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de reforço, cujo representante máximo é Burrhus F. Skinner, sendo o mote o conhecimento 
das consequências de determinados atos que conduzem os indivíduos a se comportarem de 
maneiras predeterminadas.
2.3.1 Estudos sobre liderança
Liderança é considerada a habilidade da função administrativa “direção”. Constitui o processo 
de dirigir e influenciar as atividades de grupos para o alcance de certos objetivos.
Liderança não se confunde com autoridade formal. A autoridade formal é decorrente do cargo, 
sendo temporária na maioria dos casos e limitada ao espaço organizacional e/ou geográfico. 
Liderança fundamenta-se na crença dos seguidores ou liderados a respeito das qualidades do 
líder e dos seus interesses em segui-lo. 
O líder é frequentemente considerado um instrumento para resolver problemas em um grupo 
específico. O reconhecimento dessa liderança circunscreve-se ao grupo com o qual se 
relaciona e durará o mesmo tempo em que o líder for considerado útil ao grupo de seguidores.
Alguns tipos de poder servem de base para o desenvolvimento da liderança:
•	 poder de recompensa, baseado na capacidade de oferecer algo de valor, 
compensatório;
•	 poder coercitivo, baseado na ameaça e capacidade de punir;
•	 poder de especialização, sustentado pela capacidade de influenciar decorrente do 
conhecimento específico;
•	 poder legítimo, fruto da capacidade de influenciar em virtude dos direitos do cargo 
ou função desempenhada.
Se você se interessou pelo tema “poder”, conheça a obra de John Kenneth Galbraith 
denominada Anatomia do Poder.
NÃO DEIXE DE LER...
Nos estudos relacionados à liderança, destacam-se as Teorias X e Y, de Douglas McGregor 
(The Human side of enterprise, New York, McGraw Hill, 1960).
A Teoria X prega que os indivíduos são indolentes, evitam o trabalho, não têm ambição, 
possuem pouca capacidade criativa para a solução de problemas, precisam ser controlados 
e preferem ser dirigidos. Possui características marcadamente autoritárias. Baseia-se nos 
princípios da Teoria Clássica e crê que as funções direção e controle têm que ser exercidas 
sobre o empregado.
A Teoria Y, ao contrário, prega que os indivíduos gostam de trabalhar desde que as condições 
sejam favoráveis, procuram assumir responsabilidades, têm capacidade criativa para solução 
de problemas e podem se autodirigir. Possui características fortemente participativas. É 
o contraponto oferecido por McGregor à Teoria X. Considera que as pessoas têm uma 
necessidade psicológica de trabalhar e aspiram à realização profissional e à assunção de 
responsabilidades.
16 Laureate- International Universities
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Algumas empresas ainda se comportam com base na Teoria X, e muitas outras, com base na 
Teoria Y. As práticas de estímulo à descentralização, administração participativa, autoavaliação 
de desempenho e várias outras práticas modernas de gestão estão relacionadas com as bases 
da Teoria Y.
Rensis Likert (1903-1981) é outra personalidade de destaque nos estudos sobre liderança. 
Sociólogo, Likert aplicou questionários intensivos a empregados, interrogando-os a respeito do 
comportamento de seus supervisores. As respostas ajudaram-no a definir vários perfis ou estilos 
de liderança.
•	 Autoritário forte: as decisões são top-down e não envolvem participação. A empresa 
preocupa-se apenas com as tarefas que precisam ser cumpridas, e ameaças são 
recorrentes para obter a realização de uma tarefa ou conjunto de tarefas.
•	 Autoritário benevolente: semelhante ao anterior, porém vale-se de recursos 
de recompensa para obter a realização de uma tarefa ou conjunto de tarefas. A 
comunicação é mais fluente, mas se restringe ao que os gerentes desejam ouvir.
•	 Sistema consultivo: os empregados são motivados por recompensas e pelo 
envolvimento no processo decisório. Os gerentes fazem uso das opiniões e ideias 
dos empregados, mas as decisões ainda são tomadas pela alta hierarquia. A 
comunicação é ainda mais fluente, mas incompleta.
