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de reforço, cujo representante máximo é Burrhus F. Skinner, sendo o mote o conhecimento das consequências de determinados atos que conduzem os indivíduos a se comportarem de maneiras predeterminadas. 2.3.1 Estudos sobre liderança Liderança é considerada a habilidade da função administrativa “direção”. Constitui o processo de dirigir e influenciar as atividades de grupos para o alcance de certos objetivos. Liderança não se confunde com autoridade formal. A autoridade formal é decorrente do cargo, sendo temporária na maioria dos casos e limitada ao espaço organizacional e/ou geográfico. Liderança fundamenta-se na crença dos seguidores ou liderados a respeito das qualidades do líder e dos seus interesses em segui-lo. O líder é frequentemente considerado um instrumento para resolver problemas em um grupo específico. O reconhecimento dessa liderança circunscreve-se ao grupo com o qual se relaciona e durará o mesmo tempo em que o líder for considerado útil ao grupo de seguidores. Alguns tipos de poder servem de base para o desenvolvimento da liderança: • poder de recompensa, baseado na capacidade de oferecer algo de valor, compensatório; • poder coercitivo, baseado na ameaça e capacidade de punir; • poder de especialização, sustentado pela capacidade de influenciar decorrente do conhecimento específico; • poder legítimo, fruto da capacidade de influenciar em virtude dos direitos do cargo ou função desempenhada. Se você se interessou pelo tema “poder”, conheça a obra de John Kenneth Galbraith denominada Anatomia do Poder. NÃO DEIXE DE LER... Nos estudos relacionados à liderança, destacam-se as Teorias X e Y, de Douglas McGregor (The Human side of enterprise, New York, McGraw Hill, 1960). A Teoria X prega que os indivíduos são indolentes, evitam o trabalho, não têm ambição, possuem pouca capacidade criativa para a solução de problemas, precisam ser controlados e preferem ser dirigidos. Possui características marcadamente autoritárias. Baseia-se nos princípios da Teoria Clássica e crê que as funções direção e controle têm que ser exercidas sobre o empregado. A Teoria Y, ao contrário, prega que os indivíduos gostam de trabalhar desde que as condições sejam favoráveis, procuram assumir responsabilidades, têm capacidade criativa para solução de problemas e podem se autodirigir. Possui características fortemente participativas. É o contraponto oferecido por McGregor à Teoria X. Considera que as pessoas têm uma necessidade psicológica de trabalhar e aspiram à realização profissional e à assunção de responsabilidades. 16 Laureate- International Universities Ebook - Modelos de Administração Algumas empresas ainda se comportam com base na Teoria X, e muitas outras, com base na Teoria Y. As práticas de estímulo à descentralização, administração participativa, autoavaliação de desempenho e várias outras práticas modernas de gestão estão relacionadas com as bases da Teoria Y. Rensis Likert (1903-1981) é outra personalidade de destaque nos estudos sobre liderança. Sociólogo, Likert aplicou questionários intensivos a empregados, interrogando-os a respeito do comportamento de seus supervisores. As respostas ajudaram-no a definir vários perfis ou estilos de liderança. • Autoritário forte: as decisões são top-down e não envolvem participação. A empresa preocupa-se apenas com as tarefas que precisam ser cumpridas, e ameaças são recorrentes para obter a realização de uma tarefa ou conjunto de tarefas. • Autoritário benevolente: semelhante ao anterior, porém vale-se de recursos de recompensa para obter a realização de uma tarefa ou conjunto de tarefas. A comunicação é mais fluente, mas se restringe ao que os gerentes desejam ouvir. • Sistema consultivo: os empregados são motivados por recompensas e pelo envolvimento no processo decisório. Os gerentes fazem uso das opiniões e ideias dos empregados, mas