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43 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira Unidade II 3 DECISÕES DE FINANCIAMENTO EM CURTO PRAZO Nossa experiência, após centenas de demonstrações financeiras examinadas, sinaliza que as empresas entram num cenário de dificuldades financeiras basicamente por meio de duas consequências: má formação do capital social inicial ou busca de empréstimos bancários para sanar esta má formação, redundando em excesso de despesas financeiras e baixa lucratividade. Quando uma empresa inicia suas atividades, em seu Balanço Patrimonial há a entrada de dois tipos de investimentos: um deles cobre o investimento fixo devido aquisição de máquinas, equipamentos e demais itens que comporão o Ativo imobilizado. O outro compõe os saldos em caixa ou mesmo em bancos para gastos rotineiros ou emergenciais e apresentam liquidez imediata ou de curtíssimo prazo. Estoques também fazem parte desse componente, bem como contas a receber. A esta outra parte do investimento inicial, as reservas de recursos, dá‑se o nome de capital de giro. Pelas palavras de Hoji (2012, p. 107), O capital de giro é conhecido também como capital circulante e corresponde aos recursos aplicados em Ativos Circulantes, que se transformam constantemente dentro do ciclo operacional. [...]. Como o próprio nome dá a entender, o capital de giro fica girando dentro da empresa e, a cada vez que sofre transformação em seu estado patrimonial, produz reflexo na contabilidade. [...]. O estudo do capital de giro é fundamental para a Administração Financeira, porque a empresa precisa recuperar todos os custos e despesas (inclusive financeiras) incorridos durante o ciclo operacional e obter o lucro desejado, por meio da venda do produto ou prestação do serviço. Mais adiante voltaremos ao assunto administração de capital de giro. Por enquanto, vamos ilustrar dois exemplos típicos de formação de capital com valores hipotéticos. Empresa com má formação do capital social inicial Iniciaremos com a consideração de uma empresa em que a formação de capital não é das melhores: • Empresa com má formação do capital social inicial 44 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a Unidade II Quadro 1 Ativo Passivo Disponível 1.000,00 Imobilizado 2.000,00 Capital social 3.000,00 Total 3.000,00 Total 3.000,00 Neste caso, os acionistas ou sócios dimensionaram sua participação em $3.000,00 no capital social. Tal dimensionamento demonstrou ser, a princípio, provavelmente insuficiente, uma vez que dos $3.000,00 um percentual de 66,6% ou $2.000,00 foram aplicados na aquisição de imobilizado, sendo certo que esta participação é altíssima e poderá levar a empresa a uma busca de empréstimos bancários, se os restantes $1.000,00 não forem suficientes para o giro da empresa. Observação Observe que mais da metade do capital social foi imobilizado, representando baixa liquidez imediata. O erro de má formação de capital inicial da empresa, em termos financeiros, poderá ser constatado ao calcularmos a necessidade de capital de giro. O capital de giro da empresa é a parte das fontes de longo prazo, representadas pelo Passivo Não Circulante não comprometidas com o financiamento das aplicações de longo prazo, e que estão no Ativo Não Circulante. De outra forma, CDG = PNC – ANC onde, CDG = capital de giro; PNC = Passivo não circulante; ANC = Ativo não circulante. Para o caso do exemplo hipotético, se este cálculo indicar o valor, digamos de $800, isso significa que a empresa deverá tomar um empréstimo bancário em idêntico valor. Se não for assim, não terá como financiar o giro dos estoques e das vendas a prazo. Tomando‑se o mesmo exemplo, e em continuidade, a empresa toma os $800 como empréstimo bancário para satisfazer seu giro, e daí resultará o seguinte Balanço Patrimonial, também com dados hipotéticos sendo o disponível dividido em duas contas: disponível e estoques. 45 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira • Empresa buscando empréstimos bancários Quadro 2 Ativo Passivo Disponível 400,00 Empréstimos bancários 800,00 Duplicatas a receber 800,00 Estoques 600,00 Imobilizado 2.000,00 Capital social 3.000,00 Total 3.800,00 Total 3.800,00 Após a tomada do empréstimo, vê‑se que a composição do Balanço Patrimonial sofre alguma alteração: no lado do Passivo temos o aumento de 800,00 representados pelos empréstimos tomados e que deverão ser pagos no curto prazo, pois está no Passivo Circulante. O lado do Ativo também evoluiu em termos monetários, permanecendo o mesmo valor para o imobilizado (investimento inicial). É possível perceber que, ainda no Ativo, os 1.000,00 iniciais também lá estão, só que agora desmembrados em disponível, supostamente caixa e bancos e estoques. O acréscimo dos 800,00 está em duplicatas a receber. Lembrete Lembre‑se do que foi afirmado anteriormente: o capital de giro fica girando dentro da empresa e, a cada vez que sofre transformação em seu estado patrimonial, produz reflexo na contabilidade. Com esta alternativa, a empresa inicia um ciclo de decisões que poderá ser correto e adequado, ou então, vicioso, chegando até a provocar o encerramento de suas atividades. Isto porque os acionistas cobrarão um retorno sobre o capital social de $3.000,00 e os bancos financiadores cobrarão despesas financeiras sobre o valor de $800,00. Assim, os gestores da empresa terão duas obrigações, simultaneamente: por um lado, atender aos acionistas e, por outro, atender aos bancos. Se os concorrentes não têm esta obrigação, certamente trabalharão com preços menores porque não terão as mesmas despesas financeiras, e, com isso, suas vendas serão mais estáveis e muito provavelmente com menores sacrifícios de preço e, portanto, melhores margens. Portanto, tratamos aqui de um das fontes de capital de giro e para Hoji (2012, p. 110), Algumas fontes são geradas pelas próprias operações, tais como duplicatas a pagar aos fornecedores, impostos a recolher, salários e encargos sociais a pagar. Outras são provenientes de atividades financeiras, como os financiamentos e 46 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a Unidade II empréstimos bancários. As principais fontes de financiamento são onerosas, pois geram encargos financeiros, tais como empréstimos e financiamentos bancários e parcelamento de impostos vencidos. As duplicatas a pagar aos fornecedores de materiais e serviços, se forem financiadas, embutem encargos financeiros, de uma forma ou de outra. [...]. Existem fontes de financiamento não onerosas geradas naturalmente pelas operações normais da empresa. As principais são: salários a pagar, encargos sociais a recolher, impostos a recolher e provisões para férias e 13º salários. Essas decisões são as que norteiam esta parte do livro‑texto, cujo objetivo principal será o de trazer exemplos de controles que as facilitem e que permitam evitar as já conhecidas “cirandas financeiras”, que têm levado à bancarrota milhares de bons empreendimentos. 3.1 Planejamento de caixa Planejar o caixa consiste em estabelecermos, com antecedência, as decisões financeiras que serão tomadas em circunstâncias e condições previamente estabelecidas, com a propriedade de previsão dos recursos que serão utilizados para que os objetivos traçados possam ser atingidos.Lembrete Quando se fala de “caixa”, a abrangência é para todo o disponível, ou seja, para todo recurso em dinheiro que circula pelo Ativo das empresas. Na realidade, o Ativo Circulante é um “grande caixa” que, partindo do dinheiro propriamente dito, se “desmancha” por utilização em outras contas que compõem o Ativo como um todo, desde o Circulante (estoques, duplicatas a receber) ao Ativo fixo (imobilizações), retornando a ser “caixa” e assim sucessivamente. Observação Deve‑se levar em consideração que nem sempre a opção pela manutenção de elevados saldos em caixa seja a melhor alternativa do gestor financeiro. A escolha deve levar em consideração as características da empresa. É notória a percepção e o objetivo dos empreendedores em geral em manter o maior volume de recursos no caixa, no saldo bancário, mas isso nem sempre é possível pela própria circulação e giro que a empresa tem, e o gestor não consegue manipular de acordo com sua conveniência. Afinal, a empresa tem sua dinâmica e o caixa é, em particular, o representante desse dinamismo e dessa circulação diária de recursos. 