planejamento estrategico organizacional (1)

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JORGE JOSÉ ELIAS 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL 
COMENTÁRIOS E APONTAMENTOS METODOLÓGICOS 
 
1ª EDIÇÃO 
 
 
 
 
CAPIVARI - SP 
 
 
 
 
2012
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FICHA CATALOGRÁFICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 E41m Elias, Jorge José 
 Planejamento Estratégico Organizacional: 
comentários e apontamentos metodológicos/ Jorge José Elias. 
 Capivari-SP: 2012 
 25p. 
 
 1.Planejamento Estratégico. I. Título 
 
 
 
 CDD 648.4012
 
Sumário 
Histórico do Planejamento Estratégico ............................................................... 4 
Estratégia e planejamento estratégico ............................................................... 5 
Por onde começar: ........................................................................................... 11 
Visão, Missão, Metas e Objetivos .................................................................... 11 
Análise SWOT .................................................................................................. 12 
Análise das Forças Ambientais ........................................................................ 14 
Etapas do Plano Estratégico ............................................................................ 17 
Um negócio precisa ser visto em 3 dimensões: ............................................... 17 
Identificação de uma oportunidade de negócio: ............................................... 18 
Exemplos de “declaração de missão” .............................................................. 20 
Exemplos de “visão” ......................................................................................... 21 
Exemplos de “objetivo” ..................................................................................... 21 
A sinergia ......................................................................................................... 24 
Tipos de sinergia: ............................................................................................. 24 
Referências bibliográficas ................................................................................ 25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
Histórico do Planejamento Estratégico 
 
 Desde os primórdios, o homem já se organizava em grupos tribos, 
igreja e a família. Esse grupo sente a necessidade de organizar-se, pois 
cada indivíduo possui objetivos e graus de satisfação diferentes. Sob esse 
aspecto, um plano, tem por objetivo orientar ações humanas. 
 
 A evolução dos sistemas de Administração 
 
A era da produção em massa 
1900 – 1930 A empresa que oferecesse um produto homogêneo 
(padronizado) ao preço mais baixo sairia vencedora. Ex.: Modelo T da Ford, em 
qualquer cor desde que seja preto. 
 Nessa era destaca-se a capacidade de produzir ao menor custo. 
 
A era do marketing em massa (Pós 1930) 
Nessa fase a demanda por bens de consumo aproximava-se da 
saturação, então os produtos padronizados, cedem lugar aos produtos 
diferenciados. Assim passa-se de uma orientação para a produção para uma 
orientação para marketing. Ex.: General Motors (GM) com sua política de 
modelos múltiplos, com promoções, propaganda, preço, etc. 
 
A era Pós Industrial 
A partir de meados da década de 1950 o ambiente empresarial começa 
a mudar entrando na Era da descontinuidade (Era da Incerteza). 
Onde: 
 As mudanças tecnológicas produzem obsolescência; 
 A sociedade chega a um novo nível de riqueza em termos econômicos 
(elevação do poder aquisitivo) e conseqüentemente altera-se o padrão 
de consumo da sociedade; 
 A prática de exploração pelas empresas é contestada pela sociedade; 
 Surgimento de novos concorrentes. 
 
5 
 
Neste momento gera-se um conflito entre a administração: centrada no 
negócio da empresa (visão interna), não voltada para o mercado; e 
paralelamente começam a surgir novas indústrias para atender o consumidor, 
agora mais rico (nova realidade social). 
 Ou seja, nesse momento começam a surgir mudanças no ambiente: 
 Consumidores mais exigentes 
 Mudanças no comportamento de compra 
 Mudança no comportamento de trabalho 
 Exigem-se pós-venda por parte do fabricante 
 Movimentos de defesa do consumidor 
 Pressões da sociedade sobre o governo. 
 
A era da aceleração da mudança 
No século vinte as mudanças do ambiente tornaram-se mais complexas 
e variadas. Essa maior freqüência de mudanças trouxe impactos cada vez 
maiores sobre as empresas, tais como velocidade com que novos produtos e 
serviços, e tecnologias invadem o mercado. 
 
CONCEITOS: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
PORQUE PLANEJAR 
Nesse cenário mundial surge a adoção do uso do PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO cuja tarefa é preparar-se para o futuro. 
 A complexidade do mundo atual exige novas e dinâmicas abordagens no 
sentido de acompanhar a velocidade das transformações daí surge a 
necessidade de planejar. 
 Planejar uma organização consiste na escolha de alternativas a fim de 
se alcançar um objetivo para a empresa a partir de sua situação atual. 
 Para as organizações encontrarem o caminho adequado, é preciso 
entender a si mesma, ou seja, conhecer os seus pontos fracos e os seus 
pontos fortes. Faz-se necessário fazer o planejamento estratégico que vão 
delinear as ações estratégicas. 
Surge então o conceito de Planejamento Estratégico: 
6 
 
 Traçar o caminho com antecedência 
 Antecipar ações voltadas para determinado alvo 
 É um guia de conduta e deve ser flexível 
 Deve mostrar o caminho para se chegar lá. 
 O que realmente a empresa deseja? 
 
