Fichamento BRF Foods

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 513-P08 
M A R Z O 0 1 , 2 0 1 2 
 
 
Caso LACC # 513-P08 é a versão traduzida para Português do caso # 512-013 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para discussões 
em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz. 
 
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DAVID E. BELL 
NATALIE KINDRED 
 
 
Brasil Foods 
 
Ao entrar em seu escritório em São Paulo na manhã de 14 de julho de 2011, José Antonio do 
Prado Fay, CEO da Brasil Foods respirou fundo e refletiu sobre os acontecimentos do dia anterior. 
Depois de dois anos no limbo, o órgão antitruste brasileiro finalmente aprovara a combinação da Sadia 
e da Perdigão, duas das maiores marcas e produtoras de alimentos do Brasil, abrindo caminho para 
que a Brasil Foods (BRF) – o nome da empresa combinada – começasse a operar como uma só 
entidade. Com 110.000 empregados e faturamento líquido de R$22.7a bilhões em 2010, a BRF vendia 
cerca de 3.000 produtos, incluindo aves, suínos, bovinos, carnes processadas, laticínios, margarina, 
massas, pratos congelados e legumes, além de outros produtos processados. A empresa controlava 9% 
do mercado global de proteínas e tinha market share de 60% a 80% em diversas categorias de alimentos 
processados no Brasil11. 
Fay estava em vias de apresentar aos empregados uma meta ambiciosa para a empresa que 
tinha apenas algumas horas de idade: duplicar as vendas da BRF em cinco anos, atingindo R$50 
bilhões, por meio de expansão doméstica e internacional. Domesticamente, a BRF iria se concentrar em 
manter sua participação no varejo (dentro dos limites da decisão do CADE – Conselho Administrativo 
de Defesa Econômica) e conquistando participação no setor de foodservice, em expansão acelerada. 
Internacionalmente, a empresa iria procurar se transformar de condição de exportadora para a de uma 
multinacional nos moldes da Nestlé, o que seria realizado por meio da construção de unidades ou 
aquisição de empresas com marcas fortes em mercados emergentes. 
Fay acreditava que a BRF tinha um know-how operacional ímpar – a capacidade de gerir os 
fluxos complexos e interdependentes de ingredientes necessários para criar sua carteira variada de 
produtos - e um conhecimento profundo de consumidores e marcas. Mas reconhecia que a BRF era 
basicamente uma empresa brasileira, com expertise específica no seu mercado doméstico. Para 
transformar a BRF em uma multinacional, Fay precisava de uma equipe global que entendesse as 
condições locais dos mercados estrangeiros. Também precisava decidir onde iniciar a expansão. 
América Latina, Oriente Médio, África e Ásia eram atraentes, mas todos envolviam tradeoffs. Outra 
preocupação era a integração dos empregados da Sadia e da Perdigão. As duas empresas tinham um 
histórico de intensa rivalidade; sua combinação era semelhante a uma fusão – virtualmente 
 
1 a R$ é o símbolo da moeda brasileira, o Real. Em 1º de julho de 2011, R$1 = US$0,635, ou €0,438. 
 
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inimaginável – entre as rivais americanas Coca-Cola e Pepsi. Poderia ser difícil lidar com alianças 
potencialmente divisivas. 
Num momento em que as empresas de mercados maduros lutavam para encontrar meios de 
crescer, a maior preocupação do principal executivo da BRF era não conseguir capitalizar as enormes 
oportunidades com que a empresa se deparava. A sensação de que poderiam perder um jogo ganho 
criava uma pressão intensa, mas excitante. “Temos as bases para crescer. Sabemos que temos. A 
questão é como”, disse Fay. “Se não dobrarmos o faturamento em cinco anos ”, acrescentou, “então 
teremos cometido algum erro muito, muito grave”. 
 
O Brasil em Expansão 
A economia brasileira crescera 7,5% em 2010, o maior ritmo em 24 anos2. Uma classe média em 
rápido crescimento alimentava a demanda doméstica, usando seu poder aquisitivo – a renda pessoal 
disponível real crescera em média 5,8% de 2007 a 20103 – para comprar carros, TVs de LED, máquinas 
de lavar, viagens e refeições em restaurantes.4 O investimento era forte, refletindo-se num aumento de 
22% das despesas de capital em 20105. Naquilo a que o The New York Times se referira como uma 
“mentalidade de corrida do ouro”, trabalhadores estrangeiros de todos os níveis de renda chegavam 
ao Brasil em bandos; o número de vistos de trabalho aumentou 144% de 2006 até 20106. Nas principais 
cidades brasileiras, abundavam sinais de riqueza crescente: os preços de escritórios em bairros 
sofisticados superavam os de Nova York7 e a demanda por helicópteros, uma maneira de contornar os 
congestionamentos, fizera de São Paulo a capital mundial dos helicópteros8. 
O Brasil ainda enfrentava problemas significativos. Peritos preocupavam-se com o 
superaquecimento da economia, citando a inflação superior a 6%. A moeda forte ameaçava minar a 
competitividade da indústria e das exportações e prejudicar o turismo; Big Macs a $6,00 e martinis a 
$35 faziam buracos nos orçamentos para as férias9 (ver quadro de câmbio no Anexo 1). Má 
infraestrutura, corrupção, burocracia reguladora e outros fatores aumentavam o custo dos negócios. 
Apesar do baixo desemprego e da migração de milhões de pessoas para fora da pobreza, persistia uma 
grande desigualdade de renda, alimentando tensões sociais e a criminalidade. Mas, males sociais à 
parte, havia no Brasil a sensação de que a tão esperada ascensão do país à proeminência mundial 
finalmente se realizava em 2011. 
 
Transformação Agrícola 
A história econômica do Brasil estava fortemente ligada ao seu setor agropecuário. Tendo sido 
importador líquido de alimentos até a década de 1980, o Brasil se agarrara à ciência agronômica e à 
inovação – por meio da Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária) – para encontrar 
meios de usar sua enorme área e seu suprimento de água para alavancar a produção de alimentos10. 
Os resultados foram profundos. Em cerca de três décadas, o Brasil transformou sua vasta savana (o 
cerrado), naturalmente pobre em nutrientes e pouco adequado ao cultivo, na fonte de 70% de sua 
produção agropecuária11. As exportações se diversificaram para além dos produtos tropicais 
tradicionais (como café e suco de laranja) para abranger soja, açúcar e carne12. A Embrapa fez 
reengenharia de um capim africano e criou uma nova variedade com rendimento muito superior ao 
capim nativo do cerrado, permitindo a criação de vastas pastagens para sustentar grandes rebanhos 
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bovinos de corte13. Enquanto isso, a maior produção de grãos era usada par expandir a de aves. O 
impacto econômico dessas medidas era multiplicado pelas reformas de privatizaçãoe 
desregulamentação, que criaram o arcabouço estrutural para um período prolongado de elevados 
investimento e crescimento (ver Anexo 2)14. Apenas entre 1996 e 2006, o valor total das safras 
brasileiras aumentou 365%15. Em 2010, o Brasil já era um dos líderes mundiais da exportação de 
alimentos (juntamente com Argentina, Austrália, Canadá, União Europeia e Estados Unidos) e se 
tornara o primeiro grande exportador de uma região tropical16. O país estava em primeiro ou segundo 
lugar em exportações de aves, cana de açúcar, etanol e soja, e tinha o segundo maior rebanho bovino 
do mundo17. 
O Brasil ainda tinha bastante espaço para expandir a produção de alimentos: dispunha do maior 
suprimento renovável de água do mundo e usava apenas 50 milhões de (ha) do seu território arável 
potencial de 300-400 milhões de ha18. Compradores, também, não faltavam: segundo uma estimativa, a 
produção de carne teria que dobrar de 2010 até 2050 para satisfazer a demanda mundial19. Enquanto o 
crescimento da população mundial criava o espectro de profunda escassez de alimentos nas década 
vindouras, o Brasil iria representar um papel central – tanto de fornecedor de alimentos para o mundo 
quanto de exemplo do potencial da inovação para melhorar a produção alimentar. “O mundo está 
enfrentando uma crise alimentar em câmera lenta”, escreveu a The Economist em 2010. “Tem muito a 
aprender com o Brasil”20. 
 
Histórico da Brasil Foods 
Perdigão 
 A Perdigão surgiu em 1934, como uma mercearia fundada por imigrantes italianos no distante 
estado de Santa Catarina, no sul do país. Na década de 1960, já era uma produtora integrada de suínos 
e aves, criando seus próprios rebanhos e operando instalações de ração, abate e processamento, além 
de uma subsidiária de distribuição. Nas décadas de 1970 e 1980, diversificou-se para as áreas de soja, 
vegetais enlatados e outros produtos à base de carne (como salame).21 A Perdigão foi uma das 
primeiras empresas brasileiras do setor de alimentos a usar equipamentos de processamento 
automático de aves. Também foi pioneira na exportação de aves – primeiro para a Arábia Saudita e 
depois para o Japão e a Europa. 
Dificuldades financeiras no começo da década de 1990 levaram as famílias fundadoras a vender 
sua participação controladora a um grupo de fundos de pensão. Com uma nova administração 
profissional, a Perdigão se reestruturou, vendeu operações não-core, modernizou suas instalações e 
deslocou-se para produtos de maior margem e valor agregado (como refeições congeladas e prontas 
para o consumo). Também começou a produzir laticínios, carne bovina e margarina. 
Em 2008, a Perdigão tinha 59 mil empregados e faturamento bruto de R$13,2 bilhões (62% no 
mercado interno e 38% de exportações). Cotada na BOVESPA, a empresa tinha valor de mercado de 
US$ 3,9 bilhões. 
 