47 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira Um planejamento de caixa comporta três tipos específicos: • o planejamento estratégico de caixa, que é de longo prazo, antecipado aos fatores externos e internos à empresa, sinalizando quase sempre decisões complexas e que envolvem grande volume de recursos; • o planejamento tático de caixa, que tem um alcance mais curto em termos de prazo, envolvendo o resultado particular de alguma área, como a de marketing, por exemplo; • o planejamento operacional de caixa, que tem a finalidade de maximizar os recursos aplicados em operações de determinado período, geralmente de curto e médio prazos. Qual, então, a essência de um planejamento de caixa? Trata‑se, a nosso ver, de uma ação estratégica, razão de ser de um sistema orçamentário. Todos os orçamentos são elaborados – orçamento de pessoal, orçamento de despesas, orçamento de investimentos, orçamento de vendas e custos – e culminam no orçamento do caixa, que dá o tratamento final às possibilidades financeiras objetivadas nestes orçamentos. Sobre o assunto, Hoji (2012) salienta que o gestor financeiro deve ter uma visão integrada do fluxo de caixa. Para ele, quando a área que chama de tesouraria efetua pagamentos e/ou recebimentos, pouca coisa há a fazer: os fatos geradores não estão sob seu controle. As decisões foram tomadas anteriormente. Se há um pagamento a fazer, é porque alguma despesa/compra foi gerada. Se há recebimento, houve venda. Trabalha, muitas das vezes, no presente com fatos geradores do passado. Assim, ao gestor financeiro – ou qualquer outro nome que ocupe o cargo da administração das finanças – cabe interagir preventivamente junto a áreas geradoras de recebimentos e de pagamentos. Muitas vezes as empresas adotam estratégias diante da tomada de decisão. Podemos dizer que, vez ou outra, as empresas adotam política de caixa. Política, de modo geral, é um modo de ação que norteia a direção e o sentido para um processo de tomada de decisões que podem se repetir continuamente, ou que ocorram para atingirmos um objetivo. Como exemplo de uma política financeira tem‑se o caso de uma empresa que adota uma política de preços do tipo “cobrimos qualquer oferta” para crescer seu faturamento e, com isso, alcançar um acréscimo de 20% em suas vendas anuais. Visando atingir tal objetivo, a empresa autoriza a concessão de descontos de até 10% em seus preços de venda, independentemente de autorização superior, bastando que os clientes apresentem os preços anunciados pelos concorrentes. Tal política pode ser adotada quando o que interessa para a empresa, naquele momento, seja um reforço de caixa lançando mão de lucratividade. Vários são os motivos que levam as empresas a tomar tal atitude: possibilidade de entrada de um produto substituto ao seu ou mesmo entrada de novo concorrente; estoque elevado de produtos acabados e assim por diante. 48 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a Unidade II Saiba mais Do ponto de vista de tomada de decisão estratégica com relação a preços, a leitura do livro de Thomas Nagli e John Hogan, Estratégia e Táticas de Preços: um Guia para Crescer com Lucratividade (4. ed. São Paulo: Prentice Hall Brasil, 2007), apresenta‑se bastante interessante. Não é propósito, neste livro, estabelecermos um modelo de planejamento de caixa, à margem dos demais orçamentos. Procuraremos, nesta obra, tratar dos cenários existentes e que envolvam situações que possibilitem o conhecimento das variáveis que induzem a um planejamento eficiente de caixa e que, ao mesmo tempo, contribuam para a superação de algumas das dificuldades que, por vezes, tornam o planejamento inadequado como elemento vital no processo decisório. 3.2 Administração do caixa É o aspecto mais prático e que envolve os saldos bancários de livre movimentação e as aplicações financeiras de resgate ou liquidez mais ou menos imediatas. O nível de saldos médios ou reserva de segurança, deve ser objetivado pelo que denominamos de fluxo diário de caixa. As empresas devem ter uma previsão do seu dia a dia, dos valores que provavelmente serão depositados nos bancos nos diversos dias, e dos valores que, com certeza, deverão ser pagos naquelas datas. Este fluxo diário é que norteia o nível de saldo médio, que, se constituírem sobras financeiras, devem ser aplicadas no mercado financeiro, observadas as condições de liquidez, segurança, risco e rentabilidade inerentes a qualquer aplicação financeira. É importante destacar que saldo bancário excessivo não significa necessariamente a existência de lucro. O lucro pode, sim, se transformar em saldo bancário, bastando que se tenha uma política de remuneração do acionista/cotista definida para tal transformação. Mas o lucro também pode estar em qualquer conta do Ativo – nos estoques ou mesmo no financiamento do total de contas a receber, por exemplo – e não necessariamente à disposição para que se paguem contas, ou se adquiram bens para circulação ou não. Há vários outros motivos para que se tenha um maior ou, por vezes, um menor saldo médio bancário, ou, como também é reconhecido, uma reserva de segurança. Entre os mais comuns, se situam uma especulação de preços junto a fornecedores, e aquisição de algum item imobilizado que esteja em promoção por tempo limitado nos fornecedores ou em razão direta de alguma condição específica da parte dos proprietários de um terreno para investimento em ampliação futura, por exemplo. 49 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira Uma das finalidades da gestão do caixa é manter um saldo mínimo de recursos que possa ser utilizado imediatamente, em função da incerteza associada aos fluxos de recebimentos e pagamentos, pois, caso os recebimentos previstos não se concretizem conforme a previsão, a empresa pode incorrer em problemas de inadimplência temporária. Saiba mais Até meados da década de 1990, no Brasil, as altas taxas de inflação ameaçavam a sobrevivência das empresas que dependiam fortemente da eficiência de uma boa administração de caixa. Cada recurso parado representava incorrer em custo financeiro e perda de capital devido à inflação e perda do poder de compra do dinheiro no tempo. Caso deseje saber mais sobre o assunto “inflação brasileira”, bem como o relacionamento empresarial diante de tal processo, leia o livro de Marco Antonio SandovalVasconcelos, Rudinei Toneto Jr. e Amaury Patrick Gremaud, cujo título é Economia Brasileira Contemporânea (7. ed. São Paulo: Atlas, 2007). Ali você encontrará os fatores geradores da inflação, bem como as tentativas de combate e as repercussões no mundo dos negócios. Para Hoji (2012, p. 113), [...] na gestão de caixa, é importante conhecer a capacidade de obtenção de caixa em longo prazo da empresa. Conhecendo antecipadamente o limite máximo de recursos financeiros que a empresa poderá tomar emprestado de terceiros e do próprio acionista, é possível planejar com maior eficácia a expansão do nível de atividades e resolver eventuais problemas de oscilação nas disponibilidades de caixa. 3.3 Orçamento diário de caixa Um orçamento diário de caixa é uma projeção diária das entradas e saídas para um período de tempo imediatamente seguinte ao da data da sua elaboração. Vamos exemplificar, com uma situação existente numa indústria têxtil. Com base na publicação das demonstrações financeiras de uma Indústria Textil S.A. de 31 de dezembro de 2006, é possível elaborar um fluxo diário de caixa para o próximo período, utilizando‑se das informações hipotéticas que são a seguir apresentadas: 50 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a Unidade II Quadro 3 – Balanço Patrimonial padronizado, em 31 de dezembro de 2006 Indústria Têxtil S.A. Ativo Circulante 22,224 Passivo Circulante 14,189 Disponível 466 Fornecedores 7,295 Duplicatas a receber 11,327 Contas a pagar 3,600 Estoques 12,161 Empréstimos bancários 3,294 Outras contas (1,730) Exigível Longo Prazo 2,926 Realizável Longo Prazo 171 Financiamentos 1,300 Outras contas 1,626 Permanente 9,385 Investimentos 322 Patrimônio Líquido 14,665 Imobilizado 9,063 Capital social 21,541 Diferido – Reservas e lucros acumulados (6,876) Total do Ativo 31,780 Total do Passivo 31,780 Podemos observar a previsão de vendas para o período 2007. Quadro 4 1. Previsão das vendas para 2007 À vista 02 dias – 14.412 A prazo 13 dias – 16.955 A prazo 26 dias – 35.111 Não recebidas – 15.596 82.074 A previsão de compras também traz importantes informações. Quadro 5 2. Previsão das compras de matérias‑primas para 2007 À vista 05 dias – 3.226 A prazo 16 dias – 10.643 A prazo 19 dias – 8.449 Não pagas – 8.403 30.721 51 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira Há, ainda, que se considerar a previsão de pagamento dos impostos, dos custos e das despesas operacionais para o ano de 2007. Quadro 6 3. Previsão de pagamento dos impostos, custos e despesas operacionais para 2007 Mão de obra direta 4 dias – 9.425 Cifs – financeiros 13 dias – 6.713 Cifs – depreciação não desembolsável – 2.246 Impostos sobre vendas 14 dias – 15.594 Despesa com vendas 19 dias – 5.663 Despesas administrativas 23 dias – 2.513 Despesas financeiras 28 dias – 1.198 Para o dimensionamento do fluxo de caixa, considerem‑se as seguintes informações: • desses pagamentos, 10% a empresa deixará de pagar, e o saldo permanecerá no Passivo. • se houver necessidade de tomar empréstimos diários, a taxa a ser considerada é de 0,2% ao dia. Se houver possibilidade de aplicações diárias, taxa de 0,1% ao dia. Mais informações são necessárias, só que agora referentes ao ano de 2006. Quadro 