Gestão para Resultados

Prévia do material em texto

Gestão para 
Resultados
SEST – Serviço Social do Transporte
SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte
ead.sestsenat.org.br 
CDU 658
85 p. :il. – (EaD)
Curso on-line – Gestão para Resultados – Brasília: 
SEST/SENAT, 2016.
1. Administração de empresas. 2. Estratégia 
empresarial. I. Serviço Social do Transporte. II. Serviço 
Nacional de Aprendizagem do Transporte. III. Título.
3
Sumário
Apresentação 6
Unidade 1 | Introdução à Gestão para Resultados 8
1 Introdução 9
2 Ciclo da Gestão para Resultados 11
3 Benefícios da Gestão para Resultados 11
4 Elementos Envolvidos com a Gestão para Resultados 12
Glossário 15
Atividades 16
Referências 17
Unidade 2 | Missão Organizacional e Resultados Estratégicos 18
1 Introdução 19
2 Planejamento Avançado e Preparação 20
3 Informações Externa e Interna 21
4 Definição das Direções Estratégicas 22
5 Implementação: Direção Estratégica em Ação 23
6 Avaliação dos Resultados e Relatórios 24
Glossário 25
Atividades 26
Referências 27
Unidade 3 | Sistema Integrado de Mensuração dos Resultados 28
1 Introdução 29
2 Razões para Estabelecer um Sistema Integrado de Mensuração dos Resultados 30
3 Maiores Componentes dos Sistemas Integrados de Mensuração dos Resultados 31
4 Integração Vertical e Horizontal das Medidas dos Resultados 33
4
5 Garantia do Comprometimento Organizacional 33
Atividades 35
Referências 36
Unidade 4 | Estrutura da Mensuração dos Resultados 37
1 Introdução 38
2 Conceito de Medidas Balanceadas 39
3 Estruturas Balanceadas de Mensuração dos Resultados 39
3.1 Balanced scorecard 40
3.1.1 Exemplo de balanced scorecard 41
3.2 Processo de mensuração dos resultados 43
Glossário 45
Atividades 46
Referências 47
Unidade 5 | Responsabilidade pelos Resultados 48
1 Introdução 49
2 Aspectos-Chave da Responsabilidade 50
3 Cinco Níveis da Responsabilidade 50
4 Ambiente de Responsabilidade 51
5 Requisitos de um Ambiente de Responsabilidade 52
6 Barreiras ao Ambiente de Responsabilidade 54
Atividades 56
Referências 57
Unidade 6 | Coleta de Dados, Análise, Revisão e Resultados 58
1 Introdução 59
2 Qualidade dos Dados 60
3 Planejamento da Coleta de Dados 60
5
4 Análise e Revisão dos Dados 61
Atividades 65
Referências 66
Unidade 7 | Uso dos Dados para Dirigir as Melhorias Organizacionais 67
1 Introdução 68
2 Apresentação e Arquitetura da Mensuração dos Resultados 69
3 Apresentação e Tipos de Dados 70
4 Avaliação por Comparação – Benchmarking 71
5 Como Fazer o Benchmarking 72
Glossário 74
Atividades 75
Referências 76
Unidade 8 | Melhoria Contínua na Gestão para Resultados 77
1 Introdução 78
2 O Processo de Melhoria Contínua 79
3 Fatores Críticos para o Sucesso da Melhoria Contínua 80
Atividades 82
Referências 83
Gabarito 84
6
Apresentação
Prezado(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) ao curso Gestão para Resultados! 
Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de 
cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos, 
você verá ícones que têm a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e 
ajudar na compreensão do conteúdo. 
Este curso possui carga horária total de 30 horas e foi organizado em 8 unidades, 
conforme a tabela a seguir.
Unidades Carga Horária
Unidade 1 | Introdução à Gestão para Resultados 3h
Unidade 2 | Missão Organizacional e Resultados Estratégicos 3h
Unidade 3 | Sistema Integrado de Mensuração dos Resultados 4h
Unidade 4 | Estrutura da Mensuração dos Resultados 4h
Unidade 5 | Responsabilidade pelos Resultados 4h
Unidade 6 | Coleta de Dados, Análise, Revisão e Resultados 4h
Unidade 7 | Uso dos Dados para Dirigir as Melhorias 
Organizacionais
4h
Unidade 8 | Melhoria Contínua na Gestão para Resultados 4h
7
Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:
a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas 
“Aulas Interativas”;
b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60; 
c) responder à “Avaliação de Reação”; e
d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.
Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de 
dúvidas, entre em contato através do e-mail suporteead@sestsenat.org.br.
Bons estudos!
8
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À 
GESTÃO PARA RESULTADOS
9
Unidade 1 | Introdução à Gestão para Resultados
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) ao curso Gestão para Resultados! 
Nesta unidade, trataremos dos princípios 
da gestão para resultados, onde serão 
apresentados seus principais conceitos e 
o processo para sua implementação, bem 
como os benefícios que podem ser obtidos 
com essa prática e os elementos a observar 
em sua manutenção contínua.
Você já trabalhou ou trabalha em uma 
empresa onde há um sistema claro e 
transparente voltado para medir e acompanhar os resultados alcançados? Qual é a 
importância da existência de um sistema claro para acompanhamento dos resultados que 
cada indivíduo deve apresentar?
1 Introdução
A gestão para resultados é uma abordagem sistemática para 
melhoria do resultado através de um processo contínuo de: 
estabelecer os objetivos dos resultados estratégicos; medir os 
resultados; coletar, analisar, revisar e relatar os dados de 
resultados; usar esses dados para dirigir a melhoria dos 
resultados.
10
A estrutura da gestão para resultados pode ser vista nesta figura.
Basicamente, a gestão para resultados segue o ciclo de melhoria contínua - Planejar-
Desenvolver-Conferir-Atuar - conhecido pela sigla PDCA.
PDCA, do inglês Plan-Do-Check-Act, é um método interativo de 
gestão desenvolvido em quatro etapas. Ele é utilizado para o 
controle e melhoria contínua de processos e produtos, sendo 
também conhecido como círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de 
Shewhart, círculo/ciclo de controle ou PDSA (do inglês, Plan-Do-
Study-Act).
A gestão para resultados, essencialmente, usa a informação da mensuração dos 
resultados para gerenciar, melhorar os resultados, e para demonstrar o que foi 
alcançado.
A mensuração dos resultados é a comparação dos níveis reais 
dos resultados com os níveis de resultados que foram pré-