 
 
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Sadia 
A Sadia, também fundada em Santa Catarina, surgiu na década de 1940 como processadora e 
vendedora de produtos de grãos e suínos. Nas décadas seguintes, expandiu suas operações comerciais 
e entrou no mercado de aves. Também ampliou sua presença no mercado brasileiro de carne bovina e 
começou a produzir refeições processadas e congeladas com sua marca. Na década de 1980, a Sadia 
exportava frango congelado para o Oriente Médio e carne suína e bovina para os Estados Unidos e a 
Europa. Também estava focada na Ásia, onde o aumento da renda e do consumo de proteína refletia 
as tendências de mercado do Brasil22. Em 1990, a Sadia abrangia mais de 20 empresas e tinha uma 
carteira de ofertas de valor agregado, inclusive refeições congeladas e prontas para o consumo e outros 
alimentos processados23. 
Em 2008, as receitas da Sadia atingiram R$12,2 bilhões (58% no mercado interno e 42% de 
exportações). Cotada na BOVESPA, a Sadia tinha valor de mercado de US$2,4 bilhões. Com cerca de 
47.750 empregados, a empresa era conhecida por sua perícia em branding e marketing. 
 
Parceria e Rivalidade 
Apesar de serem ferozes competidoras, em abril de 2001 a Sadia e a Perdigão formaram uma 
joint venture chamada Brazilian Food Trading para exportar para a África, o Caribe e a Rússia24. 
Embora a parceria tivesse gerado retornos aceitáveis, terminou em 2002, com a compra pela Perdigão 
da parte da Sadia. Uma publicação relatou que a desintegração fora resultado de uma divergência a 
respeito de como operar no mercado russo25. Outra atribuiu o fim do negócio simplesmente a 
“filosofias incompatíveis”26. As tensões voltaram a crescer quatro anos depois, quando a Sadia tentou, 
sem sucesso, uma aquisição hostil da Perdigão27. “A incerteza criou uma montanha-russa emocional”, 
observou um empregado, acrescentando: “Nunca vi duas empresas se odiarem tanto quanto a 
Perdigão e a Sadia”. 
 
A Fusão e os Obstáculos Antitruste 
A necessidade urgente da Sadia de encontrar um comprador em 2009 resultou de hedges de 
câmbio equivocados realizados por membros de sua equipe financeira. Suas apostas saíram pela 
culatra quando o real caiu mais de 30% em meio à turbulência financeira global de 200828. No segundo 
semestre daquele ano, a Sadia registrou mais de R$3 bilhões em despesas relacionadas a derivativos, 
levando ao seu primeiro prejuízo anual desde a fundação, 65 anos antes. Embora o negócio estivesse 
operacionalmente sadio, os problemas financeiros a obrigaram a procurar um comprador. 
“Com certeza, nunca planejamos comprar a Sadia”, disse Fay, que era CEO da Perdigão à época. 
Àquela altura, a Perdigão vinha considerando outras aquisições, mas “a Sadia era muito melhor”, Fay 
comentou. “Em primeiro lugar, não precisava de uma virada. É rara a possibilidade de comprar uma 
empresa como a Sadia, livre de problemas de gestão ou operacionais. Em segundo lugar, era uma 
empresa com marca”. As negociações de fusão foram anunciadas em março de 2009 e concluídas em 
junho. A transação – uma troca de ações que deu aos acionistas da Perdigão e da Sadia, 
respectivamente, 68% e 32% da nova empresa (BRF) – foi possibilitada por grandes linhas de crédito 
do BNDES29. 
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Entretanto, a BRF enfrentou um obstáculo quando o Conselho Administrativo de Defesa 
Econômica (CADE), o órgão antitruste do Brasil, opôs-se ao negócio por temer que sufocasse a 
competição doméstica e alimentasse a inflação de produtos alimentares. Em muitos supermercados, 
produtos da Sadia e da Perdigão dominavam as gôndolas de carnes, laticínios e alimentos 
refrigerados. Assim, a atitude do CADE parecia altamente intuitiva – por outro lado, o próprio 
governo tinha auxiliado a fusão. 
A situação não era rara: segundo seu estatuto, o CADE não podia impedir peremptoriamente 
qualquer transação; só as podia desfazer a posteriori e seus esforços frequentemente fracassavam30. Um 
estudo de 2007 levantou que, desde a década de 1990, quando o Brasil começou a liberalizar sua 
economia, a market share das quatro maiores empresas na maioria dos setores tinha aumentado31. Uma 
explicação era a de que as políticas governamentais efetivamente promoviam a concentração. A 
criação de conglomerados domésticos em setores estratégicos (como alimentos e commodities) fora um 
objetivo político do Presidente Lula da Silva, que ocupou o cargo de 2002 até sua sucessão por Dilma 
Rousseffem 201132. Para atender a esse objetivo, o governo coordenara diversas fusõesb2 concebidas 
para dar às empresas nacionais a escala de que necessitavam para competir internacionalmente33. 
Dado o apoio inicial do governo, a resistência do CADE pegou a administração da BRF de 
surpresa. Enquanto as áreas de exportação da BRF, que não representavam ameaça ao mercado 
interno, podiam se integrar, a maior parte das atividades domésticas da Perdigão e da Sadia ficaram 
impedidas. Assim, por dois longos anos, grande parte da BRF operou num purgatório relativo à fusão. 
“Tínhamos implementado um plano cortado por uma linha: coisas a fazer antes da aprovação do 
órgão antitruste e coisas a fazer depois dela”, disse Fay. Operar junto-e-separado era ao mesmo tempo 
confuso e difícil. Nos escritórios em São Paulo que serviam de sede da BRF, empregados da Sadia e da 
Perdigão trabalhavam em pisos separados, mas se cruzavam nos corredores e elevadores sabendo que 
seu destino – parceiros ou rivais? – era uma questão em aberto. 
 
A decisão Em junho de 2011, uma decisão negativa do CADE ainda parecia provável. No 
começo daquele mês, um membro graduado do órgão anunciara que iria votar contra a fusão, 
argumentando: “Raramente em nossas avaliações vemos uma transação que traga tão grande 
probabilidade de consequências negativas para os consumidores”34. Sua atitude causou uma grande 
venda de ações da BRF, levando os demais membros do CADE a adiar seus votos para avaliar o 
impacto potencial de uma decisão negativa sobre o mercado. Amplamente coberta pela imprensa 
brasileira, a prolongada saga do CADE concentrou a atenção pública sobre o debate entre 
preocupações antitruste no mercado interno e o desejo de criar as assim chamadas campeãs nacionais 
– empresas grandes o bastante para competir de maneira eficaz em escala global. Outro argumento da 
BRF era de que as eficiências decorrentes da fusão iriam levar a preços domésticos menores em vez de 
mais elevados. 
Finalmente, em 13 de julho, o CADE aprovou a fusão. A decisão exigia que a BRF vendesse ou 
suspendesse ativos responsáveis por cerca de 13% de suas receitas35. A empresa teria que vender 
 
2 b A origem da prática vem da década de 1990, quando o governo mobilizou os fundos de pensão estatais e os bancos públicos 
para financiar a privatizaçao de empresas estatais. Por isso, entidades estatais eram acionistas importantes em muitas 
grandes empresas, entre elas a. “Too little, too late”, The Economist, 9 de julho de 2011, via Factiva, acessado em julho 
de 2011. 
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diversas fábricas, matadouros, granjas e centros de distribuição, além de 12 marcas de alimentos 
(relativamente pequenas); teria, ainda, que suspender a venda de determinados produtos com a marca 
Perdigão por um prazo de três a cinco anos36. A maioria ou totalidade dos ativos alienados seria 
vendida a um só comprador, criando, assim, um competidor efetivo. Depois da decisão, as ações da 
BRF na BOVESPA subiram 9,8%37. “O motivo”, explicou Augusto Ribeiro, diretor de planejamento e 
controle, “é que pudemos manter as marcas Perdigão e Sadia. Perdemos uma boa parte de nossa 
capacidade de produção, mas é a força dessas marcas que alimenta nosso valor”. A conclusão do 
episódio junto ao CADE deixou equipe executiva da BRF aliviada, mas exausta. Como observou um 
executivo no dia seguinte ao anúncio: “Fisicamente, estou morto. Você nem imagina o estresse que 
foram os dois últimos meses. Nem imagina”. 
 
A Empresa Combinada: Brasil Foods 
A combinação da Perdigão e da Sadia criou o segundo maior empregador do Brasil e seu 
terceiro maior exportador, atrás apenas das maiores empresas de petróleo e mineração. Com 
faturamento líquido de R$22,7 bilhões e EBITDA de R$2,6 bilhões em 2010, a BRF era a maior 
exportadora de aves do mundo e a segunda maior de carne (ver a logomarca da BRF no Anexo 3, 
demonstrações financeiras nos Anexos 4 e 5, e uma planilha de ações no Anexo 6). No Brasil, onde a 
rede de distribuição da BRF atingia 98% da população, a empresa detinha participação de 57% em 
alimentos congelados processados e de 55% em alimentos resfriados processados, fazendo dela a líder 
absoluta nas duas categorias38. 
 
