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RESUMO CAP 9 10 12 13 E 14 2 BIM GIO2017

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1
RESUMOS CAP 9, 10 , 12 13 e 14 GI 2017 CAPITULO 1 CONCEITO DE INDICADOR 
� INDICADOR é um sinalizador. Uma variável que pode assumir um número infinito de valores 
correspondentes a possíveis ações 
� INDICADORES podem ser interpretados como observações que expressam medidas. 
� INDICADOR pode ser conceituado como um “denotador” operacional do estado de algum objeto. 
� Objeto pode ser descrito pelos seus atributos. 
� Atributos que se desdobram em parâmetros. 
OBJETO 
� OBJETO é o que é manipulável ou manufaturável. 
� É qualquer coisa, peça ou artigo. O OBJETO É, EXISTE, independente de nós. 
� O conceito ampliado de OBJETO aborda tanto coisas materiais mas também fatos, fenômenos, eventos. 
� O OBJETO é um uma coisa que também pode ser coisa nenhuma ou alguma coisa (brincadeirinha!!!) 
� Em informática o termo OBJETO também se refere a uma coisa: ao conjunto de dados e regras para a sua 
utilização, podendo os dados estar em vários formatos e as regras constituem-se de simples descrições ou 
rotinas 
� OBJETO é algo tangível ou intangível passível de ser observado e descrito. 
ATRIBUTO 
� Para se descrever adequadamente um objeto se faz uso de atributos que sejam adequados à sua descrição. 
� O termo atributo vem do latim attributio com o sentido de propriedade característica de alguém ou de alguma 
coisa. O atributo é um predicado objeto. 
� O conjunto de atributos adequado para descrever um objeto varia do contexto de observação, varia da forma 
como pretendemos ver ou analisar o objeto, e esta forma depende, em última análise do objetivo da descrição do 
objeto. Exemplo de atributo: ambiente agradável de restaurante 
PARÂMETRO 
� Denomina-se parâmetro todo elemento cuja variação de valor modifica a solução de um problema sem lhe 
modificar a natureza. 
� Praticamente todos os atributos ou sub-atributos descritores de objetos, dentro das organizações cumprem a 
função de parâmetros. Assim é comum a designação de um pelo outro e o conceito de parâmetro passa a 
envolver o de atributo. Exemplo de parâmetros para O ATRIBUTO ACIMA ( NO RESTAURANTE): silêncio 
(intensidade sonora em decibéis), temperatura (graus centígrados), conforto (requer parâmetros como medidas 
ergonométricas das cadeiras e mesas) etc 
� Conforto também poderia ser medido através de notas dadas por clientes (avaliação subjetiva 
� Parâmetro é um descritor funcional de objeto. 
MÉTRICA 
� Parâmetros não s ã o suficientes. É necessário que a eles sejam atribuídos valores, medidas, pois só as 
medidas permitem comparações e o gerenciamento. 
� MÉTRICA pode ser definida como a definição e atribuição de medida a um parâmetro. 
� MÉTRICA é uma quantificação do parâmetro. 
 
 
2
� Ex.: Automóveis 
 
 
PARÂMETRO Unid. Medida OBJETO 1 OBJETO 2 
Aceleração de 0 a 100 S – segundos 10 s 8 s 
Capacidade Porta-malas L – litros 460 l 280 l 
 
INDICADORES 
� INDICADORES referem-se às informações numéricas que quantificam (medem) as dimensões de entrada, 
saída e de desempenho de processos, produtos e da organização como um todo. 
� Este conceito considera o INDICADOR como uma medida de insumo, fluxo ou produto 
� INDICADOR é uma métrica associada a um parâmetro. 
� Ex.: A medida 1600 cm3 nada indica; porém associada devidamente a um parâmetro passa a fazer 
sentido: a indicar a cilindrada de um carro ou a capacidade de um recipiente. 
 
INDICADOR = métrica + parâmetro. 
Um indicador é uma métrica associada a um parâmetro. 
 
� Os indicadores sempre associam valores a parâmetros 
� Um INDICADOR é um “quantificador” de parâmetros. 
 
Conceito de INDICADOR organizacional 
 
� Os indicadores, em primeiro lugar, são resultantes de conceitos abstratos operacionalizáveis e, em segundo 
lugar, são parte de um sistema de informações que é usado para compreender e avaliar as partes do sistema 
social sobre as quais exercem algum poder. 
� Podemos conceituar indicador organizacional como o “quantificador” de parâmetros referentes às partes 
interessadas da organização, relevantes p a r a o sistema de informações usado para compreender, avaliar e 
gerir a organização. 
INDICADOR ORGANIZACIONAL contém: 
� Um “ quantificador” de parâmetros, ou seja, ele atribui valores a algo tangível ou intangível passível de ser 
observado e descrito. 
� Descritores funcionais de objetos pertinentes às partes interessadas da organização. 
As partes interessadas da organização envolvem todas as pessoas físicas ou não que, de algum modo, 
possuem relação direta ou indireta com a organização. 
� Requisito de ser importante ou potencialmente importantes para o sistema de informações, isto é, 
compreender, avaliar e gerir a organização. 
Considerações: 
� Obviamente, que tal sistema de informações usado para compreender e avaliar a organização é objeto de 
interesse de diversos grupos funcionais da organização, como a alta administração, a gerência e a operação. 
 
 
 
3
 
 
 
INDICADOR ORGANIZACIONAL é um “ quantificador” de descritores funcionais de objetos pertinentes às 
partes interessadas da organização (funcionários, fornecedores, acionistas, consumidores, concorrentes, 
oponentes, sindicatos, coletividade, governo, ong’s, imprensa, etc.) importantes para o sistema de informações 
usado para compreender e avaliar a organização, e, portanto, de interesse de diversos grupos funcionais da 
organização, como a alta administração, a gerência e a operação. 
 
