Aula 01 2018.1 PCP

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Prof. Neumann - Departamento de Engenharia de Produção – UnBProf. Neumann - Departamento de Engenharia de Produção – UnB
Planejamento e Controle da Produção 
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Apresentação da disciplina 
 Plano de aula;
 Aulas expositivas, atividades em sala, jogos 
educacionais;
 Avaliação: presença, provas, exercícios e trabalho;
 Bibliografia básica;
 Aprender UnB: PCP/N2018.1
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Objetivos
• Ao final do curso o aluno deve ser capaz de elaborar 
um:
 Plano de Produção;
 Plano-Mestre de Produção;
 Planejamento de Necessidades de Materiais;
 Sequenciamento e Programação da Produção;
 Controle da Produção.
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Planejamento e Controle da Produção 
Introdução
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5 motivos porque devo 
estudar Planejamento e 
Controle da Produção? 
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1. ENGENHARIA DE OPERAÇÕES E PROCESSOS DE PRODUÇÃO
1.1. Gestão de Sistemas de Produção e Operações;
1.2. Planejamento, Programação e Controle da Produção;
1.3. Gestão da Manutenção;
1.4. Projeto de Fábrica e de Instalações Industriais: organização industrial, 
layout/arranjo físico;
1.5. Processos Produtivos Discretos e Contínuos, procedimentos, métodos e 
sequências;
1.6. Engenharia de Métodos;
Classificação ABEPRO
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Fonte: Fernandes et al. Gestão da Produção, v. 14, n. 1, p. 83-95, jan.-abr. 2007
Enfoques da pesquisa mundial
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Os salários para 24 cargos de engenharia 
no Brasil em 2016
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Fonte: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/os-salarios-para-24-cargos-de-engenharia-no-brasil-em-2016
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Indicadores de desempenho 
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Modelo para implantação da GESPO
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Como são os 
produtos que 
conhecemos 
antes de se 
tornarem produtos 
na realidade? 
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16 componentes
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11 componentes
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30 componentes
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≈ 15 mil componentes
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Porque o desempenho 
produtivo da maioria 
das empresas é abaixo
do almejado?
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Perspectiva Demanda – Estoque – Produção (DEP)
Cada fluxo de valor é composto por duas partes essenciais: 
demanda e transformação. A essência de qualquer produção 
ou serviço é transformar material ou outros recursos em bens 
e serviços para atender a demanda.
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Em um fluxo de valor perfeito, um produto singular e de 
excelente qualidade que nunca foi feito acaba de ser 
produzido, e, neste instante, um cliente aparece e diz: “Isto é 
exatamente o que eu estou procurando. Como vocês sabiam?” 
Em seguida, o cliente paga o produto e vai embora.
INFELIZMENTE TAL MUNDO NÃO EXISTE!
Gestores não administram em um mundo perfeito; eles 
administram em um mundo real e uma característica 
importante do mundo real é a variabilidade.
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No mundo real todas empresas 
trabalham na presença da 
VARIABILIDADE.
 Quando há variabilidade, ou as máquinas 
esperam pelas peças ou as peças esperam pelas 
máquinas, ou ambos.
 Quando há variabilidade, ou os clientes esperam 
pelas peças ou as peças esperam pelos clientes, 
ou ambos.
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Fica claro que a demanda e a transformação não podem ser 
sincronizadas perfeitamente na presença da variabilidade.
Quando se tenta sincronizar a demanda e a transformação na 
presença da variabilidade, é preciso ter buffers.
Buffers
Um buffer é um recurso extra que corrige as diferenças 
de alinhamento entre a demanda e a transformação.
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Existem apenas 3 formas de buffers para 
sincronizar a transformação e a demanda.
1. Estoque: material extra no processo de 
transformação ou entre ele e o processo de 
demanda.
2. Tempo: qualquer atraso entre uma demanda e a 
sua satisfação pelo processo de transformação.