Produção e Cadeia de Suprimento 
 
Produção Em 2010, a BRF abateu 1,6 bilhão de frangos e perus e 10,5 milhões de suínos e 
bovinos. Adquiria seus principais insumos de produção (grãos, porcos, aves, bovinos de corte e leite) 
de uma rede integrada de 20 mil produtores localizados a uma distância de até 100km de suas plantas 
industriais. Esses produtores – pequenos e médios proprietários rurais – eram obrigados a firmar 
contratos de exclusividade com a BRF e adequar-se a rígidos padrões de segurança e qualidade. Em 
troca, a empresa lhes fornecia ração e know-how técnico, além de garantir a compra de sua produção. 
Distribuída em 60 pontos de industrialização, a BRF operava 42 unidades de abate e 
processamento de suínos, bovinos e aves; 14 unidades dedicadas a laticínios; 1 unidade para produtos 
à base de soja; 2 para produção de margarina; e 1 para produção de pizzas, massas, sobremesas e 
outros produtos processados (ver sua localização no Anexo 7). A distribuição de fazendas e unidades 
de abate por todo o Brasil ajudava a prevenir contra o risco de bloqueios comerciais devidos a 
problemas de segurança em regiões específicas. A BRF também operava três plantas industriais fora 
do Brasil: uma de laticínios na Argentina e as fábricas da Plusfood (a divisão internacional da BRF, 
adquirida pela Perdigão em 2007) no Reino Unido e na Holanda. Em 2010, a empresa investiu 
aproximadamente R$1,1 bilhão para expandir e modernizar sua capacidade de produção. 
Cadeia de suprimento Usando uma frota de 9 mil caminhões, a BRF entregava ração para 6,5 milhões 
de aves e 40 mil porcos por dia aos seus produtores e transportava animais para os abatedouros, 
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matérias-primas para plantas de processamento e produtos acabados para os clientes. “Somos a única 
empresa brasileira com uma rede nacional de distribuição de produtos resfriados e congelados, 
trabalhando a partir de mais de 70 centros de distribuição”, explicou Luiz Henrique Lissoni, vice-
presidente para a cadeia de suprimento. A BRF fazia 500 mil entregas por mês a cerca de 150 mil 
varejistas de alimentos. Raramente usava distribuidores atacadistas, vendendo diretamente para os 
varejistas ou seus centros de distribuição. Os três varejistas com presença em todo o país (Companhia 
Brasileira de Distribuição – CBD, Carrefour e Wal-Mart) e cerca de 30 varejistas regionais respondiam 
por aproximadamente 50% do mercado de varejo. O restante era altamente fragmentado e consistia em 
mercadinhos com um a quatro caixas. 
“Evoluímos como distribuidores diretos porque, historicamente, outros varejistas e 
distribuidores não tinham a nossa capacidade logística refrigerada, de modo que tínhamos que fazer 
tudo por conta própria”, explicou José Cabral, vice-presidente comercial de varejo. Os clientes faziam 
em média três pedidos por mês e eram visitados pelas equipes de distribuição e vendas da BRF mais 
ou menos uma vez por semana. Pedidos efetuados antes das 17h00 eram entregues até as 06h00 do dia 
seguinte.A BRF empregava um sofisticado sistema de tecnologia da informação (TI) para estudar 
constantemente o mercado e adaptar-se a ele. Durante as entregas, o pessoal da BRF acessava o 
sistema através de um dispositivo de mão em que registravam os dados de vendas e estoques dos 
varejistas. Quando os varejistas faziam pedidos por meio do sistema, os vendedores da BRF eram 
obrigados a registrar os preços dos concorrentes para produtos equivalentes. A BRF usava esses dados 
para informar e ajustar suas estratégias de mix de produto e de precificação. 
Lissoni explicou: 
A estratégia operacional é uma mistura de ativos próprios e terceirizados, garantindo 
grande flexibilidade operacional, e tem o respaldo de programas de desenvolvimento para os 
operadores. Operar uma cadeia de valor altamente complexa também exige que a BRF utilize 
sistemas poderosos e complexos de planejamento e monitoramento de execução. Alguns dos 
sistemas foram desenvolvidos exclusivamente para a empresa, garantindo um desempenho de 
categoria mundial. Mais de 200 mil SKUs são negociados todos os dias pela divisão de compras 
e logo haverá escritórios regionais de compras na Ásia, na Europa e no Sudeste Asiático, 
garantindo uma vantagem competitiva em custos operacionais. Outra iniciativa estratégica que 
sustenta o processo de globalização é a divisão de inteligência logística, que desenvolve e 
implementa processos, instalações e equipamentos de logística em todas as unidades 
operacionais de logística. 
 
Gestão da complexidade A cadeia de suprimento e produção da BRF era uma máquina muito 
bem azeitada e concebida para otimizar o uso de recursos entre seus 3 mil produtos. Cabral explicou: 
O processo de produção de um porco abatido hoje começou meses atrás, por meio da 
carga genética dada à sua avó. Depois que o porco nasce, o entregamos a parceiros integrados 
que o criam por um certo tempo e depois a outros que o engordam. Enquanto isso, a BRF 
fornece todos os alimentos, medicamentos e controles. Repetimos o processo para aves e 
bovinos para criar cerca de 3 mil SKUs. Precisamos garantir fluxo e controle contínuos dos 
animais para todos os produtores integrados. Depois, uma vez que abatemos um animal, o 
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usamos todo. Cada parte da nossa carteira depende das demais partes. Precisamos produzir os 
produtos e fazer com que cheguem rapidamente aos clientes. A maioria dos nossos produtos 
tem vida útil curta e muitos clientes não aceitam produtos que já tenham ultrapassado mais de 
um terço do prazo de validade. 
Disse outro executivo da BRF: 
Neste setor, desfazemos algo para fazer alguma outra coisa. O mix de produtos não pode 
variar muito. As implicações de um novo produto precisam ser planejadas com bastante 
antecipação e com entendimento de nossa própria capacidade, já que tudo vem de dentro. Por 
exemplo, se vendemos asinhas de frango para um cliente, precisamos encontrar outro para 
comprar o peito e as coxas. 
Outro exemplo era a pizza de frango congelada Premiata, da Sadia, que exigia ingredientes à 
base de proteína, grãos e vegetais, cada um com diferentes prazos de preparo e exigências de 
manipulação. Fornecer peito de frango para a cobertura da pizza demandava coordenação com 
produtos que usassem coxas, fígados e outras partes da ave. O sistema exigia planejamento 
meticuloso, que, segundo Fay, era “o tema central do nosso negócio”. 
Para esclarecer a complexidade do sistema, a equipe da BRF o comparava com o da Unilever. 
Um executivo da BRF comentou: “A BRF é uma empresa que cria produtos do zero. Enfrentamos 
maior risco e maior investimento e planejamento iniciais. Não podemos fazer uma salsicha a mais no 
mês que vem se não tivermos feito um porco a mais dois meses atrás, ao passo que a Unilever pode 
simplesmente reunir coisas de outras fontes e produzir, rotular e vender um xampu”. Disse outro 
executivo: “Quando a Unilever faz um desodorante, compra o álcool, o pó e os demais ingredientes, os 
combina e tem um produto com validade de três anos”. 
 
Produtos e Mercados 
Internos Com produtos na faixa de preço intermediária e segmentos premium e voltados para 
crianças, adolescentes e adultos, a BRF tinha produtos para praticamente qualquer ocasião em que se 
consumisse alimentos. Os produtos de carne da BRF, por exemplo, iam de alimentos processados de 
valor agregado (como nuggets de frango empanados congelados e mini hambúrgueres) a cortes de 
carne crua e frangos inteiros. Os laticínios incluíam iogurtes refrigerados e leite UHTc3, entre outros. 
Outros produtos eram vegetais congelados, sobremesas de valor agregado (como tortas congeladas) e 
massas (lasanha congelada, por exemplo). Seus produtos eram vendidos em praticamente todos os 
estabelecimentos de varejo de alimentos e frequentemente ocupavam uma grande arte do espaço nas 
gôndolas das respectivas categorias (ver market shares na Figura A). No varejo interno, todos os 
produtos da BRF eram de marca. Uma pesquisa de mercado classificou a Perdigão e a Sadia como as 
marcas mais valiosas do setor de alimentos no Brazil. “Se você vai a uma loja e ela não tem produtos 
da Perdigão ou da Sadia, provavelmente é um estabelecimento questionável. A marca confere 
legitimidade ao estabelecimento”, disse um gestor da BRF. Os produtos da Sadia são moderadamente 
mais caros do que os da Perdigão. Por exemplo, as pizzas congeladas da Sadia em um Wal-Mart de 
 
3 c O leite a ultra-alta temperatura (UHT) era processado para destruir bactérias e podia ser armazenado a temperatura 
ambiente até ser aberto. Seu prazo de validade era de aproximadamente seis meses. 
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São Paulo eram vendidas a R$7,50, contra R$5,90 no caso das da Perdigão. A BRF também 
comercializava muitas outras marcas, como sobremesas congeladas Miss Daisy e a linha de laticínios 
Batavo. 
A BRF era a maior player do Brasil em foodservice, um mercado em crescimento (15% ao ano, 
contra 7,5% do varejo), e tinha presença em todos os grandes centros urbanos (87% dos 203 milhões de 
habitantes do Brasil viviam em áreas urbanas)39. A BRF vendia e distribuía produtos de marca branca a 
seus clientes de foodservice, que incluíam as maiores redes e franquias do segmento no Brasil (por 
exemplo, McDonald’s, Burger King e dúzias de redes menores). Mas 50% do segmento ainda era 
“informal” – à base de dinheiro vivo – e compravam em supermercados. 
As vendas internas em 2010 atingiram R$13,5 bilhões, incluindo R$9,5 bilhões em alimentos 
processados. A proteína processada representava apenas 8% do consumo brasileiro de protéicos, 
contra 53% nos Estados Unidos e 30% no México (ver dados de faturamento e market share nos Anexos 
de 8 a 10 e categorias de produto da BRF no Anexo 11). 
 