estabelecidos. Para ser efetiva, a mensuração dos resultados 
deve estar conectada ao planejamento estratégico da 
organização.
Uso da
informação
sobre os
resultados para
dirigir as
melhorias
Definição da
missão e dos
objetivos dos
resultados
estratégicos
Análise, revisão
e relatório dos
dados de
resultados
Coleta dos
dados para
avaliar os
resultados
Estabelecimento
da responsabilidade
pelos resultados
Realização do
trabalho e
mensuração
dos resultados
11
2 Ciclo da Gestão para Resultados
O ciclo da gestão para resultados, que é gerado a partir dos tópicos ilustrados na figura 
mostrada anteriormente, abrange as seguintes definições:
1. Missão da organização e estabelecimento dos objetivos dos resultados 
estratégicos — essa fase é conhecida como fase do planejamento estratégico da 
organização, onde também são definidas as formas de medir os resultados;
2. Sistema integrado para mensuração dos resultados;
3. Responsabilidade pelos resultados;
4. Processo/sistema para coleta dos dados e para avaliar os resultados;
5. Processo/sistema para revisão e relato dos dados dos resultados;
6. Processo/sistema para usar a informação sobre os resultados para dirigir as 
melhorias e aperfeiçoamentos.
3 Benefícios da Gestão para Resultados
A gestão para resultados tem diversos benefícios, incluindo:
• Fornecer uma abordagem estruturada para concentrar-se nos objetivos dos 
resultados estratégicos.
• Fornecer um mecanismopara relatar os resultados de forma mais apropriada, 
para a gestão superior e para os envolvidos com a organização.
• Envolver todas as partes interessadas no planejamento e avaliação dos resultados. 
A gestão para resultados envolve os clientes, stakeholders, empregados e, a 
gestão no planejamento das estratégias, os objetivos e a avaliação de resultados.
12
O stakeholder é um indivíduo, ou grupo, que legitima as ações 
de uma organização. Os stakeholders têm papel direto ou 
indireto na gestão e em seus resultados. Em uma visão mais 
restrita, esse grupo é externo à organização e composto por 
fornecedores, concorrentes, ONGs, Estado, credores, sindicatos 
e diversos outros indivíduos ou organizações que estejam 
relacionados com uma determinada ação ou projeto da empresa.
• Fornecer um mecanismo para conectar os resultados aos desembolsos 
orçamentários, organizando uma estrutura para mostrar quais objetivos serão 
realizados e quais recursos serão necessários para alcançar tais objetivos, e 
ainda, para mostrar o que realmente foi realizado e quais recursos foram de fato 
utilizados para alcançar tais resultados.
• Fornecer uma forma justa de fazer negócios, pois representa a justiça. As decisões 
sobre as alocações orçamentárias, promoção dos empregados, atribuição de 
tarefas e distribuição de recompensas são baseadas em resultados objetivos e 
não em aparências, personalidades ou outras formas de favoritismo.
• Fornecer uma estrutura excelente para atribuição de responsabilidades, pois 
imputa os resultados aos seus responsáveis. Todas as ações, decisões, gastos e 
resultados podem ser facilmente explicados, justificados e relatados.
• dividir a responsabilidade pela melhoria dos resultados. A melhoria dos resultados 
torna-se uma responsabilidade conjunta entre a organização e seus stakeholders 
externos e clientes ou entre os indivíduos e sua gestão.
4 Elementos Envolvidos com a Gestão para Resultados
Estabelecer a gestão para resultados em uma organização não é uma tarefa fácil e 
nem rápida. A implantação da gestão para resultados é um processo que leva anos, 
ao invés de dias ou meses. Ao final, vem a tarefa de manter o processo de gestão para 
resultados, o que envolve os seguintes elementos:
13
• Liderança: nunca subestime o papel da liderança. A liderança é responsável pelo 
patrocínio desse processo de gestão. Sem uma forte liderança, a gestão para 
resultados não terá êxito. A liderança deve estar dedicada ao processo de gestão 
24 horas por dia, sete dias da semana.
Neste curso, a liderança é entendida como qualquer indivíduo 
ou grupo em uma posição de autoridade para dirigir e controlar 
o trabalho de outros indivíduos ou grupos.
• Comprometimento: todos os envolvidos, especialmente aqueles em posição de 
liderança, devem se comprometer com o processo de gestão para resultados.
• Envolvimento: a gestão para resultados é inclusiva, não exclusiva. Ela deverá 
envolver todas as partes interessadas, incluindo os stakeholders externos, os 
clientes e os empregados.
• Comunicação: a comunicação é um parceiro do envolvimento, que deve ser 
considerada em base contínua. Comunicar o que está sendo planejado, o que se 
espera que vai acontecer, o que aconteceu e quais correções estão sendo feitas 
como resultado daquilo que ocorreu, mantém as pessoas informadas.
• Feedback: um processo de feedback contínuo irá ajudar a fazer os ajustes para 
a gestão para resultados funcionar de forma eficiente. O uso do feedback 
fornecido pelos stakeholders externos, clientes e empregados deixa-os saber 
que sua opinião tem valor e que eles estão envolvidos no processo.
• Recursos: a gestão para resultados requer recursos apropriados para sua 
sustentação, o que abrange pessoas, dinheiro e equipamentos.
• Identificação do cliente: a identificação do cliente é fundamental, pois atender 
suas necessidades é o que garante o êxito da organização.
• Aprendizagem e crescimento: a gestão para resultados é um processo dinâmico, 
que requer sintonia com as tecnologias emergentes e com as tendências mundiais 
do ambiente de negócios.
• Varredura ambiental: como a gestão para resultados é um processo contínuo, 
ela requer o monitoramento constante dos ambientes externo e interno, a fim 
de gerenciar as oportunidades e ameaças à organização.
14
• Continuidade de propósito: a gestão para resultados deve se tornar rotineira, 
integrando-se ao processo de gestão tradicional da organização.
 g Reunir stakeholders, que são as partes interessadas de uma organização, é um grande desafio. Para que se tenha uma ideia do funcionamento de uma organização, neste vídeo, você vai 
assistir o início de uma reunião com os stakeholders. Confira! 
 