7 4. Passivo Circulante de 2006 Fornecedores 12 dias – 7.295 Demais contas a pagar 18 dias – 3.600 Empréstimos bancários 13 dias – 3.294 Quadro 8 5. Ativo Circulante de 2006 Disponível 1 dia – 466 Duplicatas a receber 19 dias – 10.432 Estoques realizado através das vendas Créditos diversos 12 dias – 644 52 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a Unidade II Informações adicionais e relevantes: Quadro 9 6. Outras informações a) o Realizável em Longo Prazo terá o valor de $40 como Receitas financeiras, adicionadas a seu saldo; b) o Exigível em Longo Prazo terá o valor de $730 como Despesas financeiras, adicionadas a seu saldo; c) o exercício é feito com dados hipoteticamente anuais, porém com movimentações de caixa simuladas dentro do período de um mês (31 dias); d) caso, no dia 31, o saldo de caixa esteja negativo, a empresa recorrerá a um empréstimo bancário 10% maior que esta diferença. Como solução, temos a seguinte planilha de fluxo de caixa: Tabela 1 Entradas Pagtos. Saídas Saldos Data Vendas At. Circ. Ren.Empr. Emprest. Desp. Financ. Mat. Prim. Desp./ Cust. P. Circ. 1 466 ‑ ‑ 466,00 2 14.412,00 ‑ ‑ 14878,47 3 ‑ ‑ 14893,34 4 ‑ ‑ 8.482,00 6426,24 5 ‑ ‑ 3.226,00 3206,66 6 ‑ ‑ 3209,87 7 ‑ ‑ 3213,08 8 ‑ ‑ 3216,29 9 ‑ ‑ 3219,51 10 ‑ ‑ 3222,73 11 ‑ ‑ 3225,95 12 644 (3419,82) (6,84) 7.293,00 (3419,82) 13 16.955,00 ‑ ‑ 6.041,00 3.294,00 4193,34 14 (9836,47) (19,67) 14.034,00 (9836,47) 15 (9856,14) (19,71) (9856,14) 53 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira 16 (20518,85) (41,04) 10.643,00 (20518,85) 17 (20559,89) (41,12) (20559,89) 18 (24201,01) (48,40) 3.600,00 (24201,01) 19 10.432,00 (27362,41) (54,72) 8.449,00 5.096,00 (27362,41) 20 (27417,14) (54,83) (27417,14) 21 (27471,97) (54,94) (27471,97) 22 (27526,92) (55,05) (27526,92) 23 (29842,97) (59,69) 2.261,00 (29842,97) 24 (29902,66) (59,81) (29902,66) 25 (29962,46) (59,92) (29962,46) 26 35.111,00 ‑ ‑ 5088,61 27 ‑ ‑ 5093,70 28 ‑ ‑ 1.078,00 4020,80 29 ‑ ‑ 4024,82 30 ‑ ‑ 4028,84 31 ‑ ‑ 4032,87 Totais 66.478,00 11.542,00 (575,76) 22.318,00 36.992,00 14.187,00 3.4 Capital Circulante Líquido O fluxo diário de caixa é uma previsão próxima da realidade, num horizonte de tempo de, por exemplo, um mês seguinte. Quanto maior o período de tempo a ser previsto, maior será a probabilidade de desvios em relação a esta previsão, porque aumenta o grau de incerteza dos lançamentos esperados. As atividades de estocagem, produção, vendas e recebimento das vendas têm determinação de épocas mais difícil de se prever. Há, normalmente, uma dificuldade nessa previsão diária, e para tal surge o Capital Circulante Líquido (CCL) que, por sua natureza, apresenta dados mais abrangentes. Observando a figura extraída do Balanço Patrimonial, podemos notar o Capital Circulante Líquido: Ativo Circulante Passivo Circulante Patrimônio Líquido Ativo Permanente Capital Circulante Liquido (CCL) Ativo Passivo Figura 2 – Como localizar o Capital Circulante no Balanço 54 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a UnidadeII A figura demonstra que o Capital Circulante Líquido é a diferença entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante, constituindo‑se na diferença positiva ou negativa entre estes grandes grupos pelos quais circulam os recursos. Numa situação em que haja carência de CCL, esta poderá ser corrigida por meio de financiamentos de longo prazo, que entrarão pelo Passivo de terceiros ou, ainda, por aporte de capital próprio. De outra forma, quando a soma dos elementos do Ativo corrente é maior do que a soma dos elementos do Passivo corrente, o CCL é positivo. Em caso contrário, o CCL é negativo. Quando a soma dos elementos do Ativo corrente é igual à soma dos elementos do Passivo corrente, o CCl é nulo. Na situação de CCL positivo uma parte do Ativo corrente está sendo financiada pelo Passivo não corrente, que são recursos de longo prazo representados pelos grupos do Exigível em Longo Prazo e Patrimônio Líquido. Em caso de CCL negativo, o Passivo corrente está financiando parte do Ativo não corrente, que são investimentos de longo prazo classificados em Ativo Realizável em Longo Prazo e em Ativo Permanente. Na situação do CCL nulo, existe um equilíbrio entre o Ativo corrente e o Passivo corrente. Exemplificando, observe as informações a seguir: Quadro 10 Ativo Circulante 1.000,00 Passivo Circulante 800,00 CCL 200,00 Se desejarmos um CCL de $300,00, não devem ser realizados empréstimos bancários de curto prazo, sob pena de anulação da operação, porque tanto o Ativo Circulante como o Passivo Circulante serão ampliados no montante do empréstimo contraído, conforme se demonstra na sequência: Quadro 11 Ativo Circulante 1.300,00 (com o recebimento do empréstimo) Passivo Circulante 1.100,00 (com o recebimento do empréstimo) CCL 200,00 Desta forma, para termos um CCL maior, ou maior folga financeira, precisamos optar por outros canais de financiamento, preferivelmente por meio de recursos financeiros obtidos em longo prazo, ou, então, mediante aumento do capital próprio proveniente de acionistas ou cotistas. 55 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira Exemplificando com os mesmos dados, e obtendo‑se ao mesmo tempo um empréstimo de $200,00 em longo prazo, e um aumento de $300,00 de capital: Quadro 12 Ativo Circulante 1.800,00 (com o recebimento de $200 + $300 ) Passivo Circulante 1.100,00 (continuou com os mesmos saldos ) CCL 700,00 ( os $200 anteriores + os $500 atuais ) Entende‑se, portanto, que o Capital Circulante Líquido seja um estudo que atinge apenas a dois grupos financeiros do Balanço Patrimonial: o Ativo Circulante e o Passivo Circulante. Observação Por isso mesmo, eles têm uma abrangência de curto prazo – um ano após o encerramento do Balanço Patrimonial, com base nos critérios legais de classificação. Como conclusões a respeito do CCL, podemos relacionar algumas afirmações e suas comprovações financeiras logo a seguir: • quanto maior o CCL, menor será o risco de a empresa enfrentar problemas financeiros envolvendo pagamentos atrasados ou descumprimento de obrigações nas datas previstas. Veja, no quadro a seguir, tal situação. Quadro 13 Ativo Circulante 1.800,00 Passivo Circulante 1.100,00 CCL 700,00 Comentários: a empresa conta com uma folga de $1.800,00 para pagar compromissos de $1.100,00. • se a participação dos estoques no Ativo Circulante da empresa for muito elevada, o CCL poderá não significar folga financeira, conforme o que se demonstra a seguir. 56 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a Unidade II Quadro 14 Ativo Circulante 1.800,00 Passivo Circulante 1.100,00 Estoques 1.000,00 Demais contas 800,00 CCL 700,00 Comentários: o Ativo Circulante ficaria restrito a $800 ($1.800 – $1.000) e com um Passivo Circulante de $1.100 – o CCL seria reduzido para apenas $100, diminuindo, como consequência, a folga financeira, e com grandes probabilidades de surgirem problemas de pontualidade nos pagamentos • se a conta de duplicatas a receber apresentar prazos extensos, ou seja, com um prazo médio de recebimento das vendas excessivo, o CCL poderá não significar folga financeira, senão vejamos: Quadro 15 Ativo Circulante 1.800,00 Passivo Circulante 1.100,00 Estoques 1.000,00 Dupl. a receber 500,00 Demais contas 300,00 CCL 700,00 Comentários: o Ativo Circulante ficaria restrito a $300 porque extraímos os saldos dos estoques (1.000) e das duplicatas a receber (500) do total de $1.800. Assim, o CCL ficaria negativo em 800 (300 – 1.100) e com totais probabilidades de a empresa ter problemas de pontualidade, ou até de insolvência em seus compromissos. • o CCL de valor baixo pode não necessariamente implicar problemas como pontualidade no cumprimento das obrigações diárias: Quadro 16 Ativo Circulante 1.800,00 Passivo Circulante 1.600,00 CCL 200,00 Comentários: dependendo do tempo, ou até mesmo dos dias, em que os valores do Ativo Circulante serão transformados em dinheiro, e do tempo ou dos dias que os vencimentos das obrigações do Passivo Circulante ocorrerão, os compromissos podem ser saldados sem qualquer problema até uma determinada data que a deficiência aparecerá. 