APOSTILA A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER

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GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
 
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ORGANIZADOR: PROF. ADM. MÁRIO JORGE DA SILVA 
 
 
Curso de Administração 
GESTÃO ESTRATÉGICA 
6º PERÍODO 
 
 
Assunto: 
 A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER 
 
Apostila: 
01 
 
Organizador: Prof. Adm. Mário Jorge da Silva 
Esta APOSTILA é uma síntese de ideias de vários livros citados na bibliografia, para uso restrito 
e exclusivo em sala de aulas. A sua utilização é apenas para estimular o aluno a adquirir os 
exemplares dos autores mencionados. 
 
Aluna (o): 
 
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ORGANIZADOR: PROF. ADM. MÁRIO JORGE DA SILVA 
 
A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER 
 
Para proceder à análise setorial do ambiente de negócios onde a organização está 
inserida, uma das ferramentas utilizadas é o modelo de análise da indústria proposto por 
Porter (1980), conhecido como modelo das cinco forças competitivas. A seguir veremos a 
construção metodológica desse modelo. 
 
 
ANÁLISE DA INDÚSTRIA 
 
O objetivo central dessa análise, segundo Porter, é prever o nível médio de lucratividade 
a longo prazo dos competidores numa determinada indústria. Como existem diferenças subs-
tanciais de lucratividade a longo prazo entre as empresas, conhecer as forças competitivas 
que determinam essas diferenças intersetoriais auxilia o estrategista a elaborar estratégias 
eficazes para atuar em ambientes de negócio com maior ou menor grau de competição. 
Outro objetivo da análise da indústria é compreender as diferenças de rentabilidade 
entre os competidores numa mesma indústria. Isso é importante por dois motivos: a extensão 
dessas diferenças de rentabilidade é um indicador do alcance e tipo de estratégia a ser 
adotada para superar a média da indústria; conhecer a causa dessas diferenças ajuda as 
empresas a ajustar seus recursos internos, competências e capacidades ao ambiente da 
indústria. 
Modelo Porteriano de Competição 
 
Estratégia Competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar 
uma posição defensável em um setor; para enfrentar com sucesso as 
cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o 
investimento maior para a empresa. 
Michael Porter 
 
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Michael Eugene Porter 
nasceu em 1947. Formou-se em 
Engenharia Mecânica e 
Aeroespacial na Universidade 
Princeton. Mesmo não tendo 
interesse inicial na área de 
negócios, seu desenvolvimento 
foi precoce: aos 26 anos de idade, 
concluiu o curso de Master of 
Business Administration (MBA) e doutorado em Economia Empresarial, na Universidade 
Harvard, onde se tornou professor ainda com essa idade. 
Trabalhou ativamente em consultoria empresarial, para organizações tanto 
americanas quanto internacionais e, com base em seus conhecimentos e atividades como 
consultor, elaborou o modelo de cinco forças que determinam a pressão de competição sobre 
as indústrias, além de ter reformulado o conceito clássico de vantagens comparativas do 
economista David Ricardo para explicar a capacidade das indústrias de um determinado país 
de se internacionalizarem. 
Seus dois primeiros trabalhos marcantes foram Vantagem competitiva e Estratégia 
competitiva, nos quais os diagnósticos se voltam para as indústrias e outros quatro grupos 
que as cercam. Posteriormente, em Vantagem competitiva das nações, dedicou-se ao estudo 
da capacidade de internacionalização. 
No caso brasileiro, sua análise de indústria teve grande impacto nos estudos 
de política dos negócios e em outras disciplinas que abordam o problema da estratégia, 
principalmente porque a ideia de ambiente, bastante vaga até então, ganha contornos muito 
específicos, permitindo a análise do que diferencia uma indústria da outra, tratando-se de sua 
parte fundamental: o espaço de competição na ótica econômica. 
Infelizmente, seu trabalho sobre capacidade de internacionalização das indústrias não 
teve a mesma repercussão, por razões que mereceriam um estudo específico. Nos cursos de 
graduação e nos de pós-graduação, sua difusão e impacto foram muito limitados, o que 
seguramente não se deveu à qualidade de seus estudos. 
Independentemente disso, ambos os modelos serão apresentados nesta apostila, 
dando maior ênfase à análise de indústria, simplesmente pela profundidade de seu impacto 
na formação das ideias de competição e da visão estruturada do ambiente. 
Ainda que Porter não possa estar, e não esteja, associado diretamente ao grupo de 
Harvard, sua estruturação do ambiente empresarial teve forte contribuição complementar 
em modelos de formulação de políticas estratégicas desse grupo, do qual um dos ícones foi o 
chamado SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), assim como na maior 
estruturação da concepção estratégica avaliada por tendências e que contemplam as fases 
iniciais do planejamento estratégico. 
 
 
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Noções básicas 
 
Quando se trata de estratégia, é importante levar em consideração o ambiente da 
empresa. Ambiente é o espaço de competição; e toda empresa tem a finalidade de acumular 
riqueza. Existe uma quantidade de riqueza disponível nos bolsos das pessoas e empresas. 
Uma empresa X pretende ficar com a maior quantidade possível dessa riqueza. Se um produto 
é comprado ou produzido por R$ 5,00 e é vendido por R$ 8,00, ela consegue aumentar a 
riqueza em R$ 3,00 e assim por diante. 
Toda empresa busca garantir, além do custo de produção, que todos os custos fixos 
sejam cobertos (é o chamado ponto de equilíbrio). Se o custo fixo é R$ 900,00, depois de 
vender trezentas unidades, a X passa a ter lucro financeiro. 
Por outro lado, os fornecedores também são empresas, logo também querem mais 
lucros, se puderem vender a R$ 6,00 ao invés de R$ 5,00, eles o farão. Pode-se pensar que é 
possível a X repassar esta diferença no preço para o comprador, mas as coisas se complicam, 
porque o comprador também quer mais riqueza, se ele puder pagar R$ 7,00 ao invés de R$ 
8,00, vai preferir pagar menos. 
Além disso, existem empresas que não vendem o mesmo produto que o da 
empresa X, mas outros, que podem ser empregados como substitutos. Caso X venda carne de 
frango, outra empresa pode vender carne suína, ou peixe, e o comprador pode deixar de 
comprar o frango para experimentar um substituto; ele pode deixar de ir ao cinema para 
alugar um filme. Note-se que são coisas diferentes, pois cinemas são concorrentes de cinemas 
e locadoras de filmes são concorrentes de locadoras de filmes. 
Isso equivale a dizer que concorrentes são as outras empresas que vendem 
produtos ou serviços mais ou menos semelhantes, enquanto produtos substitutos são 
aqueles que podem ser empregados para substituir um item por outro. É o que acontece 
quando é feita a escolha entre pagar as parcelas de um carro e usar o dinheiro para andar de 
táxi; comer hambúrguer ou comer macarrão; ir para uma academia de ginástica ou ir para 
uma escola de natação. Não são a mesma coisa, mas podem gerar para o comprador um 
resultado final que o deixe satisfeito da mesma forma. Já os concorrentes não: eles produzem 
ou vendem o mesmo produto, é a competição de um táxi com o outro, de uma academia de 
ginástica com a outra e assim por diante. 
Assim, podem-se identificar quatro tipos diferentes de agentes econômicos que 
disputam a riqueza que está disponível: o fornecedor; o concorrente; o produto substituto; 
e o comprador. Mas, para além destes, há mais um agente a ser abordado. 
Quando se trata de estratégia, deve-se levar em consideração o futuro. Hoje a empresa 
X pode ter apenas cinco concorrentes,mas pode ser que daqui a cinco anos tenha sete, ou 
apenas três concorrentes. O que importa é que se faz necessário pensar hoje no que vai 
acontecer no futuro, porque são as decisões do presente que irão permitir uma competição 
mais difícil ou mais fácil para a empresa futuramente. Esses são os chamados entrantes 
potenciais. 
Dessa forma, cada empresa está constante e continuamente lidando com cinco agentes 
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econômicos: 
1. A rivalidade dos concorrentes, que pode ser agressiva, mesmo sendo poucas 
empresas, ou pode ser suave, como em um cartel, quando empresas vendem 
produtos de qualidade muito parecida por preços iguais ou muito próximos - o que é 
ilegal, mas acontece; 
2. O poder de barganha (ou negociação) dos fornecedores, como aqueles que 
conseguem impor preços e qualidade por dominar a maior parte do mercado, por 
terem marca muito conhecida, entre outras razões. Além disso, deve-se lembrar que 
a mão de obra também é um fornecedor e que os funcionários cobram para trabalhar; 
3. O poder de barganha (ou negociação) dos compradores, que são desde 
aqueles pouco importantes porque adquirem quantidades muito pequenas, até 
aqueles grandes compradores - podem ser outras empresas - que 
conseguem forçar os preços para baixo ou exigir mais qualidade. É importante destacar 
que esse poder de barganha pode ocorrer intencionalmente, de forma planejada, ou 
simplesmente pelo fato de os compradores ficarem pesquisando ou demorando a 
comprar, o que pode forçar a empresa, que precisa vender, a fazer promoções ou 
oferecer mais benefícios para conseguir vender, como garantia, mais assistência 
técnica, parcelamento, melhor qualidade e assim por diante; 
4. A ameaça de produtos substitutos, que são produtos ou serviços diferentes, mas com 
finalidade semelhante, e que assim tomam uma fatia do mercado, porque conseguem 
satisfazer o comprador do mesmo jeito, do ponto de vista de quem compra; e 
5. A ameaça dos entrantes potenciais, que corresponde a empresas que não 
são concorrentes hoje, mas que no futuro podem entrar na disputa pelo 
mercado e aumentar a rivalidade dos concorrentes, oferecendo produtos 
ou serviços muito parecidos. 
 