3. Capacidade: potencial extra de transformação 
necessário para satisfazer taxas irregulares ou 
imprevisíveis de demanda.
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Principais causas para um desempenho 
produtivo abaixo do almejado.
1. Adiantado em relação ao prazo final: 
2. Atrasado em relação ao prazo final: 
3. Falta de produção: 
4. Excesso de produção:
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Quais as formas para 
aumentar a 
LUCRATIVIDADE?
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• pelo aumento dos preços;
• pelo aumento dos volumes das vendas;
• pelo novo projeto do produto ou serviço;
• pelo barateamento do produto ou serviço;
• pelo aumento da produtividade;
• pela eliminação do desperdício de trabalho, 
de materiais e dinheiro.
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• Aumentar os preços é mais fácil. É o que muitas 
empresas fazem em regimes inflacionários, mas corre o 
risco de perder competitividade, pois o preço menor 
do concorrente pode até significar inviabilidade do 
negócio.
• Melhorar a produtividade é mais difícil. Exige esforços 
para aumentar as saídas e reduzir entradas, mas é mais 
estável e uma sólida maneira de ganhar 
competitividade.
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O PCP é responsável pela coordenação e 
aplicação dos recursos produtivos de forma a 
atender da melhor maneira possível os planos 
estabelecidos nos níveis estratégico, tático e 
operacional.
Conceitos gerais
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O PCP é um processo responsável pela alocação de
seus recursos de produção (materiais, máquinas,
equipamentos e pessoas) para a produção debens e
serviços demandados pelos clientes.
O PCP planeja continuamente o que será fabricado e
traduz os objetivos do Plano de Negócio para os
processos de fabricação e montagem.
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• Maximizar nível de serviço ao cliente:
- Min. ATRASOS (prazos) e NÃO ATENDIMENTO de pedidos (falta), 
- Agilidade (lead-times curtos).
• Minimizar custos de produção: 
- Max. velocidade de FLUXO e min. ESTOQUES intermediários;
- Max. UTILIZAÇÃO de recursos (min. ociosidade, setups, paradas, etc.).
- Produzir com eficiência e qualidade.
• Minimizar custos de estoques:
- Matérias-primas e produtos acabados (giro de estoque, custos de 
capital)
- Estoque equilibrado (sem excesso nem falta).
Objetivos do PCP
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PC
P
OF
OF
OF
ALMOXAFIRADO
MONTAGEMEXPEDIÇÃO
OT
OM
OT
Compras
OC
OC: Ordem de Compra - OP: Ordem de Produção ou Ordem de Fabricação (OF)
OM: Ordem de Montagem - OT: Ordem de Transporte
Atividades do PCP nas empresas
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O PCP requer a conciliação do suprimento e 
da demanda em termos de volume e tempo e 
para isto precisa-se buscar responder quatro 
questões básicas:
Quanto fazer?
Quando fazer?
Em que ordem fazer?
As atividades estão conforme o plano?
Atividades de PCP:
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• Quando fazer? Quanto fazer?
• Em que ordem fazer? As atividades estão 
conforme o plano?
Programação Carregamento
Sequen-
ciamento
Monitoramento
e controle
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• O QUE produzir e comprar?
• QUANDO produzir e comprar?
• QUANTO produzir e comprar?
• Com que RECURSOS produzir?
• Elaborar cenários otimistas e pessimistas
• Definir alternativas.
• Calcular o custo de cada alternativa.
Respostas que o PCP deve fornecer
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Respondida pela atividade CARREGAMENTO
que faz a determinação do volume com o
qual uma operação produtiva pode lidar.
O carregamento dita a quantidade de
trabalho que é alocada a cada parte da
operação. Há duas abordagens principais para
o carregamento das máquinas –
carregamento finito e infinito.
Quanto fazer?
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Respondida pela atividade de PROGRAMAÇÃO.
A atividade de programação é uma das mais 
complexas tarefas de gestão da produção. 