57 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira • quando um gestor financeiro aplicar recursos no Ativo Permanente, ele deve ter noção de que poderá provocar diminuição no CCL se estes recursos forem suprimidos do Ativo Circulante. De nada adiantará, também, neste caso, se os recursos forem obtidos em curto prazo: Quadro 17 Ativo Circulante 1.800 Passivo Circulante 1.100 CCL 700 Comentários: se houver a aquisição de um imóvel para utilização da empresa, por exemplo, no valor de $500, a demonstração do CCL passará a ser de: Quadro 18 Ativo Circulante 1.300 (houve a redução de 1.800 (‑) 500 = $1.300) Passivo Circulante 1.100 CCL 200 (houve a redução dos $500 pela aplicação) • quando um gestor financeiro aplicar recursos no Ativo permanente, o ideal é que obtenha esses mesmos recursos por meio do exigível em longo prazo ou por meio dos acionistas ou sócios: Quadro 19 Ativo Circulante 1.800 Passivo Circulante 1.100 CCL 700 Comentários: se, por exemplo, esta aquisição fosse de $500 – teríamos um Balanço Patrimonial demonstrado da forma seguinte, em que não se alterariam os valores do Ativo e Passivo Circulantes. Quadro 20 Ativo Circulante 1.800 Passivo Circulante 1.100 Ativo Permanente 500 Exigível em Longo Prazo 500 Patrimônio Líquido 700 Total 2.300 Total 2.300 • um CCL elevado significa sem dúvida um índice de liquidez corrente saudável: 58 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a Unidade II Quadro 21 Ativo Circulante 1.800 Ativo Circulante 3.000 Passivo Circulante 1.100 Passivo Circulante 1.100 CCL 700 CCL 2.100 Comentários: no primeiro exemplo, à esquerda, a liquidez corrente teria ao resultado de 1,63 – enquanto no segundo exemplo, à direita, o resultado seria de 2,72. • o CCL elevado tem limites quanto à sua influência junto à rentabilidade da empresa. Ele pode estar concentrado em contas cujo excesso não traz rentabilidade, como estoques excessivos, ou saldos médios excessivos nas contas a receber: Quadro 22 Realidade da empresaIdeal da empresa Ativo Circulante 1.800 Ativo Circulante 1.500 Disponível 300 Disponível 300 Estoques 1.000 Estoques 800 Dupl. a receber 500 Dupl. a receber 400 Passivo Circulante 1.100 Passivo Circulante 1.100 CCL 700 CCL 400 Comentários: neste exemplo, haveria um excesso de $200 em estoques e $100 em duplicatas a receber, totalizando $300. Na pior das hipóteses, se a empresa não trabalhar este excesso de $300 em mais produção e mais vendas, portanto mais lucros, poderia aplicá‑lo objetivando geração de receitas financeiras. O Capital Circulante Líquido é evidenciado na Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos – DOAR. Para Groppelli e Nikbakht (1999, p. 405), [...] a maioria das origens (fundos) vem dos lucros, da depreciação, dos aumentos de capital e de empréstimos de longo prazo, enquanto aumentos em contas a receber, em títulos negociáveis e Ativos imobilizados representam os principais usos desses fundos. Descobrir de onde esses fundos vieram e para onde eles foram é extremamente importante, porque isso ajuda os gerentes financeiros a encontrar os melhores caminhos para gerá‑los e utilizá‑los. 59 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira Ainda, de acordo com os mesmos autores, para calcular as origens e as aplicações dos fundos, utilizam‑se as seguintes regras simples: origens de caixa ocorrem quando: • existe uma diminuição nos Ativos de um período para outro; • existe um aumento no Passivo de um ano para outro; • existem despesas de depreciação no demonstrativo de resultado no último ano; • uma empresa vende ações; • uma empresa obteve lucro no último exercício. De outra forma, aplicações de recursos ocorrem quando: • os Ativos aumentam de um ano para outro; • passivos diminuem de um ano para outro; • a empresa incorreu em prejuízo no último exercício; • a empresa pagou dividendos em dinheiro; • a empresa recomprou ou retirou ações. Voltando então ao nosso exemplo, demonstramos da seguinte forma: Quadro 23 Origens de recursos Lucro Líquido do exercício 6.431 Depreciação 5.219 Aumento de capital 21.782 Aumento do Exigível Longo Prazo 73.742 Venda de imobilizado 3.344 Redução do Realizável Longo Prazo 3.704 114.222 60 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a Unidade II Quadro 24 Aplicações de recursos Aquisição de imobilizado 9.459 Aquisição de investimentos 791 Aumento do Realizável Longo Prazo 2.375 Redução do Exigível Longo Prazo 35.795 48.420 Aumento do Capital Circulante Líquido 65.802 A conclusão, pelo que expõe a DOAR, é a de que, logo após a obtenção desses dados, a empresa terá $65.802 a mais em seu Ativo Circulante, identificando para o CCL uma variação positiva, ou um aumento deste em relação ao período anterior. Lembrete Lembre‑se de que a diminuição nos estoques resulta em fonte de fundos e aumentos em títulos negociáveis. Nas contas a receber, nos estoques e nos Ativos brutos representam usos de fundos. 3.5 Administração do capital de giro Administrar o capital de giro pode ser sinônimo de administrar o Ativo Circulante, composto das disponibilidades, das contas a receber, dos estoques e de outros créditos. Nesta análise, não importam os vários conceitos de capital de giro, pois todos eles convergem para o mesmo ponto: • é a soma dos recursos que giram (ou circulam); • são os Ativos que devem transformar‑se em dinheiro; • são os recursos que financiam o ciclo operacional e financeiro. Observação Dentro desse panorama, vamos estudar a administração do capital de giro situando‑a nos seus componentes fundamentais: o disponível, o contas a receber e os estoques. 61 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira Pode‑se dizer que a política de administração de capital de giro envolve duas questões básicas: a primeira é saber qual a quantidade apropriada de Ativos Circulantes que uma empresa deve manter, tanto no total quanto para cada conta específica. A segunda, saber como devem ser financiados os Ativos Circulantes. Saiba mais A obra de Eugene Brighan, Louis Gapenski e Michael Ehrhardt, cujo título é Administração Financeira: Teoria e Prática (São Paulo: Atlas, 2001), aborda o assunto com maestria. O capítulo 21, “Administração do Ativo Circulante”, é bastante interessante e repleto de informações que elucidam o assunto. Fica aqui a nossa recomendação. 3.6 Administração do disponível Administrar o disponível – ou o caixa – é cuidar cotidianamente dos Ativos cuja característica seja a sua transformação em dinheiro ou liquidez imediata, de forma natural e sem interferências de terceiros. Tradicionalmente, a contabilidade os classifica em: • valores em moeda corrente; • saldos bancários; • aplicações de liquidez imediata; • aplicações de liquidez em curto prazo; • aplicações em moeda estrangeira. O trabalho do gestor da tesouraria, ou administrador do caixa, é cuidar diariamente para que a liquidez da empresa se mantenha nos níveis planejados, com observação da pontualidade e obediência aos vencimentos e contratos com seus fornecedores, governo etc. Basicamente, suas preocupações são com as entradas e saídas previstas de caixa. Se a empresa tem filiais, ou várias unidades que podem interferir nesse processo, esta característica poderá ampliar seus controles e preocupações. A manutenção adequada e dentro das expectativas nas entradas e saídas de recursos previstas são o principal escopo diário. 62 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a Unidade II Como entradas típicas ou comuns, podemos relacionar: • vendas à vista; • recebimento de vendas a prazo (duplicatas a receber); • recebimento de outras contas a receber; • crédito de empréstimo bancário; • crédito de receitas financeiras; • recebimento de empréstimos de terceiros; • aumento do capital social; Como saídas típicas ou comuns, podemos relacionar: • pagamento de despesas diárias; • pagamento de fornecedores; • pagamento de empréstimos bancários; • aquisição de Ativos Permanentes; • pagamento de despesas financeiras; • empréstimos a terceiros; • pagamento de dividendos ou distribuição de lucros. O caixa muitas vezes é chamado de Ativo não lucrativo. Ele é necessário para o pagamento de mão de obra e de matérias‑primas, para a compra de Ativos fixos, pagamento de dividendos etc. Entretanto, o caixa em si, não recebe juros. Assim, o objetivo do administrador de caixa é minimizar a quantia de caixa que a empresa deve manter para a conduta de suas atividades normais de negócio, ainda assim, ao mesmo tempo, manter caixa suficiente para: • obter descontos de compra; • manter a classificação de crédito; • arcar com necessidades inesperadas de caixa. 63 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira Uma dificuldade bastante significativa que se coloca ao gestor financeiro é a manutenção de um saldo mínimo de caixa. Estudos feitos por Baumol e Miller‑Orr levam‑nos a este assunto, até com muita propriedade; contudo, sua aplicabilidade no Brasil é vedada pela impossibilidade, no momento, de os saldos excedentes seremaplicados no sistema de open market (mercado aberto, com operações conhecidas por overnight, isto é, de um dia). De qualquer forma, abordaremos os tópicos mais relevantes que interferem ou colaboram para o controle desse saldo mínimo de caixa: • tipo de atividade exercida – uma loja apresenta um caixa mínimo substancialmente diferente de uma indústria ou de um prestador de serviço; • histórico anterior – o passado pode razoavelmente indicar‑nos qual o valor mínimo que devemos manter em determinadas situações, mesmo nas ocasiões sazonais; • reciprocidade bancária – mesmo que não existam empréstimos bancários, a reciprocidade (saldos médios diários) é um fator de aproximação e exigência para futuros e eventuais empréstimos; • política de vencimentos – podemos negociar alterações mínimas nas datas de nossos fornecedores mais comuns e constantes; • uso de meios eletrônicos – facilitam as transações mas nos escravizam na obediência aos vencimentos. Entretanto, podemos exigir o mesmo procedimento por parte de nossos clientes, por meio da utilização do meio mais rápido de crédito que possamos ter; • acúmulo de vencimentos – é prática, no Brasil, que a maioria dos vencimentos salariais, locatícios, tributários e governamentais, venham a ocorrer do dia 1 ao dia 10 de cada mês. Se este acúmulo não se coaduna com a situação, devemos tentar alterá‑lo no que for possível, ou antecipar aquele que favoravelmente colabora para quitá‑lo. Para melhor gerenciar o fluxo de caixa, é necessário que ele seja um instrumento gerencial para tomada de decisões, tanto para coletar e organizar os dados como para gerar subsídios que permitam a análise de desempenho financeiro da empresa. Com o manejo do fluxo de caixa, o gestor financeiro tem condições de compatibilizar, no tempo, as contas a pagar com as contas a receber, e, consequentemente, tomar decisões sobre situações importantes, como: • o melhor momento de comprar e pagar; • o melhor momento de vender e receber; • os momentos mais acumulados de contas a pagar; • projeção de sobras, e faltas de caixa. 