A Figura 1 representa estes cinco agentes econômicos: 
 
Concorrentes no 
mercado
Intensidade da 
rivalidade
Fornecedores
Novos entrantes
Compradores
Produtos 
substitutos
Ameaças de 
novos 
entrantes
Poder de 
negociação dos 
fornecedores
Ameaças de 
substitutos
Poder de 
negociação 
dos 
compradores
FIGURA 6.1 Modelo de Porter: os fatores que determinam a competitividade no mercado.
 
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Uma vez esclarecidos quais são os cinco agentes econômicos, que disputam a riqueza 
disponível, pode-se tratar de alguns complementos. 
Os agentes econômicos são constituídos por outras pessoas que estão tomando 
decisões sobre como competir, o que ocorre em qualquer empresa. Mesmo que a empresa X 
não faça nada, isso significa que já tomou uma decisão: decidiu continuar fazendo a mesma 
coisa. Essa decisão trará consequências -, por exemplo, pode não ser muito bom para a X, 
porque em outras empresas as pessoas estão tomando decisões para conseguir ficar com 
uma parcela maior da riqueza que está disponível no ambiente. 
Ambiente é um conceito fundamental, que pode ser apresentado de diversas formas, 
por exemplo, como uma rede empresarial, uma população de organizações, um nicho de 
mercado ou outras respostas igualmente boas. Mas, como aqui o propósito é abordar o 
modelo porteriano, ambiente é a indústria. 
Porém, é preciso tomar muito cuidado com a compreensão destas palavras, 
pois indústria não significa fábrica, não é a mesma coisa que empresa. Indústria 
é um conjunto de empresas que geram mais ou menos o mesmo tipo de produto 
ou serviço e que disputam o mesmo mercado. 
Explicando melhor: desde os anos de 1980, fala-se muito em globalização, 
mas há que se pensar um pouco: se o negócio de uma pessoa X é vender cachorro-quente na 
esquina, não lhe interessa o vendedor de cachorro-quente que está na Venezuela. Isso 
porque o vendedor venezuelano não é um concorrente de X. O mesmo se pode afirmar de 
um vendedor de cachorro-quente que estiver na China, ou em outra cidade do país. Por outro 
lado, importa muito a X aquele vendedor que está disputando o mesmo mercado, ou seja, o 
dono do carrinho de cachorro-quente que está na outra esquina, próximo a ele. Então, infere-
se que esta indústria tem no máximo um ou dois quarteirões, pois é nesse espaço que a maior 
parte da disputa pela riqueza vai acontecer; logo, essa é a indústria em que o negócio de X se 
encontra, seu ambiente de competição. 
Outro exemplo: suponha-se uma loja de batata recheada em um shopping center. Seus 
concorrentes são as outras lojas que estão vendendo fast food dentro do mesmo espaço, 
porque é pouco provável que alguém vá até o cinema ou fazer compras em um shopping e, 
na hora de fazer um lanche, pegue o carro e vá até a praça de alimentação de outro shopping. 
Neste caso, a indústria tem cerca de 500 a 1.000 m² de tamanho. Mas, se o exemplo for um 
supermercado, neste caso ele pode atender um bairro ou no máximo uma cidade. O grosso 
do negócio está aí, não importa que o supermercado de Curitiba seja melhor que o de 
Salvador, as pessoas não farão uma viagem assim só para fazer as compras do mês, então a 
indústria tem o tamanho de uma cidade ou bairro. E, se for uma montadora de automóveis, 
estas empresas disputam o mercado do Brasil inteiro, nesse caso a indústria será do tamanho 
do país e existirão empresas que vão estabelecer concorrência no mundo todo, e esse será o 
tamanho de sua indústria. 
Esta é uma questão fundamental: indústria é o espaço de competição onde 
estão os concorrentes, pode ser um quarteirão, pode ser o continente americano 
inteiro, mas o importante a observar é justamente isso, existem empresas que fazem mais ou 
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menos as mesmas coisas que a empresa X, mas, se elas não estiverem disputando o mesmo 
mercado que X, não precisam ser consideradas para análise. 
De volta ao esquema da Figura 1, a empresa X está bem no centro, junto com os 
concorrentes e sofrendo a pressão de competição deles, brigando com eles, pois esses lhe 
importam. Os outros quatro agentes econômicos - fornecedores, compradores, produtos 
substitutos e entrantes potenciais - fazem parte do ambiente de competição, porque estão 
diretamente pressionando as empresas concorrentes, incluindo a X, que também concorre. 
No caso destes quatro, aplica-se o mesmo raciocínio: só importam aqueles agentes 
econômicos que de fato poderão ser compradores ou fornecedores da empresa X, substituir 
seus produtos ou entrar para a disputa de seu mercado. Esse é o conjunto que importa, é o 
ambiente de competição da empresa X e essa é a definição de indústria aqui adotada. 
Antes de abordar a aplicação dessa definição, é relevante discutir alguns aspectos 
técnicos. Por exemplo, a competição está sempre em mudança. Se uma loja de roupas X 
vende nesta estação peças mais discretas e de tom bege, e seus concorrentes vendem roupas 
nas cores lilás e amarelo, e ao longo do tempo estes concorrentes percebem que os 
compradores vão mais à loja X do que à deles e que compram mais da loja X do que na da 
deles, acontece à mudança. As vitrines serão trocadas, haverá promoções e liquidações e em 
pouco tempo estarão todos competindo com tons de bege, neste momento, a vantagem 
inicial da loja X tende a diminuir ouaté desaparecer. 
Todos os anos, as montadoras de automóveis lançam modelos de carros 
com mudanças, como motor flex, DVD, air bag, garantia maior, motor mais econômico ou 
mais potente e outras novidades. Rapidamente, as demais montadoras lançam carros 
modificados, muito parecidos com os da concorrência, com preços semelhantes e condições 
de pagamento praticamente iguais. Isto é um isomorfismo competitivo (iso = mesma e morfo 
= forma, então isomorfismo é definido como assemelhado). 
Se um hipermercado lança seu próprio cartão de crédito, logo a maioria dos 
hipermercados estará oferecendo o mesmo, porque, em geral, uma empresa não 
fica assistindo aos concorrentes levar vantagem sem reagir, e quando ela reage, 
geralmente é na mesma direção, isto é, incorporando aquilo que está dando vantagem ao 
concorrente. Essa é a lógica empresarial. Para a maioria, é muito difícil manter uma vantagem 
em seu produto por muito tempo; por isso, a análise deve ser feita com base nos últimos três 
a cinco anos, no mínimo. 
 
VARIÁVEIS PORTERIANAS 
 
Trata-se da análise sobre as variáveis que constituem as cinco forças que determinam a 
competição, apresentadas na Figura 1. Tais variáveis são apresentadas a seguir, ressaltando-
se que devem ser sempre consideradas ao longo do tempo. 
 