A programação determina quando as atividades 
serão iniciadas e terminadas, decisão do tempo 
(momento) de início e fim para cada tarefa. 
Programas são declarações de volume e horários (ou 
datas) familiares em muitos ambientes.
Quando fazer?
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Respondida pela atividade de
SEQUÊNCIAMENTO – determinação da
prioridade de tarefas a serem desempenhadas.
O sequênciamento decide a ordem em que o
trabalho será executado na operação. As
prioridades dadas ao trabalho em uma operação
são frequentemente estabelecidas por um
conjunto predefinido de regras.
Em que ordem fazer?
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Respondida pela atividade de
MONITORAMENTO E CONTROLE da
operação.
Ao criar para a operação por meio do
carregamento, sequênciamento e
programação, cada parte da operação precisa
ser monitorada para assegurar que as
atividades planejadas estão de fato
ocorrendo.
As atividades estão conforme o plano?
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Se PCP é o processo de conciliar demanda e 
suprimento, então a natureza das decisões 
tomadas para planejar e controlar uma 
operação produtiva dependerão tanto da 
natureza da demanda como da natureza do 
suprimento nesta operação.
Natureza do Suprimento e da Demanda
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Suprimento confiável requer disponibilidade 
de todos os recursos transformados e em 
transformação. Se algum recurso faltar, é 
muito provável que o suprimento não ocorra.
Assim para compreender a incerteza no 
suprimento, é importante considerar a 
incerteza de cada recurso de entrada que 
governa o suprimento.
Incertezas no Suprimento
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Demanda dependente, pode prever e fazer 
provisões antecipadas, tem pedidos firmes.
Demanda independente, pode-se ter uma 
ideia do que pedir, previsões em base 
históricas. 
Incertezas de Demanda
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Entradas e Saídas do PCP
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Fluxo de informações entre processos
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Informações do PCP para fabricação e montagem
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• MRP: Material Requirements Planning
• MRP II: Manufacturing Resources Planning
• ERP: Enterprise Resource Planning
• ERP II: Enterprise Resource Planning II
• APS : Advanced Planning and Schedulling
• PAC: Production Activity Control
Sistemas de Informações (SI) como apoio ao PCP
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Planejamento e Controle
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O planejamento define um conjunto de ações que precisam 
ser executadas para conquistar um objetivo no prazo 
determinado, detalhando o que, como, por quem, quando e 
onde as ações devem acontecer. 
"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às 
implicações futuras de decisões presentes". (Peter Drucker)
O controle investiga e avalia os resultados das ações 
procurando corrigir as falhas em tempo hábil e registrando as 
lições aprendidas. 
Planejamento e Controle é o processo desenvolvido para a 
busca de uma situação desejada de um modo mais eficiente e 
efetivo com a melhor concentração de recursos e esforços.
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Planejamento e Controle
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Planejamento é uma formalização do que pretende que 
aconteça em determinado momento no futuro. Um plano 
não garante que um evento vá realmente acontecer; é 
uma declaração de intenção de que aconteça. 
Os planos são baseados em expectativas, contudo, 
expectativas são apenas esperanças relativas ao futuro.
O controle faz os ajustes que permitem que a operação 
atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que 
as suposições feitas pelo plano não se confirmem.
Diferenças entre Planejamento e Controle
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Planejamento
Controle
Meses
Dias
Ho
riz
on
te
 d
e 
te
m
po
Anos
Dias
Semanas 
Meses
Anos
Semanas 
Planejamento 
e Controle de 
Longo Prazo
Planejamento 
e Controle de 
Médio Prazo
Planejamento 
e Controle de 
Curto Prazo
Mudança de Foco
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• No longo prazo, os gerentes de produção fazem 
planos relativos ao que eles pretendem fazer, que 
recursos eles precisam e quais objetivos eles 
esperam atingir.
• A ênfase está mais no planejamento do que no 
controle, porque existe pouco a ser controlado 
então. Eles vão usar previsões de demanda provável, 
descritas em termos agregados. 