E também o conceito de Estratégia, que é a ação, ou seja, à busca de 
um caminho para a empresa, sob o aspecto da operacionalização. A finalidade 
das estratégias empresariais é estabelecer quais serão os caminhos, os 
cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os 
objetivos ou resultados estabelecidos pela empresa. 
 Consiste no: Como fazer ? 
Como o ambiente está em constante mutação, a estratégia quase 
sempre é uma resposta empresarial às demandas do ambiente externo. Assim 
podemos entende-la “como um conjunto de decisões que constrói ou modela o 
caminho para se atingir o objetivo”. 
A estratégia necessita ser planejada, portanto o planejamento 
estratégico é a maneira pela qual a estratégia é articulada e preparada, 
devendo ser formulada e entendida por todos os membros da empresa. Quanto 
maior for a força do ambiente externo à empresa, mais deverá ser feito e 
revisto o planejamento estratégico. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 
2000) 
Para Rebouças de Oliveira (2005, p.28) “Estratégia Empresarial é a ação 
básica estruturada e desenvolvida pela empresa para alcançar, de forma 
adequada e, preferencialmente, diferenciada, os objetivos idealizados para o 
futuro, no melhor posicionamento da empresa perante o ambiente”. 
Para ter sucesso a estratégia precisa ser colocada em ação por todas as 
pessoas da empresa em todos os dias e em todas as suas ações 
(CHIAVENATO E SAPIRO, 2004, p.38). 
 Diante dessas abordagens o planejamento estratégico procura: 
 Mexer com as estruturas das empresas 
 Sacudir suas tradições 
 Desobstruir canais de comunicação 
 Abrir as portas para a renovação e a inovação. 
7 
 
 
A Estratégia não é um conceito recente. Desdeos tempos das cavernas o 
homem se pôs a caçar, pescar ou lutar para sobreviver, a estratégia portanto 
sempre esteve presente como um plano antecipado do que fazer para ser bem 
sucedido. 
 O termo estratégia – do grego strátegos – referia-se a uma posição do 
general no comando do exército, mais tarde veio a designar “a arte do general”, 
significando a aplicação das competências do general no exercício de sua 
função militar. Segundo Chiavenato e Sapiro, (2004, p. 26) ao tempo de 
Péricles (450 a.C), “a estratégia designava as habilidades gerenciais de 
administração, liderança, oratória e poder”. Com Alexandre, o Grande (330 
a.C), já significava emprego de forças para vencer o inimigo. 
 Traduzindo para o mundo dos negócios seria uma simples metáfora da 
guerra militar. As empresas enfrentam “diversos exércitos” (concorrentes) no 
campo de batalha (mercado), com suas armas (produtos e serviços) e 
estratégias (planos de negócios). Entretanto, diante das rápidas mudanças no 
ambiente externo as decisões estratégicas ficam difíceis. Com efeito a disputa 
pelo mesmo consumidor, a proliferação de produtos não diferenciados, o 
crescente poder de barganha de fornecedores e compradores e a ameaça do 
aparecimento de novos concorrentes (entrantes) ou de produtos substitutos 
transformam a competição mais que uma simples metáfora. 
 Segundo os mesmos autores, a estratégia requer a compreensão da 
complexa trama da competição natural (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004, p.34). 
 Assim podemos depreender que, os negócios não podem crescer 
indefinidamente, pois os concorrentes em número cada vez mais crescente 
acabam eliminando uns aos outros, dentro de um planeta finito e com recursos 
limitados. 
 Nesse cenário cada um precisa ser diferente o suficiente para possuir 
uma vantagem única. 
 Segundo Chiavenato e Sapiro (2004, p.35-36), Os primeiros conceitos 
de planejamento estratégico formal e tradicional surgem após segunda guerra 
mundial transferidos da área militar para o mundo empresarial. Em 1956, 8% 
das grandes empresas norte-americanas utilizavam o planejamento 
estratégico. Sendo que esse percentual subiu para 85% em 1966. 
8 
 