•	 Sistema participativo: os gerentes têm completa confiança nos subordinados. 
Motivação por recompensas econômicas, baseadas em objetivos definidos de 
maneira participativa, no qual todo o pessoal sente responsabilidade pelos objetivos 
organizacionais. Bastante comunicação e trabalho cooperativo em equipe. Configura, 
praticamente, a “solução ótima”.
Esses perfis ou estilos de liderança determinam fortemente os comportamentos nas 
organizações, que podem ser observados pela forma como as pessoas se comunicam verbal 
e oralmente, tomam decisões, definem metas, dirigem e controlam. Esses comportamentos 
determinam o clima organizacional, que consiste em um tema que recebe tratamento 
aprofundado nas disciplinas da área de Recursos Humanos.
Você sabia que Rensis Likert criou a escala Likert? Escala Likert é um instrumento de 
mensuração de atitudes sociais. Com certeza você já teve oportunidade de responder 
questionários estruturados com base na Escala Likert. São muito comuns e de simples 
tabulação e análise de dados.
É fácil identificá-los, pois se valem de um conjunto de enunciados que indicam o grau 
de concordância ou discordância com uma afirmação. São apresentados de diferentes 
formas, mas sempre com o mesmo significado. Quando se deparar com questionários 
cujas alternativas arrolam como opções (Ex.: “Discordo totalmente, discordo, 
indiferente, concordo, concordo totalmente”, ou “-2, -1, 0, 1, 2”, ou “1, 2, 3, 4, 5”), 
você estará em posse de uma contribuição de Rensis Likert.
NÓS QUEREMOS SABER!
Robert R. Blake (1918 – 2004) e Jane S. Mouton (1930 – 1987), com base nos estudos 
de Likert, desenvolveram o grid de liderança ou grid gerencial com duas variáveis básicas: 
comportamento relacionado às pessoas e comportamento relacionado à produção.
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O grid é composto por 81 células, e são vários os possíveis estilos de gerenciamento. Blake 
e Mouton rotularam cinco estilos gerenciais dominantes (1,1, 1,9, 5,5, 9,1, e 9,9) , quatro 
no extremo de cada quadrante e um no centro. Na representação do grid gerencial na figura 
4, é possível depreender que um gerente 1,1 não está orientado para as pessoas ou para a 
produção, realizando um “gerenciamento empobrecido”.
1,9
9
Alta
AltaBaixa
Orientação para resultados
O
rie
nt
aç
ão
 p
ar
a 
pe
ss
oa
s
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9,9
1,1 9,1
5,5
Figura 4 – A escala do grid gerencial.
Fonte: Blake & Mouton (1978).
Um gerente 1,9 é pouco preocupado com a produção e muito preocupado com o bem-estar 
dos seus subordinados, recebendo a alcunha metafórica de “gerente de clube de campo” pelos 
autores. Um gerente 9,1 é justamente o oposto, muito preocupado com a produção e pouco 
preocupado com as pessoas, assumindo a postura de “gerente autoritário”. Um gerente 5,5 
é um líder bem-intencionado, mas que não age, sendo o “gerente de meio de caminho”. Um 
gerente 9,9 combina a preocupação com as pessoas e com o desempenho, sendo associado 
a carreiras de sucesso, produtividade e lucratividade, recebendo de Blake e Mouton a 
denominação de “gerente de equipe”.
Se quiser se aprofundar no tema, além de Likert e Blake e Mouton, outros autores que 
contribuíram para os estudos de liderança são recomendados: Tannenbaum e Schmidt 
com o Continuum de Liderança, Fiedler com o Modelo Contingencial de Liderança, 
House e Mitchell com o Modelo Caminho-Meta, Hersey e Blanchard com o Modelo de 
Liderança Situacional, entre outros.
NÃO DEIXE DE LER...
Os conceitos de motivação e liderança são importantes para o desempenho organizacional, 
mas são estudados a fundo em disciplinas da área de Recursos Humanos, quando recebem o 
enfoque especializado da Psicologia Organizacional. No âmbito desta disciplina, o importante 
é reconhecer que esses temas constituíram a essência da Teoria Comportamental, uma