CAP 10 Tipologia de INDICADORES 
 
1. Quanto ao vínculo com outros indicadores 
Lógicos 
� existência de vínculo causal 
 
Indicadores Lógicos podem constituir uma cadeia, em que cada um dos elementos contribui, positiva 
ou negativamente, para o output ou resultado final. O vínculo é estabelecido por uma relação causa-
efeito. 
 
 
Desvinculados 
� - sem existência de vínculo mas, necessariamente, tendo uma falsa relação causal. 
 
Indicador Desvinculado caracteriza-se por não ter uma relação de causalidade direta mas tem uma 
associação com o fenômeno ao qual ele está associado. 
 
Importante distinguir estes dois aspectos: 
� ������������causalidade direta expressa a existência de uma relação causa-efeito. A relação é 
lógica, e a variação da causa produz uma concomitante variação no efeito. 
� �����������associação expressa o vínculo entre o indicador e o fenômeno, embora tal vínculo não 
seja causal ou, pelo menos, evidente. 
Indicador Desvinculado: operação não-racional que possibilita a aplicação da razão ao real. 
 
 
4
4
 
2. Quanto ao objetivo 
Abell (1995), na sua obra Administrando com dupla estratégia, diz que existe 2 (duas) estratégias, que são 
simultâneas, distintas, independentes, interrelacionadas e coerentes: 
� estratégia para manter e operar - PROCESSOS 
� estratégia para mudar e conquistar - PROJETOS 
Ex.: a diferença de postura entre o estrategista e o homem de marketing: o estrategista não quer saber da 
satisfação do cliente quer saber de vantagem competitiva, quer que o cliente dê preferência ao seu produto. 
a) na administração de empresas existem dois conjuntos de atividades distintas e independentes: um 
destinado a operar o negócio e outro a mudá-lo; 
b) operar um negócio com sucesso contínuo exige uma estratégia clara para disputar a preferência dos 
clientes; 
c) mudar um negócio exige uma estratégia para enfrentar o desafio de melhorar a qualidade do negócio. 
Os indicadores mais importantes são, desta forma: 
� os associados ou derivados de projetos destinados a implementar estratégias 
� os associados ou derivados de processos que se constituem em FCS. 
Os Sistemas de Informação, podemos classificá-los em dois tipos, embora não aponte a forma de distinguir um 
tipo do outro: 
a) Informação operativa que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas 
b)Informação competitiva necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a 
concorrência 
O sistema de informação competitiva, concentra-se em três pontos: 
1. na vantagem competitiva que requer certos ... 
2. FCS (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um... 
3. grupo de informação, composto por: 
� base de dados: que contém a informação necessária para alcançar um determinado FCS 
� aplicativos destinados a distribuir a informação. 
 
4. Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional 
Indicadores de input - associados a objetos que entram na organização: 
� �Qualidade da matéria prima; 
� ����� Índice de defeitos da matéria prima; 
� �����Prazo de entrega dos fornecedores; 
� �����Desempenho de fornecedores de serviço de manutenção; 
� ����� Índice de lotes entregues com atraso 
� �Quantidade de horas paradas por falta de energia elétrica 
Indicadores de processo - associados a objetos referentes aos processos organizacionais: 
� �����Produtividade operacional 
� �����Redução de resíduos (ou perdas de matéria prima) 
� �����Redução de custos por inovações ou melhorias; 
� �����Tempo de ciclo do processo 
 
 
5
5
Indicadores de output - associados a objetos que saem da organização: 
� �����Número de reclamações de consumidores 
� �����Satisfação do consumidor 
� �����Qualidade do produto; 
� ����� Índice de defeitos do produto; 
� �����Prazo de entrega aos consumidores; 
� ����� Índice de lotes entregues com atraso 
 
5. Quanto a responsabilidade 
Os indicadores quanto à responsabilidade podem ser divididos pelas funções ou sub-funções organizacionais. 
6. Quanto a relação dos objetos 
� Os indicadores descritivos estão associados a objetos desvinculados de qualquer relação causa-efeito; 
� Os indicadores normativos ou avaliativos expressam uma conclusão - ou possibilitam uma conclusão - 
sobre a relação entre dois ou mais objetos. 
 
 
6
6
Indicadores descritivos 
• Receitas no período; 
• Despesas no período; 
• Média do patrimônio líquido no período. 
 
Indicadores normativos ou avaliativos 
• Retorno sobre investimento = (receitas no período menos despesas no período) / média do 
patrimônio líquido no período. 
• Crescimento das Vendas = Vendas no período T1 / Vendas no período T0. 
7. Quanto à sua utilização 
� Indicadores informativos - que pretendem descrever a organização e as mudanças que acontecem nela. 
Trata-se de estatísticas sujeitas a uma produção regular, como uma série temporal, e que podem ser 
desmembradas por variáveis relevantes. Por exemplo, dados anuais sobre RSI - Retorno sobre 
investimento, volume de vendas, clientes cadastrados etc. 
� Indicadores preditivos que são indicadores informativos que se adaptam a modelos formais, capazes de 
proporcionar variáveis que tentam p rever níveis potenciais futuros. Por exemplo, indicadores referentes a 
volume de vendas para o trimestre seguinte. Tais variáveis são o resultado do processamento de dados 
dentro de um modelo formal que busca prever as vendas em períodos subseqüentes. 
� Indicadores orientados para o problema que apontam para situações organizacionais específicas, como, 
por exemplo: índice de refugos, número de reclamações de clientes etc. Os indicadores orientados para o 
problema (existente ou potencial) são essencialmente indicadores operativos, isto é, indicadores de 
processos 
 