 
 
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA 
 
O primeiro esforço de Porter para fornecer as ferramentas analíticas necessárias surgiu 
sob a forma do livro Estratégia Competitiva. Publicado originalmente em 1980, o livro lançou 
Porter na órbita dos gurus e garantiu-lhe, como consultor, uma receita da ordem de seis 
dígitos pelo resto da década. 
Seus segundo e terceiro livros, Vantagem Competitiva (1985) e A Vantagem 
Competitiva das Nações (1990), consolidaram sua nobre condição. Porter tornou-se uma 
espécie de deus para os responsáveis pelo planejamento estratégico; na década de 80 e início 
da de 90, seu nome era pronunciado com reverência onde quer que se discutisse estratégia, 
competitividade e liderança de mercado. Os executivos principais ouviam atentamente todas 
as suas palavras. Os candidatos a guru lançavam-lhe olhares de inveja. 
Porter argumentava que os gerentes precisavam entender três conceitos básicos para 
realizar a análise necessária à obtenção de respostas válidas para as perguntas estratégicas 
críticas mencionadas anteriormente. 
O primeiro conceito essencial tinha a ver com a atratividade relativa de diferentes 
setores do ponto de vista dos lucros a longo prazo. Segundo Porter, os setores variavam de 
acordo com cinco "forças competitivas" básicas e a compreensão dessas forças era 
fundamental para se elaborar a estratégia e garantir uma vantagem. Porter argumentava que, 
embora a melhor estratégia para qualquer dada empresa dependesse de suas circunstâncias 
específicas, no nível mais amplo uma empresa só pode assumir três posições defensáveis que 
lhe permitirão lidar com sucesso com as cinco forças competitivas, assegurar um retorno 
superior sobre os investimentos para seus acionistas e ter um desempenho superior ao de 
seus concorrentes no longo prazo. 
Finalmente, disse Porter, a análise das fontes da vantagem competitiva tinha que 
ocorrer não no nível da empresa como um todo, mas no nível das atividades distintas que uma 
empresa realiza para projetar, produzir, comercializar, entregar e oferecer suporte ao seu 
produto. Em suma, em todas as empresas haveria uma cadeia de atividade que gerava valor 
para seus clientes, e somente por meio da cuidadosa análise dessa "cadeia de valor" é que a 
empresa poderia encontrar fontes de vantagem competitiva sustentável. Analisemos mais 
detalhadamente esses conceitos essenciais. 
 
Conceito essencial 1: as cinco forças competitivas 
 
O primeiro conceito essencial de Porter identifica cinco forças competitivas que, 
segundo ele, determinam a intensidade da competição em um dado setor. "A meta da 
estratégia competitiva para uma unidade de negócios em um setor é encontrar uma posição 
no setor onde a empresa possa se defender melhor dessas forças competitivas ou influenciá-
las a seu favor". As cinco forças competitivas são: 
 
Força competitiva 1: ameaça de novos concorrentes 
 
A primeira força competitiva de Porter trata da facilidade ou dificuldade que um novo 
concorrente pode sentir ao começar a fazer negócios em um setor. Obviamente, quanto mais 
difícil for a entrada, menor será a concorrência e maior a probabilidade de lucros a longo 
prazo. Porter identifica sete barreiras que dificultam a entrada de novos concorrentes no 
mercado. 
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1) Economias de escala. Em alguns setores, as grandes empresas têm vantagem, pois o 
custo unitário da fabricação de um produto ou administração de uma operação 
diminui à medida que o volume absoluto de produção aumenta. Portanto, um novo 
concorrente precisa pagar muito para operar em grande escala ou deve aceitar uma 
desvantagem de custo significativa como pequena empresa iniciante. Porter observa 
que "as economias de escala em produção, pesquisa, marketing e serviços 
provavelmente são barreiras à entrada no setor de computadores de grande porte". 
 
2) Diferenciação de produto. As empresas estabelecidas têm um nome de marca e, ao 
longo do tempo, desenvolveram a fidelidade do cliente. Uma empresa novata teria 
que investir pesado para superar, por exemplo, o nome de marca e a base de clientes 
da Coca-Cola. 
 
3) Exigências de capital. Quanto maiores são os recursos financeiros necessários para se 
iniciar um negócio, maior é a barreira à entrada. Isso é particularmente verdadeiro se 
o investimento inicial for arriscado ou irrecuperável, como um investimento pesado 
em pesquisa e desenvolvimento ou em publicidade. Por exemplo, o custo e o risco 
associados à criação de uma nova indústria farmacêutica seriam muito maiores do que 
os associados à formação de uma pequena empresa de consultoria. 
 
4) Custos de troca. Cria-se uma barreira à entrada se os clientes tiverem que incorrer em 
um custo adicional para trocar de fornecedor. "Por exemplo, nas soluções intravenosas 
(IV) e kits utilizados em hospitais, os procedimentos utilizados para aplicar as soluções 
a pacientes diferem entre produtos concorrentes, e os suportes usados para pendurar 
as garrafas de solução não são compatíveis. Nesse caso, a troca de um produto por 
outro encontra grande resistência por parte das enfermeiras responsáveis pela 
administração dos tratamentos e exige novos investimentos em material de apoio." 
 
5) Acesso aos canais de distribuição. Qualquer um que esteja iniciando um novo canal 
de Tv a cabo teria que lutar pela atenção do telespectador. Observe, por exemplo, a 
intensa e cara propaganda dos canais iniciantes em busca de telespectadores 
dispostos a solicitar à empresa de Tv a cabo o Canal Histórico, o Canal de Romance ou 
outras ofertas similares. Os fabricantes de novos produtos alimentares têm problemas 
semelhantes na luta pelo espaço nas prateleiras dos supermercados. 
 
6) Desvantagens de custo independente da escala. As empresas estabelecidas podem 
ter vantagens de custo por diversas razões, inclusive tecnologia patenteada, know-
how de produtos, acesso favorável à matéria-prima, localização favorável, força de 
trabalho experiente e assim por diante. 
 
7) Política governamental. O governo pode limitar ou impedir o ingresso de novas 
empresas em dados setores solicitando licenças, limitando o acesso a matérias-primas 
como carvão ou a terras públicas e de diversas outras normas. Entre os setores 
regulamentados estão: transporte rodoviário, estradas e transportes. 
 
 
 
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Força competitiva 2: pressão de produtos substitutos 
 
A segunda força competitiva de Porter está relacionada à facilidade com a qual o 
comprador pode substituir um tipo de produto ou serviço por outro. Por exemplo, 
isolamentos com celulose, lã mineral e isopor substituem o isolamento com fibra de vidro; o 
xarope de milho, com alto teor de frutose, é um substituto do açúcar. Porter observa que os 
substitutos tornam-se particularmente uma ameaça não apenas quando oferecem uma fonte 
alternativa para o comprador, mas também quando proporcionam uma melhoria significativa 
na relação preço/desempenho. Por exemplo, os sistemas de alarme eletrônico tiveram um 
impacto adverso sobre o negócio de empresas de segurança, pois ofereceram proteção 
equivalente por um preço substancialmente inferior. 
 
Força competitiva 3: poder de barganha dos compradores 
 
Terceiro, disse Porter, nem todos os compradores são iguais. Os compradores têm muito 
mais poder de barganha quando fazem o seguinte: 
 
 Compram em grandes volumes, o que lhes permite exigir melhores preços unitários. 
Por exemplo, pense no poder da Wal-Mart, em oposição a uma pequena loja familiar, 
de exigir concessões dos compradores. 
 
 Têm interesse significativo em economias, pois o item que estão comprando 
representa uma porção significativa de seus custos totais. Por exemplo, uma empresa 
aérea ficará muito mais preocupada com o custo do combustível do que, digamos, uma 
loja de varejo que possui um único caminhão de entrega. 
 
 Compram produtos padronizados ou commodities. Se o produto que o comprador está 
adquirindo puder ser comprado com facilidade, é provável que o comprador tenha 
muitos fornecedores alternativos, podendo jogar um contra o outro a fim de conseguir 
o melhor negócio. Por exemplo, o comprador que deseja adquirir um automóvel sedã 
de quatro portas tem muito mais poder de barganha com a concessionária do que o 
comprador em busca de um veículo popular. 
 
 Enfrentam custos de troca. Trocar de uma marca para outra de papel-toalha 
normalmente envolve pouco ou nenhum custo. Por outro lado, trocar um sistema de 
computador baseado em Windows por um sistema Apple Macintosh pode ser bastante 
caro em termos da substituição de hardware e software, além da conversão dos 
arquivos de dados. 
 
 Obtêm baixos lucros. Quanto menor for a margem de lucros dos compradores, maior 
será a probabilidade de eles buscarem preços mais baixos. 
 