Figura A Market Shares Internos da BRF (% do mercado por categoria), 2010 
 Carnes 
Especiais 
Carnes 
Congeladas 
Massas Pizzas Laticínios Margarinas 
Perdigão 26% 31% 32% 35% 11% 15% 
Sadia 29% 38% 50% 43% -- 47% 
BRF 55% 69% 82% 78% 11% 62% 
Fonte: Documentos da empresa. 
Nota: A tabela reflete os market shares antes da decisão do CADE, que resultou em redução da 
participação em alguns casos. 
 
Internacionais Ao contrário do que se deu comsuas operações internas de varejo, a BRF pôde 
combinar as operações exportadoras da Sadia e da Perdigão antes da decisão do CADE e já tinha 
colhido os frutos de muitas das sinergias resultantes. A empresa operava 24 escritórios comerciais fora 
do Brasil e seus produtos estavam presentes em mais de 140 países (ver exportações por região na 
Figura B). Todos os produtos exportados eram congelados. A maioria das receitas de exportação 
(R$9,2 bilhões em 2010, ou 40% da receita total) vinha de carnes não processadas, das quais entre 30% 
e 50% eram de marca (dependendo do mercado e do canal de varejo). As principais marcas para 
exportação eram a Sadia, posicionada como uma linha premium de produtos inovadores e de valor 
agregado, e a Perdix (a marca internacional da Perdigão, de pronúncia mais fácil), posicionada como 
uma linha de qualidade para o mid-market (isso refletia, em grande parte, os atributos das marcas no 
mercado interno). A BRF também vendia produtos de relevância local, como a linha Halal para 
consumidores do Oriente Médio, que competia com marcas nativas. A empresa não tinha sistemas 
próprios de distribuição nos mercados de destino, a não ser na Argentina, no Chile e em partes do 
Oriente Médio; por isso, carecia de relacionamentos diretos com os varejistas. Em outros mercados, a 
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distribuição cabia principalmente a distribuidores em grande escala, com algumas contas globais em 
foodservice e, e, menores volumes, redes de varejo. 
 
Figura B Exportações da BRF por Região (% do faturamento líquido da BRF vinda de 
exportações), 2010 
Oriente Médio Extremo Oriente Europa Eurásia Outros Países 
31,9% 20,9% 19,0% 11,3% 16,9% 
Fonte: Documentos da empresa. 
 
A Visão 
O plano estratégico da BRF, intitulado “BRF 2015”, exigia dobrar as receitas da empresa entre 
2011 e 2015, atingindo cerca de R$50 bilhões. Fay imaginava que as receitas adicionais viessem de três 
fontes em volumes mais ou menos equivalentes: crescimento orgânico das vendas internas e 
exportações e aquisições no exterior. A expansão seria financiada através de lucros retidos e melhor 
utilização da alavancagem. 
A visão doméstica dividia-se em duas frentes. No varejo, a BRF iria focar o reforço da fidelidade 
à marca e a preservação de seu market share existente (cujo crescimento era limitado pela decisão do 
CADE). Dadas as restrições no varejo, a maior oportunidade interna estava no foodservice, um mercado 
em rápido crescimento à medida que aumentava o número de brasileiros que comiam fora. A rede 
nacional de distribuição da BRF e o perfil de seus produtos, centrado em itens básicos como leite, 
carnes e margarina, a posicionavam bem para atender a esse canal. Mas a empresa tinha que certificar-
se de que as vendas ao foodservice não “vazassem para o canal de varejo” (isto é, que os clientes de 
foodservice vendessem produtos da BRF no mercado de varejo) e, com isso, causassem uma infração à 
decisão do CADE. 
Internacionalmente, o “BRF 2015” pedia que a BRF lançasse as bases de uma presença 
multinacional, com o objetivo final de contar com operações de produção, distribuição e branding na 
África, Ásia, Oriente Médio e América Latina. Nesses mercados emergentes, a BRF procuraria se 
mover a jusante da cadeia de valor e aproximar-se do consumidor, construindo fidelidade à marca e 
capturando mais valor por cada produto vendido. Um passo crítico seria a aquisição de empresas com 
capacidade de distribuição para construir relacionamentos diretos com varejistas. Idealmente, os alvos 
das aquisições da BRF também deveriam ter marcas fortes junto aos consumidores, permitindo que ela 
aprendesse a respeito do mercado local e, ao mesmo tempo, lhe dando um canal direto para o cultivo 
do relacionamento com o consumidor. 
O “BRF 2015” envolvia três fases. Na primeira (2011-2012), a BRF iria concluir sua integração 
pós-fusão, consolidar sua vantagem doméstica e ampliar sua presença global através de aquisições e 
parcerias estratégicas. A segunda fase (2013-2014) daria continuidade ao esforço de 
internacionalização, com foco na construção de uma cultura de empresa global, tanto por meio do 
desenvolvimento dos quadros existentes quanto pelo recrutamento de novos talentos; as aquisições 
ajudariam a atrair novas expertises. Na terceira fase (2015 e além), a BRF se tornaria uma 
multinacional de categoria mundial, como a Nestlé ou a Unilever. A administração da BRF previa 
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instalar plantas industriais ao redor do mundo e construir uma carteira de marcas encaradas não como 
brasileiras, mas nativas de cada mercado local. 
 
A Oportunidade Interna 
Hábitos e Tendências do Consumidor 
Uma combinação de tendências demográficas, socioeconômicas e culturais criava 
oportunidades para alimentos congelados/refrigerados e processados no Brasil. Os produtos 
alimentícios industrializados tinham se tornado mais comuns no passado relativamente recente – um 
efeito colateral do crescimento econômico acelerado do país. À medida que mais pessoas se mudavam 
para as cidades, entravam para a força de trabalho e aumentavam suas rendas, o tempo e a 
conveniência passaram a ser questões de crescente importância nas decisões de compra de alimentos. 
Um estudo realizado em São Paulo revelou que as pessoas despendiam apenas 15 minutos , em média, 
preparando uma refeição40. “Os produtos de conveniência tornaram-se muito mais atraentes e 
substanciais em termos do mix de produtos”, observou um executivo de marketing da BRF. “Não é 
muito complicado produzir pratos congelados, mas não havia mercado para eles no Brasil no ano 
2000”. 
Com rendas crescentes e milhões de brasileiros entrando para a classe média – uma tendência 
que deve se manter – previa-se que os gastos com alimentação no Brasil aumentassem de R$316 
bilhões em 2009 para R$567 bilhões em 201541. Além de alimentos processados e prontos para o 
consumo, a categoria de foodservice se beneficiaria dessas tendências demográficas. O gasto com 
comida fora de casa já aumentara de 24,1% dos gastos pessoais em 2002-2003 para 31,1% em 2008-2009. 
A maior refeição do dia para a maioria dos brasileiros era a do meio-dia, de modo que sua 
refeição noturna costumava ser mais leve; sanduíches de carne e queijo eram opções comuns42. Outros 
alimentos congelados e resfriados, como nuggets de frango, salsichas e pizzas, eram populares entre 
todos os consumidores, principalmente as crianças43. As carnes, em especial, eram um elemento 
importante da dieta brasileira – em pratos tradicionais, churrascos e como refeições rápidas. Segundo 
projeções, até 2015 o consumo de aves deveria crescer 22% (para 9,8 milhões de toneladas), o de 
suínos, 14% (para 2,9 milhões de toneladas) e o de bovinos, 11% (para 8,4 milhões de toneladas)44. 
Reagindo a isto, as empresas do setor de alimentos estavam lançando mais produtos premium à base 
de carne, principalmente frios e embutidos45. Embora a demanda por laticínios fosse tradicionalmente 
baixa, esperava-se crescimento à medida que a renda pessoal aumentasse e a expansão da indústria 
doméstica de laticínios oferecesse ao consumidor acesso mais fácil aos seus produtos46. 
As marcas eram importantes para o consumidor brasileiro; produtos de marca própria tinhampouco apelo. “A maioria das grandes lojas oferece produtos de marca própria, mas isso não chega a 
5% da oferta de produtos”, apontou um executivo da BRF. Ele acrescentou que até mesmo 
consumidores de baixa renda concentram-se nas marcas: “Quando não se tem muito dinheiro, é 
preciso tomar boas decisões de compra. Não se pode dar ao luxo de cometer erros. Então, no Brasil, as 
marcas são muito importantes. Os consumidores confiam nas suas marcas prediletas e são fiéis a elas”. 
 