https://www.youtube.com/watch?v=NVgr9uAA2EA
Resumindo 
 
A gestão para resultados é uma abordagem sistemática para melhoria do 
resultado através de um processo contínuo para: estabelecer os objetivos 
dos resultados estratégicos; medir os resultados; coletar, analisar, revisar e 
relatar os resultados; usar esses dados para dirigir a melhoria dos 
resultados. 
 
O ciclo da gestão para resultados abrange a definição: da missão, dos 
objetivos e resultados estratégicos; de um sistema integrado para 
mensuração dos resultados; da responsabilidade pelos resultados; de um 
sistema para coleta de dados e para avaliar os resultados; de um sistema 
para revisão e relato dos resultados; de um sistema para usar a informação 
sobre os resultados e dirigir as melhorias. 
 
Os elementos envolvidos com a gestão para resultados são: liderança, 
comprometimento, envolvimento, comunicação, feedback, recursos, 
identificação do cliente, aprendizagem e crescimento, varredura ambiental 
e continuidade de propósito.
15
Glossário
Organização: Associação de pessoas que combinam esforços individuais e em equipe 
com a finalidade de realizar propósitos coletivos. Exemplos: empresas, associações, 
órgãos do governo, entidades públicas, privadas e do terceiro setor. 
16
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. Todos os envolvidos, 
especialmente aqueles em posição de liderança, devem se 
comprometer com o processo de gestão para resultados. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. PDCA, do inglês Plan-Do-
Check-Act, é um método interativo de gestão desenvolvido 
em sete etapas. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( )
Atividades
17
Referências
BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for 
sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012.
DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice-
Hall, 2011.
KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action. 
President and Fellows of Harvard College, 1996.
LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO 
report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management 
in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.
18
UNIDADE 2 | MISSÃO 
ORGANIZACIONAL E 
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
19
Unidade 2 | Missão Organizacional e Resultados 
Estratégicos
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) 
à unidade 2! A primeira etapa para 
estabelecer a gestão para resultados 
é definir a missão organizacional e os 
objetivos dos resultados estratégicos. 
Essa etapa é conhecida como fase do 
planejamento estratégico e será detalhada 
nesta unidade.
Você já participou de processos de 
planejamento estratégico? 
Você sabia que o planejamento estratégico ajuda a definir onde você quer chegar e o que 
é preciso fazer para alcançar essa posição almejada?
1 Introdução
O planejamento estratégico é um processo sistemático e 
contínuo onde os membros orientadores tomamdecisões sobre 
o futuro de uma organização, desenvolvem procedimentos e 
operações necessárias para alcançar esse futuro, e determinam 
como o sucesso das iniciativas deve ser medido.
Um dos benefícios do planejamento estratégico é que ele pode ser uma oportunidade 
para unificar a gestão, os empregados, os stakeholders externos e os clientes, por meio 
de um entendimento consensual sobre para onde a organização está indo, sobre como 
todos os envolvidos podem trabalhar para alcançar a proposta comum, e sobre como o 
progresso e os níveis de sucesso podem ser medidos.
20
Para muitas organizações de sucesso, a voz do cliente dirige as operações e traça o 
curso para o futuro. As organizações têm começado a focar os clientes como um de 
seus direcionadores-chave no planejamento para o futuro.
Uma organização dirigida ao cliente é aquela que mantém o foco nas necessidades e 
expectativas dos clientes, ambas presentes e futuras, e na criação e ou melhoria do 
produto ou serviço oferecido.
2 Planejamento Avançado e Preparação
O planejamento efetivo requer um 
processo coeso e estruturado. Existem 
diversas questões-chave a serem dirigidas 
quando se desenvolve um processo de 
planejamento organizacional:
• Quais são as lideranças do processo 
de planejamento estratégico?
• Quanto comprometimento existe 
para o planejamento estratégico?
• Como os clientes e demais stakeholders externos estarão representados no 
processo de planejamento estratégico?
• Quais são os horizontes dos planejamentos estratégico e do negócio?
• Qual informação é necessária para o sucesso do processo do planejamento 
estratégico e quem será responsável pelo seu desenvolvimento e gestão?
• Quais são os resultados esperados ou almejados?
• Como é definido o sucesso e como saber se ele foi alcançado?
• Quem é o responsável pelos resultados, quem irá suportá-los e como?
• Quais recursos, como dinheiro, pessoas e outros insumos, existem para sustentar 
o processo?
21
Há muitas respostas diferentes e corretas para essas questões, e as corretas serão 
ditadas pelas situações reais. Não existe um conjunto simples de respostas certas sobre 
como preparar, planejar e desenvolver um processo de planejamento estratégico. Mas, 
existem alguns tipos de questões que podem ajudar.
3 Informações Externa e Interna
Organizações de sucesso reconhecem que o planejamento estratégico deve ser 
baseado em informação apurada, oportuna e completa. Os requerimentos atuais e 
futuros dos clientes representam a força direcionadora por trás da criação da direção 
estratégica para organizações de maior excelência.
A obtenção de dados internos e externos para a proposta do planejamento estratégico 
é geralmente conhecida como varredura ambiental. Essa análise é também conhecida 
como varredura de 360 graus, pois provém de uma variedade de fontes que abrangem 
as necessidades e expectativas dos clientes, desenvolvimento tecnológico, dinâmica 
dos mercados, demografia, política e tendências sociais. 
A varredura ambiental é operacionalizada da seguinte forma:
• Identificação das fontes potenciais de dados que podem impactar as operações 
do negócio, ambas internas e externas à organização;
• Obtenção dos dados;
• Análise dos dados para fornecer informações sobre os clientes, a indústria, a 
organização e seu futuro.
As organizações de maior excelência obtêm dados externos e internos continuamente 
e os utilizam como insumos no processo de planejamento.
A varredura ambiental externa consiste de uma avaliação do mundo de fora da 
organização, dentro do horizonte de planejamento, quanto a ameaças a serem 
enfrentadas e oportunidades aproveitadas.
A varredura ambiental interna consiste de uma análise para o interior da organização, 
quando se avaliam suas capacidades e condições internas.
22
4 Definição das Direções Estratégicas
O ponto central no processo de planejamento estratégico é o ponto no qual a direção 
estratégica é definida. É nesse ponto que o conhecimento e a compreensão da 
organização sobre o passado, presente e futuro convergem e é escolhido um padrão 
sobre o qual a organização irá alinhar suas atividades e seus recursos.
A direção estratégica abrange as metas da organização, os seus 
objetivos e o planejamento de estratégias para alcançar sua 
visão, missão e valores.
Sem uma direção estratégica, uma organização corre o risco de não alinhar suas 
capacidades internas para enfrentar as barreiras externas e aproveitar as oportunidades 
do mercado, comprometendo os resultados.
Ouvir a voz do cliente, seus anseios e preferências, é algo especialmente importante 
na definição da direção estratégica.
Os componentes da direção estratégica são os seguintes:
• Uma missão definida que identifique a proposta pela qual a organização é 
formada ou a função que realiza, atualmente, no mundo dos negócios.
• Uma visão do ambiente futuro do negócio e como a organização está posicionada 
nele.
• Os valores definidos do código de ética da organização ou os valores adotados 
que são relacionados à equipe de trabalho, qualidade e proteção do meio 
ambiente e da comunidade na qual ela opera.
• As hipóteses sobre as condições do ambiente de negócios que deveriam ser 
esperadas para o futuro.
• As estratégias de negócios ou demonstrações amplas de como os objetivos 
23
5 Implementação: Direção Estratégica em Ação
A definição da direção estratégica pode ser a atividade fundamental no processo 
de gestão estratégica. Todas as direções no mundo são inúteis se elas não forem 
usadas para realmente chegar a algum lugar. Traduzir a direção em ação é a etapa que 
torna a direção estratégica viva, fazendo a organização respirar e se mover. Os três 
componentes da implementação são:
• Planejamento do negócio: o processo de planejamento do negócio é realizado 
em nível de determinada unidade e nas unidades que estão abaixo dela. Durante 
o planejamento, os indivíduos vão identificar suas próprias estratégias para 
sustentar as estratégias da organização, identificar as iniciativas (algumas vezes 
chamadas de subestratégias), suportar projetos que vão assegurar o alcance dos 
resultados pelos quais são responsáveis e criar planos para implementá-los, o 
que inclui medidores de resultados, programação e requerimento de recursos.
• Planejamento orçamentário: para a maioria das pessoas, fazer referência à 
implementação de uma ação leva ao espectro do processo orçamentário, sem o 
qual a maioria dos planos nunca poderia ser implementada. As estratégias custam 
dinheiro e o orçamento é uma parte muito real da implementação estratégica de 
uma organização. Em organizações de maior excelência, a estratégia direciona o 
orçamento, e não o contrário.
• Construção da capacidade organizacional: a capacidade organizacional é 
centrada nas pessoas e nos processos. Esse é o foco que move ou moveu 
organizações para a adoção de uma postura de equipe na resolução de problemas 
ou na definição de estratégia no nível da unidade de negócio ou em níveis 
inferiores. A capacidade organizacional se refere ao comprometimento das 
pessoas com a organização, que é um ingrediente necessário para o sucesso. O 
foco na capacidade reforça as organizações a considerarem as capacidades de seu 
pessoal, levando-o a ter conhecimentos, habilidades e ferramentas necessárias 
ao sucesso. O foco na capacidade organizacional é uma forma de assegurar que a 
gestão isole os processos ineficientes e ineficazes, incompatíveis com o alcance 
do sucesso.
24
6 Avaliação dos Resultados e Relatórios
A habilidade de determinar o progresso das atividades realizadas em prol do alcance 
dos objetivos e metas é incluída em cada estágio do processo de planejamento. Essa 
habilidade de avaliação é uma função de monitoramento quesimplesmente alinha as 
atividades aos resultados estabelecidos. Isso pode ser tão simples como fazer uma lista 
ou algo mais complicado como um plano de ação com níveis de resultados definidos 
para cada atividade. A definição de níveis de resultados a serem alcançados em cada 
atividade é um ponto crítico, pois a forma de medi-los deve ser feita de forma eficiente, 
no sentido de alcançar os objetivos estratégicos organizacionais. As organizações de 
maior excelência não veem a avaliação dos resultados como mera tarefa de final de 
ano, mas como parte integral do processo de gestão.
 g O planejamento estratégico refere-se ao planejamento feito na mais alta instância organizacional. Neste link, você pode conferir as diferenças entre os três níveis de planejamento organizacional, 
dentre os quais figura o planejamento estratégico. Assista! 
 