O Planejamento Estratégico surgiu na década de 1960, como resposta 
ao declínio de crescimento de muitas empresas, em função da necessidade de 
lidar com a complexidade dos negócios. Entretanto o uso nas empresas foi 
bastante lento, somente após 10 anos passou a ser adotado por elas. 
A fim de alcançar os seus objetivos, as empresas aplicam suas 
estratégias a partir do planejamento estratégico. 
 Nesse sentido, planejar uma organização, consiste na escolha de 
alternativas para se alcançar um objetivo para a empresa a partir de sua 
situação atual. 
 Em um mundo globalizado, com a concorrência acirrada, o planejamento 
estratégico está se tornando fundamental para o sucesso das empresas. 
 Nos dias atuais o planejamento estratégico passa a se tornar contínuo 
deixando de ser rígido para se tornar flexível e adaptável, deixa de ser 
monopólio da alta direção para alcançar o compromisso e a dedicação de 
todos os membros da organização (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004, p.37). 
Portanto é oportuno ressaltar que o planejamento é um processo que 
corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem 
tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente 
do passado. Para Rebouças de Oliveira (2002,p.35), “O planejamento não 
deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas 
ou plano, pois”: 
- previsão corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos 
que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de 
probabilidades; 
- projeção corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao 
passado, em sua estrutura básica; 
- predição corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente 
do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu 
processo e desenvolvimento; 
- resolução de problemas corresponde a aspectos imediatos que 
procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e 
desajustes entre a empresa e as forças que lhe sejam potencialmente 
relevantes; e 
9 
 
- plano corresponde a um documento formal que se constitui na 
consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo 
de planejamento; é o limite da formalização do planejamento; é uma 
visão estática do planejamento; é uma decisão em que a relação custo-
benefício deve ser observada. (2002, p.35) 
 O Planejamento estratégico começa com algumas questões: 
 Qual é a nossa missão? 
 O que queremos ser? 
 Quais os nossos objetivos, metas e políticas? 
 Resumindo: Onde, quando, com quem e como a empresa 
realizará seus negócios? 
Missão: Qual a razão de ser da empresa? Porquê estamos aqui? 
Visão: Onde queremos chegar? 
Estratégia: Que caminhos vamos escolher para atingir a missão e a visão da 
empresa? 
Objetivos estratégicos: Que resultados esperamos atingir com a estratégia 
escolhida? 
 
Segundo Chiavenato e Sapiro, (2004, p.39) “o planejamento estratégico 
é um processo contínuo no qual se busca a inserção da organização e de sua 
missão no ambiente em que ela está atuando”. 
O Planejamento estratégico é um processo que consiste na análise 
sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades e 
ameaças do meio ambiente como intuito de estabelecer objetivos, estratégias e 
ações que possibilitam um aumento da competitividade empresarial. 
Para Chiavenato e Sapiro (2004) o “Planejamento Estratégico está 
relacionado com os objetivos estratégicos de médio e longo prazo que afetam a 
direção ou a viabilidade da empresa”. 
 Considerando-se os grandes níveis estratégicos, pode-se distinguir três 
tipos de planejamento estratégico, conforme figura 1. 
 
10 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tipos de planejamento (Figura 1) 
Fonte: Adaptado de Oliveira (2002, p. 45) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento Estratégico Nível Estratégico – 
decisões estratégicas 
Planejamento Tático 
Nível Tático (por 
área) – decisões 
táticas 
Planejamento Operacional 
Nível operacional – 
decisões 
operacionais 
11 
 
 
 Planejamento Tático Planejamento Operacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Retro-alimentação (Feedback) e avaliação 
 
Figura 2: Planejamentos Tático e Operacional decorrentes do planejamento 
Estratégico 
Chiavenato e Sapiro, 2004 
 
Por onde começar: 
 O planejamento estratégico começa pela análise do ambiente, 
conhecida como a análise SWOT, sigla de Strengths, Weaknesses, 
opportunities, threats, ou seja, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, 
que pode ser visualizada na figura 3. 
Visão, Missão, Metas e Objetivos 
 É preciso fazer uma avaliação da situação antes do planejamento 
detalhado, de forma habilidosa e cuidadosa, no sentido de avaliar as próprias 
forças e fraquezas frente à concorrência. 
 “O Planejamento Estratégico é um processo de formulação de 
estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de 
sua missão no ambiente em que ela esta atuando” (CHIAVENATO e SAPIRO, 
2004, p.39). 
 Segundo Ambrósio (1999, p.4) “o planejamento estratégico consiste na 
escolha dos objetivos maiores da empresa, das estratégias a serem adotadas 
para se alcançarem esses objetivos e na definição das fontes de recursos. Ele 
aborda questões globais, amplas, genéricas e de longo prazo. Uma vez 
definidas tais questões, é preciso elaborar o plano estratégico, que manterá 
coerência com essas questões. Em outraspalavras, o planejamento 
 
 
 
 
Planejamento 
 
 
Estratégico 
Planejamento 
Financeiro 
Planejamento de 
Marketing 
Planejamento de 
Recursos Humanos 
Planejamento da 
Produção 
Fluxo de caixa, 
Plano de 
Investimento 
Plano de vendas, 
Plano de 
Propaganda 
Plano de 
treinamento, 
Plano de carreira 
 Plano de 
produção, 
abastecimento 
Resultados 
esperados 
pelas 
unidades da 
empresa 
 
Resultados 
apresentados 
pelas unidades 
12 
 
estratégico é materializado sob a forma de um documento chamado plano 
estratégico”. 
 