 
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O Setor de Alimentos Processados Congelados e Refrigerados 
O setor brasileiro de processamento de alimentos e bebidas gerou receitas de R$291,6 bilhões em 
2009 (dos quais R$246,6 bilhões referiam-se a alimentos). Embora as exportações estivessem crescendo, 
a demanda interna respondia por cerca de 77% da receita, gerada predominantemente através do 
varejo de alimentos, ou seja, supermercados e mercearias47. Os alimentos processados congelados e 
refrigerados respondiam por uma pequena fatia do total do setor de alimentos, com vendas previstas 
de R$3,7 bilhões e R$2 bilhões em 2010, respectivamente48 (ver dados de faturamento nos Anexos 12 e 
13). Entre os principais concorrentes internos da BRF estavam a Marfrig, em alimentos refrigerados e 
congelados, e a JBS em produtos bovinos (ver maiores informações sobre os competidores no 
Apêndice A). As grandes multinacionais detinham pequenas participações de mercado no Brasil (cerca 
de 3% das vendas de alimentos congelados em 2009), ao passo que varejistas internacionais, como 
Carrefour e Wal-Mart, competiam com a oferta de produtos de marca própria, responsáveis, 
respectivamente, por 0,9% e 0,3% das vendas de alimentos processados sales em 200949. 
 
A Oportunidade Internacional 
Com a restrição ao crescimento doméstico da BRF, Fay e sua equipe de gestão procuravam por 
oportunidades internacionais de venda de produtos à base de proteína e processados, especialmente 
em países em desenvolvimento com classes médias grandes e crescentes. Em vez de simplesmente 
exportar commodities e bens de baixo valor agregado para clientes no exterior, a BRF queria mover-se a 
jusante na cadeia de valor, estabelecendo operações locais de produção, distribuição e marketing em 
mercados internacionais. A empresa usaria o Brasil como principal fonte de matérias-primas, mas 
também queria estabelecer polos regionais de suprimentos. 
Ao considerar os mercados para expansão, a equipe da BRF concordava a respeito de diversos 
critérios: os países de destino deveriam estar sujeitos a limites da oferta interna de alimentos; estar 
abertos a exportações brasileiras, de modo que a BRF pudesse usar o Brasil como polo de suprimentos; 
e ser dotados de condições sanitárias suficientes (ou do potencial para as criar) para proteger a 
segurança alimentar e garnatir que os mercados próximos aceitassem suas exportações. Reconheciam 
que, ao contrário do que se dava no Brasil, a BRF não seria capaz de controlar toda a sua cadeia de 
suprimentos – pelo menos, não no curto prazo. Entretanto, um ambiente que a BRF pudesse cultivar 
como polo de suprimentos era preferível. Uma cadeia fria estabelecida seria ideal, mas não essencial; a 
BRF poderia focar em produtos estáveis e considerar a construção de uma capacidade própria para a 
cadeia fria, como fazia no Brasil. Ademais, a equipe acreditava que a experiência da BRF nas áreas 
rurais do Norte do Brasil, onde a cadeia fria era menos desenvolvida, poderia trazer lições a respeito 
de distribuição e mix de produtos que poderiam ser aplicadas a regiões rurais de outros mercados. 
A empresa também estava ciente das tendências alimentares dos mercados emergentes. O 
consumo de carne per capita no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa era muito maior do que o da 
África e outras regiões em desenvolvimento. Isto era um desafio, mas ao mesmo tempo uma 
oportunidade para alavancar a perícia em marketing da BRF para moldar hábitos de consumo. Além 
disso, o baixo consumo de carne provavelmente se devia, pelo menos em parte, a sistemas de 
produção inseguros ou de pequenas escala. “Estabelecidos os sistemas apropriados, há motivos para 
crer que o consumo de proteína em áreas emergentes irá crescer significativamente nos próximos 50 
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anos e a BRF deve estar posicionada para capitalizar sobre isso”, disse Leopoldo Saboya, vice 
presidente financeiro, administrativo e de relações com investidores. 
Se a BRF visasse a África, iria inicialmente usar Dubai como base para ter acesso ao Norte da 
África. A África do Sul seria sua base para os mercados subsarianos. Algumas das dificuldades 
naturais que inibiam o desenvolvimento agrícola na África eram parecidas com as que afetavam o 
Brasil antes da década de 1980, sugerindo que as inovações que transformaram o setor agropecuário 
brasileiro poderiam ser transferidas para a África50. Contudo, a BRF estava preocupada com a 
possibilidade de que seus menores price-points possíveis ainda fossem elevados demais para a maioria 
dos consumidores africanos. 
No Oriente Médio, a BRF iria explorar oportunidades no Iraque, Kuwait e Irã. Em mercados 
como a Arábia Saudita e os Emirados Árabes Unidos, a BRF tinha um longo histórico, uma rede 
distribuição bem estabelecida e forte reconhecimento de marca. Mas as restrições alimentares podiam 
reduzir o espectro de produtos que a BRF seria capaz de vender, enquanto a volatilidade social e 
política criava maior risco operacional. 
Por causa de sua proximidade e das semelhanças culturais, a América Latina era uma opção 
natural para expansão e a BRF já estava presente na Argentina. O México era especialmente atraente 
por ser um mercado crescente com uma grande classe média e por meio do qual as exportações 
brasileiras poderiam chegar aos Estados Unidos. Mas o Brasil não tinha com o México as sinergias 
culturais de que dispunha com outros países latino-americanos. Ademais, a demanda por alimentos e 
a oportunidade talvez fosse maior em outros mercados emergentes. 
A oportunidade na Ásia, principalmente na China e na Índia, respectivamente o primeiro e o 
segundo países do mundo em população, era potencialmente enorme. As tendências demográficas e 
de consumo eram semelhantes às brasileiras, criando um mercado crescente para alimentos 
processados e de conveniência. Muitos observadores previam que as necessidades alimentares da 
China iriam logo compelir seu governo a buscar grandes parcerias com produtores de alimentos 
dotados da escala necessária para atender o mercado chinês (ver descrições detalhadas de mercados 
selecionados no Apêndice B). A BRF acreditava que, em 2020, a China precisaria importar um quilo de 
carne per capita por ano, mas não carne fresca. Como colocou um executivo, “A China e a Índia não 
podem se dar ao luxo da carne fresca”. 
 
“Queremos Ser aqueles Caras” 
A Nestlé não era a única empresa que os executivos mencionavam como um possível modelo 
para a BRF. Danone, ConAgra (por causa de seu sucesso no setor de alimentos) e Hyundai e LG (por 
causa da capacidade que demonstraram para se tornar marcas globais) também eram citadas – mas 
não a JBS, outra gigante brasileira dos alimentos. “A estratégia da JBS é completamente diferente”, 
explicou Curt Zimmermann, Diretorde informação. “Eles são oportunistas e diversificam muito. 
Compram empresas autônomas que nem sempre integram. Sua abordagem à internacionalização é ter 
presença em muitos mercados, mas não necessariamente com as mesmas plataformas e estratégias. 
Nós, por outro lado, queremos ampliar nossa pegada global por meio da extensão dos nossos ativos 
existentes – nossos processos, nosso modelo de negócio, marcas, expertise – para outras áreas. E nos 
concentramos exclusivamente em alimentos”, acrescentou. 
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Fay e sua equipe acreditavam que a qualidade do pessoal da BRF e sua capacidade de trabalhar 
unidos seria a determinante do sucesso. O primeiro obstáculo era integrar os empregados da Sadia e 
da Perdigão – um desafio para o qual não havia solução imediata. Um executivo explicou: “Não há 
como modelar a combinação da Sadia e da Perdigão. Podemos estabelecer sistemas para todos os 
nossos processos de compras e distribuição, podemos modelar muitas coisas, mas não temos como 
fazer isso com a fusão de duas rivais”. Gilberto Orsato, diretor de recursos humanos , acrescentou: “As 
pessoas da Sadia se orgulham de vir da Sadia; e o mesmo se aplica à Perdigão. Precisamos alinhar 
nossa visão e criar o mesmo orgulho sob uma só empresa”. 
Outra questão central ligada a pessoal era construir uma equipe de capacidade global. Orsato 
comentou: 
O maior desafio do RH é conseguir gente que pense de modo realmente global, que 
compreenda diferentes mercados e possa agir com base nessa compreensão. Pode ser difícil até 
mesmo se relacionar com as pessoas em novos mercados – até mesmo em mercados remotos no 
Brasil. Por isso, quando nos expandimos internacionalmente, não queremos apenas impor jeito 
brasileiro ou o da BRF aos mercados locais. Precisaremos contar com uma equipe de gestão que 
combine brasileiros que possam relacionar-se com a matriz e gente local que entenda o mercado 
local. 
Para atingir a meta de dobrar a receita até 2015, a equipe da BRF precisava se concentrar em 
uma geografia internacional, ponderar suas opções de expansão – por exemplo, escolher entre 
construir do zero (“greenfield”) e aquisições; se estas últimas, de que tipo? – e construir uma equipe 
capaz de executar a visão. Ao mesmo tempo, precisava cuidar do mercado interno: permanecer 
sintonizada nas tendências de consumo, reforçar a fidelidade à marca, capitalizar sobre o crescimento 
do segmento de foodservice e expandir-se dentro dos limites das regras estabelecidas pelo CADE. 
Fay estava ciente dessas questões ao finalizar seu pronunciamento. Enquanto se preparava para 
o fazer por meio de videoconferência aos 110 mil empregados da BRF, membros de sua equipe 
executiva passavam pelo escritório para oferecer palavras de apoio. Referindo-se ao potencial da BRF 
para o sucesso internacional, Cabral observou: “Temos a ciência, as ferramentas, para gerir 
praticamente qualquer coisa. Não pode ser muito mais complicado do que é aqui”. Saboya 
compartilhava desse otimismo: “Quando a gente viaja pelo mundo, não vê empresas como a nossa 
com a mesma escala, a mesma carteira, as mesmas margens. Ao ver isso tudo, ficamos confiantes na 
adaptação de nossos processos e nosso negócio”. Ele fez uma pausa e acrescentou: “Mas tem uma 
coisa que sempre me pergunto: Por que não há grandes empresas internacionais em nosso negócio – o 
negócio de alimentos processados refrigerados e congelados? Não existe uma resposta clara, mas 
acreditamos que a BRF tem tudo para se tornar essa empresa”. Seria porque a oportunidade ainda não 
estava amadurecida e a estratégia da BRF tinha falhas? Ou será que nenhuma antes da BRF tinha sido 
capaz de a explorar? 
 