https://www.youtube.com/watch?v=0JBVQbkSbDA
Resumindo 
 
O planejamento estratégico é um processo sistemático e contínuo, segundo 
o qual os membros orientadores de uma organização tomam decisões 
sobre seu futuro, desenvolvem procedimentos e operações necessárias 
para alcançá-lo e determinam como o sucesso das iniciativas deve ser 
medido. 
 
As organizações têm se concentrado nos clientes como um dos 
direcionadores-chave no planejamento para o futuro. 
 
A varredura ambiental interna consiste de uma análise voltada para o 
interior da organização, quando se avaliam os próprios pontos fortes e 
fracos.
25
A varredura ambiental externa consiste de uma avaliação do mundo 
externo à organização, no qual a organização irá operar sobre um horizonte 
de planejamento, resultando nas ameaças a serem enfrentadas e nas 
oportunidades a serem aproveitadas. 
 
A direção estratégica é composta pelos elementos: missão, visão, valores 
do código de ética, hipóteses sobre as condições do ambiente de negócios 
e estratégias de negócio.
Glossário
Coesão/coeso: Conexão que liga elementos (palavras, orações, períodos, parágrafos) 
e que cria harmonia entre os elementos de um texto. A coesão trata basicamente das 
articulações gramaticais existentes entre as palavras, as orações e frases para garantir 
uma boa sequenciação de eventos. 
26
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. A definição da direção 
estratégica pode ser a atividade fundamental no processo de 
gestão estratégica. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. A habilidade de determinar o 
progresso das atividades realizadas em prol do alcance dos 
objetivos e metas é incluída em cada estágio do processo de 
planejamento. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( )
Atividades
27
Referências
BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for 
sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012.
DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice-
Hall, 2011.
KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action. 
President and Fellows of Harvard College, 1996.
LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO 
report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management 
in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.
28
UNIDADE 3 | SISTEMA 
INTEGRADO DE MENSURAÇÃO 
DOS RESULTADOS
29
Unidade 3 | Sistema Integrado de Mensuração dos 
Resultados
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à unidade 3! Você sabia que definir um sistema para 
mensuração dos resultados é difícil? Que requer a realização de muitas negociações e 
acordos, pois afeta os interesses e valores dos vários elementos de uma organização?
A segunda etapa para estabelecer a gestão para resultados é estabelecer um sistema 
integrado de mensuração dos resultados. Essa etapa será detalhada nesta unidade.
1 Introdução
O sistema de mensuração dos resultados 
é relevante no contexto de concordância 
com os objetivos estratégicos traçados 
pela organização e sobre como se 
está trabalhando para alcançá-los. 
Nesse contexto, é possível saber que 
tipo de medidas serão úteis na gestão 
para resultados, como comunicar os 
resultados desejados, e quais resultados 
estão sendo obtidos.
Os sistemas de mensuração de resultados são bem-sucedidos 
quando a estratégia da organização e as medidas dos resultados 
estão alinhadas e quando a alta gestão transmite a missão, 
visão, valores e direção estratégica da organização aos 
empregados, clientes e stakeholders externos.
30
2 Razões para Estabelecer um Sistema Integrado de 
Mensuração dos Resultados
Por fornecer um foco que permite a cada empregado saber 
como eles contribuem para o sucesso da organização, as medidas 
dos resultados dão vida à missão, visão e estratégia, além de 
tomar conhecimento sobre as expectativas mensuráveis dos 
stakeholders externos.
A integração torna possível que as medidas dos resultados sejam agentes efetivos da 
mudança. Se as medidas quantificam os resultados de uma atividade, o que se precisa 
é somente comparar os dados medidos com os objetivos desejados para saber se as 
ações são necessárias.
Medidas inapropriadas são frequentemente o resultado de métodos de seleção 
aleatória. Por exemplo, exercícios de brainstorming podem levar as pessoas a pensar 
sobre o que é possível, e fornecer listas do que deveria ser medido.
Brainstorming é um termo inglês que pode ser traduzido como 
tempestade de ideias. É uma técnica de dinâmica de grupo 
desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um 
grupo de indivíduos. Na aplicação da técnica, o grupo se reúne e 
qualquer pensamento ou ideia que vier à mente a respeito do 
tema em questão deve ser registrado. Com isso, pode-se coletar 
o maior número possível de ideias, visões, propostas e 
possibilidades que levam a um denominador comum e eficaz 
para solucionar problemas e entraves que prejudicam a gestão 
de uma organização.
A menos que as medidas estejam firmemente conectadas aos resultados de um 
processo definido, é difícil saber quais ações corretivas devem ser tomadas e estar 
apto a prever com confiança quais efeitos aquelas mudanças organizacionais terão.
31
A fim de ser capaz de identificar as ações corretivas efetivas para aperfeiçoar produtos 
e serviços, os resultados de todos os processos-chave devem ser medidos. Dessa forma, 
processos específicos que tenham necessidade de mudanças podem ser identificados 
quando o progresso não é satisfatório.
3 Maiores Componentes dos Sistemas Integrados de 
Mensuração dos Resultados
Existem algumas fontes que deveriam ser examinadas como passo inicial para 
estabelecer um sistema integrado de mensuração dos resultados. Essas fontes, 
tipicamente, fornecem perspectivas estratégicas no desenvolvimento de um conjunto 
de medidas de resultados menos críticos, e são as seguintes:
• Plano estratégico: esse tipo de plano estabelece a base para que os sistemas de 
mensuração dos resultados sejam efetivos. Por essa razão, é apropriado discutir 
os elementos críticos dos planos estratégicos e mensuração dos resultados.
• Processos-chave de negócios: 
processos e suas atividades são os 
meios para alcançar os resultados 
finais do plano estratégico. Existem 
muitos processos e atividades 
dentro de uma organização, cada 
uma delas necessitando de medidas 
de resultados. O segredo de um 
sistema integrado de mensuração 
dos resultados é identificar os 
processos-chave de negócios da organização. O objetivo primário é manter 
os processos-chave em uma quantidade gerenciável. Muitos processos-chave 
podem levar a um número excessivo de medidas e resultados. Poucos processos-
chave podem considerar informação insuficiente para suportar os processos 
decisórios.
32
• Necessidadesdos stakeholders externos: os stakeholders são aquelas pessoas 
que têm interesse no sucesso futuro de uma organização. É imperativo ter 
uma ideia clara sobre quem são essas pessoas e quais são suas necessidades e 
expectativas.
• Envolvimento da alta gestão: nas organizações de maior excelência, a iniciativa 
de medir os resultados é originalmente introduzida e continuamente defendida 
e promovida pelos altos executivos. O comprometimento da liderança para o 
desenvolvimento e uso das medidas dos resultados é um elemento crítico no 
sucesso do sistema de mensuração dos resultados.
• Envolvimento dos empregados: os empregados devem ser envolvidos no 
processo, pois são aqueles que contribuem diretamente com a entrada, 
processamento, resultados e em qualquer outro aspecto da operação 
organizacional. O envolvimento dos empregados é uma das melhores formas 
para criar uma cultura positiva onde prospera a mensuração dos resultados.
• Responsabilidade pelas medidas: o desdobramento exitoso de um sistema 
integrado de mensuração dos resultados é relacionado fortemente à atribuição 
correta da responsabilidade pelas medidas e pelos resultados. Se os gestores 
e empregados assumem a responsabilidade por alguma parte do processo de 
mensuração dos resultados, têm-se envolvimento e comprometimento.
• Estrutura conceitual: uma estrutura conceitual pode ajudar na decisão do 
que deve ser medido. Pode-se usar um conjunto balanceado de medidas para 
assegurar que os altos executivos possam obter rapidamente uma avaliação 
ampla da organização em um relatório simples.
• Comunicação: é crucial e deve ser multidirecional, movendo-se do topo para a 
base e da base para o topo, horizontalmente e por meio de toda a organização.
• Senso de urgência: o ímpeto para se mover em direção a um sistema de 
mensuração novo é geralmente o resultado de um evento cataclísmico, uma 
circunstância que ameaça a sobrevivência da organização no mercado. Um dos 
diversos cenários ameaçadores à organização pode levar à adoção de novas 
formas para medir os resultados.
33
4 Integração Vertical e Horizontal das Medidas dos 
Resultados
As medidas dos resultados necessitam estar integradas em duas direções: verticalmente 
e horizontalmente. A integração vertical das medidas dos resultados motiva e 
aperfeiçoa os resultados operacionais ao concentrar os esforços dos empregados nos 
objetivos estratégicos da organização. Essa integração é iniciada com o planejamento 
estratégico da organização. 
O alinhamento horizontal das medidas dos resultados assegura a otimização do fluxo 
de trabalho através de todos os processos e limites da organização. Essas medidas dos 
resultados são focadas nos clientes e avaliam a capacidade de um determinado nível 
organizacional de um processo fornecer valor na perspectiva do cliente.
Os clientes não veem os limites do processo através dos quais seus produtos fluem, 
mas eles se preocupam com os atributos dos produtos que lhes serão entregues.
5 Garantia do Comprometimento Organizacional
A última etapa no estabelecimento de um sistema integrado de mensuração dos 
resultados é assegurar o comprometimento organizacional com o sistema. Essa etapa 
pode ser alcançada pela integração dos componentes-chave do sistema de mensuração, 
através de uma técnica chamada de Catchball.
Catchball é um termo inglês que pode ser traduzido como 
agarrar a bola. Nessa técnica, os stakeholders externos, os 
clientes, a alta gestão e os empregados jogam e agarram ideias, 
necessidades, estratégias, como se estivessem em um jogo. 
Com isso, essas ideias, necessidades e estratégias estão em 
cascata em toda a organização através do envolvimento de seus 
principais elementos.
34
 g A comunicação é elemento fundamental no estabelecimento de sistemas de mensuração dos resultados. Este link explica os principais conceitos sobre a comunicação estratégica para 
resultados. Confira! 
 
https://www.youtube.com/watch?v=Bluk1OUp67Y
Resumindo 
 
Os sistemas de mensuração de resultados são bem-sucedidos quando a 
estratégia da organização e as medidas de resultados estão alinhadas. 
 
A participação da alta gestão na transmissão da missão, valores e direção 
estratégica da organização aos empregados, clientes e stakeholders 
externos aumenta as chances de êxito da gestão para resultados. 
 
As medidas dos resultados dão vida à missão, visão e estratégia 
organizacional. 
 
Os maiores componentes dos sistemas integrados de mensuração dos 
resultados são: plano estratégico, processos-chave de negócios, 
necessidades dos stakeholders externos, envolvimento da alta gestão, 
envolvimento dos empregados, responsabilidade pelas medidas, estrutura 
conceitual, comunicação e senso de urgência. 
 
As medidas dos resultados necessitam estar integradas nas direções 
organizacionais vertical e horizontal. 
 
