processos, práticas oforganizational e das necessidades dos utilizadores para realizar este fanction. Respondingto (e crcating) DCNTs e dcmands markct, bem como organizationalpractices matcbing com oportunidades tecnológicas, envolve lidar com change.This disruptivas mudança disruptiva interage com uma das consequências negativas da especial-ização: ou seja, o potencial para guerras tribais sobre o antigo e as novas funções e disciplinas dentro da empresa betweenspedalized.
Combinando tecnologia e necessidades Practiceswith Mercado organizacionais
Chandler (1977) mostrou que o aumento no EUA no final do século XIX da firma grande, de multi-unidade, e da função de coordenação dos gestores médios PROFES-sórias, depende de forma crítica para o desenvolvimento de vias férreas,
COAI, o telégrafo, e produção de fluxo contínuo. Da mesma forma, quanto mais tarde desenvolver-mento da firma multidivisional reflete em parte as grandes oportunidades forproduct diversificação na indústria química aberto por avanços química orgânica insynthetic, embora seja comum hoje para discutir thattechnologies e práticas organizacionais fazer, ou deveria, co-Evolve com marketdemands, há alguma riskof “determinismo tecnológico” em argumentthat de Chandler este processo envolve grande parte da adaptação de practicesto organizacional corporativa necessidades do mercado emergente e de oportunidades tecnológicas.
Os avanços técnicos muitas vezes precedem avanços organizacionais e de mercado, amongother razões por causa da base de conhecimento mais firme e mais baixos custosde experimentalmente
tação associado ao técnico, ao contrário de comercializar ou organizacional, innov-
ção. Isso não significa que a tecnologia impõe um organizacional “melhor maneira” oreven uma estratégia clara para o mercado. Variedade nos oftechnologies características, suas mudanças e incertos aplicações contínuas também producesvariety e experimentação nas práticas organizacionais e de marketing. Mas thisvariety e mudança não significa que “vale tudo” tanto em termos ormarketing organizacionais. Pode ser praticamente impossível para uma empresa que deseja remaincompetitive para resistir fazendo uso de novas tecnologias e conhecimento em seu produto ownfuture e processo de desenvolvimento, a menos que deseja se tornar um nicheproducer como os fabricantes de relógios de corda e registro analógico players.But mover-se em novas tecnologias, sem alterações apropriadas em termos de formação skillsand, divisões do trabalho e inter-relações entre as partes do orga-
ção, pode ser ainda mais caro. Ou considere as decisões de investimento da empresa s. A análise custo-benefício convencional firmapplymg e rigorosos controles de custos a todos thesedecisions não vai prosperar no longo prazo em um mercado competitivo regido por
Processo de inovação 103
a exploração de um corpo rica, variada e avançando rapidamente de technologicalknowledge ^ 3.
A literatura empírica resumidos nas duas primeiras colunas da Tabela 4.2 de alta acende as práticas organizacionais e de marketing que devem ser feitas características withkey consistentes de tecnologias:
Externai ligações com clientes potenciais, e com as fontes importantes conhecimentos e das competências.
ligações Internas nas interfaces funcionais chave para a experimentação e aprendizagem.
A centralização da alocação de recursos e as actividades de monitorização precisa beconsonant com os custos de experimentação tecnológica e de mercado.
tecnologia corporativa Tabela 4.2 Matching e práticas organizacionais withmarket necessidades e demandas
tecnologia corporativa
Combinando organizacional e	Oangers em tecnológico radical
práticas de marketing	mudança
características inerentes
Richnessof	1a.
oportunidades
1b.
Custos de específico	2.
experimentos
Âilocating recursos para	la.
explorar mercados de produtos optionsMatching technologieswith	1b.
Grau de centralização	2.
na tomada de decisão
Maiores oportunidades notmatched por opções recursos forexploring
oportunidades correspondentes missedin mercado
Redução do custo de experimentsnot combinado bydecentralization ou markettesting
Apoiar as competências e redes
1. fontes específicas de	1. Participação em Oifficuities específicos 1. em reconhecer um
conhecimento externai	conhecimento professionaí	juntando novos conhecimentos
redes	redes
âccumulatedknowledge de specificcustomers'demands, channeis distribuição, métodos de produção,
cadeias suppiy.