8. Quanto a forma de medir 
� Indicadores Qualitativos - Subjetivos 
� Indicadores Quantitativos - Objetivos 
9. Quanto à sua natureza 
� Indicadores Estáticos - constante 
� Indicadores Dinâmicos – mudança de estado (variável) 
� Indicadores Simples 
� Indicadores Compostos – derivado de vários simples 
� Indicadores Básicos – medir resultados em termos de FCS 
10. Quanto à amplitude 
� Indicadores Sociais 
� Indicadores Privados 
11. Tipos de Escala 
� Escala de Likert 
 
 
 
 
 
 
7
7
 
CAPITULO 12 IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS INDICADORES 
 
� O SISTEMA DE INDICADORES da organização é um conjunto de quantificadores de parâmetros referentes 
às partes da organização, importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informações 
usado para compreender, avaliar e administrar a organização. 
� Os indicadores devem capacitar e possibilitar os gerentes e os operadores a compreender e avaliar a 
empresa, permitindo planejar, organizar, dirigir e controlar a organização. 
� Para Simon (1965), a organização está concentrada nas decisões necessárias à consecução dos 
objetivo, e observa as etapas do processo de tomada de decisão: 
� coleta de informações: para identificar as situações que exigem decisão e descobrir as 
oportunidades em que ela deve ser tomada; 
� estruturação: criação, identificação e análise das possibilidades de ação, bem como a previsão 
de suas conseqüências; 
� solução: que determinará a ação. 
Tipos de indicadores 
Indicadores quanto a utilização 
� Indicadores informativos - que descrevem a organização e as mudanças que acontecem nela; 
� Indicadores preditivos - proporcionar variáveis que tentam prever níveis potenciais futuros; 
� Indicadores orientados para o problema que apontam para situações organizacionais específicas; 
� Indicadores de avaliação de programa que mostram o progresso e a eficácia da organização quanto 
aos programas referentes às suas metas de sobrevivência; 
� Indicadores de delineamento de alvos usados para identificar metas a alcançar (benchmarks). 
Indicadores quanto à importância funcional 
� O responsável pela Gestão do Sistema de Informações (SI) deve disponibilizar os indicadores para que 
as partes interessadas façam uso deles. 
� Os indicadores e dados gerados são para uso de clientes internos, e até mesmo para uso de clientes 
externos 
� As organizações estão departamentalizadas, isto é estão subdivididas em órgãos. 
� A departamentalização é uma imposição do crescimento das estruturas, tornando necessário descentralizar, 
através da criação de órgãos especializados, sincronizados e interdependentes do conjunto para que possa 
ser diminuído o confinamento funcional e preservadas as características das partes componentes (Faria, 
1989:211). 
� Cada organização usa das técnicas de departamentalização, adotando o critério que acha mais conveniente. 
� As organizações são estruturadas por objetivo, por processo, por clientela, por local ou área geográfica e por 
produto. 
� Muitas empresas misturam estes critérios criando a estrutura mais adequada aos seus interesses. 
� Um departamento pode ser definido como um conjunto de pessoas, sob um comando único, visando a um 
conjunto específico de objetivos. 
� Cada órgão tem uma dada função, isto é, uma atividade peculiar exercida em proveito de toda a 
organização. As funções podem ser classificadas em três tipos: 
� Funções principais (primárias), essenciais à vida da organização não podendo ser descuidadas ou 
eliminadas sem graves prejuízos. Fayol considerava como funções principais ou primárias, a técnica, a 
comercial, a financeira, a de segurança, a contábil e a função administrativa de forma que conduza a 
empresa à sua máxima funcionalidade. 
� Funções de apoio (secundárias), que cooperam a fim de que as funções principais possam cumprir 
suas metas, afetando, com o seu desempenho, de maneira indireta a vida da organização; 
� Funções sociais (terciárias) com o objetivo de manter a organização ajustada à coletividade de forma 
a receber apoio desta. 
 
 
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A importância do INDICADOR é dada pelo tipo de função que tem o órgão que faz uso do indicador: 
� INDICADORES PRINCIPAIS (primários), cuja existência e cujo desempenho é essencial à vida da 
organização não podendo ser eliminados ou descuidados sem graves prejuízos. 
� INDICADORES DE APOIO (secundários), acessórios, cujodesempenho afeta de maneira indireta a 
vida da organização; 
� INDICADORES SOCIAIS (terciários) que mostram quanto a organização está ajustada à coletividade 
INDICADORES PRINCIPAIS 
� Indicadores para monitorar o êxito e operacionalização das estratégias: 
1. Indicadores referentes aos perfis competitivos dos produtos ou serviços da empresa; 
2. Indicadores referentes aos fatores críticos de sucesso; 
3. Indicadores referentes à estratégia corporativa; 
4. Indicadores referentes à estratégia de posicionamento. 
5. Indicadores para avaliar e melhorar as práticas associadas ao sistema de liderança; 
� Indicadores de desempenho relativos ao mercado 
1. participação no mercado, 
2. penetração dos produtos no mercado, 
3. entrada em novos mercados 
4. venda de novos produtos 
� Indicadores referentes aos clientes: 
1. satisfação dos clientes ou insatisfação dos clientes 
2. fidelidade, retenção, conquista e perda de clientes e suas contas; 
3. reclamações e devoluções de produtos, 
4. reparos ou retrabalhos, 
5. clientes perdidos; 
� Indicadores de desempenho relativos a projetos de produtos (desde a concepção até a implementação 
na produção); 
� Indicadores relativos ao processo de produção (para assegurar o desempenho dos produtos e o 
atendimento das expectativas dos clientes); 
� Indicadores de desempenho do planejamento e controle da produção: 
1. Desempenho da produção: 
a. relação horas produtivas / horas trabalhadas. 
b. relação unidades programadas / unidades produzidas, 
c. relação horas paradas / horas pagas, 
d. custos diretos, 
e. custos indiretos, 
f. custos fixos, 
g. custos variáveis, 
h. despesas gerais de fabricação 
2. Desempenho de compras: 
a. índice de erros em ordens de compras, 
b. compras-totais / gastos com setor de compras, 
c. compras-totais / número de ordens; 
3. Indicadores referentes a estoques: 
a. acurácia dos estoques (itens corretos/total de itens) 
b. nível de serviço, 
c. giro de estoques, 
d. cobertura de estoques, 
e. custos de manter estoques, 
 