64 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a Unidade II 3.7 Administração das duplicatas a receber As empresas, em geral, preferem vendas à vista em vez de vendas a crédito, entretanto, pressões competitivas forçam a maioria das empresas a oferecer crédito. Observação Observe que a administração de contas a receber começa com a decisão de oferecer crédito ou não. Administrar as duplicatas a receber ou, como também é chamado, o contas a receber, significa cuidar do crédito e da cobrança nas transações a prazo. A decisão sobre vendas a prazo passa pelo estabelecimento de uma política de concessão do crédito, sem o qual se podem ter problemas com a cobrança. Crédito é o instrumento de política financeira a serviço das entidades, quando estas correm o risco de transferir a posse de dinheiro, mercadorias ou serviços, mediante a promessa de reembolso futuro. Tem característica de reciprocidade, uma vez que, ao ser concedido por alguém, é automaticamente recebido por alguém. Nos regimes capitalistas, pressupõe‑se que haja ao concessor uma vantagem financeira pelo ato de conceder, e, ao tomador, uma desvantagem financeira pelo ato de tomar. Esta vantagem/desvantagem financeira é geralmente determinada pelo valor dos juros compreendidos na operação de crédito. Sob o ângulo estritamente comercial, quando a concessão está ligada à transferência de mercadorias ou serviços, admite‑se que o concessor esteja ligado ao interesse em obter maior lucratividade em suas transações, e ao tomador resta‑lhe a obtenção de capitais de terceiros de que necessita também em seu negócio. O crédito cumpre uma série de funções específicas: • movimentar o processo de produção em todas as suas etapas, possibilitando maior volume de operações; • estimular o consumo, tal que a produção crescente possa ser absorvida pela sociedade; • possibilitar aos investidores a aplicação de suas economias no processo produtivo, ou em nível de consumo; • reunir capitais que, sozinhos, não conseguiriam financiar grandes projetos sociais, levando a sociedade a um bem‑estar econômico e adequada distribuição da renda. 65 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira Saiba mais Se você acessar o site do Banco Central do Brasil, encontrará um excelente artigo sobre o crédito no Brasil. O nome do artigo é Democratização do Crédito no Brasil: Atuação do Banco Central (ALVES, 2004). Vale a leitura. O crédito divide‑se em dois tipos da forma mais ampla: o crédito público e o crédito privado. O crédito público trata das relações entre entidades públicas – governo federal, estadual e municipal – e as pessoas ou empresas. O crédito privado trata das relações entre as pessoas ou entre as empresas. O crédito privado, nosso foco nesta obra, pode subdividir‑se em: crédito mercantil e crédito bancário. O crédito mercantil é a forma mais comum de financiamento em curto prazo, e também é conhecida como crédito comercial. Podemos definir crédito mercantil como sendo o crédito em curto prazo concedido por um fornecedor a um comprador, em decorrência da compra de mercadorias, matérias‑primas ou serviços para posterior revenda ou utilização. O produtor concede o crédito, quando vende seus produtos, a prazo, ao atacadista. Concede‑o depois, o atacadista, quando faz a venda desses mesmos produtos ao varejista. E concede‑o, finalmente, o varejista, quando por sua vez, vende esses mesmos produtos ao consumidor final, a prazo. 3.8 Políticas de crédito Para conceder crédito, as empresas precisam estabelecer, entre as políticas possíveis, aquela que irão adotar. Há três políticas para concessão de crédito: • Política de crédito liberal As empresas que adotam normas que determinam e controlam este tipo de política devem ser aquelas cuja situação financeira é razoavelmente boa. É comum o estabelecimento deste tipo de política pelas empresas novas no mercado, e que precisam se tornar conhecidas rapidamente, a fim de que suas vendas aconteçam. Esta política pode ser utilizada também pelas empresas cuja margem de lucratividade seja considerada alta. A competição de mercado, por seu lado, pode ser elemento impulsionador para a prática da política de crédito liberal. Pode ocorrer sua prática em circunstâncias especiais, quando em promoções gerais ou específicas a produtos de pouco giro, ou até obsoletos ou fora de linha de comercialização ou produção. O que, por seu turno, deverá ser objeto de consequência ao adotá‑la, é que, como fator de um maior volume de vendas que poderá trazer, seguir‑se‑á um risco maior no crédito, com possibilidades de maior atraso nas contas as receber e, com isso, maiores possibilidades de perdas. 66 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a Unidade II • Política de crédito rígida As empresas que adotam normas que determinam e controlam esse tipo de política devem ser aquelas cuja situação financeira não permite maiores riscos por falta de capital de giro. É comum encontrá‑la nas empresas que comandam determinados mercados com poucos concorrentes, ou nas monopolistas, como também em épocas de demanda elevada de consumo com produção insuficiente para atendê‑la. Observação De modo geral, fatores como falta de capital de giro, margem de lucratividade pequena e tendência à inadimplência por parte dos clientes são motivos adicionais a serem considerados na adoçãodesse tipo de política. Como consequência, poderemos ter menores vendas, menor lucratividade, menor quantidade de clientes atendidos e menor risco de crédito. Em contraposição, teremos possibilidades maiores de as contas a receber estarem sendo pontualmente quitadas. • Política de crédito compatível As empresas que seguem normas que determinam e controlam esse tipo de política são aquelas que adotam uma linha de flexibilidade de ação, levando em conta as condições do mercado e de seus clientes. É a política moderada que leva em conta, sobretudo, as possibilidades de capital de giro da empresa ao empreender sua linha de financiamento aos clientes. Não deixa de pertencer ao tipo de empresa com alto grau de controle em seus negócios. Como consequência desse tipo de ação, espera‑se obter vendas de acordo com o planejamento e com o mercado, um maior equilíbrio entre as vendas e os recebimentos, permitindo uma situação financeira controlável no decorrer do tempo, pois todos os riscos do crédito são absolutamente planejados. Observação Cada uma dessas políticas de crédito apresenta riscos inerentes, que se traduzem nas possibilidades de perda e incerteza nas previsões de recebimento. 3.9 Segurança do crédito: os Cs do crédito A análise de crédito pode ser feita com base em técnica conhecida como 5 Cs, que se referem aos seguintes aspectos: caráter, capacidade, capital, colateral e condições (HOJI, 2012, p. 127). Em termos 67 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira de risco de crédito, segurança absoluta é uma utopia. Segurança relativa com base nas técnicas mais apropriadas de concessão de crédito é o objetivo mais adequado. Os 5 Cs buscam esta segurança relativa. São eles: Caráter Refere‑se à determinação de pagar. É a integridade ou qualidade moral que se traduz em honestidade em todas as transações comerciais. O caráter é o item mais importante na análise de crédito. A avaliação da cultura da empresa e do caráter de seus administradores, apesar do alto grau de subjetividade, por se referir a aspectos morais e éticos, é muito importante, porque vai depender da sua integridade ética (honestidade) para saldar compromissos financeiros. O levantamento de dados históricos, tais como pontualidade nos pagamentos, protestos de títulos e pendências judiciais, pode auxiliar na avaliação do caráter. Se o caráter do cliente não for aceitável, os outros itens da análise ficam prejudicados (HOJI, 2012). Condições Referem‑se às condições financeiras ligadas à conjuntura econômica, do país ou entre as nações, ao ambiente econômico e sua organização ou desorganização. Condições econômicas atuais e o cenário econômico em que a empresa estará inserida devem ser avaliados em conjunto com o ramo de atividade em que ela atua. Capacidade Refere‑se às condições de gerenciamento do negócio que o cliente possui, à sua competência administrativa e às suas habilidades no negócio. Para Hoji (2012, p. 128), “a firme determinação de pagar (caráter) não terá validade se o cliente não tiver capacidade de saldar seus compromissos financeiros. O potencial de o cliente saldar os compromissos financeiros pode ser obtido por meio da análise das demonstrações financeiras e informações financeiras adicionais, em instituições como a Serasa”. Capital Refere‑se às condições materiais de que dispõe o cliente, se ele possui ou não capital de giro suficiente para trabalhar e gerir o negócio. Colateral Refere‑se às garantias e bens pessoais que o cliente oferecerá na hipótese do negócio ruir ou fracassar. 