Habilidade e perícia
Base
2. A aprendizagem e a melhoria na 2a. Dificuldades em reconhecer funções akey e em todo respondendo a nova customers'key de interfaces funcionais demandas, distribuição
channeis, métodos de produção,>	cadeias supfrfy
2b. Dificuldades em reconhecer as interfaces ftmctíonal newkey
Aiítlèlpàfing e	3, Scepticlsmandreslstancetem
e habilidades gatekeeper
104 KEITH PAVITT
• Critoria para alocação resourcc precisa ser consoante com leveis de tecnológico
e oportunidade de mercado.
. Alinhamento de grupos profissionais, que possuem poder e controle, com campos offuture oportunidade.
A riqueza das oportunidades tecnológicas e de mercado e os experimentos oftechnical escala devem determinar a parcela adequada dos recursos allocatedto busca tecnológica, bem como o grau de centralização e fluidez no
estruturas de organização. habilidades e redes irão definir os specificcompetencies de apoio para ser acumulado, redes profissionais a serem unidas e keyfunctions e interfaces fiinctional dentro e através de que a aprendizagem deve takeplace dentro da empresa.
As circunstâncias particulares da firma individual e projeto obviouslydefine as habilidades básicas necessárias para a inovação comercial. Mas a discussão no presente capítulo leva a uma conclusão clara: além de habilidades especializadas, “gatekeeper”
habilidades e competências de comunicação gerais noware mais importantes quase everywhere.People que são capazes de se comunicar através das barreiras organizacionais, barreiras Disciplin-ária e barreiras profissional pode ser inestimável. Em empresas muito pequenas pode besatisfactory por um ou dois indivíduos-chave para ter a combinação ofrequired habilidades únicas. Em grandes empresas, os requisitos específicos podem ser difíceis de anticipate.There há uma única receita planejamento gerencial.
As diferenças entre as tecnologias se refletem em diferenças na organização
e práticas de marketing. Por exemplo, ambas as empresas farmacêuticas e de consumidor elétron-ics ver ricas oportunidades tecnológicas e de mercado, e, assim, dedicar recursos sub-stantial à pesquisa tecnológica. Os custos muito mais elevados de experimentação
em produtos farmacêuticos significa que as empresas de drogas tendem a ter centralizado e formalprocedures para o lançamento de novos produtos, ao mesmo tempo em eletrônicos de consumo a situação
é mais provável que seja descentralizada e informal. Da mesma forma, como já mencionado, ambas as empresas farmacêuticas e de automóveis têm centralizado estru-turas decisão, mas o ex-interfaces de estresse entre R6cD corporativa e pesquisa pública
em áreas biomédica, enquanto o segundo concentrado em ligações entre R8cD andproduction.
4,5-2 Lidar com a mudança radical
Os últimos 200 anos viram passo-saltos periódicos no desempenho understandingand tecnológica em domínios específicos. Durante as últimas décadas, esses avanços discontinu-ous ter sido mais frequentemente do que não se baseia em grande quebra-throughs científicos. inovações radicais reduziram consideravelmente os custos de mputs keyeconomic, e têm, portanto, sido amplamente adotado e se tornar o catalystslor grandes mudanças estruturais na economia. Eles incluem a energia a vapor, eletricidade
Inovação de processo IO5
motorização, materiais sintéticos, e de rádio comunicações (Freeman e Louçã
2001). O exemplo contemporâneo mais famoso, é claro, é o enorme e
continuando reduções nos custos de armazenamento, manipulação e transmissão de infor-
mações provocada por melhorias na área das TIC.
Cada onda de radicalmente novas tecnologias tem sido associado com os offirms crescimento que dominam as novas tecnologias e foram pioneiros no desenvolvimento de-mento e comercialização de produtos, processos e serviços. No jargão thecurrent da estratégia corporativa, essas empresas têm desenvolvido núcleo competenciesin as novas tecnologias, que se tornaram uma vantagem distinta e sustentável competi-tiva.