 
9
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f. ciclo do pedido, 
g. disponibilidade de estoque. 
4. Indicadores de desempenho de fornecedores: 
a. nível de rejeitos; 
5. Indicadores de desempenho da logística externa: 
a. custos de transporte, 
b. relação transporte-próprio/transporte-de-terceiros, 
c. custo de documentação e das transações; 
d. relação entregas no prazo/entregas; 
e. custos totais de distribuição, 
f. custos dos depósitos, 
g. custos das entregas locais 
� Indicadores referentes a vendas: 
1. receitas operacionais, 
2. impostos pagos, 
3. vendas canceladas, 
4. abatimentos sobre vendas, 
5. despesas com vendas 
� Indicadores referentes a propaganda e publicidade 
� Indicadores referentes a despesas de administração 
� Indicadores de resultados financeiros e econômicos: 
1. receita bruta e receita líquida, 
2. rentabilidade do patrimônio, 
3. retorno sobre o investimento, 
4. lucro líquido, margem de lucro, lucro por ação, 
5. valor econômico agregado (EVA), 
6. liquidez geral, liquidez corrente, liquidez seco 
7. lucratividade das vendas, endividamento; 
� Indicadores referentes à gestão das informações: 
 
INDICADORES DE APOIO 
� Indicadores referentes às práticas 
associadas aos sistemas de trabalho: 
1. indenizações; 
2. remuneração, reconhecimento e 
promoções, 
3. relação do salário com o mercado, 
4. relação contratados/entrevistados; 
5. relação dispensas-antes-de-um-
ano/contratados; 
6. relação horas-treinamento/horas-
trabalhadas; 
� Indicadores referentes às práticas 
associadas à educação, ao treinamento 
e ao desenvolvimento das pessoas: 
1. índices de inovação e sugestões, 
2. treinamento multifuncional, 
3. eficácia do treinamento; 
� Indicadores referentes ao bem-estar e 
satisfação das pessoas: 
1. segurança, 
2. absenteísmo, 
3. rotatividade, 
4. queixas, 
5. greves, clima organizacional; 
� Indicadores de desempenho da gestão do 
ativo imobilizado: 
� Indicadores pertinentes à manutenção de 
instalações fabris: 
� Indicadores pertinentes à manutenção 
das instalações prediais: 
� Indicadores de desempenho dos 
processos de apoio; 
 
 
 
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INDICADORES SOCIAIS 
� Indicadores de desempenho referentes às práticas associadas à responsabilidade pública e 
cidadania incluindo riscos associados à atuação da organização; 
� Indicadores relativos à sociedade. 
 
INDICADORES referentes à GESTÃO DAS INFORMAÇÕES 
A gestão das informações, ou a gestão do conhecimento é uma função organizacional e deve haver um órgão 
que cumpra tal função por meio de PROCESSOS e por meio de PROJETOS. 
PROJETO 
"...um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, 
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de 
parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade". Vargas (1998) 
Exemplos de projetos: 
� instalação de uma nova fábrica; 
� lançamento de um novo produto; 
Características de um PROJETO: 
� algo com início, meio e fim. 
� desdobrados até ao nível da ação operacional: 
� programa: conjunto de projetos que têm um objetivo macro; 
� projeto: conjunto de ações e recursos para a consecução de objetivos concretos, perfeitamente 
especificados e destinados a gerar benefícios. Cada projeto, por sua vez desdobra-se em: 
� subprojetos: partes integrantes de um projeto, constituídas de um conjunto de ações e 
recursos para a consecução de objetivos do projeto, que se desdobram em: 
� planos-de-ação: conjunto de ações de curto, médio e longo prazos, prioritário e 
suficiente para se atingir a meta definida no subprojeto. Cada plano de ação, por 
sua vez se desdobra em: 
� ações operacionais: ações realizadas diretamente pelos operadores. 
PROCESSO 
O processo pode ser definido como uma seqüência clara e lógica de etapas ou ações sistemáticas que geram 
um determinado resultado. O processo é repetitivo e, geralmente, padronizado para que o resultado seja 
previsível e possua a qualidade prevista. 
 
 
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11 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E ANÁLISE: 
� Gestão das informações (internas e comparativas) 
� Gestão das informações relativas ao capital intelectual 
� Monitoração ambiental 
� Informações pertinentes à análise crítica do desempenho 
E deve fazer isso assegurando três aspectos que caracterizam a preservação da informação, ou seja: a 
confidencialidade, a integridade e a disponibilidade. 
Os indicadores do setor devem ser do tipo: 
� Indicadores informativos - que descrevem o setor e as mudanças que acontecem nele; 
� Indicadores preditivos - capazes de proporcionar variáveis que tentam prever níveis potenciais futuros 
referentes ao setor; 
� Indicadores orientados para o problema - que apontam para situações setoriais específicas; 
� Indicadores de avaliação de programa - que mostram o progresso e a eficácia dos programas 
referentes ao setor; e 
� Indicadores de delineamento de alvos - que podem ser usados para identificar metas a alcançar 
(benchmarks) pelo setor. 
INDICADORES PRINCIPAIS DO SETOR DE GESTÃO DE INFORMAÇÕES: 
� Indicadores para monitorar a operacionalização dos projetos pertinentes ao setor; 
� Indicadores referentes à satisfação, insatisfação dos clientes internos (outros setores e outros 
funcionários); 
� Indicadores de desempenho relativos a projetos de produtos (desde a concepção até a 
implementação); 
� Indicadores relativos aos principais processos de gestão da informação (para assegurar o 
desempenho dos serviços do setor e o atendimento das expectativas dos clientes); 
 