 
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Anexo 1 R$ per US$ e Taxa de Câmbio Real Efetivaa, 1990-2011b 
 
Fonte: Compilado pelos autores a partir de Economist Intelligence Unit, acessado em setembro de 
2011. 
 
a A Taxa de Câmbio Real Efetiva é uma cesta de moedas ponderada pelo peso comercial, convertida 
em um índice (1997=100) e ajustada em relação a movimentos relativos de preços. 
 
b As taxas de 2011 são estimadas. 
 
 
Anexo 2 Investimento Interno Direto no Brasil (US$ bilhõess) e Cresceimento Real do PIB (%), 
1985-2010 
 
 
Fonte: Compilado pelos autores a partir de Economist Intelligence Unit, acessado em setembro de 
2011. 
 
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Anexo 3 Logomarca da BRF 
 
 
Fonte: Documentos da empresa. 
 
Anexo 4 BRF, Demontração de Resultados Consolidada, 2009 e 2010a (R$ mil) 
 
 2010 2009 
Faturamento líquido 22.681.253 15.905.776 
Custo de vendas (16.951.152) (12.728.866) 
Resultado bruto 5.730.101 3.176.910 
Receita (despesa) operacional 
Vendas (3.523.073) (2.577.052) 
Gerais e Administrativas (332.882) (222.221) 
Outras receitas (despesas) operacionais (393.901) (302.798) 
Participação patrimonial nos resultado de 
subsidiárias 
4.335 2.511 
Resultado operacional 1.484.580 77.350 
Despesas financeiras (1.363.317) (1.262.566) 
Receita financeira 880.191 1.525.055 
Resultado antes de impostos e participação de 
acionistas não-controladores 
1.001.454 339.839 
IR e contribuições sociais (despesa) (130.551) (80.232) 
IR e contribuições sociais diferidos (despesa) (65.907) (141.016) 
Resultado líquido 804.996 118.591 
Atribuível a: 
Acionistas da BRF 804.106 123.015 
Acionistas não-controladores 890 (4.424) 
Média de ações em circulação ao fim do ano 
(milhares) – básica 
870.887.093 604.119.958 
Lucro por ação – básico 0,92 0,20 
Média de ações em circulação ao fim do ano 
(milhares) –diluída 
875.538.749 606.044.378 
Lucro por ação – diluído 0,92 0,20 
 
 
Fonte: Documentos da empresa. 
a Ano fiscal encerrado em 31 de dezembro. 
 
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Anexo 5 Balanço Patrimonial Consolidado, BRF, 2009 e 2010a (R$ mil) 
 
Ativo 2010 2009 
Ativo circulante 
Caixa e equivalentes 2.310.643 1.898.240 
Títulos negociáveis 863.806 2.345.529 
Contas a receber, líq. 2.565.029 2.140.701 
Juros a receber sobre o patrimônio acionário - - 
Estoques 2.135.809 2.255.497 
Ativos biológicos 900.681 865.527 
Impostos a restituir 695.892 745.591 
Ativos mantidos para venda 62.245 47.891 
Outros ativos financeiros 98.596 27.586 
Outros ativos circulantes 219.429 351.377 
Total do ativo circulante 9.852.130 10.677.939 
Ativo Não-circulante 
Títulos negociáveis 377.653 676.681 
Contas a receber, líq. 6.950 12.808 
Duplicatas 93.136 92.620 
Impostos a restituir 767.407 653.074 
IR diferido 2.487.612 2.426.412 
Depósito judicial 234.085 135.885 
Ativos biológicos 377.684 391.192 
A receber de coligadas - - 
Outros ativos circulantes 223.301 149.167 
Investimentos 17.494 17.200 
Terrenos, imóveis e equipamentos 9.066.831 8.874.186Ativos intangíveis 4.247.264 4.276.463 
Total do ativo não-circulante 17.889.417 17.705.688 
Passivo 
Passivo circulante 
Dívida de curto prazo 2.227.713 3.200.562 
Debêntures - 2.089 
Contas a pagar 2.059.196 1.902.368 
Folha de pagamentos e encargos 387.358 341.134 
Impostos a pagar 210.832 183.635 
Juros sobre o capital próprio 193.098 92.629 
Participação nos lucros de administradores e empregados 111.345 75.445 
Dívidas com coligadas - - 
Outros passivos financeiros 82.164 87.088 
Provisão para processos tributários, cíveis e trabalhistas 65.138 91.349 
Outros passivos junto a coligadas - - 
Outros passivos circulantes 349.540 379.931 
Total do passivo circulante 5.686.384 6.359.230 
Passivo não-circulante 
Dívida de longo prazo 4.975.226 5.853.459 
Impostos e contribuições sociais a pagar 64.175 5.951 
Provisão para processos tributários, cíveis e trabalhistas 1.053.740 940.259 
IR diferido 1.635.677 1.456.425 
Outros passivos junto a coligadas - - 
Plano de benefícios dos empregados 274.498 249.728 
Pagamentos em ações 1.265 - 
Outros passivos não-circulantes 424.064 522.916 
Total do passivo não-circulante 8.428.645 9.028.738 
Patrimônio Líquido 
Capital 12.460.471 12.461.756 
Reservas de capital 69.353 62.767 
Lucros em reserva 1.064.688 727.688 
Lucros (prejuízos) retidos - (186.131) 
Ações em tesouraria (739) (27.587) 
Outras receitas abrangentes 35.194 (47.555) 
Patrimônio líquido da matriz 13.628.967 12.990.938 
Participação minoritária 7.551 4.721 
Patrimônio líquido 13.636.518 12.995.659 
Total do passivo e patrimônio líquido 27.751.547 28.383.627 
 
Fonte: Documentos da empresa. a Ano fiscal encerrado em 31 de dezembro. 
 
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18 
Anexo 6 Cotação Semanal das Ações da BRF (R$), jan/2010-jul/2011 (encerrado em 11 de julho) 
 
 
Fonte: Compilado pelos autores a partir de Capital IQ, acessado em julho de 2011. 
 
 
Anexo 7 Unidades Industriais e Centros de Distribuição da BRF no Brasil (anterior à aprovação 
da fusão) 
 
 
Fonte: Documentos da empresa. 
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19 
Anexo 8 Faturamento Líquido da BRF por Categoria de Produto (% do faturamento líquido), 
2010 
 
Produtos 
processados 
Aves Suínos/Bovinos 
Outros 
produtos 
processados 
Leite Laticínios Outros 
37,2% 30,4% 10,6% 9,3% 7,0% 3,2% 2,4% 
 
Fonte: Documentos da empresa. 
 
Anexo 9 Participação de Empresas Selecionadas no Mercado Brasileiro de Alimentos 
Processados Congelados, 2005-2009 (% do valor de varejo) 
 
Empresa 2005 2006 2007 2008 2009 
 
BRF 
 
 57,4 
Sadia 31,0 28,6 30,6 31,6 
Perdigão 23,0 22,9 22,2 22,9 
Laticínios Condessa Ltda 2,3 
DaGranja Agroindustrial Ltda 2,1 2,0 1,8 1,8 1,8 
Bonduelle do Brasil Comercial 
Ltda 
1,7 1,6 1,8 1,5 1,5 
Seara Alimentos SA 1,3 1,4 1,3 1,3 1,0 
Carrefour Comercio e Industria 
Ltda 
0,5 0,6 0,9 0,8 0,9 
McCain do Brasil Alimentos Ltda 1,0 0,9 0,7 0,7 0,7 
JBS SA 0,3 0,7 0,7 0,6 
General Mills do Brasil Ltda 4,2 3,8 3,7 3,2 
Totalsa 100 100 100 100 100 
 
Fonte: Adaptado de “Frozen Processed Foods – Brazil”, Euromonitor International, setembro de 2010, 
págs. 5-6, www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011. 
a As participações das empresas não somam 100% por causa da omissão de empresas selecionadas. 
 