 Fabricam internamente o produto. Os grandes fabricantes de automóveis geralmente 
usam a ameaça da fabricação interna como poder de barganha junto aos seus 
fornecedores. "Não quer vender os freios pelo preços que estamos pedindo? Pois bem, 
vamos fabricá-los internamente." 
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 Estão muito preocupados com a qualidade do produto que estão adquirindo. Porter 
cita os enormes custos associados à ruptura de um poço de petróleo. 
Consequentemente, os compradores de equipamentos para campos de petróleo estão 
muito mais preocupados com a qualidade e confiabilidade dos dispositivos de 
prevenção de rupturas do que com seu custo. 
 
 Têm todas as informações. Um cliente que negocia o preço de um novo carro depois 
de realizar extensas pesquisas sobre os custos da concessionária e o valor do carro 
usado provavelmente fará um negócio melhor do que um cliente que aceite a palavra 
do vendedor sobre qual seria o melhor negócio. 
 
Força competitiva 4: poder de barganha dos fornecedores 
 
Os fornecedores têm um poder de barganha semelhante ao dos compradores. Segundo 
Porter, os grupos de fornecedores serão poderosos caso existam as seguintes condições: 
 
 São dominados por algumas empresas e estão mais concentrados do que o setor para 
os quais vendem, portanto é pouco provável que os compradores se agrupem para 
exigir melhor preço, qualidade ou prazos. 
 
 Não têm que lutar contra outros produtos substitutos vendidos ao setor. 
 
Em outras palavras, o comprador não tem muitas opções. 
 
 O fornecedor não depende do comprador para efetuar uma parte substancial das 
vendas. 
 
 Os produtos do fornecedor são importantes para o negócio do comprador. 
 
 Os produtos do fornecedor são únicos, de alguma forma, ou seria caro ou problemático 
para o comprador encontrar um produto substituto. 
 
 Eles impõem uma ameaça concreta de "integração para frente" - o grupo de 
fornecedores poderia se tornar um concorrente para o comprador usando os 
recursos/produto que vende atualmente ao comprador para produzir o item que o 
comprador fabrica atualmente. 
 
Força competitiva 5: rivalidade entre os concorrentes 
 
Finalmente, disse Porter, o nível de competição em um setor é moldado pela rivalidade 
existente entre os competidores. Porter argumenta que a competição é mais intensa em um 
setor onde predominem as seguintes condições. 
 
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1. O número de empresas competindo é grande ou o porte e/ou recursos das empresas 
que competem são relativamente iguais. "Quando o setor é altamente concentrado ou 
dominado por uma ou algumas empresas... então... o líder ou os líderes podem impor 
disciplina." Quando existem muitas empresas competindo e/ou os concorrentes são 
praticamente iguais, aumentam as chances de uma empresa reduzir seus custos de 
forma drástica para manter vantagem. 
 
2. O crescimento do setor é lento. Quando o crescimento do setor é lento ou inexistente, 
a única forma pela qual os rivais podem melhorar seus resultados é "roubar" negócios 
das empresas concorrentes. 
 
3. As empresas têm altos custos fixos. Custos fixos são os custos associados à 
administração de um negócio, como o salário dos gerentes, feriados ou férias 
remuneradas, seguros e assim por diante, e normalmente não variam com base no 
volume de produtos fabricados. Quando os custos fixos são altos em relação ao valor 
total do produto que está sendo fabricado, as empresas sofrem uma pressão 
significativa para produzir a todo vapor, a fim de manter baixos os custos unitários. 
 
4. As empresas têm altos custos de armazenagem. Quando o custo dos estoques de 
produtos acabados é muito alto, as empresas ficam tentadas a reduzir preços para 
girar o estoque. 
 
5. As empresas sofrem restrições de tempo para venda do produto. Por exemplo, as 
empresas aéreas nunca recuperam a perda de receita dos bilhetes não vendidos. 
Portanto, sofrem pressão para vendê-los, mesmo com grandes descontos. 
 
6. O produto ou serviço é visto como uma commodity, para a qual o comprador tem 
diversas opções, e o custo de troca de marca ou fornecedor para o comprador é baixo. 
Nesses casos, os compradores estão atrás de preço e serviço, e a concorrência é 
acirrada. 
 
7. A capacidade deve ser acrescentada em grande incrementos. Em alguns setores, como 
o de produção de cloro e cloreto de amônio, as empresas não podem - pelo menos 
não com eficácia em termos de custos – acrescentar capacidade de produção em 
pequenos incrementos. Resultado: provavelmente o setor sofrerá drásticas variações 
entre períodos de excesso de capacidade, quando as empresas têm a habilidade de 
fabricar mais do que o mercado poderia absorver, e subcapacidade, quando a 
demanda é maior do que a capacidade de produção da empresa. A subcapacidade leva 
a decisões de expandir a capacidade. O acréscimo de capacidade se dá 
necessariamente em grandes incrementos, gerando excesso de capacidade o que, por 
sua vez, leva a reduções de preço e à maior concorrência. 
 
8. Os concorrentes têm estratégias, origens, personalidades, etc., diferentes. Porter 
observa que as empresas estrangeiras tornam o ambiente competitivo complexo 
porque abordam um negócio com metas e objetivosdiferentes dos das empresas 
nacionais já sedimentadas. O mesmo se aplica a empresas mais novas, menores, 
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operadas pelos proprietários, que podem ser mais agressivas e estar dispostas a 
assumir mais riscos. 
 
9. Há muito em jogo. Por exemplo, a concorrência entre os operadores de telefonia de 
longa distância nos Estados Unidos foi particularmente acirrada nos primeiros anos 
que se seguiram à desregulamentação do setor, pois os rivais partiram do pressuposto 
de que dispunham de um tempo limitado para conquistar clientes e ganhar 
participação de mercado. Acreditavam que, depois que as pessoas tivessem escolhido 
um operador de longa distância, seria difícil convencê-las a mudar. 
 
10. As barreiras à saída são altas. Talvez seja caro para uma empresa, dos pontos de vista 
estratégico e/ou emocional, desistir e sair do negócio, sendo assim, as empresas 
podem continuar competindo mesmo quando o negócio deixa de ser lucrativo para 
elas. Porter cita os seguintes exemplos de barreiras à saída: 
 Equipamentos caros e especializados dos quais seria difícil se desfazer 
 Um acordo trabalhista cujo rompimento implicaria altos custos 
 Laços emocionais dos gerentes e proprietários com o negócio 
 Restrições a demissões e fechamentos de fábricas que são comuns em países 
estrangeiros. 
 
Conceito essencial 2: as estratégias competitivas genéricas 
 
Porter escreve: "Estratégia competitiva é sinônimo de tomar atitudes ofensivas ou 
defensivas para criar uma posição defensável em um setor, a fim de lidar com as cinco forças 
competitivas e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento." Embora admita que 
as empresas encontraram muitas formas diferentes de concretizar isso, Porter insiste na 
existência de apenas três estratégias bem-sucedidas e internamente coerentes para ter um 
desempenho superior ao das outras empresas. Essas estratégias genéricas são: 
 
Estratégia genérica 1: liderança geral de custos 
 
Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande atenção ao controle de custos. Embora 
não negligenciem a qualidade, o serviço e outras áreas, o principal tema da estratégia dessas 
empresas é o baixo custo em relação aos seus concorrentes. O baixo custo proporciona a essas 
empresas uma defesa contra as cinco forças competitivas de diversas formas. Porter explica: 
 
“Sua posição de custos proporciona à empresa uma defesa contra a rivalidade dos 
concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode gerar retornos 
após seus concorrentes terem investido seus lucros para combater a rivalidade. Uma posição 
de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois os compradores podem 
exercer seu poder apenas para reduzir os preços até o nível do próximo concorrente mais 
eficiente. O baixo custo proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais 
flexibilidade para lidar com os aumentos de custos. Os fatores que levam a uma posição de 
baixo custo normalmente proporcionam barreiras substanciais à entrada em termos de 
economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente, uma posição de baixo custo 
normalmente coloca a empresa em uma posição favorável com relação aos substitutos 
relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa 
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de todas as cinco forças competitivas, pois a barganha só pode continuar ocasionando a 
erosão dos lucros até que os do próximo concorrente mais eficiente sejam eliminados e porque 
os concorrentes menos eficientes sofrerão primeiro diante das pressões competitivas”. 
 