INDICADORES DE APOIO DO SETOR DE GESTÃO DE INFORMAÇÕES: 
� Indicadores referentes às práticas associadas à educação, ao treinamento e ao desenvolvimentodas pessoas: 
� índices de inovação e sugestões, 
� treinamento multifuncional, 
� eficácia do treinamento; 
� Indicadores pertinentes à manutenção da tecnologia da informação; 
� Indicadores pertinentes à manutenção dos softwares da informação; 
� Indicadores referentes bem-estar e satisfação das pessoas: 
� segurança, 
� absenteísmo, 
� rotatividade, 
� queixas, 
� greves e clima organizacional; 
 
 
 
 
 
 
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12 
CAP 13 Estrutura da Visão de Futuro 
Necessidade de uma visão de futuro operacionalizável 
� A importância do indicador é atribuída pela função organizacional que faz uso do indicador. 
� Há dois tipos de indicadores quando se considera as atividades às quais se referem: 
� Indicadores relativos a projetos (atividades não repetitivas) 
� Indicadores relativos a processos (atividades repetitivas). 
� A existência de projetos ocorre dentro de um contexto de enfrentamento de ameaças à sobrevivência da 
empresa. Para tentar anular tais ameaças a empresa determina um conjunto de objetivos. Tais objetivos 
serão atingidos pela empresa considerando algumas estratégias. 
� Os objetivos de longo prazo tendem a modificar o perfil da empresa. 
� A visão de futuro é como se a empresa adquirisse um novo perfil organizacional 
� A visão contém, portanto a situação prevista para o futuro da organização (Campos, 1996). 
� A visão de futuro é, portanto, uma previsão - uma pré-visão. 
� Mas não basta definir objetivos: é preciso estabelecer metas, ou seja, é preciso quantificar os objetivos. 
� Para se atingir os objetivos e as metas contidos na visão, é necessário saber como, é necessário definir 
as estratégias. 
� A estratégia é o jeito, o modo de se atingir o objetivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ações 
Planos de Ação 
Subprojetos 
Projetos 
Programa 
Estratégia 
Objetivos e Metas 
 
 
13
13 
Exemplo de Programa desdobrando-se me projeto etc.. 
Programa: conjunto de projetos que têm um objetivo macro. 
 
Por exemplo: 
 
1) Programa para : Elevar o RSI (Retorno sobre investimento) constituído de três projetos: 
 
 1.1) Projeto para elevar receitas de $xxx para $yyy; 
 
1.1) para elevar receitas de $xxx para $yyy, cada projeto por sua vez desdobra-se em : 
 
Sub-projetos: partes integrantes de um projeto, constituídas de um conjunto de ações e recursos para a 
consecução de objetivos do projeto. Por exemplo: 
 
O Projeto 1.1) para elevar receitas de $xxx para $yyy pode ser desdobrado nos seguintes subprojetos: 
 
1.1.1) Subprojeto para abrir filial no Rio de Janeiro para proporcionar uma receita adicional de $aaa; 
 
1.1.2) Subprojeto para lançar produto XYZ para proporcionar uma receita adicional $bbb e 
Planos de Ação: conjunto de ações de curto, médio e longo prazos, prioritário e suficiente para se atingir 
a meta definida no subprojeto. Por exemplo, 
 
O subprojeto 1.1.1- Abrir filial no Rio de Janeiro, pode ser desdobrado nos seguintes planos de ação: 
 
1.1.1.1) Selecionar região; 
 
1.1.1.2) Selecionar imóveis disponíveis na região; 
 
1.1.1.3) Definir imóvel; 
 
1.1.1.4) Adquirir imóvel; 
 
1.1.1.5) Adequar imóvel (obras de engenharia e arquitetura); 
 
1.1.1.6) Contratar pessoal; 
 
1.1.1.7) Inaugurar. 
 
Cada plano de ação, por sua vez se desdobra em 
 
Ações Operacionais: ações realizadas diretamente pelos operadores. Por exemplo. ,Para o plano de 
ação 
 
1.1.1.6) Contratar pessoal uma série de ações operacionais devem ser levadas a efeito, como por 
exemplo: 
 
1.1.1.6.A) Especificar cargos dos funcionários desejados; 
1.1.1.6.B) Analisar transferências e promoções internas; 
1.1.1.6.C) Contatar agência recrutadora; 
 
 
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1.1.1.6.D) Selecionar candidatos pré-selecionados pela empresa; 
1.1.1.6.E) Admitir candidatos; 
1.1.1.6.F) Treinar 
 OBJETIVOS não possuem a mesma importância. 
� A VISÃO DE FUTURO expressa um conjunto de objetivos 
� Todos os projetos contidos na VISÃO buscam dar à empresa o perfil empresarial que ela deseja para o 
futuro. 
� Os projetos associados às estratégias corporativa, de posicionamento e competitiva são muito importantes. 
� Os demais projetos possuem, comparativamente, importância secundária. 
� Um CONJUNTO DE INDICADORES, para ter sentido, aplicabilidade e utilidade precisa derivar da VISÃO DE 
FUTURO da empresa. 
� Para a construção de um SISTEMA DE INDICADORES é necessário estruturar a VISÃO DE FUTURO. 
ESTRUTURAÇÃO DA VISÃO DE FUTURO 
� A VISÃO DE FUTURO expressa o estado que a organização deseja atingir num dado período 
� A VISÃO DE FUTURO, para ser realizada, necessita uma disposição para assumir compromissos de 
LONGO PRAZO de todas as partes envolvidas. 
� É necessário antever mudanças: 
� expectativas dos clientes, 
� novas oportunidades de negócios, 
� evolução da tecnologia, 
� novos segmentos de clientes, 
� mudanças legais, sociais e econômicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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� Observar que operacionalizar a visão implica em reduzir o hiato entre o perfil organizacional da empresa 
"hoje" e o perfil organizacional desejado para o "amanhã". 
 