 
 Pontos Fortes 
 Variáveis Controláveis 
 Pontos Fracos (ambiente interno) 
 
 Oportunidades 
 Variáveis Incontroláveis 
 Ameaças (ambiente externo) 
Figura 3: Análise SWOT 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
 
 
Oportunidades: Novos mercados, novos produtos potenciais, queda de 
barreiras comerciais, etc.. 
Ameaças: Novos concorrentes, crescimento lento do mercado, novas 
regulamentações, etc... 
Pontos Fortes: Recursos Financeiros, marcas conhecidas, tecnologia 
Pontos Fracos: Falta de direção estratégica, Aumento de custos, 
instalações obsoletas, etc... 
Considerando as diversas áreas de uma organização Chiavenato e 
Sapiro (2004) apresentam um check-list dos pontos fortes e ponto fraco fracos: 
 
1. Marketing 
Qualidade do Produto 
Número de linhas de produto 
Diferenciação de produto 
Participação de mercado 
Políticas de determinação de preço 
Canais de distribuição 
Programas promocionais 
Serviço ao cliente 
Pesquisa de Marketing 
Propaganda 
Planejamento Estratégico 
Planejamento Estratégico 
13 
 
Força de vendas 
 
2. Pesquisa e Desenvolvimento 
 
Capacidade de P&D de produto 
Capacidade de P&D de processo 
Capacidade da fábrica-piloto 
 
3. Sistema de Informações Gerenciais 
 
Velocidade e Resposta 
Qualidade das Informações Correntes 
Capacidade de Expansão 
Sistema Orientado para o usuário 
 
4. Time Gerencial 
 
Habilidades 
Congruência de valores 
Espírito de Time 
Experiência 
Coordenação de esforços 
 
5. Operações 
 
Controle de matérias-primas 
Capacidade de Produção 
Estrutura do Custo de Produção 
Instalações e Equipamentos 
Controle de Estoques 
Controle de Qualidade 
Eficiência Energética 
 
6. Finanças 
 
Alavancagem Financeira 
Alavancagem Operacional 
Proporções do balanço 
Relações com acionistas 
Situação fiscal 
 
7. Recursos Humanos 
 
Capacidade dos Funcionários 
Sistemas de Pessoal 
Turnover de pessoal 
Moral dos funcionários 
Desenvolvimento dos funcionários 
 
 
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Análise das Forças Ambientais 
1- FORÇAS SOCIAIS: 
 Mudanças no comportamento do consumidor 
 Mudanças nos padrões de preferência, compra e consumo 
 Mudanças nas relações sociais 
 Tendências Populacionais – Impactando a distribuição, a 
demanda ou o design do produto 
 
2- FORÇAS GOVERNAMENTAIS: 
 Novas leis – Impactando os custos dos produtos 
 Novas prioridades de cumprimento de leis – Impactando os 
investimentos, os produtos e a demanda 
 A governabilidade 
 
3- FORÇAS ECONÔMICAS: 
 Taxa de juros – Impactando a expansão, os custos financeiros 
 Taxa de Câmbio – Impactando a demanda doméstica e externa, os 
lucros 
 Mudanças na estrutura e distribuição de renda – Impactando a 
demanda 
 A vocação e o crescimento econômicos 
 
4- FORÇAS DO AMBIENTE COMPETITIVO: 
 Emergência e adoção de novas tecnologias: de processos e de 
produtos 
 Novos concorrentes 
 Novas estratégias 
 
Partindo desta dimensão é de fundamental importância para a 
organização a elaboração do plano estratégico. E ele se inicia com a definição 
do negócio e termina com a estipulação das metas. Os diversos elementos que 
compõem esse planejamento (e podem ser vistos na figura 4), segundo 
Ambrósio (1999, p.5) são: 
 
1) Definição do negócio – Nesta fase do planejamento, são estabelecidos 
os propósitos do negócio: o ramo do mercado em que a empresa atua 
ou irá atuar, os produtos oferecidos ao mercado e as necessidades dos 
clientes em que pretendem atender. 
2) Análise externa: Esta é uma atividade de levantamento e análise dos 
fatores ambientais que afetam a empresa, da forma como podem evoluir 
e do surgimento de novos fatores que venham a ter influência na vida 
dela. 
15 
 