3.10 Modelo de limitação de crédito Finalizando o assunto, apresentaremos um modelo de limitação de crédito, de nossa autoria, o qual pretende determinar um limite à concessão e que seja compatível com as possibilidades de cada cliente. 68 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a Unidade II A fase de compra e venda mediante o prazo inicia‑se pela visita de um vendedor ao cliente e é materializada pela efetiva compra de mercadorias, matérias‑primas ou serviços. Há duas possibilidades: de a venda ser feita à vista ou de ser feita a prazo. Se ela for efetuada a prazo, teremos o preenchimento de uma ficha cadastral, com dados de bancos, fornecedores e demais fontes de informação. Essa ficha será analisada, as confirmações de idoneidade serão colhidas, serão ouvidas entidades ligadas ao crédito, como a Serasa e a Associação Comercial, e quando for o caso, analisadas as demonstrações financeiras fornecidas. Se todas as informações forem favoráveis e a análise das demonstrações financeiras sinalizar a concessão do crédito solicitado, virá a questão importante: qual o valor do acúmulo de vendas a prazo que poderá ser concedido para aquele cliente, ou, em outras palavras, qual será o limite de crédito que aquele cliente suporta ou merece, da parte de um só fornecedor? A fórmula a seguir apresentada foi discutida em apresentação para a obtenção do título de mestre em ciências contábeis por um dos autores, em 1990, tendo sido plenamente aprovada pela banca de exame. Seus parâmetros financeiros são os seguintes: LC = {[(0,10 x PL) + (0,05 x EST) + (0,08 x DR) + (0,02 x DISP)] – [(0,10 x FORN) + (0,02 x SAL) + (0,10 x EBCP) + (0,03 x OC)]} A primeira somatória de informações é denominada de fontes positivas de crédito, e os significados das abreviaturas são os seguintes: Quadro 25 PL Patrimônio Líquido EST Estoques DR Duplicatas a receber DISP Disponibilidades A segunda somatória de informações é denominada de fontes negativas de crédito, e os significados das abreviaturas são os seguintes: Quadro 26 FORN Fornecedores SAL Salários, contribuições e tributos EBCP Empréstimos bancários de curto prazo OC Outras contas a pagar 69 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira 3.11 Aplicação do modelo de limitação de crédito Analisaremos três empresas do ramo de produção de alimentos, com situações totalmente diferentes, e cujas demonstrações apresentam‑se a seguir. A aplicação da fórmula determinou: Tabela 2 Fontes positivas Indústria A Indústria B Indústria C 0,10 x PL 2.703 797 11.581 0,05 x EST 908 459 2.706 0,08 x DR 916 305 5.451 0,02 x DISP 14 7 72 Tabela 3 Fontes negativas 0,10 x FORN 563 663 2.978 0,02 x SAL 136 46 228 0,10 x EBCP 1.475 447 ––– 0,03 x OC 10 13 70 Limite de crédito 2.357 399 16.534 Tabela 4 Comparações Faturamento anual 117.786 103.388 449.085 Liquidez corrente 1,41 1,22 2,20 Retorno sobre o Patrimônio Líquido 8,28% 2,05% 5,26% Podemos notar que os limites são bastante heterogêneos, o que justifica a necessidade da análise das demonstrações financeiras, conforme se procede. Quadro 27 – Balanço Patrimonial padronizado, em 31 de dezembro de 2006 Indústria A Ativo Circulante 32,497 Passivo Circulante 23,032 Disponível 593 Fornecedores 5,633 Duplicatas a receber 6,961 Contas a pagar 7,148 Estoques 18,170 Empréstimos bancários 10,251 Outras contas 6,773 Exigível Longo Prazo 15,369 70 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a Unidade II Realizável Longo Prazo 4,182 Financiamentos 398 Outras contas 14,971 Permanente 28,759 Investimentos 1,938 Patrimônio Líquido 27,037 Imobilizado – Capital social 21,404 Diferido 26,821Reservas e lucros acumulados 5,633 Total do Ativo 65,438 Total do Passivo 65,438 Quadro 28 – Balanço Patrimonial padronizado, em 31 de dezembro de 2006 Indústria B Ativo Circulante 16,978 Passivo Circulante 13,870 Disponível 358 Fornecedores 6,631 Duplicatas a receber 3,817 Contas a pagar 2,769 Estoques 9,183 Empréstimos bancários 4,470 Outras contas 3,620 Realizável Longo Prazo 1,036 Exigível Longo Prazo 9,053 Financiamentos 8,824 Outras contas 229 Permanente 12,880 Patrimônio Líquido 7,971 Investimentos 1,911 Imobilizado 10,969 Capital social 4,300 Diferido – Reservas e lucros acumulados 3,671 Total do Ativo 30,894 Total do Passivo 30,894 Quadro 29 – Balanço Patrimonial padronizado, em 31 de dezembro de 2006 Indústria C Ativo Circulante 196 Passivo Circulante 86 Disponível 3 Fornecedores 29 Duplicatas a receber 68 Contas a pagar 57 Estoques 54 Empréstimos bancários – Outras contas 71 Exigível Longo Prazo 65 Realizável Longo Prazo 1 Financiamentos 9 Outras contas 56 Permanente 72 Investimentos – Patrimônio Líquido 118 Imobilizado 71 Capital social 6 Diferido 1 Reservas e lucros acumulados 112 Total do Ativo 269 Total do Passivo 269 71 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira É interessante observar que a utilização da fórmula evidenciou que a empresa com menor liquidez corrente foi aquela que apresentou menor limite de crédito, enquanto a de maior liquidez corrente foi a que apresentou maior limite de crédito. Lembrete Lembre‑se de que a liquidez corrente representa o volume de bens e direitos de curto prazo, comparados com as obrigações de curto prazo. 3.12 Administração dos estoques Os estoques têm grande importância dentro do grupo do Ativo Circulante. Apesar da moderna administração dos estoques, pela aplicação contínua da logística, eles representam volumes consideráveis entre as demais contas do Ativo Circulante. Nas empresas comerciais, os estoques são chamados de mercadorias e, nas empresas industriais, subdividem‑se em: matérias‑primas, produtos semiacabados, produtos acabados e materiais diversos. Três situações são fundamentais na administração dos estoques: • quanto e quando comprar; • quanto e quando produzir; • quais os itens que merecem maiores cuidados. Controles estatísticos e informações instantâneas são pontos básicos para que tenhamos uma boa administração dos estoques. Uma gestão eficiente de estoques implica manter o menor volume possível de recursos financeiros nesse Ativo, de modo que os recursos disponíveis sejam aplicados em outros Ativos Circulantes mais rentáveis, maximizando o resultado operacional da organização. Os erros mais comuns que podem ser encontrados na administração dos estoques são: • compra em quantidade maior do que a necessária. Muitas vezes provocada por informação deficiente sobre o volume e andamento das vendas, ou mesmo com intenções de especulação. Corre‑se o risco de, por modificação no mercado, o excesso permanecer ocioso e sem movimentação. • compras efetuadas no tempo errado. Se antecipada à produção ou momento da venda, poderá permanecer ociosa com risco de obsolescência ou de avarias. Se feita em descompasso com a produção ou momento da venda, permanecerá dispensável e também com riscos de perdas. 