 A última etapa no estabelecimento de um sistema integrado de mensuração 
dos resultados é assegurar o comprometimento organizacional.
35
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. Os sistemas de mensuração de 
resultados são bem-sucedidos quando a estratégia da 
organização e as medidas dos resultados estão alinhadas e 
quando a alta gestão transmite a missão, visão, valores e 
direção estratégica da organização aos empregados, clientes 
e stakeholders externos. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. A última etapa no 
estabelecimento de um sistema integrado de mensuração 
dos resultados é assegurar o comprometimento 
organizacional com o sistema. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( )
Atividades
36
Referências
BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for 
sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012.
DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice-
Hall, 2011.
KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action. 
President and Fellows of Harvard College, 1996.
LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO 
report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management 
in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.
37
UNIDADE 4 | ESTRUTURA 
DA MENSURAÇÃO DOS 
RESULTADOS
38
Unidade 4 | Estrutura da Mensuração dos 
Resultados
Caro (a) aluno(a), bem-vindo(a) à unidade 
4! Você conhece a estrutura de um sistema 
integrado de mensuração dos resultados? 
Conhece os grupos de informações que 
devem ser considerados na estrutura de 
tal sistema integrado?
Os sistemas integrados de mensuração 
dos resultados devem considerar uma 
estrutura conceitual para simular reflexões 
sobre o que deve ser medido. As diferentes estruturas conceituais para suportar tais 
sistemas serão discutidas nesta unidade.
1 Introdução
A experiência tem mostrado que uma estrutura é necessária para organizar os 
pensamentos em torno dos resultados a serem definidos e medidos, identificar 
vocabulário comum e assegurar a cobertura apropriada para seu sistema de mensuração 
dos resultados. Isso é particularmente importante quando se está desenvolvendo um 
sistema de mensuração pela primeira vez.
39
2 Conceito de Medidas Balanceadas
O conceito de medidas de resultados balanceadas é inicialmente 
atribuído a Kaplan e Norton (1992). O objetivo do conceito é 
traduzir o cumprimento da missão do negócio em um conjunto 
crítico de medidas distribuídas entre um grupo igualmente 
crítico e focado das perspectivas do negócio.
Desde que Kaplan e Norton introduziram o conceito de Balanced Scorecard (em 
inglês, painel balanceado de controle), muitas variações do conceito têm surgido, 
devido principalmente ao fato de que nenhuma organização é igual, o quefaz com 
que sua necessidade por medidas balanceadas e suas perspectivas de negócios sejam 
diferentes.
3 Estruturas Balanceadas de Mensuração dos Resultados
Quatro estruturas que usam a abordagem balanceada são: o balanced scorecard, 
o conjunto de medidas pouco críticas, painel de instrumentos de desempenho 
(resultados) e o critério do prêmio nacional de qualidade Malcolm Baldrige.
Neste curso será dado maior atenção à estrutura balanced scorecard, que é a mais 
utilizada no meio organizacional.
40
3.1 Balanced scorecard
Em 1992, Kaplan e Norton introduziram o conceito de balanced 
scorecard, como forma de motivar e medir o desempenho de 
uma organização, relacionando-o aos resultados das atividades. 
O conceito preconiza uma abordagem sistemática para avaliar 
resultados internos, ao mesmo tempo que examina o meio 
ambiente externo.
O balanced scorecard concentra-se tanto no processo para chegar a resultados bem-
sucedidos, quanto nos resultados em si mesmos. Os processos que contribuem para 
os resultados desejados são vistos interfuncionalmente. O balanced scorecard de 
Kaplan e Norton formula perguntas sob quatro perspectivas do negócio, que são 
interconectadas:
• Financeira: como aparentamos ser para nossos acionistas?
• Cliente: de que forma satisfazemos às necessidades internas e externas de 
nossos clientes?
• Processo interno do negócio: de que forma desempenhamos, internamente, 
nossos processos-chave de negócios?
• Aprendizagem e crescimento: somos capazes de sustentar a inovação, mudança 
e melhoria contínua?
 e
O balanced scorecard fornece uma forma para a administração 
acompanhar o nível de bem-estar da organização a partir das 
quatro perspectivas identificadas. Cada perspectiva é 
diretamente amarrada à estratégia organizacional e 
estrategicamente unida aos fluxos dos objetivos e medidas dos 
resultados.
41
3.1.1 Exemplo de balanced scorecard
Como o balanced scorecard é o sistema de avaliação mais utilizado, apresentamos um 
exemplo hipotético aplicado ao caso de transporte rodoviário de cargas. Esta figura 
apresenta uma estrutura de balanced scorecard constituída pelo mapa estratégico 
contendo as quatro perspectivas. 
Esse balanced scorecard hipotético mostra que o objetivo principal da organização é o 
de aumentar a riqueza do acionista, conforme a perspectiva financeira.
Após a perspectiva financeira tem-se a perspectiva do cliente. Isso porque acredita-se 
que para alcançar o objetivo de aumentar a riqueza do acionista é preciso tornar o cliente 
feliz. E o que deixaria o cliente feliz? A oferta frequente do serviço, confiabilidade, nível 
de serviço comparável ao de outras empresas, isso tudo a um custo módico de frete.
Na sequência, na perspectiva de processos internos, definiu-se que o aumento da 
riqueza do acionista e a felicidade dos clientes requerem que a empresa intensifique 
esforços na inovação. Assim, o cliente pode ter, por exemplo, a possibilidade de 
acompanhar a entrega de seu pedido por aplicativos de celular e internet, obtendo uma 
Perspectiva Objetos / Indicadores
Financeira
Aumentar o valor 
do acionista
Cliente
Frequência 
Confiabilidade
Comparável a 
outras empresas
Custos do frete 
mais baixo
Processos 
internos
Inovação
Acompanhamento 
por aplicativos
Boas Localizações
Rotas diretas
Relações
Experiência 
satisfatória
Custo efetivo
Eficiência no 
consumo
Aprendizagem e 
crescimento
Altos salários
contratos de 
trabalho parcial
Rotatividade 
reduzida
42
diferenciação em relação aos demais transportadores. Também é necessário construir 
relações mais sólidas com os clientes por meio da oferta de experiências satisfatórias, 
combinadas à maior eficiência no consumo de combustível.
Considerando a última perspectiva, de aprendizagem e crescimento, acredita-se que 
a política de atribuição de salários altos e contratos de trabalho parcial (permitem 
maior flexibilidade ao profissional) poderão impactar na redução da rotatividade 
de empregados e no comprometimento, o que será percebido positivamente pelos 
clientes.
Como pode ser visto nesse exemplo hipotético, cada uma das perspectivas está 
relacionada diretamente à próxima, oferecendo uma abordagem de baixo para cima à 
gestão para resultados.
 e
Os objetivos de cada perspectiva são medidos por um ou mais 
indicadores, o que irá favorecer a definição de metas e seu 
acompanhamento. 
A tabela a seguir mostra como o balanced scorecard do exemplo hipotético estruturou 
seus indicadores de medida.
Perspectiva Objetivo Medida
Financeira
Aumentar o valor do 
acionista
Receita
Lucro
Despesas
Cliente
Frequência e 
Confiabilidade
Númeno médio de 
entregas diárias
Comparavel a outras 
empresas
Número de reclamações 
de atrasos
Custo do frete mais 
baixo
Pesquisa sobre 
experiência do cliente
Diferencial do frete da 
concorrência
43
3.2 Processo de mensuração dos resultados
A estrutura de mensuração balanceada, como a apresentada no exemplo anterior do 
balanced scorecard, ajudará a determinar como as medidas de resultados devem ser 
construídas. Mas, o processo de mensuração dos resultados pode ser facilitado com o 
desenvolvimento das etapas apresentadas a seguir.
• Estabelecer uma equipe para a mensuração dos resultados: a equipe deve 
ser composta por pessoas que realmente realizam o trabalho a ser medido. 
Além dessas pessoas, outras que têm familiaridade com o trabalho em questão 
também podem ser incluídas. É importante que cada membro da equipe entenda 
a tarefa antes de se comprometer com a mensuração.
• Adquirir entendimento sobre a terminologia técnica: a terminologia técnica 
da mensuração dos resultados pode ser muito confusa, necessitando ser 
compreendida e aceita pela equipe de mensuração dos resultados.
• Considerar as “considerações”:
a) Manter o número de medidas de resulados de cada nível gerencial em uma base 
administrável (mínima);
Processos internos
Acompanhamento por 
aplicativos
% de clientes usuários 
dos aplicativos
Boas localizações
% de clientes servidos 
dentro de 50 Km
Rotas diretas
Pesquisa sobre 
experiência do cliente
Experiência satisfatória
Pesquisa sobre 
experiência do cliente
Eficiência no consumo
Custo de combustível 
por Km rodado
Aprendizagem e 
crescimento
Altos Salários Salário médio do setor
Contratos de trabalho 
parcial
% de empregos com 
contrato parcial
Rotatividade reduzida índice de rotatividade
44
b) Desenvolver objetivos claros, compreensíveis e medidas dos resultados;
c) Determinar se o custo de mensuração é maior do que o ganho relativo;
d) Desenvolver medidas dos resultados consistentes e que promovam a equipe de 
trabalho.
• Conhecimento para testar suas medidas: após ter desenvolvido as medidas 
dos resultados, você irá testá-las em relação à abrangência de seu conteúdo, 
aplicabilidade e utilidade.
• Verifique como outras organizações medem os resultados: é uma forma de 
evitar os mesmos erros incorridos por outras organizações, o que vai economizar 
tempo, esforço e dissabores.
 g O balanced scorecard faz parte de um conjunto de ferramentas que apoiam o processo gerencial. Este link apresenta um vídeo sobre assuntos de custeio baseado em atividade, ou seja, o 
balanced scorecard. Confira! 
 
https://www.youtube.com/watch?v=5Psu_qW5FY8
45
Resumindo 
 
As medidas balanceadas de resultados traduzem o cumprimento da missão 
do negócio, em um conjunto crítico de medidas distribuídas entre um grupo 
igualmente crítico e focado das perspectivas do negócio. 
 
O balanced scorecard é uma forma de medir o desempenho de uma 
organização que o relaciona aos resultados das atividades,utilizando-se de 
uma abordagem sistemática para avaliar resultados internos enquanto 
examina o meio ambiente externo, e o considera sob quatro perspectivas: 
financeira; cliente; processo interno do negócio;aprendizagem e 
crescimento.
Glossário
Hipotético: baseado em suposição; supositício, duvidoso, incerto.
46
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. O objetivo do conceito de 
medidas de resultados balanceadas é traduzir o cumprimento 
da missão do negócio em um conjunto crítico de medidas 
distribuídas entre um grupo igualmente crítico e focado das 
perspectivas do negócio. 
 
Verdadeiro ( ) falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. A estrutura de mensuração 
balanceada ajudará a determinar como as medidas de 
resultados devem ser construídas. 
 