3) Análise interna: Neste ponto, todos os envolvidos no processo 
empreendem esforços para ampliar o conhecimento que se tem da firma 
e do sistema em que ela está enquadrada. 
4) Cenários: É a previsão da evolução dos fatores que influenciam ou 
podem influenciar o desempenho de uma empresa. O termo cenário é 
definido como um esboço de uma série proposta de eventos. Os 
Cenários apresentam situações futuras possíveis para a indústria ou 
setor de atuação, no qual a empresa realiza seus negócios atuais, bem 
como setores potenciais, nos quais a empresa poderá atuar no futuro. 
São os cenários que proporcionam os critérios e as medidas para a 
preparação do futuro da empresa. Cenários representam critérios e 
medidas alternativas para a preparação do futuro da empresa. 
(CHIAVENATO e SAPIRO, 2004) 
5) Valores éticos: Nesta fase, se fazem a identificação e a definição dos 
valores éticos que norteiam as atividades da companhia. Além da 
tentativa de elucidar a missão e a visão da empresa, muitas equipes 
lutam para definir os valores essenciais, isto é, as crenças ou ideologias 
com base nas quais a empresa negocia. Os valores corporativos devem 
ser expressos de forma clara para facilitar a tomada de decisões 
(Levesque, 1999, p. 38). Os valores não só ajudam a tomar decisões 
corretas como também contribuem para que decisões certas a partir das 
razões corretas sejam tomadas. Para esse autor deve-se na empresa 
perguntar: Algum dos procedimentos viola um de nossos valores 
essenciais? 
6) Missão: Etapa que define a missão da empresa, razão de sua 
existência, a função que ela desempenha de modo a se tornar útil e 
justificar seus lucros, atendendo as expectativas de seus acionistas e da 
sociedade onde ela atua. A missão expressa onde e como a empresa 
espera obter lucro, por meio da oferta de um produto ou prestação de 
um serviço útil e desejável. 
Missão, “é o propósito fundamental da organização, que forma as bases 
de todas as atividades organizacionais. Ao olhar para à frente na direção de 
onde a empresa deseja estar daqui a 5, 10 ou 15 anos, os administradores de 
topo podem definir a missão de forma a fazer daquele futuro uma realidade. 
Para que a missão possa ser comunicada dentro e fora da organização, os 
administradores trabalham com os funcionários para preparar uma declaração 
de missão, um enunciado com o propósito e a direção”. Nickels e Wood 
(1999,p.21). a MISSÃO da organização representa a sua razão de ser, o seu 
papel na sociedade. É o elemento que mostra as pretensões da empresa junto 
ao ambiente e define o negócio. 
Para Oliveira (2005) e Chiavenato e Sapiro (2004, p.56) em geral a 
MISSÃO está alinhada com os seguintes aspectos: 
1. Qual é a razão de ser da empresa. 
2. Qual é o papel da organização na sociedade. 
3. Qual é a natureza do negócio da organização. 
4. Quais os tipos de atividades em que a organização deve 
concentrar seus esforços no futuro. 
A declaração da missão (mission statement) de uma empresa, incorpora o 
mercado nas considerações sobre a visão de negócios. A missão deve 
responder a qual demanda genérica da sociedade a que a organização deverá 
16 
 
atender. Nesse sentido é muito importante a identificação das competências 
essenciais da empresa, que as distingue das outras empresas do mesmo 
gênero –ou seja, aquilo que lhe é essencialmente peculiar. 
7) Visão: Nesta fase, estabelece-se a visão de futuro da empresa, da 
maneira mais precisa possível, procurando determinar elementos que a 
ajudem a controlar o próprio destino. A visão organizacional é o sonho 
acalentado pela organização. Refere-se àquilo que a organização deseja 
ser no futuro. É a explicação de por que, diariamente, todos se levantam 
e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da organização 
onde trabalham, investem ou fazem negócios. Para atender a seus 
propósitos de maneira ampla, deve estar alinhada aos interesses de 
todos os seus agentes (funcionários, acionistas, fornecedores, gerentes, 
etc...) A visão proporciona um estado futuro ideal da empresa. Trata-se 
do quadro futuro que a organização pretende alcançar dentro de uma 
perspectiva de prazo que ofereça o tempo para se chegar lá e conseguir 
os resultados desejados. A visão mostra uma imagem da empresa para 
o futuro. A VISÃO de negócios de uma empresa diz o que será a 
organização, e a MISSÃO diz o que ela fará nesse sentido. 
8) Objetivos: Aqui são escolhidos os objetivos: determinadas situações 
que a empresa quer atingir e tem razoáveis condições de fazê-lo para 
cumprir sua missão e conseguir alcançar sua visão. 
9) Estratégias: Busca-se neste tópico responder à pergunta: “Como 
fazer?” As estratégias existem associadas a objetivos e mostram como a 
empresa vai empregar seus recursos para alcançar seus objetivos. Se o 
objetivo é aumentar 10% as vagas do curso superior, a estratégia pode 
ser ampliar Y% a capacidade das salas e o número de professores. 
10) Metas: Uma vez definidos os objetivos e escolhidas as estratégias, é 
necessário definir uma programação de execução para estipular que 
resultados devem ser alcançados, quando devem ser alcançados e por 
quem devem ser alcançados. Devem ser quantificadas e com prazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Definição 
do Negócio 
ANÁLISE 
EXTERNA 
ANÁLISE 
INTERNA 
cenários Valores 
Éticos 
 VISÃO 
 MISSÃO 
OBJETIVOS 
ESTRATEGIAS 
METAS 
17 
 