Planejamento e Controle de Longo Prazo
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• O planejamento e controle de médio prazo estão 
preocupados com planejar em mais detalhes (ere-
planejar, se necessário).
• Ele olha para frente para avaliar a demanda global 
que a operação deve atingir de uma forma 
parcialmente desagregada. 
• Neste momento deve-se distinguir os diferentes 
tipos de demandas e também os recursos terão que 
ser definidos em termos mais desagregados.
• Não menos importantes, planos contingênciais terão 
que ser pensados de forma que permitam leves 
desvios de planos.
Planejamento e Controle de Médio Prazo
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• No planejamento e controle de curto prazo, muito 
dos recursos terão sido definidos e será difícil fazer 
mudanças de grande escala nos recursos.
• Todavia, intervenções de curto prazo são possíveis se 
as coisas não correm conforme os planos. 
• Neste estágio a demanda será avaliada de forma 
totalmente desagregada.
Planejamento e Controle de Curto Prazo
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Horizonte Fonte Incerteza Características
Meses / 
Anos
Previsões, 
Cenários, 
Estratégias
Grande Visa implementar a estratégia 
da organização, busca conhecer 
antecipadamente o impacto da 
implementação de ações 
projetadas, identifica as 
necessidades agregadas a longo 
prazo.
Planejamento e Controle de Longo Prazo
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Horizonte Fonte Incerteza Características
Semanas / 
Meses
PCLP, 
necessidades 
parcialmente 
desagregadas
Média Analisa a viabilidade do
PCLP e faz correções 
necessárias, utiliza planos 
contingenciais e valores 
desagregados
Planejamento e Controle de Médio Prazo
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Horizonte Fonte Incerteza Características
Dias / 
Semanas 
PCMP, 
necessidades 
reais
Pequena Estima detalhadamente as 
entradas e saídas, gerencia
as restrições de curto prazo 
e emite ordens, utiliza 
valores reais.
Planejamento e Controle de Curto Prazo
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Planejamento e Controle da Produção 
Estrutura do PCP
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Planejamento de 
Vendas e Operações
Planejamento Mestre
de Produção
Programação da 
Produção
Plano de Produção
Programa Mestre 
de Produção
Ordens de 
Compras
Ordens de 
Fabricação
Ordens de 
Montagem
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Níveis de planejamento e atividades
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mês 1 mês 12mês 3mês 2
sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 11 sem 12
Longo
prazo
Médio
prazo
Curto
prazo
Curtíssimo
prazo
sem 1 sem 2 sem 3 sem 4
seg ter qua qui sex sab
Famílias
Produtos
Componentes
Operações
desagregação
Planejamento e Controle da Produção
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Prazos Atividades Objetivos
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
Plano de Produção
(Estratégico)
Plano-mestre
(Tático)
Programação
(Operacional)
Previsão de 
Vendas de LP
Previsão de 
Capacidade de 
Produção
Previsão de 
Vendas de MP
Pedidos em 
Carteira
Planejamento 
da Capacidade
Vendas Produção
Prazos, atividades e objetivos nas tomadas de decisões
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H o r iz o n te s d e p la n e ja m e n toh o je
te m p o
c u r to p ra z o
m é d io p r a z o
lo n g o p r a z o
d e c is õ e s
D e c is õ e s tê m d ife r e n te s in é rc ia s , p o r ta n to é n e c e s s á r io c o n s id e ra r v á r io s h o r iz o n te s
A - e fe ito C - e fe itoB - e fe ito
A
B
C
