Resist Mudanca (1)

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PROFª DENISE FERREIRA
A RESISTÊNCIA À MUDANÇA
	A resistência à mudança é uma reação natural e inevitável de qualquer pessoa numa organização em relação à quebra de suas expectativas e à sensação de perda de controle.
Quanto mais aberta for, melhor. Mais facilmente pode ser administrada pela empresa. No nível individual, manifesta-se pela perda do equilíbrio psicológico, pelo stress e pelo comportamento disfuncional. No nível organizacional tende a se disfarçar em discussões técnicas, dificuldades operacionais, argumentos econômico-financeiros, etc. Todo gerente que promove uma mudança numa organização deve esperar um impacto: ocorre sempre uma queda previsível no desempenho, como conseqüência da implementação de novos processos, sistemas e tecnologias. Essa é uma reação natural a mudança que as pessoas estão julgando importante. O desempenho anterior só é atingido mais tarde, pois é necessário um tempo para que as pessoas se adaptem ao processo de transição.
As empresas estão normalmente sujeitas a alguns tipos básicos de mudanças de caráter tático.
	A principal delas é a informatização . Tanto a sua introdução, quanto a sua expansão, causam um impacto radical na empresa. Alguns impactos são basicamente na estrutura do processo decisório, outros são no desenho organizacional ou na forma de trabalhar das pessoas, abalando até o perfil dos dirigentes.
	A empresa, então, transformada ou modificada no seu processo decisório, tende a tomar decisões de forma mais diluída na organização e a ter menos níveis hierárquicos, ter menos decisões e mais orquestração de ações, mais comunicação direta com base 
( cliente, fornecedor e comunidade) e mais comunicação horizontal do que vertical.
	No âmbito do desenho organizacional, reduz-se bastante, sem suprir, no entanto o conceito de gestão funcional departamental e passa-se a enfatizar o conceito de gestão de processos. As estruturas são todas flexíveis e temporárias, colegiados e células, em vez de áreas funcionais.
	A forma de trabalhar das pessoas é afetada basicamente por uma inclusão maior de conhecimento. O ( trabalhador intelectual ) Knowledge Worker é cada vez mais uma pessoa central, em torno do qual gravitam recursos da organização. Necessita-se cada vez mais, de pessoas co o quociente emocional elevado em vez de apenas quociente de inteligência elevado. Não se dispensa o QI, a inteligência continuará sendo sempre importante. Mas uma inteligência capaz de articular socialmente, uma inteligência capaz de integrar emoções, será muito mais efetiva do que uma que não o faça. O perfil dos dirigentes está mudando radicalmente com as transformações de hoje. Busca-se, cada vez mais, lideranças, em vez de executivos, busca-se pessoas capazes de formular visões, visualizar valores e transformar culturas.Visa-se encontrar construtores de competências, pessoas que viabilizem e facilitem o progresso, assim como o crescimento das organizações e das empresas. Essas pessoas são as mais habilitadas a minimizar as resistências à mudança.
	Há duas formas básicas das pessoas responderem à resistência. Uma delas é conhecida como forma negativa de resposta. O modelo mais famoso é o modelo de Conner que se extraiu da observação de pacientes com doenças terminais.
OS DIFERENTES ESTÁGIOS
Existem alguns estágios pelos quais a pessoa passa ao enfrentar a necessidade de mudança. O primeiro é o estado de choque, o segundo, a negação do fato.Em seguida a raiva, depois a depressão, a tentativa de barganha, finalmente a aceitação e a decatexia
 ( esvaziar-se de energia). O choque ocorre quando uma pessoa se assusta ao saber que está com uma doença fatal. Na negação, a pessoa prefere acreditar que aquilo não aconteceu com ela. O período de raiva está associado ao surgimento de uma esperança válida. Ela corre sempre em paralelo com a esperança vaga, até o momento da decatexia, em que a esperança cai por terra. Terminando esse processo, a pessoa entra numa barganha, que é basicamente a tentativa de negociar com os imponderáveis, ou com Deus, ou com o patrão, ou com seu gerente, ou com “búzios”...Enfim, com todas as forças que ela busca para tentar reverter a situação. Em geral, quando a mudança é irreversível, esse estágio é considerado perda de tempo. A pessoa barganha, racionaliza e rapidamente verifica que não tem solução. Então aceita. Na aceitação, entra num pesar lutuoso. Tendo o pesar preparatório sido todo incorporado, a pessoa, então, entra em decatexia. Esvazia a energia na tentativa de permanecer num estágio anterior e mergulhar no estágio futuro.
	O gerente ou o agente de mudança deve estar capacitado a identificar os estágios da resposta negativa, para poder neutraliza-los e conduzir o colaborador para os padrões de saúde e à resposta positiva às mudanças.A resposta positiva à mudança vai fazer, na verdade, que a pessoa caminhe do pessimismo ao otimismo. Este é um trajeto que também não é desprovido de dor, de sofrimento. Apesar de a mudança estar sempre presente na vida, sempre é um processo dolorido. Mas há sempre uma recompensa no final.	
	Então o sujeito começa num otimismo desinformado diante do anúncio de que vai haver mudanças e, depois, passa a um pessimismo informado.Ou seja: troca informações e descobre que tem algo errado. Começa, então, a ter um certo pessimismo baseado em informações reais. Logo ocorre um pico de crescimento da entrega do pessimismo. Nesse caso, existem duas saídas: na primeira, as pessoas elaboram uma saída privada, isto é, se trancam, se defendem completamente. E internamente dizem: “estou fora do processo”. Seguem, então fingindo e atuando como se estivessem na mudança.
	Esse é um processo patológico terrível; essa pessoa vai atrapalhar e aumentar o atrito na mudança, Existe também uma saída pública, que normalmente gera conflitos abertos, discussões abertas. Estas em ambientes saudáveis apesar de parecer conflituosa é a melhor e mais saudável reação. Aquela pessoa que tenta sair desse estágio de mudança, publicamente, é justamente aquela que a organização deve insistir para que permaneça na empresa, por ter uma postura saudável. É essa pessoa que deve ser capturada para o estágio seguinte.
	Se a empresa tem saúde bastante para capturar essas pessoas e aproveitar esse ímpeto de crítica e reação, elas cairão, então no que se chama realismo esperançoso. Elas observam que a mudança é inevitável, que existem coisas do passado que não podem continuar existindo.Começam a ter a esperança de que a mudança é possível, numa direção boa. Com o passar do tempo evoluem para o otimismo informado . Esse momento faz parte do processo de adoção da inovação.
	A idéia é , através de um estado de transição, sair de um estado presente para um estado desejado. Elementos chave que devem ser gerenciados são a dor e o remédio. Manter as pessoas insatisfeitas com o estado presente é fundamental para mobiliza-las para o estado de transição. É preciso muito cuidado neste processo de gestão da dor.
	É bom lembrar o exemplo do sapo, que pode ser cozinhado numa panela lentamente, se pegarmos um sapo e o jogarmos numa panela com água fervendo, ele toca na água e pula para fora da panela. Mas, se deixarmos o sapo no fundo da panela com água fria e cozinha-lo em banho-maria, ele morre cozido sem perceber.
	Este é o grande risco das organizações que não se apercebem da necessidade da mudança e se cristalizam na resistência à mudança. 
	 
As três fases do processo de mudança são: o estado presente, o estado de transição e o estado desejado
Gestão dos Remédios que motivam e estimulam a mudança.
Gestão da Dor provocada por não mudar
TRANSIÇÃO
Estado Atual
Estado 
Futuro
RESISTÊNCIA À MUDANÇA