Figura 4 – Etapas do Plano Estratégico 
Fonte: Ambrósio, 1999, p.5 
 
 Para Levesque (1999, p.63) a missão define o que a organização 
objetiva cumprir. O plano esboça, em detalhes, tudo o que é preciso ser feito 
para se cumprir a missão. A visão descreve como será quando a missão for 
cumprida. Os valores articulam os princípios a serem incorporados em todo o 
processo de realização da visão. Para este autor fica claro que os valores 
corporativos devem ser expressos de maneira clara a fim de facilitar a tomada 
de decisões. 
 Para a elaboração da missão deve-se entender o conceito do negócio. 
Ao definir o negócio, é necessário entender o produto ou serviço total que o 
cliente esta comprando e evitar a armadilha de olhar apenas para o produto 
físico oferecido (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004, p.58). 
 Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação de 
clientes, não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos são 
transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos. 
Há muitos exemplos de organizações que adotaram um enfoque míope ao 
definir os seus negócios. As ferrovias acreditavam que estavam no negócio 
ferroviário, e não no de transportes, e deixaram de prestar atenção a outros 
meios de transportes. A indústria petrolífera julgava-se participante do negócio 
de extração de petróleo, e não do negócio de produção e venda de energia. Há 
cem anos os fabricantes de carruagens puxadas a cavalo tiveram de fechar 
suas portas logo após a invenção do automóvel. No entanto, os fabricantes de 
correias para atrelar cavalos, que também fechariam as portas, redefiniram 
seus negócios como beneficiadores de couro e mudaram o produto principal – 
as rédeas – e passaram a ser fornecedores da emergente indústria 
automobilística, fabricando correias e cintas para os motores dos carros. 
Um negócio precisa ser visto em 3 dimensões: 
18 
 
 
 
 Necessidades dos clientes 
 
 
 
 Grupos de clientes 
 
Tecnologias utilizadas 
 Os homens têm necessidades e a satisfação delas é a base da 
viabilidade do negócio. As oportunidades estão relacionadas à capacidade de 
atender as necessidades de consumo em 3 níveis: 
 Necessidades atendidas 
 Necessidades mal atendidas 
 Necessidades não atendidas 
 
 
IDENTIFICAÇÃO DE UMA OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO: 
CICLO DE CRIATIVIDADE: 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2004) 
 
 
 
IDÉIA Identificar um interesse por 
setor/segmento negócio 
Compreender 
um setor 
Descobrir a 
oportunidade 
Focar um nicho de 
forma diferenciada 
Imaginar e definir um 
contexto 
organizacional 
Planejar o atendimento 
da oportunidade de 
negócio 
19 
 
ENCADEAMENTO DE UMA OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO: 
IDÉIA – DESCOBERTA – OPORTUNIDADE – PLANEJAMENTO E ESTUDO – NEGÓCIO 
Tudo significa conhecer com precisão: 
 Clientes 
 Concorrentes 
 Fornecedores 
 E o seu negócio 
 
REDEFINIÇÃO DO NEGÓCIO 
 Quando mudam as condições de mercado ou quando durante um longo 
período não se observou o direcionamento apresentado pela missão, é chegada 
a hora de mudar a declaração de missão, ou seja repensar os mercados de 
atuação e os produtos e serviços oferecidos e talvez propor uma alteração. Por 
exemplo: Atenta ao desenvolvimento tecnológico que ocorre desde o inicio da 
década de 1990, no setor digital, a Kodak deixou de ser uma empresa de filmes 
que incluía principalmente o processamento fotoquímico de imagem para se 
tornar uma empresa de processamento de imagem, pois não podia ignorar o 
perigo dos significados digitais de armazenar e manipular imagens. Ela está 
migrando do foco químico para o foco eletrônica. 
Exemplos de redefinição de negócios: de produtos para mercados. 
XEROX: de fazer cópias para ajudar a aumentar a produtividade de escritórios. 
STANDARD OIL: de vender gasolina para fornecer energia. 
COLUMBIA PICTURES: de fazer filmes para comercializar entretenimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
A liderança de mercado hoje não significa a liderança de mercado amanhã. 
Nesse sentido é importante a empresa aproveitar as oportunidades de valor 
que aparecem e percorrer a lista de avaliação (check-List) e considerar o 
conhecimento disponível do momento: 
 
Quadro 1- Check – list (Lista de avaliação) 
HOJE PRÓXIMOS CINCO ANOS 
Que clientes são atendidos hoje? Que clientes estarão sendo atendidos amanhã? 
Quais são os canais utilizados hoje? Por quais canais os clientes serão atendidos 
amanhã? 
Quais são os concorrentes hoje? Quais serão os concorrentes, amanhã? 
Qual a base da vantagem competitiva hoje? Qual será a base da vantagem competitiva 
amanhã? 
Quais são as habilidades que tornam única a 
organização hoje? 
Quais são as habilidades que tornarão única a 
organização amanhã? 
De onde vêm os lucros hoje? De onde virão os lucros amanhã? 
De quais mercados de produtos finais a 
organização participa hoje? 
De quais mercados de produtos finais a 
organização participará amanhã? 
FONTE: CHIAVENATO & SAPIRO, 2004, p.63 
 
EXEMPLOS DE “DECLARAÇÃO DE MISSÃO” 
A Missão define a razão de ser da Instituição refletindo os motivos pelos quais foi criada 
e é mantida. Porque existimos? 
 