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20 
Anexo 10 Vendas Internas, Exportações e Vendas Totais da BRF por Categoria, 2009-2010 
 
 Milhares de Toneladas R$ Milhões 
Vendas 2010 2009 Variação %. 2010 2009 Variação % 
MERCADO INTERNO: 
Carnes 1.837 1.722 7 8.668 7.844 10 
In natura 400 340 17 1.930 1.306 48 
Aves 255 216 18 1.039 760 37 
Suínos/bovinos 145 124 16 891 546 63 
Elaborados/processados 
(carnes) 
1.437 1.382 4 6.738 6.538 3 
Laticínios 1.075 1.001 7 2.292 2.139 7 
Leite 873 793 10 1.585 1.437 10 
Laticínios/sucos/outros 202 208 (3) 707 702 1 
Outros processados 455 402 13 2.026 1.612 26 
Produtos de soja/outros 389 454 (14) 529 551 (4) 
Total 3.756 3.580 5 13.515 12.148 11 
Processados 2.094 1.993 5 9.472 8.853 7 
 
% do total das vendas 62 62 60 58 
EXPORTAÇÕES: 
Carnes 2.278 2.147 6 9.051 8.618 5 
In natura 1.922 1.818 6 7.361 6.923 6 
Aves 1.640 1.529 7 5.847 5.532 6 
Suínos/bovinos 282 289 (2) 1.515 1.391 9 
Elaborados/processados 
(carnes) 
357 329 8 1.690 1.695 -- 
Laticínios 3 4 (28) 20 22 (10) 
Leite -- 2 (92) 1 12 (92) 
Laticínios/sucos/outros 3 2 45 19 10 96 
Outros processados 18 18 4 91 120 (24) 
Produtos de soja/outros 6 8 (30) 4 29 (85) 
Total 2.306 2.177 6 9.166 8.789 4 
Processados 378 348 8 1.799 1.825 (1) 
 
% do total das vendas 38 38 40 42 
TOTAL DAS VENDAS: 
Carnes 4.115 3.869 6 17.719 16.463 42 
In natura 2.322 2.158 8 9.291 8.229 13 
Aves 1.895 1.745 9 6.886 6.292 9 
Suínos/bovinos 427 413 3 2.406 1.937 24 
Elaborados/processados 
(carnes) 
1.793 1.711 5 8.428 8.234 2 
Laticínios 1.078 1.005 7 2.311 2.161 7 
Leite 873 795 10 1.585 1.450 9 
Laticínios/sucos/outros 205 210 (3) 726 711 2 
Outros processados 473 420 13 2.117 1.732 22 
Produtos de soja/outros 395 462 (15) 533 580 (8) 
Total 6.062 5.757 5 22.681 20.937 8 
Processados 2.472 2.341 6 11.271 10.677 6 
 
% do total das vendas 
41 41 50 51 
 
Fonte: Documentos da empresa. 
 
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21 
Anexo 11 Categorias de Produtos da BRF nos Mercados Interno e de Exportação 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Documentos da empresa. 
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22 
Anexo 12 Vendas de Alimentos Processados Congelados Selecionados no Brasil, 2006-2011a (R$ 
milhões) 
 
 2006 2007 2008 2009 2010 2011 
Refeições prontas 419,7 485,3 595,3 671,6 759,9 836,7 
Pizzas 462,3 529,0 562,0 673,9 751,4 809,2 
Aves 511,2 541,6 588,5 640,9 690,7 721,5 
Carne vermelha 472,1 498,1 543,3 525,3 549,5 576,8 
Legumes 263,0 282,9 282,1 325,9 354,6 368,4 
Padaria 199,0 198,8 200,8 215,0 231,4 237,3 
Batatas 108,2 110,5 134,0 143,1 153,5 164,6 
sobremesas 49,5 56,1 64,7 73,3 82,0 86,1 
Peixes e frutos do 
mar 
37,4 28,3 32,3 38,5 42,9 46,1 
 
Totalb 
 
2.568,1 
 
2.767,8 
 
3.040,9 
 
3.347,8 
 
3.658,0 
 
3.889,2 
 
Fonte: Adaptado e compilado de “Frozen Processed Foods – Brazil”, Euromonitor International, 
setembro de 2010, págs. 3, 8, www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011. 
 
a Dados estimados para 2011. 
 
b Os números da tabela não chegam ao totalpor causa de arredondamentos e da omissão de 
determinadas categorias. 
 
 
Anexo 13 Vendas de Alimentos Processados Refrigerados Selecionados no Brasil, 2006-2011a (R$ 
milhões) 
 
 2006 2007 2008 2009 2010 2011 
Carne 1.284,4 1.435,2 1.472,0 1.544,1 1.629,7 1.723,3 
Massa 208,6 231,6 264,6 284,1 313,8 311,8 
Pizza 76,9 80,3 85,1 88,1 91,2 93,5 
Saladas 6,5 9,4 13,4 17,0 22,4 29,7 
Totaisb 1.576,4 1.756,5 1.835,1 1.933,3 2.057,1 2.158,3 
 
Fonte: Adaptado e compilado de “Refrigerated Processed Foods – Brazil”, Euromonitor International, 
setembro de 2010, págs. 2-3, 6, www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011. 
 
a Dados estimados para 2011. 
 
b Os números da tabela não chegam ao total por causa de arredondamentos. 
 
 
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23 
Apêndice A Concorrentes Selecionados da BRF 
 
Tyson Foods, Inc. 
Em 2010, a americana Tyson Foods, que se encontrava em 93º lugar na lista Fortune 500, 
registrou faturamento de $28,4 bilhões e resultado líquido de $780 milhões. A empresa, com 115 mil 
empregados, era líder global em produtos à base de carne e alimentos processados de valor agregado à 
base de carne. A carne bovina respondia por cerca de 40% das vendas da Tyson, o frango, por 34%, 
suínos, por 16% e os alimentos preparados, por 10%. A cada semana, a Tyson processava 41 milhões 
de frangos, 393 mil cabeças de suínos e 139 mil cabeças de bovinos. A Tyson exportava para mais de 
100 países, com faturamento total de exportações de $3,2 bilhões em 2010. Os principais mercados de 
exportação da empresa eram Canadá, América Central, China, UE, Japão, México, Oriente Médio, 
Rússia, Coreia do Sul e Taiwan. Em 2010, a relação dívida/patrimônio líquido da Tyson era de 49,1%. 
 
JBS S.A. 
Uma das maiores concorrentes da Tyson em processamento de carnes, a brasileira JBS teve 
faturamento de R$55,1 bilhões e resultado líquido de R$196 milhõesa em 2010. A JBS era líder mundial 
em produção e exportação de bovinos e empregava mais de 128 mil pessoas em todo o mundo. A 
empresa tinha capacidade diária de abate de 86 mil cabeças de gado supino, 7,9 milhões de aves, 50 
mil suínos e 24 mil ovinos. Ao contrário da Tyson, cujo crescimento fora principalmente orgânico, a 
JBS tornou-se uma grande processadora global de bovinos, suínos, aves e ovinos por meio de 
aquisições. A carne bovina respondia por 64% das receitas da JBS, as aves, por 22% e os suínos, por 9% 
(o restante vinha de outros produtos). Em 2009, a compra da Pilgrim’s Pride, uma produtora de aves 
americana, fez da JBS a segunda maior processadora de aves do mundo. Em 2011, a JBS tinha 140 
unidades de produção espalhadas pelo mundo, inclusive grandes operações na China, México, Rússia, 
Paraguai e Uruguai. A JBS exportava para a África, México e Oriente Médio, mas a maioria das 
receitas vinha dos Estados Unidos e da Austrália (73%) e da América do Sul (24%). Em 2010, a JBS 
tinha relação dívida total/patrimônio líquido de 106%. 
 
Marfrig Alimentos S.A. 
A brasileira Marfrig Alimentos teve faturamento líquido de R$15,9 bilhões e resultado líquido 
de R$146,1 milhões em 2010. Com 90 mil empregados e 22 centros de distribuição regionais, a empresa 
atendia mercados em 140 países. A capacidade diária de processamento da Marfrig era suficiente para 
31.700 bovinos, 10.400 suínos, 12.900 ovinos, 50 mil perus e 3,7 milhões de frangos. A carne bovina 
respondeu por aproximadamente 31% das receitas líquidas da Marfrig em 2010, aves e suínos, por 
30%, alimentos processados e preparados, por 28% e outros alimentos por cerca de 12%. Em seu 
esforço de expansão internacional, a Marfrig adotou um estratégia de aquisições. De 2006 a 2010, 
comprou unidades de processamento de carnes na Argentina, Brasil, Reino Unido, Uruguai e Estados 
Unidos. A empresa tinha forte presença comercial na Austrália, China, França, Malásia, Oriente 
Médio, Nova Zelândia, Tailândia, Coreia do Sul, Estados Unidos e Reino Unido. Em 2010, a Marfrig 
extraiu 62% de sua receita total do mercado doméstico e 38% de exportações e subsidiárias 
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24 
internacionais. A Europa era seu maior mercado de exportação. Em 2010, a Marfrig tinha relação entre 
dívida total e patrimônio líquido de 325,9%b. 
 
Fonte: Tyson Foods, 2 de outubro de 2010 10-K (Springdale: Tyson Foods, 2010), http://phx.corporate-
ir.net/External.File?item=UGFyZW50SUQ9NDA3ODk3fENoaWxkSUQ9NDE3NDE4fFR5cGU9MQ==
& =1; Thomson ONE Banker; Perfil da Tyson Foods, Inc., Hoover’s Inc., www.hoovers.com; Relatório 
Anual 2010 da JBS SA (São Paulo: JBS SA, 2010), http://mrm.comunique-
se.com.br/arq/148/arq_148_219637.pdf; perfil da JBS S.A., Hoover’s Inc., www.hoovers.com; site da JBS 
website; Relatório da Administração de 2010 da Marfrig Alimentos, págs. 5-6, 
http://ir.marfrig.com.br/eng/ downloads/demonstracoes/RADM_ENG_2010_VFINAL.pdf; site do 
Grupo Marfrig, http://ir.marfrig.com.br/eng/ grupomarfrig/perfil.asp; Erlatório da Administração de 
2010 da Marfrig Alimentos; todos acessados em setembro-outubro de 2011. 
 
a Não inclui despesas extraordinárias e um pagamento efetuado a debenturistas em 2010. 
b O patrimônio líquido não inclui R$2,5 bilhões em debêntures conversíveis. 
 