 
 
 
 
 
 
 
A visão de futuro necessita de inúmeras informações que devem ser providas pelo sistema de informações: 
� Monitoração da qualidade do negócio; 
� Monitoração da estratégia de posicionamento; 
� Monitoração da estratégia competitiva; e 
� Benchmarks. 
 
A estrutura da visão de futuro é hierárquica: 
 
TÓPICO IMPORTÂNCIA DO INDICADOR 
Estratégia Competitiva PRINCIPAL 
Estratégia Corporativa PRINCIPAL 
Estratégia de Posicionamento PRINCIPAL 
Funcionalidade Interna APOIO 
Gestão Sistêmica RELATIVO 
 
 
 
 
VISÃO 
DE 
FUTURO 
HO H H+2 H HH
Médio 
Prazo 
Metas de 
Sobrevi 
vência 
ano
H =HIATO 
 
 
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Catchball 
� A AT&T editou um manual, o Police Deployment (Desenvolvimento de Políticas) que expressa o processo 
do desenvolvimento e implantação de uma visão de futuro. 
� Es te manual chama a atenção para o fato de a expressão Police Deployment ter também outros nomes, 
tais como Hoshain Kanri, Hoshin Planning, Management by Planning e Police management. 
� A expressão Hoshin kanri foi usada por Campos (1996) como sub-título da sua obra Gerenciamento pelas 
diretrizes. 
� HOSHIN envolve tanto a meta (fim) quanto os meios para atingi-la. Uma minoria de consultores japoneses 
defende a tese de que HOSHIN é equivalente a meta. O termo HO significa direção e SHIN, significa 
agulha, ponteiro ou seta. Por isso Hoshin Kanri significaria "gerenciamento indicado pela direção" e a nossa 
tradução como 
� MISSÃO E VISÃO DE LONGO PRAZO (Mission & Vision), 
� PLANOS para 3 e 5 anos (3-5 Year Plan), 
� METAS DE SOBREVIVÊNCIA (Draft Annual Objectives). 
� DESENVOLVIMENTO DOS NEGÓCIOS (Voice of Business) 
� DESEJOS E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES (Voice of Customer). 
� OBJETIVOS (Deploy objectives) 
� NEGOCIAÇÃO E O COMPROMETIMENTO DE RESULTADOS (Negotiate Final Objetives) 
� DESDOBRAMENTO DOS PLANOS (Develop Plans). 
� Tais planos são IMPLEMENTADOS (Implement Plans) e é feita uma REVISÃO PERIÓDICA dos mesmos 
(Conduct Regular Review and Diagnosis). 
� ANUALMENTE é feita uma ANÁLISE PARA AVALIAR O DESEMPENHO QUANTO AO ATINGIMENTO 
DAS METAS ESTABELECIDAS (Conduct Annual Review and Diagnosis). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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� O estabelecimento e desdobramento da VISÃO DE LONGO PRAZO faz uso do processo de CATCHBALL 
� CATCHBALL - faz analogia ao ir e vir de uma bola, para expressar as idas e vindas referentes às 
negociações inerentes ao desdobramento de um projeto. 
� CATCHBALL é o nome que se dáao processo de compartilhar objetivos, enfrentando e amenizando 
resistências de forma a desdobrar cada projeto em ações operacionais. 
 
 
 
Processo de catchball para desdobramento de projetos, subprojetos e planos de ação. Fonte: AT&T (1992: 61) 
 
Observe-se que o processo de catchball envolve a existência de dois níveis hierárquicos. 
 
 
VISÃO PROJETOS Subprojetos Planos de Ação 
Níveis 
Envolvidos 
Presidente Diretores Gerentes Supervisores 
Diretores Gerentes Supervisores Operadores 
 
Os níveis hierárquicos envolvidos no catchball seguidamente exercem o papel de: 
� definir objetivos, metas, indicadores e ações sobre os meios (objectives, targets, indicators, measures); 
� desdobrar tais objetivos considerando o processo, programa, seqüência de atividades (schedule) e 
 
 
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recursos (resources). 
Uma visão de futuro operacionalizável, como já foi afirmado, é composta de alguns tópicos, a saber: 
� Objetivos pertinentes à estratégia corporativa (especialmente mix de negócios e área de atuação – 
Proprietário e Acionistas); 
� Objetivos pertinentes à estratégia de posicionamento (especialmente reposicionamento na cadeia de valor, 
integração vertical e integração horizontal – Alta Adminsitração); 
� Objetivos pertinentes à estratégia competitiva (especialmente melhoria dos perfis competitivos de cada 
produto ou linha de produtos e melhoria da estrutura produtiva - diferenciação no produto ou serviço que 
possa atrair clientes, Marketing e Produção) 
� Objetivos para elevar a funcionalidade interna (à melhoria contínua – reduzir custos e aumentar a qualidade) 
� Objetivos para obter uma gestão sistêmica (integração). 
Zaccarelli (1996:112) divide a s estratégias em sub-estratégias (SE) permitindo uma mais fáci operacionalização 
das mesmas. 
Preferimos abrir um destaque para quatro vantagens do uso das SE’s, que vale a pena mencionar porque 
pode facilitar muito a aplicação e o entendimento da estratégia: 
A) elaboração de programa de estudo 
B) análise da estratégia de outras empresas; 
C) preparo da comunicação da estratégia; 
D) elaboração de estratégias alternativas. 
Zaccarelli entende necessário atribuir a cada sub-estratégia uma denominação que ajude a entender a natureza 
das decisões nela incluídas. 
 