Obviamente, a liderança de custo não é a estratégia mais adequada para todas as 
empresas. Porter afirmou que as empresas que desejam buscar a liderança de custos como 
estratégia precisam ter uma alta participação de mercado com relação aos seus concorrentes 
ou então possuir outras vantagens, como o acesso favorável à matéria-prima. Os produtos 
precisam ser projetados de modo a serem de fácil produção, e uma empresa de baixo custo 
seria sábia se mantivesse uma ampla linha de produtos afins e reduzisse a carga sobre os 
produtos individuais. Além disso, a empresa de baixo custo tem que cortejar uma ampla base 
de clientes; ela não pode perseguir nichos de mercado pequenos. Mesmo assim, depois que 
consegue a liderança de custos, a empresa deve ser capaz de gerar altas margens de lucro; se 
reinvestir esses lucros de forma sábia na modernização de equipamentos e instalações, deve 
ser capaz de sustentar durante algum tempo sua posição de baixo custo. Porter citou a Texas 
Instruments, a Black & Decker e a Du Pont como empresas que fizeram exatamente isso. 
Como já seria de se esperar, Porter avisou que havia algumas desvantagens e perigos 
associados à liderança de custos. Embora o alto volume muitas vezes leve a menores custos, 
as economias não são automáticas e os gerentes de empresas de baixo custo têm que estar 
sempre alertas para garantir a obtenção das economias prometidas. Os gerentes precisam 
estar atentos à necessidade de sucatear ativos obsoletos, investir em tecnologia e administrar 
constantemente o negócio tendo como base os custos. Por fim, há o perigo de um novato ou 
um antigo rival imitar a tecnologia ou os métodos de controle de custos do líder e ganhar 
vantagem. A liderança de custo pode ser uma reação eficaz às forças competitivas, mas nada 
é garantido. 
 
Estratégica genérica 2: diferenciação 
 
Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à liderança de custos. Com a 
diferenciação, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setor como 
tendo algo de singular a oferecer. A Caterpillar, por exemplo, enfatiza a durabilidade de seus 
produtos, os serviços, a disponibilidade de peças de reposição e a excelente rede de 
revendedores para se diferenciar de seus concorrentes. A Jenn-Air faz o mesmo, oferecendo 
características únicas em seus produtos. A Coleman faz o mesmo em equipamentos para 
camping. Ao contrário da liderança de custos, onde só pode existir um verdadeiro líder no 
setor, pode haver muitos diferenciadores no mesmo setor, cada um deles enfatizando um 
atributo diferente dos de seus rivais. 
A diferenciação exige alguns trade-offs em relação ao custo. Os adeptos da estratégia 
de diferenciação precisam, necessariamente, investir mais em pesquisa do que os líderes em 
custos. Têm que ter melhores projetos de produtos. Têm que usar em seus produtos matéria-
prima de melhor qualidade e, muitas vezes, mais cara. Têm que investir mais no serviço ao 
cliente. Além disso, têm que estar dispostos a abrir mão de parte da participação de mercado. 
Embora todos possam reconhecer a superioridade dos produtos e serviços do adepto da 
estratégia de diferenciação, muitos clientes não podem ou não querem pagar por eles. Uma 
Mercedes, por exemplo, não é para todos. 
Entretanto, afirma Porter, a diferenciação é uma estratégia viável. A lealdade à marca 
oferece uma certa defesa contra os rivais. A singularidade do adepto da diferenciação forma 
GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
 
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uma barreira contra a entrada dos novatos. Suas margens de lucro mais altas proporcionam 
alguma proteção contra os fornecedores, pois a empresa tem fundos para buscar alternativas. 
Existem poucos substitutos ao produto que o diferenciador oferece e, consequentemente, os 
clientes têm menos opções e menor poder de barganha. 
Por outro lado, da mesma forma que a liderança de custos, a diferenciação implica 
determinados riscos. Se a diferença entre os preços cobrados pelos concorrentes de baixo 
custo e o diferenciador se tornar muito grande, os clientes podem abandonar o diferenciador 
em favor deum rival de menor custo, que ofereça menor diferenciação. O comprador poderia 
decidir sacrificar parte das características, serviços e singularidade oferecidos pelo 
diferenciador a fim de obter economias de custo. Segundo, o que diferencia uma empresa de 
outra um dia pode deixar de existir no dia seguinte. O gosto dos compradores pode mudar. A 
característica única das ofertas do diferenciador pode sair de moda. Finalmente, os rivais de 
menor preço poderiam imitar o diferenciador a ponto de atrair para si seus clientes. Por 
exemplo, a Harley-Davidson, nitidamente uma adepta da estratégia de diferenciação em 
nome de marcalimagem em grandes motocicletas, poderia ficar vulnerável à Kawasaki ou 
outros produtores japoneses de motocicletas que oferecem motos semelhantes por um custo 
menor. 
 
Estratégia genérica 3: enfoque 
 
A estratégia genérica final de Porter é o enfoque. Nesse caso, uma empresa corre atrás 
de um determinado comprador, linha de produto ou mercado geográfico. "Embora as 
estratégias de diferenciação e baixo custo almejem concretizar seus objetivos em todo o setor, 
a estratégia de enfoque como um todo se desenvolveu em torno de acertar muito bem um 
único alvo." Por exemplo, a Porter Paint concentra-se em servir ao pintor profissional, 
deixando para outros concorrentes o mercado consumidor. A principal diferença entre a 
estratégia de enfoque e as outras duas é que uma empresa que adote a estratégia do foco 
decide conscientemente competir apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de 
tentar atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou características e serviços 
únicos, a empresa que utiliza a estratégia de enfoque busca servir a um único tipo de 
comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa que utiliza a estratégica do enfoque 
pode buscar a liderança de custos ou a diferenciação com as mesmas vantagens e 
desvantagens dos líderes de custo e dos diferenciadores. 
 
O perigo de ficar no meio-termo 
 
Uma empresa tem, portanto, três opções estratégicas - liderança de custos, 
diferenciação ou enfoque. A última é dividida em duas subopções - foco no custo ou foco na 
diferenciação (ver Figura 1). 
 
 
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Figura 1 – Estratégicas genéricas de Porter 
 
Segundo Porter, essas são três abordagens eminentemente viáveis para lidar com as 
forças competitivas, aconselhando os gerentes a adotarem apenas uma delas. Caso contrário, 
as empresas ficariam "presas no meio-termo", sem estratégia de defesa. 
Tais empresas careceriam da "participação de mercado, investimento de capital e 
determinação para participar do jogo de baixo custo, da diferenciação necessária para 
eliminar a necessidade de uma posição de baixo custo ou do enfoque para criar diferenciação 
ou uma posição de baixo custo em uma esfera mais limitada". Uma empresa assim perderia 
clientes de alto volume que demandam baixo preço e perderia clientes com margens altas que 
demandam características e serviços únicos. A empresa presa no meio-termo teria baixos 
lucros, uma cultura empresarial pouco definida, arranjos organizacionais conflitantes, um 
sistema de motivação ineficaz e assim por diante. Porter argumenta que em vez de se arriscar 
a enfrentar circunstâncias tão adversas, os gerentes seriam aconselhados a escolher uma das 
três estratégias. Mas como? Analisemos o terceiro e último conceito essencial de Porter - a 
cadeia de valor. 
 
Conceito essencial 3: a cadeia de valor 
 
"Não podemos entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um 
todo", escreve Porter. As verdadeiras vantagens das estratégias de custo e diferenciação 
devem ser encontradas na cadeia de atividades realizadas por uma empresa para oferecer 
valor aos seus clientes. E Porter sugere que você se volte para a cadeia de valor para conduzir 
uma detalhada análise estratégica e chegar a sua escolha. 
Porter identifica cinco atividades primárias e quatro atividades secundárias que 
constituem a cadeia de valor de toda empresa (ver Figura 2). As cinco atividades primárias 
são: 
 
1. Logística de entrada. Atividades associadas ao recebimento, armazenamento e 
distribuição de insumos, como manuseio de material, armazenagem, controle de 
estoques, programação de veículos e devoluções. 
 
Figura 2 – Cadeia de valor genérica de Michel Porter 
Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior 
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Performance (Nova York: Free Press, 1988), p. 87, fig. 22. 
 
2. Operações. Atividades associadas à transformação de insumos no produto final, como 
usinagem, embalagem, montagem, manutenção de equipamento, teste, impressão e 
operações da instalação. 
 