Verdadeiro ( ) falso ( )
Atividades
47
Referências
BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for 
sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012.
DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice-
Hall, 2011.
KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action. 
President and Fellows of Harvard College, 1996.
LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO 
report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management 
in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.
48
UNIDADE 5 | 
RESPONSABILIDADE PELOS 
RESULTADOS
49
Unidade 5 | Responsabilidade pelos Resultados
Caro(a) aluno(a), bem-vindo à unidade 
5! Como o comprometimento com as 
atividades em uma empresa torna o 
empregado um parceiro do negócio? 
Esse seu comprometimento representa 
responsabilidade pelos resultados de suas 
ações?
A gestão para resultados requer que todos 
os envolvidos no processo assumam suas responsabilidades, o que leva a várias implicações 
a serem discutidas nesta unidade.
1 Introdução
A responsabilidade se refere à obrigação que uma pessoa, grupo 
ou organização assume para o exercício de autoridade ou de 
uma atividade em particular.
Essa obrigação inclui funções como:
• Responder: corresponde a fornecer uma explicação ou justificativa para o 
exercício da autoridade ou atividade em particular.
• Relatar: relatar os resultados obtidos com o exercício da autoridade ou atividade 
em particular.
• Assumir: consiste em assumir as consequências devidas aos resultados obtidos.
50
2 Aspectos-Chave da Responsabilidade
Os cinco aspectos da responsabilidade são:
• Responsabilidade é um relacionamento: a responsabilidade é uma via de mão 
dupla, um contrato entre duas partes.
• Responsabilidade é orientada aos resultados: a responsabilidade não é 
atribuída a insumos e produtos, mas a resultados.
• Responsabilidade requer relatórios: os relatórios formam a espinha dorsal da 
responsabilidade. Sem os relatórios a responsabilidade não se sustenta.
• Responsabilidade não tem sentido sem consequências: uma palavra-chave 
usada na definição e discussão sobre a responsabilidade é a obrigação. A 
obrigação indica responsabilidade, a qual vem com consequências.
• Responsabilidade melhora os resultados: o objetivo da responsabilidade é 
melhorar os resultados, não por a culpa em alguém e lhe dar punição.
3 Cinco Níveis da Responsabilidade
Há teorias divergentes sobre os níveis 
de responsabilidade. Uma visão mais 
abrangente define cinco níveis de 
responsabilidade.
• Responsabilidade pessoal: é 
uma relação de responsabilidade 
consigo mesmo.
• Responsabilidade individual: é 
uma relação de responsabilidade 
com um trabalho definido.
51
• Responsabilidade de equipe: é uma relação de responsabilidade compartilhada 
com um grupo de trabalho ou equipe.
• Responsabilidade organizacional: são relações de responsabilidade internas e 
externas com uma organização.
• Responsabilidade do stakeholder externo: é uma relação de responsabilidade 
imparcial entre os stakeholders externos e a organização.
4 Ambiente de Responsabilidade
 e
A responsabilidade não acontece por acaso. Uma pessoa ou 
grupo não dirão de repente: “eu sou responsável” ou “nós somos 
responsáveis”. Precisa ser estabelecida, em primeiro lugar, em 
um ambiente responsável e, então, através de uma estrutura de 
responsabilidade.
O ambiente de responsabilidade se refere à condição na qual a responsabilidade pode 
florescer, onde indivíduos, equipes e organização sentem-se:
• Motivados a executar sua autoridade ou cumprir com sua responsabilidade;
• Estimulados a realizar seu trabalho e alcançar os resultados desejados;
• Inspirados a partilhar (relatar) seus resultados;
• Dispostos a aceitar a responsabilidade por tais resultados.
O ambiente de responsabilidade é estabelecido de cima para baixo, pois a liderança 
organizacional institui e promove o ambiente e dissemina-o através dos vários níveis 
da administração até o trabalhador final.
52
5 Requisitos de um Ambiente de Responsabilidade
Existem alguns requisitos para estabelecer com êxito um ambiente de responsabilidade, 
que são:
• Liderança: é fundamental no processo, pois o ambiente de responsabilidade é 
estabelecido de cima para baixo.
• Reciprocidade: a responsabilidade recíproca assegura justiça e promove tanto 
a transparência quanto a clareza. Há uma responsabilidade recíproca entre 
quem recebeu a incumbência de exercer a autoridade em uma organização e 
quem recebeu a responsabilidade outorgada pela autoridade. A autoridade 
é responsável por fornecer a direção adequada, orientações e recursos, bem 
como por remover barreiras aos resultados. Já àquele a quem foi delegada uma 
responsabilidade cabe o seu cumprimento.
• Justiça: justiça, ou equidade, é a pedra angular da responsabilidade. A hipótese 
de um trato justo deve ser mantida e promovida pela liderança organizacional. 
A iniquidade deve ser evitada, pois irá destruir a confiança e a credibilidade 
organizacional.
• Confiança: a justiça traz confiança, e confiança indica justiça. Não pode existir 
uma relação de responsabilidade sem confiança. Se uma ou ambas as partes não 
confiarem uma na outra, existirá a possibilidade de falta de transparência, e a 
relação estará condenada ao fracasso.
• Transparência: é a condição para uma abertura completa, que sustenta os 
elementos de responsabilidade. Transparência significa que as ações de 
indivíduos, grupos ou organizações na relação de responsabilidade são conduzidas 
sem engano ou motivos escusos, e que toda informação sobre os resultados é 
completa, não havendo dados perdidos de forma intencional. Em seus temos 
mais simples, transparência significa que todos os envolvidos colocam as cartas 
na mesa.
• Clareza: é um dos elementos de sustentação da responsabilidade. Para que 
indivíduos ou grupos exerçam a autoridade ou cumpram com sua responsabilidade, 
eles necessitam ter uma visão clara daquilo que estão executando ou cumprindo 
53
e quais são os resultados esperados. Assim, as áreas-chave para clareza são: 
autoridade, missão organizacional, papéis e responsabilidades, expectativas de 
resultados e relatórios dos resultados.
• Balanceamento: para que a responsabilidade funcione, deve existir um 
balanceamento entre responsabilidade e autoridade, expectativas e capacidades, 
recompensa e resultado.
• Propriedade: resultados ótimos podem ser alcançados se for dado aos indivíduos 
e grupos um sentido de propriedade por suas ações. A propriedade lhes dá um 
interesse nos resultados e, consequentemente, leva-os a cuidar do negócio 
(cumprimento de suas responsabilidades).
• Consequências: a responsabilidade não tem sentido se não houver consequências. 
As consequências podem ser boas (recompensas) ou ruins (sanções).Seja qual for 
o caso, consequências ajudam a dirigir a execução da autoridade, o cumprimento 
da responsabilidade e a melhoria dos resultados.
• Consistência: ela assegura a estabilidade. A aplicação inconsistente de políticas, 
procedimentos, recursos e/ou consequências dentro de uma organização 
enfraquece o ambiente de responsabilidade por enfraquecer o comprometimento 
e a credibilidade da organização. Ela esvazia a moral dos empregados e promove 
o cinismo.
• Acompanhamento: As partes que analisam os resultados necessitam considerar 
o que tem sido acompanhado à luz das expectativas e das circunstâncias que 
existiram e, então, reconhecer sucessos e insucessos. Onde as expectativas 
claramente não foram alcançadas, ações corretivas podem ser tomadas, possíveis 
ajustes na estrutura de responsabilidades podem ser feitos e lições aprendidas 
são registradas.
54
6 Barreiras ao Ambiente de Responsabilidade
Alguns elementos são contraproducentes para estabelecer uma vigorosa relação de 
responsabilidade, como os seguintes:
• Agendas escondidas: a política do negócio algumas vezes enfoca os resultados 
produzidos pelos empregados em áreas específicas para ganho pessoal das 
lideranças. Essa tática somente deixa os empregados sentirem-se usados e não 
mais motivados a produzir resultados.
• Favoritismo: a administração costuma favorecer aqueles que trazem 
melhores resultados, deixando os outros empregados sentindo-se “de fora”. 
Ou a administração pode favorecer empregados independentemente dos 
resultados produzidos, também deixando abandonados outros empregados. A 
responsabilidade requer um espírito de equipe e ações inclusivas.
• Falta de liderança: sem uma liderança, os resultados costumam ser menores do 
que o esperado.
• Falta de recursos: é inútil esperar grandes resultados por parte de indivíduos ou 
equipes que não recebem os recursos apropriados para fazerem seu trabalho.
• Falta de acompanhamento: quando a administração diz que irá fazer algo, mas 
não o faz, ela estará indicando ao empregado que não se deve confiar nela.
• Falta de clareza: quando a autoridade ou papéis e responsabilidades não são 
claros, é difícil apontar onde certas responsabilidades residem.
• Mau uso dos dados: a informação sobre os resultados deve ser completa, 
confiável, e divulgada conforme a progamação.
 g A responsabilidade deve ser atribuída por quem tem autoridade para tal. Esse é o papel das lideranças. Neste link, você vai ver o processo de delegação de tarefas e a atribuição básica da 
liderança. Confira! 
 
https://www.youtube.com/watch?v=t8dtn7hCB1M
55
Resumindo 
 
A responsabilidade se refere à obrigação que uma pessoa, grupo ou 
organização assume para o exercício de autoridade ou de uma atividade 
em particular. 
 
A responsabilidade pode ser pessoal, individual, de equipe, organizacional 
ou do stakeholder externo. 
 
A responsabilidade precisa ser estabelecida em um ambiente específico, 
que requer liderança, reciprocidade, justiça, confiança, transparência, 
clareza, balanceamento, propriedade, consequências, consistência e 
acompanhamento. 
 
As barreiras ao ambiente de responsabilidade são agendas escondidas, 
favoritismo, falta de liderança, falta de recursos, falta de clareza, mau uso 
dos dados.
56
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. A justiça traz confiança, e 
confiança indica justiça. Não pode existir uma relação de 
responsabilidade sem confiança. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. Responsabilidade de equipe 
são relações de responsabilidade internas e externas com 
uma organização. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( )
Atividades
57
Referências
BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for 
sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012.
DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice-
Hall, 2011.
KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action. 
President and Fellows of Harvard College, 1996.
LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO 
report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management 
in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.
 