Exemplo: NiKe: “Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários” 
 
Exemplo: 3M: “Resolver problemas não solucionados de forma inovadora” 
 
Exemplo: Walt Disney: “Fazer as PessoasFelizes” 
 
Exemplo: Secretaria de Educação da Prefeitura de Joinville 
“Oportunizar à população de Joinville educação de qualidade nos ensinos infantil e fundamental, 
para jovens e adultos” 
 
Exemplo: SEBRAE 
“Trabalhar de forma estratégica, inovadora e pragmática para fazer com que o universo das 
micro e pequenas empresas no Brasil tenha as melhores condições possíveis para uma evolução 
sustentável, contribuindo para o desenvolvimento do país como um todo“ 
 
21 
 
Exemplo: UNICAMP 
“Formar profissionais capazes de constante aprendizado preparados para atuar em 
uma sociedade cada vez mais orientada pelo conhecimento. Cultivar sua capacidade 
de identificar e resolver problemas de maneira crítica, eficaz e criativa dentro de 
referenciais de excelência em seus campos de especialização. Desenvolver suas 
habilidades de liderança e valorizar o seu compromisso com a sociedade, o meio 
ambiente e a cidadania”. 
Criar e disseminar o conhecimento na ciência, na tecnologia, na cultura e nas artes 
através do ensino, da pesquisa e da produção cultural, contribuindo para o 
desenvolvimento social e econômico 
Exemplo: UNIVERSIDADE FEDERAL DE STA. MARIA (RS) 
"promover ensino, pesquisa e extensão formando lideranças capazes de 
desenvolver a sociedade" 
EXEMPLOS DE “VISÃO” 
A visão consiste em definir o estado que a Instituição deseja atingir no 
futuro, para propiciar o direcionamento dos seus rumos. 
EXEMPLOS: 
(UFSM) "ser reconhecida como referencial de excelência no ensino, pesquisa 
e extensão pela comunidade científica e pela sociedade em geral" 
(FURG) "...fortalecerá sua posição na região e no país de instituição de ensino 
superior reconhecida pela alta qualidade de seu trabalho acadêmico e pela 
relevância da sua ação comunitária..." 
 
EXEMPLOS DE “OBJETIVO” 
O objetivo expressa, de forma qualitativa, uma situação que a Instituição 
deseja atingir no futuro e tem razoável possibilidade de fazê-lo, através de 
meios adequados. Representam o que será realizado para construir a visão 
e cumprir a missão. 
EXEMPLO: 
(FURG) Buscar a excelência acadêmica: o contexto atual exige que se 
busque de forma integrada objetiva e consciente, a melhoria contínua dos 
cursos ofertados, através de um ensino de qualidade inserido na realidade 
de atividades de pesquisa e de serviços prestados à comunidade. Trata-se 
de um compromisso da instituição e de seus integrantes como forma de 
atingir níveis educacionais mais elevados. 
EMPRESA É uma organização social com objetivos próprios. 
22 
 
Ela utiliza 3 tipos de recursos básicos: 
 Físicos – estoques, fábricas e equipamentos 
RECURSOS Humanos – talentos 
 Monetários – dinheiro e crédito 
 
São todos consumidos no processo, ou seja: 
 A fábrica torna-se obsoleta 
 O dinheiro é gasto 
 Executivos envelhecem 
Assim a sobrevivência da empresa depende do lucro. Então ela deve 
reposicionar-se em termos de mercados e produtos. Que vão estar 
orientados pelas decisões estratégicas e operacionais. 
 
 
 Olha para fora da empresa 
 (ambiente externo) 
 
 
 
 Olha para dentro da empresa 
 (ambiente interno) 
 
 
 
 
 
 
Decisões 
Estratégicas 
 
Decisões 
Operacionais 
23 
 
É muito importante o processo decisório na formulação de estratégias que 
levam a decisões estratégicas, conforme pode ser observado na figura 5. 
 