72 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a Unidade II • compra sem conhecimento da produção. Quando há produção sob encomenda, ou produção feita antecipadamente à venda. Como no comércio, compramos para vender posteriormente. Controles estatísticos e compras moderadas são formas de tentar errar menos ou não errar neste instante. • itens de maior densidade. Quer de saída, quer de produção, quer estratégicos, requerem cuidados especiais. Suas informações precisam ser tratadas com maior frequência que os demais. • armazenagem deficiente. Que prejudique a movimentação dos estoques, sua requisição natural para a produção ou para as lojas, pode ser fator preponderante na manutenção de estoques excessivos, • seguros de valor inadequado. Os itens estocados devem ter um valor segurado que seja adequado à reposição, e ao tempo em que isso se dará, entre o sinistro e o recebimento de novos estoques. • desuso e obsolescência. Nas fábricas, pela desativação de alguns produtos, e no comércio pela mudança de estação ou mudança de hábitos, merecem cuidados especiais os itens mais sujeitos a este tipo de alteração. • políticas definidas. É comum as áreas interessadas nos estoques terem atenção focada em pensamentos divergentes. Assim, o departamento de compras deseja comprar para que não faltem os insumos necessários. O departamento de produção gostaria de grandes volumes para atender melhor suas máquinas. O departamento comercial gostaria de mais produtos ou mercadorias estocadas a fim de nenhum cliente viesse a reclamar de faltas. Finalmente, a área de finanças precisa ajustar recursos para atender a todos os anseios, mesmo os exagerados. Segundo Hoji (2012), a responsabilidade direta pela administração dos estoques não é do administrador financeiro, mas ele pode influir sobre os resultados globais da empresa, interagindo junto a áreas operacionais responsáveis pelo controle do giro e níveis adequados de estoques. Ainda para Hoji, [...] os responsáveis pelas diversas áreas de uma empresa procuram cumprir bem seu papel, esquecendo, muitas vezes, o objetivo principal da empresa, A principal atribuição do gerente de compras é a de assegurar os estoques em nível suficiente, adquiridos a preços mínimos, para não interromper o processo de produção, o que poderia levá‑lo a comprar grandes lotes, desnecessariamente, para obter descontos. A principal atribuição do gerente industrial é a de produzir com boa qualidade em quantidade suficiente para atender à demanda, o que poderia levá‑lo a manter alto nível de estoques de matéria‑prima e de produtos acabados, além de consumir tempo excessivo de produção. O gerente de vendas tenderia, também, a manter alto volume de estoques de produtos acabados e em grande variedade, para atender rapidamente a todos os pedidos. (HOJI, 2012, p. 122). 73 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira Observação Observe que o principal propósito da administração de estoques é determinar e manter o nível de estoque que satisfaça os pedidos dos clientes em quantidades suficientes e a tempo. Como a manutenção de estoques é dispendiosa devido à imobilização monetária, o custo do estoque impede que outras oportunidades lucrativas sejam aproveitadas. Assim, como bem ressaltam Groppelli e Nikbakht (1999, p. 388), quando se pensa em administração de estoques deve‑se pensar em lote econômico de compra, mais conhecido como LEC. Entende‑se por LEC, a quantidade de um item que, quando pedido regularmente, resulta em custos mínimos de pedido e manutenção. Pode ser obtido pela seguinte equação: LEC QxCp Cm = 2 , onde: Q = número de unidades requeridas por período de tempo. Cp = custo por pedido de compra. Cm = custo de manutenção. Vamos a um exemplo de aplicação da fórmula do conhecimento do LEC? Admita uma empresa cujo consumo anual de um item seja de 25.000 unidades, o custo do pedido de compra seja de R$215,00, e o custo de manutenção por unidade igual a R$5,00. Nestas condições, o lote econômicode compra será de 1.466 unidades, com valores arredondados. Vejamos a aplicação da fórmula. Fórmula do lote econômico de compra: LEC QxCp Cm = 2 Substituindo os valores do enunciado na fórmula do lote econômico de compra: LEC x x = ( )2 25000 215 5 Efetuando, então, as operações: LEC x = 50000 215 5 74 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a Unidade II LEC = 10750000 5 LEC = 2150000 LEC = 1.466 A empresa minimizará o custo total de pedir e manter se 1.466 unidades forem requisitadas em cada pedido de compra. Já que o consumo anual é de 25.000 unidades, a empresa deve emitir 17 pedidos de compra, solicitando 1.466 unidades de cada vez. Como determinar o número de pedidos por ano? Número de pedidos no ano = Consumo Anual LEC Do exemplo: Número de pedidos no ano = 25000 1466 O conhecimento do lote econômico de compra pode até não ser responsabilidade do gestor financeiro – aliás, está mais para a responsabilidade do departamento de logística e distribuição. Como o gestor financeiro precisa ter uma visão integrada, deve, portanto, ter noção de sua representatividade. 3.13 Necessidade de capital de giro O livro Análise das Demonstrações Financeiras, de Antonio Salvador Morante, apresenta amplas observações a respeito do capital de giro, que culminou com a fórmula do Prof. Dante Carmine Matarazzo, que estabeleceu um modelo utilizando os prazos médios de recebimento das vendas, de renovação dos estoques e de pagamento das compras. Os estudos sinalizam várias opções, a fim de que tenhamos o valor adequado para dimensionar a necessidade do capital de giro. Neste mesmo capítulo, ao estudarmos a administração do capital de giro, demos especial atenção às contas duplicatas a receber e estoques. Vamos iniciar este tópico evidenciando os ciclos existentes: o operacional e o financeiro. Ciclo operacional é o tempo decorrente desde a compra da matéria‑prima para a produção (indústria) ou as mercadorias para revenda (comércio), passando pela venda do produto (indústria) ou as mercadorias (comércio), até o recebimento dessa venda. 75 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira Assim, é a soma de dois prazos médios: o prazo médio de renovação dos estoques e o prazo médio de recebimento das vendas. Ciclo financeiro é o tempo decorrente entre todas as movimentações de caixa. Abrange o período compreendido desde a compra dos estoques, mais o período até o recebimento das vendas, menos o período do pagamento das compras. Podemos evidenciar as seguintes fórmulas: Ciclo Operacional = PMRE + PMRV Ciclo Financeiro = PMRE + PMRV (–) PMPC Onde: PMRE = Prazo Médio de Renovação dos Estoques. PMRV = Prazo Médio de Recebimento das Vendas. PMPC = Prazo Médio do Pagamento das Compras. Entretanto, devido ao PMRE e PMPC conterem em seus dados somatórias de informações a preço de custo, precisamos fazer sua equivalência ao preço de venda. A fórmula do ciclo financeiro, que é base para a determinação do capital de giro, teria sua equivalência da seguinte maneira: CFeq = PMREeq + PMRV (–) PMPCeq PMREeq = PMRE x Custo das Vendas x 100 Vendas PMPCeq = PMPC x Compras x 100 Vendas A fórmula desenvolvida para a necessidade de capital de giro, pelo mesmo autor é: NCG = CFeq x VD + (OAC – OPC) Onde: NCG = Necessidade de Capital de Giro. CFeq = Ciclo Financeiro Equivalente. 76 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a Unidade II VD = Vendas Diárias. OAC = Outros Ativos Circulantes. OPC = Outros Passivos Circulantes. 3.14 Exemplo de aplicação de ciclo operacional e ciclo financeiro Desenvolvidas as fórmulas da equivalência e da necessidade de capital de giro, processaremos alguns exemplos, extraídos das informações contidas nas empresas relacionadas anteriormente, com base no ano de 2006. Tabela 5 Informações Básicas Empresa A Empresa B Empresa C Compra de matérias‑primas 57.008 41.272 179.000 Consumo de matérias‑primas 49.540 37.702 178.687 Vendas anuais 117.786 103.388 449.085 Estoques em 31.12.06 18.170 9.183 54.135 Fornecedores em 31.12.06 5.633 6.631 29.786 Outros Ativos Circulantes 2.866 3.981 74.901 Outros Passivos Circulantes 21.899 7.242 59.720 Saindo do curto para o longo prazo, o próximo capítulo versará sobre as decisões de financiamento em longo prazo à disposição do gestor financeiro. O dilema entre a utilização de capital próprio como fonte de financiamento das necessidades de capital ou capital de terceiros para amortização em longo prazo passa pela análise da alavancagem financeira. Este conceito, ao lado de outros conceitos relativos aos principais papéis que são oferecidos no mercado de capitais, serão vistos a seguir, juntamente com formas alternativas de financiamento de Ativos fixos, indispensáveis às operações industriais. 4 DECISÕES DE FINANCIAMENTO EM LONGO PRAZO As empresas dispõem de fontes internas e fontes externas de recursos financeiros para o financiamento de suas atividades. Com base na evolução dos seus negócios, poderão existir lucros retidos ao longo do tempo. Além disso, poderá obter condições mais adequadas de financiamento de suas compras, em relação às suas vendas, desfrutando, assim, de um giro dos créditos maior do que o giro dos débitos. Significa um prazo médio de recebimento das vendas menor do que o prazo médio de pagamento das compras. Pode, ainda, planejar e adequar, de forma racional, os pagamentos de impostos inerentes à sua atividade, em todas as esferas administrativas, ou seja, tributos municipais, estaduais e federais, cuja participação no faturamento e nos lucros da atividade tem importância significativa nos dias de hoje. Outra forma de capitalização do negócio consiste na desmobilização, ou seja, na venda de Ativos fixos pertencentes ao Ativo Permanente do negócio que, de alguma forma, podem ser vendidos a terceiros, sem prejuízo das atividades. E, com criatividade, outras oportunidades poderão despontar, por exemplo, 77 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira alienação de parte do controle do negócio, obtenção de recursos em função de futuros produtos que serão oferecidos, formação de joint venture, fusão, aquisição de outras empresas com fluxo de capital conveniente e comprovada sinergia com o negócio principal etc. Já as fontes externas propriamente ditas compreendem recursos próprios e recursos de terceiros. Como recursos próprios que poderão ser carreados para o empreendimento destaca‑se a ampliação do capital social do negócio, mediante aporte de capital ou negociação de novas ações no mercado primário de capitais, conforme se verá um pouco mais à frente. Por recursos de terceiros entendem‑se as debêntures, commercial papers, os empréstimos bancários, o crédito subsidiado, os empréstimos externos, obtenção de recursos de fornecedores e outras formas. 