58
UNIDADE 6 | COLETA DE 
DADOS, ANÁLISE, REVISÃO E 
RESULTADOS
59
Unidade 6 | Coleta de Dados, Análise, Revisão e 
Resultados
Caro(a) aluno(a), bem-vindo(a) à unidade 
6! Qual é a sua experiência com a obtenção 
e análise de dados relativos a resultados 
organizacionais? Você sabia que tratar 
com esse tipo de informação requer muito 
preparo — orientações sobre sua coleta, 
análise, revisão e divulgação? Você sabia 
que dados mal coletados, mal revisados e 
mal analisados podem levar à divulgação 
de informações deturpadas, capazes de 
prejudicar o processo decisório?
A gestão para resultados requer a disponibilidade de dados confiáveis sobre os resultados, 
a fim de se medir o grau de alcance das metas e objetivos estratégicos. Os vários aspectos 
que envolvem os dados, desde sua coleta, análise, revisão e até a sua divulgação, serão 
discutidos nesta unidade.
1 Introdução
O termo “dados” pode ser definido como um determinado fato, 
ou proposição que foi assumida, dada ou medida e que é usada 
para traçar uma conclusão ou tomar uma decisão.
Os responsáveis pelo plano de coleta de dados necessitam se concentrar na identificação 
dos elementos que os decisores usam para gerenciar a organização.
60
2 Qualidade dos Dados
Para assegurar que a coleta e análise dos dados é aplicável no suporte ao processo 
decisório, é importante verificar e validar os dados. 
 h
A verificação assegura que os dados coletados representam 
aqueles dados desejados, o que corresponde ao fato de um 
conjunto de dados atender a um conjunto especificado de 
critérios. A validação é a comparação dos dados com os requisitos 
especificados, onde se busca responder à questão: os dados 
coletados representam apropriadamente à condição que eles 
devem descrever? Juntas, a verificação e a validação averiguam 
quaisquer descuidos ou desvios dos requisitos, além de 
identificá-los.
3 Planejamento da Coleta de Dados
Um plano de coleta de dados é essencial para assegurar que os dados coletados 
suportam os objetivos globais de um sistema de mensuração dos resultados, e 
fornecem detalhes, para suporte ao processo decisório, aos usuários da informação. O 
plano de coleta de dados inclui as seguintes considerações:
• Requisitos informacionais: o plano de coleta de dados deve definir claramente 
as necessidades informacionais do sistema de mensuração dos resultados. O 
plano deve mostrar qual informação será requerida como insumo para cada uma 
das medidas.
• Fontes de informação: para cada medida identificada ou elemento, o plano 
de coleta de dados deve especificar a fonte de dados correspondente, definir 
claramente a relação entre a unidade do resultado, objetivo daquele resultado, 
o método de avaliação do resultado e as fontes de dados. Essa identificação deve 
incluir comentários a respeito da disponibilidade, custo, segurança e qualidade 
de cada fonte potencial de dados.
61
• Processo de coleta de dados: em qualquer atividade de obtenção de dados, é 
importante estabelecer a razão e o processo de sua coleta, o período de tempo 
para o qual eles serão coletados e a forma de análise que será usada para tratar 
dos dados coletados. A informação usada a partir da análise dos dados deve 
relatar o que eles revelam sobre um certo questionamento.
• Coleta de dados e relatório de frequência: o tipo de dados sendo coletados e 
as necessidades dos decisores quando à unidade temporal da informação ditam 
afrequência da coleta e dos relatórios. Alguns usuários requerem dados mensais 
ao invés de anuais, outros requerem dados semestrais, e assim sucessivamente.
• Custos da coleta de dados: quanto mais sofisticada for a coleta de dados ou o 
sistema de relatórios, mais cara será sua implementação.
• Proteção dos dados: a proteção dos dados é importante para cada organização, 
e deve ser a primeira consideração a ser feita quando se está desenvolvendo um 
sistema de mensuração dos resultados.
4 Análise e Revisão dos Dados
A proposta da análise e revisão dos dados é converter os dados 
brutos em informação sobre os resultados em conhecimento. 
Os dados que foram coletados, processados e sintetizados 
devem permitir que as organizações façam suposições e 
generalizações sobre o que aconteceu, porque isso pode variar 
em relação ao que se esperava, além de indicar qual ação 
corretiva pode ser requerida. Antes que a informação possa ser 
útil, ela deve ser analisada, interpretada e assimilada.
A análise é requerida através do ciclo básico de gestão para resultados, mas é 
particularmente crítica no tempo, quando os dados dos resultados são preparados 
para uso dos gestores e da alta gestão, para os seguintes propósitos: estabelecer 
novos objetivos e metas, avaliar o progresso em relação aos objetivos e metas, 
validar as medidas e o processo de mensuração, e responder porque algumas coisas 
aconteceram.
62
O processo de análise de dados pode ser descrito por um modelo para gerar informação 
útil, como o que segue:
 Etapa 1 – Revisão dos questionamentos: o ciclo de geração da informação começa 
com o planejamento inicial (1), primeiro com a definição do questionamento. 
Então, ao invés de mergulhar sobre os detalhes da coleta de dados, pensa-
se em como transmitir a resposta ao questionamento e com quais tipos de 
análise trabalhar. A primeira etapa na análise e revisão se refere a planejar a 
documentação. Quais foram os questionamentos sobre os resultados a serem 
respondidos? Qual é o plano para a coleta e a análise dos dados?
O plano de análise ajuda a definir as necessidades de dados e esclarece quais 
características são mais importantes nos dados. Com esse entendimento como base, o 
plano deve tratar coerentemente com as questões “onde, o que, como e o que mais”, 
relativas à coleta de dados.
 Etapa 2 – Coleta e organização dos dados: antes de analisar os dados e tirar 
conclusões, deve-se coletar os dados e verificar se o processo de coleta atendeu 
aos requisitos estabelecidos, se os dados estão completos e organizados e se 
possibilitam sua análise.
Os dados devem ser coletados de todas as fontes possíveis. O plano de análise deve 
indicar quais dados foram coletados e se os atributos de qualidade foram alcançados, 
como:
• precisão dos dados: especialmente em relação à fonte;
• inconsistências lógicas: especialmente dados repetidos e mal preenchidos;
Geração de Informação
Necessidades de informação
Questionamentos
Comunicação Dados
Análise
63
• erros no processo de coleta: especialmente na coleta de dados por meio de 
questionários, onde a situação real pode diferir da opinião coletada;
• erros de amostragem: especialmente relacionados ao tamanho e características 
da amostra;
• comparabilidade dos dados: às vezes os dados brutos não estão no formato ou 
nível de agregação que é requerido. Algumas conferências podem ser feitas 
ajustando-se os dados para razões, proporções, percentagens ou médias;
• análise de conteúdo: isso pode ser feito se nos dados houver narrativas de 
discussões, ou documentos que são ricos em informação mas, difíceis de analisar 
no formato original.
As medidas dos resultados são usualmente formuladas tomando por base um ou mais 
dados de entrada puros. A análise que organiza, sintetiza ou agrega os dados brutos 
prepara a base para a mensuração dos resultados.
 Etapa 3 – Análise de dados: existem duas categorias de ferramentas:
a) Para analisar os dados mensurados (quantitativos): essa categoria abrange 
planilhas de conferência, análise estatística, controle estatístico de processos, 
matrizes, tabelas de contingência, gráficos de fluxos, árvores de decisão, gráficos 
de relações entre variáveis;
b) Para identificar a raiz dos problemas e projetar melhorias: diagrama de 
afinidade, brainstorming, diagrama de causa e efeito, análise de custo da 
qualidade, modelo de falha e análise de efeito, análise de árvore de falha, 
histograma, análise de Pareto, análise de hiato e processo de análise hierárquica.
A análise de dados culmina com a elaboração de um relatório. Um relatório bem escrito 
contém recomendações que consideram cinco qualidades básicas: deve ser pontual, 
realístico, dirigido à pessoa ou entidade apropriada, compreensivo e específico. 
Ao fazer recomendações, o analisa deve considerar o ambiente organizacional, 
ponderando recursos e restrições orçamentárias, pressões políticas e outras condições 
que poderiam afetar a implementação.
 Etapa 4 – Comunicação: antes de realmente apresentar qualquer informação, é 
benéfico avaliar e entender algumas questões como: 
a) Quem é a audiência? 
64
b) Qual é o uso que se pretende fazer dos dados? Eles irão suportar processos 
decisórios e tomar ações ou somente monitorar o alcance de resultados?
c) Qual é a mensagem básica a ser transmitida (status atual, taxa de desempenho)?
d) Qual é o formato da apresentação (relatório, brochura, apresentação oral)?
e) Qual é a natureza fundamental dos dados e seus pressupostos?
 g As técnicas de coleta e análise de dados são procedimentos básicos para as organizações. Neste link, você confere como funciona esse processo, de maneira sintetizada. Confira! 
 
https://www.youtube.com/watch?v=0d1lqaiAsnc
Resumindo 
 
Um “dado” pode ser definido como um determinado fato, ou proposição 
que foi assumida, dada ou medida e que é usada para traçar uma conclusão 
ou tomar uma decisão. 
 