3. Logística externa. Atividades associadas à coleta, armazenagem e distribuição física do 
produto aos compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio de 
material, operação de entrega, processamento de pedidos e programação. 
 
4. Marketing e vendas. Atividades associadas ao fornecimento de uma forma pela qual 
os compradores possam adquirir o produto e induzi-los a fazê-lo, como publicidade, 
promoção, venda, cotação, seleção de canal, relacionamento no canal e definição de 
preços. 
 
5. Serviços. Atividades associadas à oferta de serviços com o intuito de ampliar ou 
manter o valor do produto, como instalação, reparo, treinamento, fornecimento de 
peças e ajustes ao produto. 
 
As quatro atividades secundárias ou de apoio são: 
 
1. Aquisição. Atividades relacionadas à compra de matéria-prima, suprimentos e outros 
itens consumíveis, além de máquinas, equipamentos de laboratório, equipamentos de 
escritório e instalações físicas. 
 
2. Desenvolvimento da tecnologia. Atividades relacionadas à melhoria do produto e/ou 
processo, incluindo pesquisa e desenvolvimento, projeto de produtos, pesquisas de 
meio, concepção do processo, concepção dos procedimentos de serviço e assim por 
diante. 
 
3. Gestão de recursos humanos. Atividades relacionadas ao recrutamento, contratação, 
treinamento, desenvolvimento e remuneração de pessoal. 
 
4. Infraestrutura da empresa. Atividades como gerência geral, planejamento, finanças, 
contabilidade, questões governamentais, gestão da qualidade e assim por diante. 
 
Obviamente, argumentou Porter, essas são apenas as atividades realizadas em uma 
cadeia de valor genérica. Cada categoria genérica pode e deve ser dividida em atividades 
separadas, específicas a uma determinada empresa. Por exemplo, a principal atividade de 
marketing e vendas poderia ser desmembrada em gerência de marketing, publicidade, 
administração da força de vendas, operações da força de vendas, preparação da literatura 
técnica e promoção. E essas atividades distintas poderiam ser desmembradas em outras mais. 
O propósito de toda essa "desagregação", como diz Porter, é ajudar as empresas a 
selecionarem uma das três estratégicas genéricas e isolar as áreas potenciais de vantagem 
competitiva que uma empresa poderia ter para lidar com as cinco forças competitivas únicas 
aos setores e empresas. 
 
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Por exemplo, escreve Porter: 
“Cada categoria pode ser vital para a vantagem 
competitiva, dependendo do setor. No caso de um 
distribuidor, a logística interna e a logística externa são 
as mais importantes... Para um banco, que concede 
empréstimos a empresas, marketing e vendas são o 
segredo para a vantagem competitiva, refletido em como 
os empréstimos são agrupados e seu preço definido. Para 
um fabricante de copiadoras de alta velocidade, o serviço 
representa uma importante fonte de vantagem 
competitiva... Nas fábricas de chocolate e nas empresas 
de energia elétrica...a aquisição de cacau e combustível, 
respectivamente, são de longe o determinante mais 
importante da posição de custos (e, portanto, da 
estratégia)... Em uma siderurgia.., a tecnologia de 
processo (desenvolvimento) da empresa é o fator mais 
importante para a vantagem competitiva.” 
 
Em suma, as fontes de vantagem competitiva em qualquer empresa estão lá, em sua 
cadeia de valor. Tudo que os gerentes têm a fazer é analisar - passo um, passo dois, passo três 
-, elaborar gráficos e analisar o custo de suas próprias empresas, para depois fazer o mesmo 
para seus concorrentes. No final, surgirá uma estratégia perfeita. 
 
Considerações finais 
É fundamental conhecer as trinta e sete variáveis que afetam a competição. Sugere-
se inclusive que esta relação seja lida mais uma vez com cuidado, pois constituem todos 
os elementos relevantes para a realização de uma análise econômica do ambiente, 
necessária para que uma empresa possa se posicionar dentro dele, de modo a reduzir ao 
máximo a pressão que cada uma das variáveis podem causar, e causam. 
O restante não tem importância. Se algum fator não afetar nenhuma dessas variáveis, 
não vai alterar o nível de competição da indústria. Além disso, se duas indústrias 
diferentes forem analisadas sob o ponto de vista dessas trinta e sete variáveis, será 
possível perceber que a competição tem níveis e origens diferentes. É justamente para 
isso que as variáveis servem, para mostrar o que é específico da competição que 
determinada empresa está enfrentando, e não o que é igual para todas as empresas que 
compõem aquela indústria; pois se somente permitisse identificar o que é igual para 
todos, não se conseguiria o mais importante, entender por que e em que as empresas 
são diferentes. 
É importante averiguar cada variável isoladamente, uma por vez, pois, ao se tentar 
explicar que isso ou aquilo pode afetar aquilo outro, será fácil se confundir no esquema 
de análise. Isso acontece porque as variáveis estão todas entrelaçadas, ligadas umas às 
outras. Então, para realizar uma boa análise de ambiente, é necessário decompor e estudar 
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cada um dos aspectos, isoladamente, até que o quadro geral do que é bom ou ruim esteja 
completo. Por fim, não se pode esquecer o tempo: as variáveis são estruturais, ou seja, não 
mudam com facilidade. Quando se analisa a tendência que elas apresentam, é possível 
perceber para onde o futuro provavelmente indica. No Quadro 1, é apresentada a relação de 
cada variável com a competição sobre uma empresa e seus concorrentes. 
 
Quadro 1 Variáveis versus competição. 
 
VARIÁVEL SITUAÇÃO COMPETIÇÃO 
Ameaça de entrantes potenciais 
Padronização Maior Maior 
Acesso aos canais de distribuição Mais fácil Maior 
Economia de escala Maior Menor 
Vantagens independentes de escala Mais comum Menor 
Custo de mudança Maior Menor 
Necessidade de capital Maior Menor 
Política governamental Mais favorável Maior 
Ameaça de produtos substitutos 
Relação custo/benefício do substituto Melhor Maior 
Relação custo/benefício na indústria Melhor Menor 
Nível de ação coletiva do substituto Mais comum Maior 
Nível de ação coletiva na indústria Mais comum Menor 
Lucro médio do produto substituto Melhor Maior 
Poder de barganha do fornecedor 
Número ou concentração Maior Menor 
Relevância do cliente (indústria 
analisada) 
Mais importante Menor 
Importância do insumo fornecido Mais importante Maior 
Padronização Maior Menor 
Custo de mudança Maior Maior 
Produtos substitutos Mais viável Menor 
Capacidade de integração para frente Maior Maior 
Poder de barganha do comprador 
Número ou concentração Maior Menor 
Volume de compras Maior Maior 
Impacto no orçamento do comprador Maior Maior 
Padronização Maior Maior 
Custo de mudança Maior Menor 
Lucro do intermediário Maior Menor 
Capacidade de integração para trás Maior Maior 
Importância para o comprador Maior Menor 
Informações sobre o produto ou serviço Mais disponível Maior 
Influência sobre o consumidor final Maior Maior 
Rivalidade dos concorrentes 
Número ou equilíbrio Maior Maior 
Crescimento da indústria Maior Menor 
Custos fixos ou de armazenamento Maior Maior 
Padronização Maior Maior 
Custo de mudança Maior Menor 
Economia de escala Maior Maior 
Concorrentes divergentes Mais comum Maior 
Interesses estratégicos Mais comum Maior 
Barreiras de saída Maior Maior 
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Algumas instruções sobre como entender este Quadro: por exemplo, no caso da 
padronização de entrantes potenciais, quanto maior for à padronização em determinada 
indústria ao longo dos anos, mais fácil será para um novo concorrente conseguir entrar, 
portanto maior a pressão de competição sobre as empresas concorrentes que compõem 
aquela indústria. 
Por outro lado, se a padronização não for maior, e se na verdade ela estiver 
diminuindo ao longo dos anos (os produtos estão se tornando diferenciados); 
logo, menor padronização corresponde à menor pressão de competição. 
Isso será sempre assim. O Quadro dará uma direção, se isso não for observado ao longo 
dos anos, então a direção contrária é a correta, na coluna de competição. Mas isso não é tudo, 
ainda há outras questões a serem abordadas. 
Tome-se o exemplo que segue, para aplicar a tabela de variáveis. 
 