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Programa Mestre de Produção
Sistemas de Planejamento e 
Controle de Produção
Planejamento Agregado
Planejamento da Capacidade de Longo Prazo
Longo Prazo
(anos)
Médio Prazo
(6-18 meses)
Curto Prazo
(semanas)
Muito Curto Prazo
(horas - dias)
Sistemas de Estoques
de Reserva
Sistemas de 
Empurrar 
Sistemas de 
Puxar
Concentrações 
nos Gargalos
Horizontes de Planejamento da Produção
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Programa Mestre de Produção
Sistemas de Planejamento e 
Controle de Produção
Sistemas de 
Estoques de Reserva
Planejamento Agregado
Sistemas de 
Empurrar
Sistemas de 
Puxar
Concentrações 
nos Gargalos
Planejamento da Capacidade de Longo Prazo
Linha inteira 
de Produtos
Família de
Produtos
Modelo Epecífico
do Produto
Trabalho, Materiais,
Máquinas
Planejamento da Produção: unidades de medida
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Compras
Pedidos de 
Compras
Planejamento Estratégico da 
Produção Plano de 
Produção
Planejamento-mestre da 
Produção Plano-mestre 
de Produção
Programação da Produção
Administração dos Estoques
sequenciamento
Emissão e Liberação
Ordens de 
Compras
Ordens de 
Fabricação
Ordens de 
Montagem
Fabricação e MontagemEstoques
Clientes
Marketing
Engenharia
Fornecedores
Acom
panham
ento e C
ontrole da Produção
Previsão de 
Vendas
Pedidos em 
Carteira
Estrutura do 
Produto
Roteiro de 
Fabricação
Av
al
ia
çã
o 
de
 
D
es
em
pe
nh
o
Fluxo de Informações e PCP
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Planejamento Estratégico
Políticas de estoque
Políticas de atendimento à 
demanda
Políticas de mão de obra
Perfil de recursos críticos e 
política de investimentos
Planejamento Agregado
Plano de Produção Agregado
Marketing e Vendas
Previsão de demanda
Previsão de demanda 
desagregada
Pedidos firmes Planejamento 
de Longo Prazo
Planejamento 
de Médio Prazo
Gestão de Estoques
Estoques de produtos 
acabados
Registro de estoques
Planejamento Mestre da Produção (MPS)
Plano Mestre de ProduçãoRCCP
Plano de 
vendas
Estoque disponível 
para promessa (ATP)
Estoque Projetado
Desagregação
Projeto do 
Produto
Desenho do produto 
e especificações
Lista Técnica (BOM)
Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP)
Plano detalhado de materiais e capacidade
Planejamento 
de Curto PrazoCRP
Roteiros e tempos de 
fabricação
Listas de centros 
produtivos
Projeto do 
Processo
Parâmetros 
(estoques mínimos, 
lotes de fabricação, 
lead times
Programação Detalhada da Produção
Programa Detalhado de Fabricação e Montagem
Necessidades de Produção 
(demandas independentes)
Necessidades de 
compras
Necessidades de 
fabricação
Planejamento de 
Curtíssimo prazo
Compras
Programa de Recebimento 
de Fornecedores
Fabricação
Controle de Chão de 
Fábrica (SFC)
Ordens de 
Compra
Ordens de 
Fabricação
Re
pr
og
ra
m
aç
ão
Distribuição (DRP)
Programa Detalhado 
de Distribuição
Clientes
Necessidades de 
Distribuição
Produtos 
acabados Entrega
Execução e 
Controle
Fonte: Adaptado de LUSTOSA et al., 2008, p.6. 
RRP
O contexto do PCP no âmbito dos 
diferentes níveis de planejamento. 
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PCP
Plano Mestre 
de Produção
Planejamento Agregado 
da Produção
MRP
Programação
Fabricação
Clientes
Plano de Negócio
Previsão da Demanda
Políticas de Produção
Previsão da Demanda
por produto 
Pedidos confirmados
Controle da Produção
(Plano de Produção)
(Registro PMP)
(Registro MRP)
(OC – OF – OM - Kanban)
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Entradas
Recursos:
- RH- RF
- RM
-Tecnologias
Saídas
Produtos:
- Bens
- Serviços
- Informações
Influência do meio interno e externo
Processos:
Principais atividades ?