O plano de coleta de dados inclui requisitos informacionais, fontes de 
informação, processo de coleta de dados com relatório de frequência e 
proteção dos dados. 
 
O processo de análise dos dados considera os questionamentos, a coleta e 
organização, a análise e a comunicação dos dados.
65
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. Um plano de coleta de dados é 
essencial para assegurar que os dados coletados suportam 
os objetivos globais de um sistema de mensuração dos 
resultados, e fornecem detalhes, para suporte ao processo 
decisório, aos usuários da informação. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. A análise de dados culmina 
com a elaboração de um relatório. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( )
Atividades
66
Referências
BRENNAN, L. L.; SISK, F. A. Strategic management for results: practical strategies for 
sustainable outcomes. Atlanta: Cognella Academic Publishing, 2012.
DAVID, F. R. Strategic management: concepts and cases. 13. ed. New York: Prentice-
Hall, 2011.
KAPLAN, P.; NORTON, R. D. The balanced scorecard: translating strategy into action. 
President and Fellows of Harvard College, 1996.
LAWLER, E.; MOHRMAN, S.; BENSON, G. Organizing for high performance: the CEO 
report on employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management 
in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.
 
67
UNIDADE 7 | USO DOS DADOS 
PARA DIRIGIR AS MELHORIAS 
ORGANIZACIONAIS
68
Unidade 7 | Uso dos Dados para Dirigir as Melhorias 
Organizacionais
Caro(a) aluno(a), bem-vindo(a) à unidade 7! 
Você sabia que o uso correto dos dados dos 
resultados obtidos pode levar a melhorias 
organizacionais? Mas isso também requer 
planejamento. Muitas empresas nem 
sempre extraem os benefícios possíveis 
dos dados, o que asleva a se afastarem 
dos objetivos estratégicos e a desperdiçar 
recursos.
O uso da informação sobre os resultados alcançados possibilita o alcance da melhoria 
organizacional. Nesta unidade serão apresentados os elementos-chave para alcançar os 
objetivos estratégicos, através da informação sobre os resultados obtidos.
1 Introdução
Existem sempre muitas atividades sendo realizadas dentro de uma organização. Os 
métodos de mensuração dos resultados devem ser desenvolvidos e usados para 
ajudar a determinar o progresso de quaisquer dessas atividades. Em função de que 
a informação sobre os resultados pode ser extensiva, é necessário valer-se de uma 
estratégia para lidar com isso e apresentar essa grande quantidade de dados de 
maneira efetiva.
 e
A informação da mensuração dos resultados tem muitos usos. 
Primeiramente, esses dados fornecem aos gestores e 
funcionários uma visão dos níveis de desempenho atuais e 
passados. Eles também podem fornecer uma indicação do 
desempenho futuro. Esses níveis de desempenho fornecem a 
clareza necessária sobre onde se situa uma organização 
relativamente a seus objetivos e aspirações.
69
2 Apresentação e Arquitetura da Mensuração dos Resultados
Em cada nível de uma organização, existem objetivos específicos que necessitam ser 
alcançados. Em uma organização hierárquica, esses objetivos têm um efeito em cascata 
a partir do topo até a base funcional. Em organizações não hierárquicas, os objetivos de 
desempenho estão unidos em métodos menos lineares, mas o conceito é consistente.
A arquitetura de apresentação dos dados e o processo de 
desenvolver a mensuração do desempenho são ferramentas de 
alinhamento estratégico efetivo. Esse alinhamento deve fazer 
com que cada organização, equipe, grupo e indivíduo conheça e 
entenda seus papeis no alcance do objetivo organizacional 
global.
É importante, no rigor do trabalho cotidiano, que exista um feedback constante e 
imediato sobre o progresso das atividades. Esse feedback mantém todos os empregados 
engajados a cada dia e todos os dias. Os empregados devem ter indicadores de 
desempenho para sua própria administração. 
Tome-se o exemplo de um motorista de caminhão. Ele tem uma série de padrões de 
desempenho e objetivos traçados pela organização, tais como o número de entregas 
feitas por dia e o número de reclamações. Seu supervisor irá monitorar o desempenho 
da equipe de motoristas a partir das estatísticas individuais sobre o número de entregas 
feitas por dia e o número de reclamações. Os dados de desempenho individual poderão 
ser comparados a outros dados como, por exemplo, o grau de satisfação dos clientes. 
Então, essas informações colhidas do cotidiano dos motoristas serão unidas para 
compor o desempenho do grupo de motoristas, que posteriormente será adicionado a 
dados mais agregados, mostrando o desempenho de um setor, seção, departamento, 
e assim sucessivamente, até chegar às diretorias e à alta gestão.
Em suma, os gestores devem ter um conjunto de indicadores de desempenho à sua 
disposição, que são relevantes para gerenciar a sua própria organização. O conjunto 
deve ser uma combinação de indicadores que fornecem informação sobre como a 
empresa interage com o ambiente externo em função das condições internas.
70
 e
Muitos especialistas e estudiosos alertam que um painel de 
indicadores deve ter no máximo 20 medidas de resultados para 
monitoramento, mas o efeito cascata do alinhamento estratégico 
de cima para baixo cria muitos dados.
Qualquer arquitetura de mensuração dos resultados deve incluir métricas comparativas 
para deixar clara a posição relativa da organização diante de seus competidores e outras 
organizações. Essas comparações irão ajudar a direcionar e motivar a organização para 
alcançar melhores resultados, ou permitir que sua excelência seja reconhecida.
3 Apresentação e Tipos de Dados
A informação de desempenho selecionada e os dados devem estar publicamente 
disponíveis nos níveis apropriados. A informação de desempenho individual e da equipe 
pode ser publicada onde a equipe conduz seu trabalho. Em um ambiente consolidado 
e com equipe madura, a exposição pública irá aumentar a motivação individual e do 
grupo para produzir bons resultados. Em um local onde prevalece a imaturidade dos 
membros, entretanto, a informação pública pode criar desconforto, constrangimento 
e discórdia. Para evitar isso, os gestores devem se preocupar com a forma com que os 
resultados são divulgados, tentando evitar seu uso inapropriado, ou que sejam mal 
interpretados.
As medidas de resultados devem ser apresentadas de forma ampla para assegurar que 
todos os indivíduos da organização compreendam o progresso global e vejam uma 
clara conexão entre o que eles estão fazendo e como a organização, como um todo, 
está trabalhando.
Em geral, existem dois tipos de dados: quantitativos e qualitativos.
• Os dados quantitativos estão relacionados a números, e são elementos que 
facilitam a mensuração. Se seu alvo é 100, ou você o alcançou ou não. Se seu 
custo é 50, assumindo que o custo foi calculado corretamente, ou você ficou 
dentro do orçamento ou fora.
71
• A informação qualitativa requer análise, a fim de que seu sentido seja interpretado. 
Níveis de satisfação do cliente e empregados, efetividade da pesquisa e 
desenvolvimento, serviços de apoio ao processo decisório eficientes, são 
exemplos de áreas que podem ser medidas, avaliadas, revisadas e interpretadas 
de forma analítica. 
O ideal é incorporar ambos os tipos de dados em um sistema de mensuração dos 
resultados, para assegurar que as métricas de otimização não estejam sendo usadas 
incorretamente, na orientação das atividades da organização.
4 Avaliação por Comparação – Benchmarking
O termo benchmarking pode ser traduzido como avaliar pela 
comparação com um padrão estabelecido. Em termos gerenciais, 
considera-se que a avaliação do próprio desempenho é feita, 
tomando-se por base o desempenho de uma organização que 
esteja no topo do desempenho do setor, sendo a organização de 
referência.
A avaliação por benchmarking é extremamente valiosa para visualizar as prioridades 
iniciais que requerem melhoria.
 e
A determinação dos maiores hiatos no desempenho entre o 
nível atual da organização e daquele alcançado pela organização 
de referência, torna a seleção de oportunidades de melhorias 
mais efetiva. Uma vez que os maiores hiatos são observados, a 
melhoria contínua torna-se possível pela manutenção, 
refinamento e uso das métricas de desempenho dos resultados.
Há sete tipos de benchmarking que podem orientar na definição de prioridades de 
melhoria organizacional:
72
• Benchmarking interno: fornece comparações entre uma área da organização e 
outra área de operações similares dentro da própria organização.
• Benchmarking competitivo: fornece comparações entre competidores de um 
produto ou serviço específico.
• Benchmarking funcional: fornece comparações a funções similares dentro da 
mesma indústria ou setor.
• Benchmarkin genérico: fornece comparações de processos, independentemente do 
tipo de indústria ou setor.
• Benchmarking de processo: enfoca os processos de trabalho ou sistemas 
operacionais para produzir resultados operacionais, tais como aumento da 
produtividade, redução do ciclo de vida e redução de custos.
• Benchmarking de desempenho: enfoca as comparações de um produto ou 
serviço, tais como preço, qualidade técnica e produto auxiliar, ou características 
do serviço, como velocidade e segurança, através de comparações diretas com 
produtos e serviços e análise dos dados estatísticos das operações.
• Benchmarking estratégico: examina como as companhias competem, e tem 
o objetivo de identificar as estratégias vencedoras das