Indústria Siderúrgica 
 
A rivalidade na indústria siderúrgica americana é intensa devido ao excesso de 
capacidade mundial, às altas barreiras de saída e ao fluxo de importações baratas. As 
barreiras de entrada referentes a uma usina siderúrgica plenamente integrada são 
muito altas (por exemplo, os custos de se copiar a capacidade de produção de uma 
grande concorrente). No entanto, a tecnologia para se tomar um concorrente pequeno 
e de alta eficiência - mediante o uso de miniusinas para a fabricação de aço a partir de 
sucata - gerou enorme redução na escala mínima para a eficiência operacional e na 
necessidade de capital para a produção de aço. Em adição, os substitutos estão 
absorvendo os mercados tradicionais do aço, abrangem plásticos, alumínio e cerâmica. 
Dentre os compradores, por sua vez, estão empresas grandes e influentes, como os 
fabricantes de automóveis, sempre muito atentos aos preços do aço, que geralmente 
representa o maior componente isolado dos custos de produção. Historicamente, o 
setor siderúrgico americano tem enfrentado um fornecedor muito poderoso - a United 
Steel Workers Union (Federação dos Sindicatos dos Trabalhadores Siderúrgicos) - que 
foi capaz de negociar os salários dos trabalhadores para níveis muito superiores aos 
demais setores manufatureiros. 
 
Urna boa análise deve buscar todas as trinta e sete variáveis que foram apresentadas, 
respeitando o tempo de três a cinco anos, mas para exemplificar será suficiente um caso mais 
simples. No quadro a seguir estão destacadas, no mesmo texto apresentado acima, as 
informações importantes para fazer a análise. É preciso identificar aquilo que afeta as 
variáveis do modelo porteriano. 
 
 
 
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Indústria Siderúrgica 
 
A rivalidade na indústria siderúrgica americana é intensa devido ao excesso de 
capacidade mundial, às altas barreiras de saída e ao fluxo de importações baratas. As 
barreiras de entrada referentes a uma usina siderúrgica plenamente integrada são 
muito altas (por exemplo, os custos de se copiar a capacidade de produção de uma 
grande concorrente). No entanto, a tecnologia para se tomar um concorrente pequeno 
e de alta eficiência - mediante o uso deminiusinas para a fabricação de aço a partir de 
sucata - gerou enorme redução na escala mínima para a eficiência operacional e na 
necessidade de capital para a produção de aço. Em adição, os substitutos estão 
absorvendo os mercados tradicionais do aço, abrangem plásticos, alumínio e cerâmica. 
Dentre os compradores, por sua vez, estão empresas grandes e influentes, como os 
fabricantes de automóveis, sempre muito atentos aos preços do aço, que geralmente 
representa o maior componente isolado dos custos de produção. Historicamente, o 
setor siderúrgico americano tem enfrentado um fornecedor muito poderoso - a United 
Steel Workers Union (Federação dos Sindicatos dos Trabalhadores Siderúrgicos) - que 
foi capaz de negociar os salários dos trabalhadores para níveis muito superiores aos 
demais setores manufatureiros. 
 
Feita essa identificação inicial, é preciso lembrar que somente é possível tornar corno 
base os fatos e informações que estão disponíveis. Não se deve tentar analisar ou tornar 
decisões com base na imaginação: ou se pode demonstrar ou, então, se deve esquecer e se 
orientar pelo que é sabido. No caso do exemplo, o que está assinalado é tudo o que se pode 
tirar de informações, e por isso somente será utilizado para a construção da resposta. 
 
FORÇAS INFORMAÇÕES DO TEXTO VARIÁVEL COMPETIÇÃO 
Ameaça de entrantes 
potenciais 
 
Economia de escala Redução na escala mínima Menor Maior 
Necessidade de capital Redução na necessidade de 
capital 
Menor Maior 
Ameaça de produtos 
substitutos 
 
Custo/benefício do 
substituto 
Absorvendo os mercados 
tradicionais do aço 
Melhor Maior 
 
Poder de barganha do 
fornecedor 
 
Número ou concentração Único negociador de mão de 
obra 
Menor Maior 
Poder de barganha do 
comprador 
 
Impacto no orçamento do 
comprador 
Maior componente isolado 
do custo 
Maior Maior 
Rivalidade dos 
concorrentes 
 
Número ou equilíbrio 
Excesso de capacidade 
mundial e importações 
Maior Maior 
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FORÇAS INFORMAÇÕES DO TEXTO VARIÁVEL COMPETIÇÃO 
Barreiras de saída Barreiras de saídas altas Maior Maior 
 
Com as informações disponíveis, foi possível identificar, com certeza, sete 
variáveis a partir das quais podem ser feitas algumas afirmações. Se comparado 
com o Quadro 1, percebe-se que todas as variáveis aumentam a pressão na indústria, 
forçando uma grande competição. Talvez seja por isso que outros países coloquem barreiras 
tarifárias contra o aço brasileiro, para proteger uma indústria que já sofre muita pressão 
interna. 
Se o caso estudado fosse à indústria farmacêutica, seria encontrado justamente o 
contrário, baixíssima pressão por todos os lados. Ao invés de ilustrar com mais exemplos, 
sugere-se aqui um exercício: a partir de notícias sobre empresas, apresentadas em revistas de 
negócios, como a Exame ou Isto É Dinheiro, ou o caderno de economia de um jornal, deve-se 
buscar identificar as variáveis que afetam a competição. 
 
Críticas ao modelo 
 
O modelo das cinco forças competitivas é amplamente utilizado, e muitas pesquisas 
empíricas comprovaram seu valor e praticidade. Porém, cabem aqui algumas considerações a 
respeito de sua utilização indiscriminada. 
Por que existem apenas cinco forças no modelo? Dependendo do nível de agregação, as 
cinco forças identificadas são mais ou menos mutuamente excludentes. Mas não parece tão 
claro que a lista seja exaustiva. O modelo das cinco forças competitivas está focado nos 
ambientes da indústria, e não na análise do macroambiente. Ë necessário conhecer o impacto 
das forças do macroambiente — sociais, políticas, tecnológicas, culturais etc. — sobre as cinco 
forças competitivas. A análise do macroambiente é um subsídio importante para a aplicação 
dessa ferramenta de planejamento. 
Além disso, compradores e fornecedores são tratados de maneira desigual. A facilidade 
com que o comprador pode substituir o produto que consome não é considerada a mesma 
que tem o fornecedor para substituir o cliente de seus produtos. O modelo também não leva 
em consideração as empresas que complementam a cadeia de valor da indústria e cuja 
importância pode ser crucial para a competitividade como um todo. A estrutura básica da 
indústria também pode ser afetada por forças econômicas transitórias, de curto prazo, 
decorrentes de flutuações dos ciclos econômicos, picos de demanda, variações de preços de 
insumos, acordos salariais ou alterações na política econômica e fiscal em anos eleitorais. Mas 
esses fatores que afetam a rentabilidade das empresas a curto prazo não são nem devem ser 
de terminantes'das condições econômicas e tecnológicas das empresas a longo prazo. 
Conhecer a estrutura da indústria é identificar as principais características econômicas e 
tecnológicas do setor que vão moldar a arena onde será definida a estratégia competitiva. 
 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
 