4.1 Fontes de recursos para o financiamento empresarial Mercado de capitais Na condução dos negócios, o principal executivo da área financeira das organizações se defronta com necessidades de financiamento das atividades produtivas e do capital de giro a prazos mais dilatados do que aqueles usualmente praticados pela empresa no mercado financeiro. Decide, então, realizar uma incursão pelo mercado de capitais. Nesse mercado são negociados títulos, tais comoações, debêntures e commercial papers e bônus de subscrição. Eles constituem os valores mobiliários, conforme definido em lei. Principais Ativos de emissão das empresas Vejamos, inicialmente, algumas características de cada um desses Ativos. • Ações As ações compreendem as menores frações do capital de uma empresa. Constituem um investimento de prazo indeterminado e de renda variável. Representam um título de propriedade, caracterizado por um certificado de propriedade que confere ao seu possuidor uma parcela de participação no controle e nos lucros da empresa, bem como em suas obrigações, sob dependência da espécie de papel, conforme se verá mais adiante. Este título deve ser emitido necessariamente por uma sociedade anônima. Confere ao seu possuidor o direito de recebimento periódico de dividendos. O certificado de propriedade de uma ação confere ao seu titular o direito de fiscalização dos negócios e de participação nas deliberações sociais por meio de voto correspondente à sua parcela do capital social do empreendimento. A responsabilidade dos sócios ou acionistas é limitada ao preço de emissão das ações subscritas ou adquiridas. Um certificado de propriedade de ações pode ser vendido a terceiros, quando, então, se dá a transferência desta propriedade. Na análise sobre as condições de uma ação, deve‑se atentar para a espécie (ação ordinária ou preferencial), forma (nominativa ou escritural), tipo (comum, resgatável) e classe (A, B, C...). Existem várias classificações para este tipo de papel, com maior ou menor prevalência nas operações realizadas em bolsa de valores. Assim, uma ação ao portador designava uma ação que não trazia o nome 78 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a Unidade II do seu proprietário. Pertencia, portanto, a quem a tivesse em seu poder. Este tipo de ação deixou de existir legalmente a partir de 1990. Uma ação cheia é uma ação cujos direitos, tais como dividendos – parcela sobre os lucros do período –, bonificação – pagamento em dinheiro ou em novas ações de parcela dos lucros não distribuídos anteriormente – e subscrição – direito estendido aos acionistas para aquisição de ações da empresa, quando esta decide emitir novas ações para aumentar seu capital – ainda não foram exercidos. Por seu turno, uma ação vazia é uma ação cujos direitos já foram exercidos. Uma ação com valor nominal tem um valor impresso, estabelecido pelo estatuto da empresa que a emitiu. Uma ação endossável compreende um tipo de ação nominativa que pode ser transferida para outro proprietário mediante endosso. Já uma ação escritural se refere a uma ação nominativa – a seguir descrita – sem a emissão de certificados, mantida em conta de depósito do seu titular, na instituição depositária que for designada. Uma ação listada em bolsa é uma ação negociada no pregão de uma bolsa de valores. Uma ação nominativa é um tipo de ação na qual consta o nome do proprietário, sendo que sua venda deve ser registrada na empresa que a emitiu. Dentre outras classificações, uma ação objeto é um valor mobiliário a que se refere uma opção. No rol dos mais conhecidos jargões do mercado financeiro, uma ação ordinária é um tipo de ação que proporciona ao seu proprietário o direito de voto. Por sua vez, uma ação preferencial dá ao seu proprietário prioridade no recebimento de dividendos e restituição do capital em caso de extinção da empresa, mas não dá o direito a voto. Algumas empresas diferenciam, por meio de letras (A, B etc.) as séries de seus papéis lançados no mercado. Ainda com relação aos conceitos derivados deste tipo de papel, uma ação sem valor nominal significa uma ação para a qual não se convenciona valor emissão, prevalecendo o preço de mercado por ocasião do lançamento. De particular importância para a compreensão do valor de uma ação é a apreensão de três conceitos referentes a valor de um papel desta natureza: o valor de mercado, o valor patrimonial e o valor de reposição. O primeiro refere‑se ao preço da ação no mercado. Assim, o valor de uma ação ordinária nominativa da Itaú S.A. – Investimentos Itaú S.A. no mercado de ações da Bolsa de Valores de São Paulo, no fechamento de 8 de junho de 2007, foi de R$16,70, o que equivale a R$16.700,00 por lote de mil ações. Por sua vez, o valor patrimonial de cada ação é o resultado da divisão do Patrimônio Líquido da empresa pelo total de ações em circulação. Então, no caso da Itaú S.A., sendo o valor do Patrimônio Líquido, em 31 de dezembro de 2006, igual a R$12.842.285.000,00, e a empresa possuindo 3.177.929.000 de ações em circulação, o valor patrimonial da controladora Itaú S.A. foi, à época, R$4.041,09 por lote de mil ações, resultado da divisão de R$12.842.285.000,00 por 3.177.929 lotes de mil ações, conforme apontado nas demonstrações financeiras da empresa. Para uma visão mais acurada do valor de mercado veja o release (informação para a imprensa e investidores) de 30.4.2007 emitido pela Itaú S.A. Conforme consta desse comunicado à imprensa, a empresa constitui uma das primeiras holding companies (empresa‑mãe, numa tradução livre) puras de capital aberto aqui instaladas. Com isto, as decisões financeiras e estratégicas das empresas controladas são assumidas pela holding. A empresa relaciona sua participação em outras empresas e o correspondente valor de mercado de cada uma das ações destas empresas, obtendo, pela ponderação, o valor de mercado de seus papéis. Este valor de mercado é comparado com a cotação da ação mais líquida da própria empresa holding conforme cotação na Bovespa, daí resultando a comparação entre o valor de mercado da Itaú S.A. versus valor de mercado de sua participação nas empresas coligadas e, por extensão, a taxa de desconto. A diferença entre o valor de mercado verificado para a holding em comparação com o valor de mercado teórico que se obtém pela soma das partes que a compõem, ou seja, a soma dos valores de mercado das ações das empresas controladas, computada a participação da controladora em cada uma destas empresas 79 Re vi sã o: N om e do re vi so r - D ia gr am aç ão : N om e do d ia gr am ad or - d at a administração financeira – “soma das partes” –, dá‑se o nome de “desconto”. No caso da Itaú S.A., o valor da “soma das partes” é maior do que o valor de mercado de suas próprias ações, o que é um estímulo à aquisição do seu papel. Isto porque os analistas, acionistas e investidores do mercado de capitais consideram que “o valor ‘justo’ da Itaú S.A. seria composto pelo valor de mercado da soma de suas participações nas companhias abertas controladas”. Resta‑nos abordar o conceito de valor de reposição. Refere‑se ao custo corrente de reposição dos Ativos de uma empresa. Quando a empresa adquire um Ativo, o valor de reposição e o valor patrimonial são idênticos. Depois desse momento, os valores podem divergir livremente. Uma relação entre o valor de mercado e o valor patrimonial das ações ordinárias, ou seja, o quociente entre estes dois valores, bem como o quociente resultante da relação entre o valor de mercado dos Ativos e o valor de reposição dos Ativos – conhecido por q de Tobin1 – são indicadores do sucesso da empresa. Um quociente entre valor de mercado e valor patrimonial ou um índice q de Tobin maior do que 1 indica que a empresa tem tido êxito em suas decisões de investimento. • Debêntures As debêntures são uma alternativa para a obtenção de recursos financeiros de longo prazo. Os investidores que adquirem as debêntures recebem uma taxa de juros fixa ou variável sobre o valor emprestado, além de dividendos. Essas debêntures podem ou não ser conversíveis em ações, em épocas e condições predeterminadas, possibilitando ao seu titular uma participação
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