 
 
 
 
Regras de decisão para busca 
de avaliação 
Figura 5 – Visão esquemática do processo decisório na formulação de 
estratégias 
FONTE: Ansoff (1991, p.45) 
 
 O papel que os objetivos desempenham nas decisões estratégicas é 
muito importante. Que tipos de objetivos a empresa deve perseguir: 
 Lucro máximo 
 Maximização da riqueza dos acionistas 
 Satisfação equilibrada dos grupos de interesse nela envolvidos 
Para Drucker (1997) a finalidade principal das empresas é a SOBREVIVÊNCIA 
Tem-se um conflito de interesses entre: proprietários e a administração. 
Para a sobrevivência da empresa são necessárias mudanças e os 
proprietários querem manter a estratégia e os administradores preferem 
mudanças, como a diversificação (novos produtos e novos mercados). 
Para Ansoff (1991) os objetivos tendem a contemplar: 
 
1. Objetivos Econômicos 
2. Garantia de retorno atraente sobre o investimento 
3. Objetivos Sociais (não econômicos) que respondam às necessidades e 
aspirações dos participantes na empresa. 
4. Objetivos que representam respostas às aspirações de grupos externos 
(acionistas) 
 
 
 
 
Para Ansoff (1991) um objetivo tem três elementos: 
 
1. Atributo – escolhido como medida de satisfação do critério 
 
 
Formulação 
de objetivos, 
escolha de 
metas 
Avaliação 
Interna da 
Empresa 
Avaliação de 
oportunidades 
externas 
Decisão 
de 
diversifica
ção 
 
Estratégia de 
Competição 
 
Estratégia de 
diversificação 
 
 
Componentes 
da estratégia 
24 
 
2. Unidade de medida – Segundo a qual o atributo é medido 
3. Meta – O valor especifico que a empresa procura alcançar 
 
Ex.: Objetivo econômico: 
Atributo: Retorno sobre o patrimônio 
Medida de objetivo: Taxa média de retorno sobre o patrimônio 
Meta: Maximizar esse retorno 
 
OBS: A idéia pe selecionar a rentabilidade (retorno sobre os recursos) e não o 
lucro como atributo principal. 
 
A SINERGIA 
 
 Sinergia é uma medida de efeitos conjuntos. É descrita na literatura da 
administração como o efeito 2 + 2 = 5 (ANSOFF, 1991). 
Ou seja o desempenho combinado é superior a soma das partes. 
 
A sinergia pode estar nos: Pontos Fortes, Pontos Fracos, Produtos e 
Mercados. A sinergia pode buscar novas oportunidades. 
 
ROI (Retorno sobre o investimento) = Receitas – custos operacionais 
 Investimento 
 
 A idéia da sinergia é a seguinte: o ROI de uma empresa integrada pode 
ser maior que com a fabricação dos mesmos produtos por uma série de 
empresas independentes. 
 
ROI (empresa integrada) > ROI (empresas independentes) 
 
Para um dado nível de investimento, uma empresa com linha completa de 
produtos pode, alcançar as vantagens de RT (receita total) mais elevadas e/ou 
custos operacionais inferiores aos de empresas independentes e concorrentes. 
Esse é o modelo 2 + 2 = 5, ou seja, o desempenho combinado é superior a 
soma das partes. 
 
Tipos de Sinergia: 
 
Sinergia Comercial – Os produtos usam canais de distribuição, 
armazenamentos vendas comuns. EX: As vendas vinculadas de produtos 
correlatos aumentam a produtividade da equipe de vendas. 
 
Sinergia Operacional - Maior utilização das instalações e pessoal. 
 
Sinergia de Investimento – Base tecnológica comum, uso do conjunto da 
planta, de estoques de matérias-primas comuns, etc. 
 
Sinergia de Administração – Sinergia entre os setores internos – 
competência funcional. Entretanto se a empresa integrar (diversificar) para 
outros setores (ramos) poderá gerar sinergia negativa, em função de uma 
insuficiente competência essencial para o setor (ramo). 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
AMBRÓSIO, Vicente, Plano de Marketing passo a passo. Rio de Janeiro: 
Reichmann & Affonso, 1999. 
 
ANSOFF, H. Igor. A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo Atlas, 1991. 
 
ANSOFF, H. Igor; McDonnell, Edward J. Implantando a Administração 
Estratégica. São Paulo Atlas, 1993. 
 
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico – 
Fundamentos e Aplicações. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
 
DRUCKER, F. Peter, Administrando em tempos de grandes mudanças. São 
Paulo: Pioneira, 1997. 
KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12ª ed. 
São Paulo: Pearson, 2006. 
KOTLER, Philip; FOX, Karen F. A. Marketing Estratégico para InstituiçõesEducacionais. São Paulo: Atlas, 1994. 
LEVESQUE, Paul. Planejar para o Sucesso – 8 Estratégias para mudar os 
rumos de sua empresa. São Paulo: Futura, 1999. 
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de 
Estratégia – Um Roteiro pela Selva do Planejamento Estratégico. Porto 
Alegre: Bookman, 2000. 
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. Porto 
Alegre: Bookman, 2001. 
NICKELS, G. William, WOOD, B. Marian. Marketing: Relacionamentos, 
Qualidade e Valor. São Paulo: Editora LTC, 1999. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial & 
Vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 2005. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: 
Conceitos, Metodologias e Práticas. São Paulo: Atlas, 2002. 
ZACCARELLI, Sergio B. Estratégia e Sucesso nas Empresas. São Paulo: 
Saraiva, 2000.