as decisões ainda são tomadas pela alta hierarquia. A comunicação é ainda mais fluente, mas incompleta. • Sistema participativo: os gerentes têm completa confiança nos subordinados. Motivação por recompensas econômicas, baseadas em objetivos definidos de maneira participativa, no qual todo o pessoal sente responsabilidade pelos objetivos organizacionais. Bastante comunicação e trabalho cooperativo em equipe. Configura, praticamente, a “solução ótima”. Esses perfis ou estilos de liderança determinam fortemente os comportamentos nas organizações, que podem ser observados pela forma como as pessoas se comunicam verbal e oralmente, tomam decisões, definem metas, dirigem e controlam. Esses comportamentos determinam o clima organizacional, que consiste em um tema que recebe tratamento aprofundado nas disciplinas da área de Recursos Humanos. Você sabia que Rensis Likert criou a escala Likert? Escala Likert é um instrumento de mensuração de atitudes sociais. Com certeza você já teve oportunidade de responder questionários estruturados com base na Escala Likert. São muito comuns e de simples tabulação e análise de dados. É fácil identificá-los, pois se valem de um conjunto de enunciados que indicam o grau de concordância ou discordância com uma afirmação. São apresentados de diferentes formas, mas sempre com o mesmo significado. Quando se deparar com questionários cujas alternativas arrolam como opções (Ex.: “Discordo totalmente, discordo, indiferente, concordo, concordo totalmente”, ou “-2, -1, 0, 1, 2”, ou “1, 2, 3, 4, 5”), você estará em posse de uma contribuição de Rensis Likert. NÓS QUEREMOS SABER! Robert R. Blake (1918 – 2004) e Jane S. Mouton (1930 – 1987), com base nos estudos de Likert, desenvolveram o grid de liderança ou grid gerencial com duas variáveis básicas: comportamento relacionado às pessoas e comportamento relacionado à produção. 17 O grid é composto por 81 células, e são vários os possíveis estilos de gerenciamento. Blake e Mouton rotularam cinco estilos gerenciais dominantes (1,1, 1,9, 5,5, 9,1, e 9,9) , quatro no extremo de cada quadrante e um no centro. Na representação do grid gerencial na figura 4, é possível depreender que um gerente 1,1 não está orientado para as pessoas ou para a produção, realizando um “gerenciamento empobrecido”. 1,9 9 Alta AltaBaixa Orientação para resultados O rie nt aç ão p ar a pe ss oa s 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9,9 1,1 9,1 5,5 Figura 4 – A escala do grid gerencial. Fonte: Blake & Mouton (1978). Um gerente 1,9 é pouco preocupado com a produção e muito preocupado com o bem-estar dos seus subordinados, recebendo a alcunha metafórica de “gerente de clube de campo” pelos autores. Um gerente 9,1 é justamente o oposto, muito preocupado com a produção e pouco preocupado com as pessoas, assumindo a postura de “gerente autoritário”. Um gerente 5,5 é um líder bem-intencionado, mas que não age, sendo o “gerente de meio de caminho”. Um gerente 9,9 combina a preocupação com as pessoas e com o desempenho, sendo associado a carreiras de sucesso, produtividade e lucratividade, recebendo de Blake e Mouton a denominação de “gerente de equipe”. Se quiser se aprofundar no tema, além de Likert e Blake e Mouton, outros autores que contribuíram para os estudos de liderança são recomendados: Tannenbaum e Schmidt com o Continuum de Liderança, Fiedler com o Modelo Contingencial de Liderança, House e Mitchell com o Modelo Caminho-Meta, Hersey e Blanchard com o Modelo de Liderança Situacional, entre outros. NÃO DEIXE DE LER... Os conceitos de motivação e liderança são importantes para o desempenho organizacional, mas são estudados a fundo em disciplinas da área de Recursos Humanos, quando recebem o enfoque especializado da Psicologia Organizacional. No âmbito desta disciplina, o importante é reconhecer que esses temas constituíram a essência da Teoria Comportamental, uma