Controle
Custos Receitas
Medidas de desempenho
Eficiência – Eficácia - Produtividade
PCP ?
Sistema simplificado de produção
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Cliente ClienteLogísticaFabricação
Compras
PCP Marketing
Fornecedores
Planejamento
estratégico
Produto 
novo
Financeiro Qualidade ManutençãoRH
Eng. de Produto 
e de Processo
Sequencia e inter-relações dos processos típicos de 
uma organização
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Sistemas Produtivos
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• Sistema é um conjunto de partes interagentes 
e interdependentes que, conjuntamente, 
formam um todo unitário com determinado 
objetivo e efetuam determinada função. 
• Um Sistema Produtivo será tão mais eficiente 
quanto consiga sincronizar a passagem de 
estratégias para táticas e de táticas para 
operações de produção de vendas dos 
produtos solicitados.
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Prof. Neumann - Departamento de Engenharia de Produção – UnB
Projeto do Produto, 
do Processo e do SPCP
Controle da produção
Planej. 
agregado
Planej. de 
materiais e 
capacidad
e
Programação 
e Controle
Manutenção
Engenharia
Finanças
Material e 
equipamento
M
EI
O
 A
M
B
IE
N
TE
SA
ÍD
AS
M
EI
O
 A
M
B
IE
N
TE
EN
TR
AD
AS Bens e 
serviços
Legal 
e 
social
Marketing
Contabilidade
Atividades de 
Transformação
Mercado 
Projeção
Controle 
de Estoque
Controle 
de 
Qualidade
Controle 
de Custo
Instalação 
Industrial
Feedback
Pessoal
Sistemas Produtivos
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Prof. Neumann - Departamento de Engenharia de Produção – UnBProf. Neumann - Departamento de Engenharia de Produção – UnB
Planejamento e Controle da Produção 
Planejamento Estratégico da Produção
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Alinhamento e coerência entre estratégias
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Para onde 
queremos ir
Como vamos 
chegar lá
Planejamento 
Estratégico
Estratégia da 
Produção
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As decisões estratégicas devem ser entendidas como um processo 
dinâmico, sofrendo alterações conforme o mercado e a concorrência 
forem se posicionando.
Posição Competitiva
Prioridades entre os critérios
de desempenho e políticas
de produção desejáveis
Estratégia de Produção atual
Alternativas de
Posições Competitivas
F
u
t
u
r
o
E
v
o
l
u
ç
ã
o
Dinâmica da Estratégia de Produção
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Planejamento 
estratégico
Planejamento 
tático
Planejamento 
operacional
Hierarquia do planejamento.
PCP e Planejamento Estratégico
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 Sistema puxado é um sistema no qual a demanda é 
acionada com base em requisições de centros de 
trabalho consumidores (internos);
 Sistema empurrado é um sistema centralizado, em 
que as decisões de planejamento e controle são 
emitidas para centros de trabalho que devem 
desempenhar suas tarefas e mandar suas peças 
para a estação de trabalho seguinte.
Sistema de Produção Puxado / Empurrado
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SUPER
MERCADO
KANBAN
FORNECEDOR
REPOSIÇÃO RETIRADA
SUPER
MERCADO
MONTAGEM
FINAL
KANBAN
SUPER
MERCADO
KANBAN
PRODUÇÃO PRÉ-
MONTAGEM
ciclo
KANBAN
SISTEMA PUXADO (descentralizado)
ciclo
KANBAN
ciclo
KANBAN
PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
PRÉ-
MONTAGEM
ESTOQUE
MONTAGEMPRODUÇÃO
ESTOQUE
FORNECEDOR
ESTOQUE
TRANSPORTE
SISTEMA EMPURRADO (centralizado)
OM OMOFOC
REPOSIÇÃO REPOSIÇÃORETIRADA RETIRADA
TRANSPORTE TRANSPORTE
Legenda: Fluxo de Informação Fluxo físico 
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Planejamento e Controle da Produção 
Dúvidas?