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DESENVOLVENDO CENÁRIOS 
 
Schwartz (1991) define cenários como configurações de um sistema ou situação que se 
deseja conhecer, sempre vinculadas a um determinado período. Qual deve ser o ponto de 
partida nesse processo? 
Considerando-se que os cenários são descrições sistêmicas feitas para futuros 
qualitativamente distintos, o ponto de partida é determinar os rumos que o ambiente de 
negócios pode tomar. Isso é feito com base na evolução das tendências do ambiente externo, 
consubstanciada em variáveis quantitativas e qualitativas. Os cenários, portanto, são 
desenhados a partir do estudo das tendências verificadas nos ambientes geral e setorial. 
Vejamos, por exemplo, algumas tendências relevantes para a sociedade brasileira atual. 
Aqui também se observa a tendência global de envelhecimento da população: em 2020, a 
proporção de pessoas com mais de 60 anos de idade muito provavelmente será maior que a 
de pessoas com menos de 15 anos. Que oportunidades e ameaças você pode enxergar nesse 
cenário provável e como sua organização reagirá a elas? E que dizer da tendência de queda 
da natalidade, que fará diminuir a demanda de produtos destinados aos jovens? E o impacto 
nos fundos de pensão e na previdência pública brasileira? Dada a tendência de 
envelhecimento da população, aliada aos avanços da biotecnologia visando criar drogas cada 
vez mais potentes e que prolongam a vida das pessoas, qual será o tamanho do déficit 
previdenciário no futuro? Existem oportunidades e ameaças para quem? 
Elaborar cenários é construir elos coerentes de hipóteses. O objetivo não é prever 
exatamente o que vai acontecer, até porque isso seria impossível, e sim identificar as 
diferentes situações que podem ocorrer, de tal forma que a organização possa estar 
preparada para elas. Com isso estimula-se o raciocínio dos estrategistas a lidar com a 
incerteza. O objetivo não é eliminar a incerteza, matéria-prima dos cenários, mas saber lidar 
com ela. 
Normalmente as organizações elaboram três cenários: o otimista, o intermediário e o 
pessimista. Eles podem ser simples, considerando apenas a evolução das principais variáveis 
que influenciarão o futuro, ou mais sofisticados, utilizando técnicas avançadas de prospecção. 
A atividade de construir cenários deve ser constante, de forma que se possa perceber o mais 
rapidamente possível o surgimento de novos fatores importantes para o futuro. 
Assim, quando se estudam cenários, estudam-se as tendências e seus impactos nas 
organizações de uma forma sistêmica. Por exemplo, as tendências que estão surgindo para 
uma empresa de petróleopodem estar afetando uma seguradora, um banco ou uma 
universidade. E as tendências dessa época de transição que é o início do século XXI podem 
estar afetando de maneira significativa o futuro de inúmeras organizações, podem estar até 
mesmo destruindo o futuro de organizações centenárias e construindo o futuro de organiza-
ções que ainda nem surgiram! Algumas tendências do século XXI que poderão afetar as 
organizações são: 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
 
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 o rápido avanço tecnológico, acompanhado de redução cada vez maior nos custos da 
tecnologia; 
 a ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento, juntamente 
com os setores de educação e entretenimento; 
 a crescente interdependência global, com aumento da dependência tecnológica, por 
parte tanto de países quanto de organizações; 
 conflitos regionais de caráter cada vez mais cultural, e não somente ideológico ou 
econômico; 
 o aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vez mais 
exacerbadas. 
 
Essas tendências desencadeiam mudanças na competição, nos mercados, nos produtos 
e nas organizações. O gestor deve estar atento a elas e formular planos de ação para lidar com 
esse ambiente em constante mudança. 
A construção de cenários é importante porque permite aos estrategistas agir com base 
em futuros prováveis e desconhecidos. É basicamente uma ferramenta para discussão de 
ideias, incentivando a criação de um sistema estruturado para monitorar tendências e eventos 
importantes. Os cenários ajudam a identificar o ponto no futuro em que decisões relevantes 
terão de ser tomadas. O processo de construção de cenários passa pelas etapas enumeradas 
no quadro 7. 
Quadro 7 
PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS 
 
1. Definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe de desenvolvimento. 
2. Levantamento de dados para a montagem dos cenários. 
3. Listagem dos fatores relevantes. 
4. Seleção dos fatores mais influentes. 
5. Escolha dos assuntos específicos a serem abordados. 
6. Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e os assuntos escolhidos. 
7. Definição da situação atual em termos dos fatores escolhidos. 
8. Desenvolvimento do cenário mais provável. 
9. Alteração dos fatores básicos para gerar cenários alternativos. 
10. Preparação dos cenários alternativos. 
11. Verificação da consistência, transparência e amplitude dos cenários. 
12. Modificação dos cenários, caso se detectem falhas, e preparo da versão final. 
Fonte: Adaptado de Oliveira, 1992. 
 
No exercício a seguir você identificará os impactos das tendências na sua organização. 
Considerando os grandes temas mapeados no ambiente geral, leia os itens abaixo, respon-
dendo às perguntas sobre tendências, oportunidades e ameaças relacionadas a cada cenário, 
com um horizonte, por exemplo, de cinco anos. 
GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
 
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ORGANIZADOR: PROF. ADM. MÁRIO JORGE DA SILVA 
Relações capital-trabalho 
 
 Quais são as tendências do sindicalismo no país? 
 Quais são as tendências relativas às formas de participação do trabalhador na gestão 
e nos destinos das organizações no país? 
 Quais serão as expectativas do trabalhador com relação à remuneração? 
 Quais serão as novas demandas relativas a recrutamento e seleção? 
 Quais serão as novas demandas relativas a desenvolvimento 
organizacional/treinamento? E as que dizem respeito à relação empregador-
empregado? 
 Quais são as principais competências requeridas do trabalhador do século XXI? 
 
Economia 
 
 Quais serão as tendências relativas a expansão do PIB e crescimento da economia nos 
próximos anos? E com relação à inflação e à recessão no país? 
 Quais serão as tendências com relação à política de crédito e de juros? 
 Quais serão as tendências relativas à internacionalização da economia? 
 Quais serão as tendências com relação a taxa de câmbio, exportação e importação, e 
como isso poderá afetar as organizações e os consumidores? 
 Qual será o perfil da política de gastos públicos? E quanto ao desemprego no país? 
 Que mudanças significativas poderão ocorrer na economia mundial? 
 
Consumidores, mercados e produtos 
 
 Qual será o ambiente competitivo que as organizações irão encontrar? 
 Quais serão os modelos de negócios mais apropriados nesse novo ambiente 
competitivo? 
 Quais serão as expectativas e comportamentos dos consumidores em relação aos 
produtos/serviços, e como isso afetará os negócios em geral? 
 Como será o relacionamento com os consumidores? Será afetado pelos avanços da 
tecnologia? E quanto a comportamento do consumidor? 
 Quais serão as tendências predominantes no tocante ao desenvolvimento de novos 
produtos e serviços? 
 Quais serão as tendências relativas ao direito do consumidor? 
 
Sociedade e política 
 
 Quais serão as tendências relativas à intervenção do Estado na economia, e como isso 
afetará as organizações no Brasil? 
GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
 
26 
 
ORGANIZADOR: PROF. ADM. MÁRIO JORGE DA SILVA 
 Que indica o futuro com relação à privatização no país, e como isso poderá afetar as 
organizações e a sociedade? 
 Que estarão fazendo os poderes Executivo, Judiciário e Legislativo para gerar um 
ambiente de negócios cada vez mais favorável à prosperidade no país? 
 Quais serão as expectativas da sociedade e do governo quanto à atuação das 
organizações pertencentes às administrações direta e indireta? 
 Quais serão as tendências relativas à organização do terceiro setor, e como isso poderá 
afetar as organizações? 
 Quais serão as tendências relativas à proteção do meio ambiente e da população em 
geral? 
 
Tecnologia 
 
 Como as atuais mudanças no campo da tecnologia da informação deverão afetar os 
modelos de negócio? 
 Que mudanças deverão ocorrer no campo das telecomunicações? 
 Como o relacionamento com os consumidores e fornecedores será afetado pelos 
avanços da tecnologia? 
 Que mudanças deverão ocorrer no campo da biotecnologia? 
 Que transformações ocorrerão na organização dos processos de trabalho? 
 
O passo seguinte é identificar as oportunidades e ameaças que estão presentes em cada 
tendência. Mas como definir oportunidades e ameaças? Oportunidades são as situações ou 
acontecimentos externos à organização que podem contribuir positivamente para o exercício 
de sua missão e a concretização de sua visão. Ameaças são as situações ou acontecimentos 
externos à organização que podem prejudicar o exercício de sua missão e a concretização de 
sua visão. 
Uma vez identificadas as tendências, oportunidades e ameaças, a organização pode 
começar a agir. Estará a sua organização preparada para aproveitar oportunidades e 
minimizar ameaças? Quais os cenários mais prováveis? Quais as tendências mais prováveis e 
as ameaças e oportunidades a elas relacionadas? 
No estudo de cenários, não se procura prever exatamente o que vai acontecer no futuro, 
e sim compreender as consequências de possíveis mudanças no ambiente de negócios e, 
portanto, saber o rumo que se está tomando. Segundo Naisbitt (1990), conhecer as 
megatendências e acompanhá-las de perto é requisito essencial para todos os que buscam 
excelência de resultados, e não somente a sobrevivência. A capacidade de perceber os rumos 
que o ambiente de negócios está tomando é o grande diferencial. Nas próximas apostilas 
veremos como a análise do ambiente interno ajuda a conhecer mais a fundo a organização. 
 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
 
27 
 
ORGANIZADOR: PROF. ADM. MÁRIO JORGE DA SILVA 
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