 
 
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a VISÃO DE FUTURO poderá conter a estrutura definida abaixo: 
1 - Estratégia corporativa: 
� SE de portfolio de negócios 
� SE das competências essenciais; 
� SE das bases essenciais; 
� SE de inovação; 
� SE de cobertura e amplitude do mercado; e 
� SE de intento. 
2 - Estratégia de posicionamento: 
� SE de adaptação (reposicionamento na cadeia); 
� SE de integração horizontal; 
� SE de integração vertical; 
� SE de alianças; 
� SE de controle da cadeia de suprimentos; 
� SE de reação; 
� SE de despistamento; 
� SE de cooperação; 
� SE de agressão; e 
� SE de pró-proteção. 
3 - Estratégia competitiva 
� SE de diferenciação: 
� VC em menor preço 
� VC em menor prazo 
� VC em melhor produto 
� VC em melhor assistência 
� VC em melhor imagem 
� SE de imitação; 
� SE de integração com clientes; e 
� SE de oportunidades 
4 - Funcionalidade interna 
� Área de transformação 
� Compras 
 
 
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� Controle de materiais 
� Produção 
� Planejamento e controle da Produção 
� Vendas 
� Distribuição 
� Área de Atendimento Entrega/montagem Treinamento ao cliente 
� Área de Apoio 
� Recursos Humanos 
� Finanças e Orçamento Contabilidade Controladoria 
� Auditoria 
� Área de Liderança e Planejamento 
� Marketing/Propaganda 
� Qualidade/QFD 
� Sistemas de Informação 
� Métodos quantitativos 
� Gerência de projetos 
� Estratégia 
5 - Gestão sistêmica 
� Qualidade centrada no cliente; 
� Liderança; 
� Participação e desenvolvimento de funcionários; 
� Resposta rápida; 
� Enfoque preventivo e qualidade no projeto; 
� Visão de futuro de longo alcance; 
� Gestão baseada em fatos; 
� Desenvolvimento de parcerias; 
� Responsabilidade pública e cidadania; 
� Foco nos resultados; 
� Inovação e criatividade; e� Comportamento transparente. 
 
 
 
 
 
 
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Capitulo 14 CONCEITOS FUNDAMENTAIS PARA A ESPECIFICAÇÃO DE INDICADORES 
 
Conceito de Vantagem Competitiva 
� Uma empresa é competitiva quando possui VC. 
� Zaccarelli (1996): “é QUALQUER característica do produto ou serviço da empresa que os clientes 
RECONHECEM como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são 
ATRAÍDOS para comprar da empresa”. 
� Pessoal competente, tecnologias, recursos financeiros em abundância NÃO são VC de uma empresa, 
poderão ser FONTE de VC, isto é, podem gerar produtos ou serviços com VC. 
� O uso do princípio da VC como referencial de gestão pressupõe a ação de uma lógica. 
o “Qual é o melhor fornecedor de insumos para a empresa? 
o É o fornecedor que mais contribui para elevar as vantagens competitivas que a empresa já 
possui” 
o “Qual é o fornecedor que mais contribui para que a empresa eleve as vantagens competitivas 
atuais?” 
o É o fornecedor que tiver vantagens competitivas iguais ou afins às vantagens competitivas da 
empresa” 
Conceito de Campo de Competição 
� Contador (1996) divide a estratégia competitiva em campos da competição e em armas da competição. 
� Campo da competição diz respeito aos atributos que são de interesse direto do consumidor - custo, 
variedade de modelos, prazo, etc. 
� Arma da competição é o meio que a empresa usa para alcançar a VC no campo da competição 
escolhido. 
� A proposta de Contador, porém, é mais ousada: “Decidido o campo da competição obtemos as armas 
para tal campo”. Campo da competição é o locus onde a empresa busca VC. 
� Contador entende que “uma boa estratégia exige dois ou três campos, que não sejam excludentes”. 
o Por ex.: preço e imagem; ou qualidade e prazo. A empresa não precisa ser excelente em tudo, 
basta a excelência nas armas da VC nos campos escolhidos”. 
5 MACROCAMPOS DE COMPETIÇÃO com os 16 CAMPOS: 
� COMPETIÇÃO EM PREÇO: 
 (1) em menor preço; 
 (2) em guerra de preço; 
 (3) em promoção; 
 (4) termos de venda (condições de pagamento); 
� COMPETIÇÃO EM PRODUTO: 
 (5) em projeto; 
 (6) em qualidade; 
 (7) em variedade de modelos; 
 (8) em novos produtos; 
 
 
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� COMPETIÇÃO EM PRAZO: 
 (9) menor prazo de cotação e negociação; 
 (10) menor prazo de entrega; 
� COMPETIÇÃO EM ASSISTÊNCIA: 
 (11) antes da venda; 
 (12) durante a venda; 
 (13) após a venda; 
� COMPETIÇÃO EM IMAGEM: 
(14)do produto, marca e empresa; 
(15)preservacionista; 
(16)cívica. 
 
Conceito de Arma de Competição 
� Arma de competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar VC ou sucesso em um campo de 
competição. 
� Para cada um dos campos de competição há armas adequadas que a empresa deve fazer uso para 
vencer. 
� A VC, num dado campo da competição, é obtida por meio da excelência numa arma ou mais. 
� Contador (1996) destaca que “para a empresa tornar-se uma concorrente acima da média, não precisa 
ser excelente nas dezenas de armas que utiliza basta possuir excelência apenas naquelas poucas armas 
que lhe darão VC no campo de competição escolhido”. 
� Contador (1998) afirma que qualidade e produtividade são duas armas fundamentais e dependem de 
uma grande quantidade de fatores, destes são fundamentais: 
o Tecnologia 
o Estoque reduzido 
o Pessoal capacitado, 
o Pessoal motivado 
o Pessoal participativo. 
o Flexibilidade 
o Definição de produto 
o Fornecedor 
Conceito de negócio� Uma EMPRESA é um empreendimento organizado de pessoas e atividades, juridicamente constituído, 
que possui interações entre as suas partes internas e destas com elementos do meio no qual está 
inserida, para atingir determinada finalidade. E, quando há o objetivo de comercializar bens ou serviços, 
é também denominada como NEGÓCIO. Negócios sem formalização jurídica, são denominados 
informais. 
� Então, “NEGÓCIO” tem como base a organização e as relações com o seu ambiente. 
� Um NEGÓCIO é criado com a finalidade de atender os principais interesses daqueles que possuem maior 
poder sobre a organização a ele subjacente. 
 