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25 
Apêndice B Alimentos Processados Congelados e Refrigerados em Mercados Emergentes 
Selecionados 
 
China 
Em 2010, os consumidores chineses compraram 2,1 milhões de toneladas de alimentos 
processados congelados, com valor de vendas de aproximadamente RMB 37 bilhõesa. Produtos 
processados congelados à base de carnes (inclusive pescados) responderam por aproximadamente 
RMB 19 bilhões em vendas, ou 52% do total dos alimentos processados congelados. Produtos diversos 
(bolinhos congelados e pães recheados) representaram mais 30% das vendas da categoria. As vendas 
de aves congeladas foram de RMB 9,5 bilhões, as de pescados, de RMB 6,3 bilhões e as de carnes 
vermelhas (principalmente cordeiro), de RMB 3,4 bilhões (409.200 toneladas, 251.800 toneladas e 
94.400 toneladas por peso, respectivamente). Os produtos processados congelados à base de aves mais 
populares foram asinhas de frango (30% das vendas da categoria) e nuggets de frango (22,5%). Em 
alimentos processados refrigerados, com vendas de cerca de RMB 74 bilhões em 2010 
(aproximadamente 2 milhões de toneladas), predominaram os produtos à base de carne (como 
salsichas e presuntos), com vendas de RMB 73.3 bilhões (1,9 milhão de toneladas). As refeições prontas 
refrigeradas geraram RMB 988 milhões em vendas (43.200 toneladas). 
A market share chinesa de alimentos processados congelados estava fragmentada entre um 
grande número de empresas. Segundo a Euromonitor, apenas quatro empresas tinham participações 
individuais de mercado superiores a 3%. As 15 maiores empresas da china, juntas, detinham cerca de 
40% do mercado de alimentos processados congelados. A única empresa estrangeira entre estes 15 era 
a General Mills, com participação de 2,7% no mercado de alimentos processados congelados. As 
empresas domésticastambém dominavam o mercado de alimentos processados refrigerados. O grupo 
chinês Shineway detinha 15,2% deste mercado; as 12 empresas seguintes, juntas, reuniam menos de 
12%. 
Assim como os fabricantes, a infraestrutura de cadeia fria da China também era fragmentada. 
Em 2008, apenas 15% dos produtos perecíveis foram transportados em veículos refrigerados, contra 
90% em economias desenvolvidas. As instalações de armazenagem a frio da China cobriam cerca de 
25% da produção perecível, frente a 80% a 90% nos países desenvolvidos. Aproximadamente 90% dos 
produtos à base de carne e 80% dos produtos aquáticos na China eram gerenciados sem logística de 
cadeia fria. Uma pesquisa levantou que 96% dos consumidores chineses estavam “muito 
preocupados” com segurança alimentar. Assim, optavam por super e hipermercados em vez de 
mercados tradicionais como fonte de 70% de seus alimentos refrigerados e 92% dos alimentos 
congelados. 
Estimava-se que a China iria precisar de $100 bilhões em investimentos na cadeia fria ao longo 
da década a encerrar-se em 2019. Na falta de infraestrutura suficiente, o crescimento do valor das 
vendas de alimentos processados congelados ficaria restrito a uma taxa de crescimento anual 
composto (CAGR) projetada de 9,6% de 2010 a 2015. As vendas de alimentos processados refrigerados 
tinham CAGR previsto de 12,4% de 2011 a 2016. 
 
 
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26 
Índia 
 Em 2010, os indianos compraram 14.740 toneladas de alimentos processados congelados, com 
valor de vendas de 2.5 bilhões de rúpias(Rs)b. Aves, carne vermelha e pescados respondiam por cerca 
de Rs 1 bilhão, ou 41% do total de vendas de alimentos processados congelados. Os legumes 
respondiam por Rs 1,1 bilhão, quase 44% do total de venda de alimentos processados congelados. Na 
categoria de carnes, as vendas de aves chegaram a to Rs 429 milhões, as de pescados, a Rs 384 milhões 
e as de carne vermelha, a Rs 193 milhões (1.763 toneladas, 1.031 toneladas e 690 toneladas, 
respectivamente). Se o consumo de alimentos processados congelados permanecia baixo na Índia, o de 
alimentos processados refrigerados tinha ainda menos tração, por causa da menor disponibilidade e 
dos preços mais altos do que os de alimentos processados congelados e frescos. 
Com exceção da participação de mercado de 4,2% que detinha a produtora canadense de batatas 
congeladas McCain Foods, As principais empresas de alimentos processados congelados empresas da 
Índia eram todas de origem local. As três maiores eram a Mother Dairy Fruit and Vegetable (20,8% das 
vendas no varejo), a Al Kabeer Exports (16,5%) e a Venky’s India (10,9%). Outras seis empresas, juntas, 
detinham uma market share de 30%. 
Esperava-se que as vendas (por valor) de alimentos processados congelados acelerassem de 
2010 a 2015 a um CAGR de 11,6%. As vendas de aves deviam crescer a um CAGR de 11,4%, as de 
carne vermelha, a 9,6% e as de pescados, a 8,8% no período. Mas a infraestrutura insuficiente de cadeia 
fria da Índia provavelmente seria um empecilho à realização desse nível de crescimento. Até 30% dos 
alimentos frescos produzidos na Índia se perdiam por falta de infraestrutura de cadeia fria. A 
necessidade que os consumidores tinham de fornos convencionais e de microondas para preparar 
alimentos congelados e refrigerados era outro fator limitador do crescimento. 
 
África do Sul 
Na África do Sul, em 2010, os consumidores no varejo compraram 102 mil toneladas de 
alimentos processados congelados, com valor de vendas de 4,2 bilhões de Rands (R)c. Carne vermelha, 
peixes e aves compreenderam 21% do peso total vendido e R1,1 bilhão, ou 27% do valor total de 
vendas. Pescados processados congelados tiveram vendas de R674 milhões, aves, de R281 milhões e 
carne vermelha, de R181 milhões (12 mil toneladas, 5.900 toneladas e 4,200 toneladas, 
respectivamente). Outras categorias importantes de alimentos processados congelados eram legumes 
(vendas de R820 milhões) e refeições prontas (R965 milhões). Os produtos de proteína dominavam a 
categoria de alimentos processados refrigerados, que em 2010 teve vendas de R8.6 bilhões (cerca de 
17% em e 63% em outras carnes, principalmente produtos suínos) e 96 mil toneladas por peso (12% de 
pescados e 64% de outras carnes). Os alimentos processados refrigerados eram em geral percebidos 
como sendo mais frescos e, por isso, obtinham um maior preço unitário do que os congelados. 
As principais empresas vendedores de alimentos processados congelados na África do Sul eram 
a McCain Foods (principalmente batatas; canadense), com market share de 21,8%, a Irvin & Johnson 
(principalmente carnes, sul-africana), com 14,7%, e a Woolworths Holdings (varejista sul-africana, com 
10,1%). Mais outo empresas, juntas, detinham outros 30% do mercado. Na área de alimentos 
processados refrigerados, a sul-africana Tiger Brands liderava com market share de 31%, seguida pela 
Woolworths Holdings (19%) e pela Eskort Bacon Cooperative Ltd. (17%). 
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Brasil Foods 513-P08 
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A infraestrutura de cadeia fria da África do Sul estava entre as melhores da África e incluía 
instalações de processamento e armazenagem de produtos qualificadas para exportações para a UE, 
embora o padrão doméstico de processamento, armazenagem e distribuição muitas vezes não se 
equiparasse aos níveis europeus ou americanos. Por exemplo, temperaturas de processamento mais 
elevadas do que as normais sobrecarregavam as instalações de resfriamento e congelamento e 
reduziam a qualidade, a segurança e a eficiência gerais. 
O CAGR das vendas de alimentos processados congelados na in África do Sul (pro valor) em 
2005-2010 foi de 9,6%. Esperava-se menor crescimento das vendas em 2010-2015, contudo, a um CAGR 
de 1%, com maior crescimento de aves (1,9%) entre as categorias de proteína. Os padrões de 
crescimento dos alimentos processados refrigerados eram parecidos, com CAGR de 9,1% de 2006 a 
2011 e queda prevista para 2,6% de 2011 a 2016. 
 
Irã 
Os consumidores iranianos compraram mais de 63.270 toneladas de alimentos processados 
congelados em 2010, com vendas próximas de 6,5 trilhões de Riais (IRR)d. A demanda iraniana por 
alimentos processados congelados ou refrigerados produtos era predominantemente de carnes e 
pescados congelados; outras categorias, como frutas e legumes congelados ou refrigerados 
apresentavam demanda mínima. Do total de vendas de alimentos processados congelados em 2010, 
quase IRR5,2 trilhões corresponderam a carne vermelha, seguida de refeições prontas, com IRR522 
bilhões. Peixes e frutos do mar superaram IRR434 bilhões, as aves, IRR238 bilhões e os legumes 
atingiram IRR65 bilhões. Itens populares entre os alimentos processados congelados eram produtos 
empanados à base de peixe e frango, além de hambúrgueres de carne vermelha e de aves. As vendas 
de alimentos processados refrigerados superaram as de alimentos processados congelados em 2010, 
com IRR6,7 trilhões, apesar das vendas por volume serem metade das de alimentos congelados, com 
37.800 toneladas. Também aqui predominam as carnes processadas, respondendo por todas as 37.800 
toneladas em vendas de alimentos processados refrigerados identificadas pela Euromonitor. 
Os consumidores iranianos hesitavam em aceitar alimentos congelados e refrigerados, em