Desde que Schumpeter associou o advento de tecnologias revolucionárias com “ondas de destruição criativa”, tem havido um debate sobre o papel relativo ofincumbent grandes empresas e os novos operadores em explorá-los. Ao longo dos últimos 20 anos, a maior parte da escrita analítica foi empilhadas contra encarregados, althoughrecent estudos empíricos apontam para provas a favor ofboth (Methe et al., 1996). Horas extras, o peso do argumento mudou ênfase om um pouco afastado ff em thedifficulties enfrentando titulares em dominar novos campos de conhecimento tecnológico (Cooper e Schendel 1976; Tushman e Anderson 1986; Utterback 1994).
Um trabalho mais recente tem enfatizado as dificuldades enfrentadas por empresas incumbentes thatmust adaptar estabelecidas práticas cionais organizaçôes para aproveitar as oportunidades abertas mudanças tecnológicas byrevolutionary. Exemplos incluem as conse quências-organizacionais de mudanças em arquitecturas de produtos (Henderson e Clark, 1990), grupos resistanceffom com competências estabelecidos (Leonard-Barton 1995; e Tripsas
Gavetti 2000), eo surgimento inesperado de novos mercados(Christensen, 1997; Levinthal, 1998).
Ao contrário de uma suposição generalizada, a natureza e as direções de oportunidades newtechnological radicais são facilmente reconhecidos pela tecnicamente qualificada: porexemplo, miniaturização, compressão e digitalização são trajetórias chave inICT. O resultado neste caso é que um número crescente de grandes empresas, em um crescente
número de indústrias, são agora tecnicamente activo em TIC (Granstrand et al 1997;. Mendonça 2000). No entanto, a tarefa difícil, caro e incerto é o de com-Bining radicalmente novas competências técnicas com as práticas de organização competenciesand técnico existentes, muitos dos quais podem ser ameaçada ou deve haver ordem changedin para explorar oportunidades de mercado em potencial. Experimentação e diversitytherefore são necessários para a exploração dos sentidos e implicações das mudanças radicaltechnological, mas também para avaliar as implicações dessas mudanças forproducts, mercados e práticas organizacionais.
A terceira coluna da Tabela 4.2 identifica algumas razões porque tais experiências mayfail em empresas estabelecidas. Alguns são consequência da necessidade de modificar competenciesor práticas organizacionais; e algumas das incertezas inevitáveis ​​no início
estágios de tecnologias radicalmente novas. A probabilidade de que empresas estabelecidas vai failincmasês com o número de práticas e competências que precisam ser mudadas.
106 KEITH PAVITT
Aqui uma comparação entre as conclusões de dois estudos recentes da indústria é
instrutivo. Klepper e Simons (2000) mostraram que as empresas já establiskdin fazendo rádios eram posteriormente, o mais bem sucedido no recém developingcolour mercado de TV. Por outro lado, Holbrook e seus colegas (2000) haveshown que nenhum ofthc empresas estabelecidas em projetar e fabricar termiónicos R $ VALV SWAS posteriormente bem sucedidos em semicondutores.
Com o benefício da retrospectiva, podemos ver que o sucesso em semicondutores requiredmore mudanças nas competências tecnológicas, práticas organizacionais e de mercado
experimentação entre os titulares, que fez sucesso na televisão. a válvula
empresas necessárias novas competências e redes em física quântica, um tanto
mais forte interface entre design de produto e manufacturingtechnology muito exigente, e a capacidade de lidar com novos tipos de clientes (fabricantes de computadores
e os militares, além de empresas de eletrônicos de consumo). Para as empresas de rádio, theshift a TV a cores necessário, basicamente, as mesmas competências tecnológicas, tecnologias de tela augmentedby bem conhecidos. Caso contrário, os clientes e distribuição
canais permaneceu inalterada, assim como as principais redes e ligações tanto dentro
e fora da empresa.