 
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� Vejamos os conceitos: 
o A.E.N - “área estratégica de negócio”. Uma AEN é um segmento do ambiente, relacionado a 
posicionamento mercadológico, e os seguintes parâmetros: 
 (1) Necessidade atendida; 
 (2) Grupo de clientes – tipos de clientes e abrangência geográfica; e 
 (3) Forma de atender o cliente (tecnologia de produto e variedade da oferta) 
o U.E.N. - ”unidade estratégica de negócio”. Uma UEN é uma unidade organizacional de uma 
empresa, podendo ser encarregada de uma ou mais AEN’s, é uma unidade organizacional (empresa 
independente, filial, planta ou divisão), e possui certa autonomia para definir seu posicionamento 
estratégico e sua organização. 
o NEGÓCIO CORPORATIVO (corporação) – que seria uma nova denominação para empresas de 
grandes proporções, com vários tipos de negócios diferentes, um conjunto de UEN’s. 
 
� Degen (1989:54) ampara esta abordagem, pois conceitua negócio triaxialmente dentro de uma 
perspectiva mercadológica: necessidades, grupo de clientes e a forma como se pretende atender a 
tais necessidades. 
� Pertence ao escopo da estratégia de posicionamento tudo aquilo que, dentro do mesmo negócio, 
dentro de uma mesma UEN afete oponentes ou concorrentes. 
� A estratégia de posicionamento constitui na formulação de caminhos para a busca de diferenciais 
mercadológicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes (Zaccarelli, 1996). 
 
Conceito de portfólio de negócios 
� o portfólio de negócios só pode ser traçado após ser definida a missão da organização. 
� Para Lopes Filho (2000) a missão é uma declaração da razão da existência da organização que 
normalmente apresenta mudanças culturais e de princípios no decorrer de sua vida, a não que opte por 
uma completa diversificação. A missão é essencial para orientar a organização a voltar-se para a visão 
de futuro, e a seus princípios e valores. 
� Síntese: A MISSÃO É UMA DECLARAÇÃO DA RAZÃO DA EXISTÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO. 
� FPNQ: Missão é a RAZÃO DE SER de uma organização, as NECESSIDADES SOCIAIS a que ela atende 
e seu foco fundamental de negócios. 
� Maslow afirma que quando se fala sobre as necessidades dos seres humanos, se está falando sobre a 
essência de suas vidas. 
 (1) Fisiológicas: alimentação, teto, sexo, roupa; 
 (2) Segurança: proteção, estabilidade no lar, estabilidade no emprego; 
 ( 3) Sociais: aceitação, amizade, pertencer a grupo, clubes; 
 (4) Status e Auto-estima: independência, poder, reputação; 
 (5) Auto-realização: auto-desenvolvimento e criatividade 
Vasconcellos Filho (1985:40) dá exemplo de algumas missões bem definidas, algumas até sinteticamente 
precisas: 
� ABRIL: Difusão da informação, cultura e entretenimento, para o progresso da educação, a melhoria 
da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas 
 
 
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do país. 
Algumas declarações de missões, considerando o acima exposto, são inadequadas, como por exemplo: 
� FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO: contribuir para o desenvolvimento social através de ações 
educacionais, culturais e de apoio a atividades comunitárias, conduzidas através da criação de modelos 
ou de programas sistêmicos de caráter permanente (se as ações forem conduzidas sem a criação de 
modelos ou de programas sistêmicos, a missão não se realiza? Se as ações não tiverem caráter 
permanente, a missão não se realiza?) 
Exemplo: 
Negócio: Casa de chá e café 
Público Alvo: A determinação do público alvo segundo Kotler, considera as seguintes variáveis de 
segmentação: 
1. Geográfica: pretende-se atender pessoas que freqüentem a região sul da cidade de São Paulo – Bairro 
Morumbi; 
2. Demográfica: pessoas com mais de 50 anos; adultos solteiros e casados (ciclo de vida da família); de 
ambos os sexos; funcionários públicos, empresários, aposentados, donas de casa (ocupação);que 
tenham pelo menos o ensino médio completo (nível de instrução); de classe social média e média-alta); 
3. Psicográfica: pessoas reservadas, sociáveis, com interesse cultural; 
4. Comportamental: pessoas que pretendem freqüentar a casa em ocasiões comuns e/ou especiais, 
pessoas que buscam atenção, um ambiente agradável, comida de boa qualidade, entrosamento social 
(benefícios). 
Necessidade do público alvo: lazer, entretenimento, contato social, ocupação do tempo. 
Função que atende à necessidade: ambiente alegre e acolhedor. 
Missão: proporcionar entretenimento e contato social num ambiente acolhedor. 
Características Competitivas: 
1. Bom atendimento (recepcionistas e garçons); 
2. Atendimento rápido e eficaz; 
3. Público homogêneo; 
4. Aparência, conforto, bem-estar no local; 
5. Limpeza e higiene no local; 
6. Qualidade da comida; 
7. Variedade do cardápio; 
8. Variedade de bebidas feitas na hora; 
9. Realização de eventos culturais 
10. Qualidade e diversidade dos eventos culturais; 
11. Facilidade para fazer reservas; 
12. Preços adequados; 
13. Facilidade no pagamento; 
Localização, facilidade de acesso; estacionamento

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