De acordo com Chandler (1997: 76) chamada tese “continuidade”, a população ofincumbent grandes empresas manteve-se estável nos últimos tempos, por causa de suas habilidades lada-accumu e recursos na adoção de novas tecnologias e adaptar a eles. Thisthesis foi contestada por Louçã e Mendonça (1999) e por Freeman andLouçã (2001: 340'55)> que argumentam que, pelo contrário, uma coorte de novos firmscontinues grandes para se juntar a população de grandes empresas estabelecidas com cada nova onda oftechnical mudança. Apenas uma minoria das maiores empresas foi capaz de permanecer no topthrough várias ondas. Isto sugere que a evidência de nível micro considerada neste
Seção, especialmente os fatores listados na coluna terceira (direita ~ mão) da Tabela 4.2, tiveram consequências significativas para a evolução da estrutura da indústria. ^^ mudança Radicaltechnological, eo sucesso ou o fracasso de empresas incumbentes em se adaptar a ele, pelo que pode tem consequências importantes para a mudança estrutural na economia em seu conjunto.
Empresas na vanguarda do desenvolvimento e exploração de radicalmente novo technologiesmust ser distinguida das mais numerosas empresas que adotam e integrar thenew tecnologias com suas atividades atuais. Para essas empresas, in-house nas novas tecnologias-cies competen são de fundo: em outras palavras, necessários para theeffective adoção de avanços feitos fora da empresa. Paradoxalmente, os muito factthat radicalmente novas tecnologias permitem reduções passo-salto nos custos de um keyinput simultaneamente faz sua adopção de um imperativo competitivo e uma fonte de un-provável para a vantagem competitiva sustentada entre as empresas que adotam. Porexemplo, no passado muitas fábricas não teve escolha senão adotar COAI e de vapor e depois eletricidade -como uma fonte de poder, dado o seu custo e outras vantagens. Thesame é verdade hoje tor muitas práticas de gestão baseadas nas TIC. Mas em nenhum casewere esses avanços revolucionários por si só uma fonte de competitiva sustentável
PROCESSO DE INOVAÇÃO IO7
Vantagem para os lirms adotando. Grande parte da ênfase por escritores sobre corporatestrategy ^ -como Barney (1991) e Porter (1996) -on a importância de estabelecer vantagem adistinctive e sustentável em conformidade não, e não pode, aplicam-se a themajor transformações agora inevitavelmente acontecendo em muitas empresas através theadoption de TIC. Sua ajuda frameworkcan entender CISCO (uma grande US supplierof equipamentos para a Internet), mas não ajuda muito com a Tesco (um dos principais UK
cadeia de supermercados, cada vez mais utilizando a Internet).
guerra tribal
Em sua enumeração das potenciais vantagens de aumento da produção especialização inknowledge, Adam Smith descreve as várias disciplinesas científicos “tribesCertainly um elemento importante nos processos contemporâneos de inov-ação é‘conflito tribal’entre os diferentes grupos profissionais com specializedknowledge. Alguns desses conflitos foram aflorados acima: financeira contra
competências tecnológicas na avaliação dos programas de I & D; técnica versus
competências de marketing no desenvolvimento de produtos. Mas talvez o mais importantis a resistência potencial dos atuais gestores de topo de uma empresa s e pessoal técnico
(Enraizada nos sucessos do passado), para a introdução de novos Compe-tências e métodos especializados, refletindo oportunidades potenciais para amanhã.
As dificuldades em introduzir o novo, em face do experimentado e testado de idade, werespelled há muito tempo;
Deve-se considerar que não há nada mais difícil de realizar, nem mais duvidoso de
sucesso, nem mais perigoso de manejar do que iniciar um novo ordem das coisas. Para thereformer tem inimigos em todos aqueles que lucram com a velha ordem das coisas, e lukewarmdefenders onIy em todos aqueles que iria lucrar com a nova ordem, esta mornidão decorrente medo partlyfrom de seus adversários ... e em parte pela incredulidade dos homens, que não nottruly beiieve em nada de novo até que tenham tido experiência real dele. Assim, levanta-se que em
todas as oportunidades para atacar o reformador, seus adversários fazê-lo com o zelo de partidários, os outros só defendê-lo pela metade. (Machiavelli 1950: 21-2)
Pois bem documentados exemplos contemporâneos deste processo incluem re-luctance início da IBM para entrar no mercado de computadores pessoais e início commitmentbut falha subseqüente da Polaroid para desenvolver um negócio baseado em imagem digital (Tripsas andGavetti 2000). Em ambos os casos, uma empresa com os recursos técnicos para desenvolver tecnologia thenew, não conseguiu fazê-lo, devido à resistência e ceticismo das estruturas establishedpower. Nestes casos, pode ser plausivelmente argumentar que ontem s “corecompetencies,” tornou-se “a rigidez do núcleo” de hoje (Leonard-Barton, 1995) *
Mas o novo nem sempre vir a ser melhor do que o antigo. Conservador
resistências em empresas de petróleo para investimentos em energia nuclear na década de 1970 vir a tohave sido amplamente justificada. Então, mais desenvolvido recentemente, foi ceticismo sobre a dot.com
108 KEITH PâVITT
estrondo. E à luz do sucesso posterior do A IBM em integração de sistemas e
software, a resistência à cornrnitmentpesado para o PC poderia ainda ser visto como beneficiai inthe longo prazo. Isto é o que torna a tomada de decisão sobre as inovações radical sodifficult. A batalha política para a influência envolve frequentemente unilateral e distortedanalyses, refletindo os interesses de disciplinas e funções específicas. fatores cruciais
e incertezas-chave pode ser ignorado, conscientemente, ou de outra forma. Os sucessos e
fracassos só se tornam claras bem após a fumaça da batalha foi eliminada.
Para hoje gerente corporativo não pode haver ferramentas simples ou modelo para neutralizethe desconfortável politizado tarefa de lidar com inovações radicais,. julgamento bom, experiência, experimentação e aprendizagem de erro continuar a ser a única “kit de ferramentas” viável corporações inovadoras disponíveis de totoday.
CONCLUSÕES
Apesar das melhorias espetaculares na base de conhecimentos científicos e ao aperfeiçoamento butsteady mais lentas em know-how organizacional, processos de inovação são neíthertidy, nem fácil para delinear ou gerenciar. Crescente especialização nos ofartifacts produção e no conhecimento também aumentou leveis de complexidade- ^ em artifactsthemselves, no conhecimento em que se baseiam, e nas organizationalforms e práticas para o seu desenvolvimento e exploração comercial. Como aconsequence e ao contrário de algumas das previsões de Schumpeter (1962) e
Penrose (1959):
inovações, especialmente radicais inovações permanecem imprevisíveis em seus resultados tech-TÉCNICOS e comerciais;
empreendedorismo técnico não é uma habilidade de gestão de uso geral; em um momento ofradical avanços e novas oportunidades é, em grande parte específica para aparticular campo tecnológico e muitas vezes a um lugar particular;
as principais decisões de inovação são um processo em grande parte política, muitas vezes envolvendo grupos profis-sionais que defendem os resultados de auto-interessado em condições de Uncer-tainty (isto é ignorância), ao invés de estimativas equilibradas e cuidadosas de custos, benefícios
eo risco mensurável.
Como conseqüência, grandes empresas estabelecidas algumas vezes achei difícil dealwith o radicalmente novo. No futuro, eles vão conffont novos desafios. Increasingcomplexities em produtos, sistemas e base de conhecimento subjacente são leadingfirms para experimentar arquiteturas de produtos modulares e uma maior utilização das TIC e
a terceirização de design e produção de componentes. empresas inovadoras grandes aretherefore propensos a tornar-se menos auto-suficiente em seus processos, não mais.
PROCESSO DE INOVAÇÃO io9
Finalmente, a crescente especialização na produção de artefatos, e seu sub
mentindo bases de conhecimento, fez processos inovadores cada vez mais de caminho-dependent.Âs conseqüência, vários aspectos dos processos de inovação são contingentes sobre o setor,
firme, e no campo da tecnologia. Estes incluem: a base de conhecimento innovativeopportunities subjacente; as ligações entre a teoria científica e prática tecnológica; Possi-bilidades de diversificação baseada no conhecimento; métodos de alocação de orçamento de pesquisa; grau de centralização; e os crítica habilidades, interfaces e redes que necessitam de Tobe desenvolvido. Apenas dois processos de inovação permanecem genérica: coordenar e
integrando conhecimento especializado, e aprender em condições de incerteza.