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Planejamento de Recursos Humanos pdf

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Seja Bem Vindo! 
 
Curso 
Planejamento de Recursos 
Humanos 
Carga horária: 60hs 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dicas importantes 
 
• Nunca se esqueça de que o objetivo central é aprender o conteúdo, e 
não apenas terminar o curso. Qualquer um termina, só os determinados 
aprendem! 
 
• Leia cada trecho do conteúdo com atenção redobrada, não se deixando 
dominar pela pressa. 
 
• Explore profundamente as ilustrações explicativas disponíveis, pois 
saiba que elas têm uma função bem mais importante que embelezar o 
texto, são fundamentais para exemplificar e melhorar o entendimento 
sobre o conteúdo. 
 
• Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais se 
diferenciará dos demais alunos dos cursos. 
 
 Todos têm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento que 
cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia os “alunos 
certificados” dos “alunos capacitados”. 
 
• Busque complementar sua formação fora do ambiente virtual onde 
faz o curso, buscando novas informações e leituras extras, e quando 
necessário procurando executar atividades práticas que não são 
possíveis de serem feitas durante o curso. 
 
• Entenda que a aprendizagem não se faz apenas no momento em que 
está realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-dia. Ficar atento 
às coisas que estão à sua volta permite encontrar elementos para 
reforçar aquilo que foi aprendido. 
 
• Critique o que está aprendendo, verificando sempre a aplicação do 
conteúdo no dia-a-dia. O aprendizado só tem sentido quando pode 
efetivamente ser colocado em prática. 
 
 
 
 
 
 
 
Conteúdo 
Introdução........................................................................................................................ 10 
Conhecendo a estrutura do Manual................................................................................ 12 
Entendendo a estrutura do Manual................................................................................. 13 
1ª Parte – Recrutamento, mercado de trabalho e seleção de pessoas......................... 14 
1.1 Recrutamento............................................................................................................ 14 
1.2 Fontes e Método de Recrutamento.......................................................................... 16 
1.3 Mercado de Trabalho................................................................................................ 23 
1.4 Seleção de Pessoas................................................................................................. 24 
1.5 Avaliação e Controle.............................................................................................. .. 28 
2ª Parte – Treinamento e desenvolvimento de pessoas................................................ 31 
2.1 O Treinamento no contexto da empresa................................................................. 31 
2.2 Diagnóstico.............................................................................................................. .. 35 
2.3 Como levantar as necessidades de treinamento...................................................... 38 
2.4 Modelos de sistemas de treinamento....................................................................... 40 
2.5 As deficiências de treinamento................................................................................. 48 
2.5.1 Deficiências de conhecimento............................................................................... 48 
2.5.2 Deficiências de habilidade..................................................................................... 49 
2.5.3 Deficiências de atitude........................................................................................... 50 
3ª Parte – A remuneração............................................................................................... 53 
3.1 A responsabilidade da remuneração........................................................................ 53 
3.1.1 Composição da remuneração................................................................................ 57 
3.1.2 A importância da remuneração.............................................................................. 61 
3.2 Sumário para um plano de política salarial............................................................... 62 
3.2.1 Objetivos do plano salarial................................................................................ ..... 62 
3.2.2 Referências............................................................................................................ 63 
3.2.3 Fatores de avaliação dos cargos........................................................................... 63 
3.3 Fases de implantação do plano de cargos e salários.............................................. 71 
Considerações Finais ..................................................................................................... 75 
Referências bibliográficas............................................................................................... 76 
Formulários Planejamento de Recursos Humanos....................................................... 77 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:35 Page 9 
9 
 
Introdução 
Atualmente, a área de recursos humanos tem apresentado uma importância maior devido 
à percepção de que é com as pessoas que se alcançam resultados nos âmbitos de qua- 
lidade, produtividade e atendimento, ou seja, os objetivos buscados pela empresa. 
A base dessa importância apresenta-se em forma de ferramentas, conforme você verá ao 
longo deste manual, que são consideradas clássicas, em função de serem fortes em re- 
sultados e permanecerem atuais mesmo com a evolução das técnicas em recursos hu- 
Hoje, a maior parte das pequenas empresas não possui uma área independente para a 
administração dessas ferramentas de seus recursos humanos. A função de gerir pessoas, 
geralmente, é exercida pelo proprietário, que acredita na importância de se escolher e 
preparar as pessoas certas para ocupar as funções certas na empresa certa como forma 
de melhorar os seus resultados. 
Para se gerenciar pessoas em um empreendimento, não podemos pensar em uma estru- 
tura rígida, padronizada, tampouco em um modelo único. As estruturas de recursos hu- 
manos atuais consistem em várias ações que, coordenadas, facilitam a gestão e o plane- 
jamento de pessoas. Além das ferramentas de recrutamento e seleção, treinamento e de- 
senvolvimento e a remuneração, que serão descritas neste manual, temos ainda as 
ações de dimensionamento da quantidade necessária de pessoas para o trabalho, orien- 
tação, admissão e demissão, avaliação do desempenho, relações sindicais, segurança, 
saúde e bem-estar, que complementam a gestão de pessoas, não sendo essas ações o 
foco deste manual. 
Este manual, Como Elaborar um Planejamento de Recursos Humanos , foi preparado 
para você que já possui ou deseja abrir um negócio. Seu principal objetivo é orientá-lo em 
pontos importantes e básicos para se ter na empresa uma equipe de trabalho capaz de 
desempenhar suas atividades comprometidas com os objetivos do negócio. 
Para facilitar seu entendimento, o manual está estruturado em três partes: 
1ª Parte: Aspectos internos e externos no que se refere às formas de se recrutar e sele- 
cionar pessoas. 
2ª Parte: Capacitação e desenvolvimento de colaboradores. Como levantar a necessida- 
de de treinamento, como elaborar diagnósticos, estruturar e aplicar treinamentos na em- 
presa, e avaliar os resultados obtidos durante e após qualificar (treinar) os colaboradores 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:35 Page 10 
10 
manos. 
 
são algunsdos assuntos a serem trabalhados. 
3ª Parte: Discussão sobre remuneração, ou seja, sua composição, seus benefícios dire- 
tos e indiretos. Como devem ser trabalhados esses fatores de motivação. Os modelos 
mais aplicados e suas tendências no Brasil. 
O manual Como Elaborar um Planejamento de Recursos Humanos é uma ferramenta de 
apoio à gestão do seu negócio que deve ser regularmente utilizado para auxiliar nas de- 
cisões de escolha das formas e processos de recrutamento, seleção, treinamento, desen- 
volvimento e de como remunerar seu colaborador. 
Esperamos que este manual contribua para ajudá-lo a obter novas conquistas! 
Bom proveito! 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:35 Page 11 
11 
 
Conhecendo a estrutura do manual 
Para facilitar seu entendimento, cada tópico deste Manual foi estruturado conforme 
descrito: 
O que é e como fazer 
Neste tópico você aprende o conceito do assunto, seu significado. 
Fique de olho 
Aqui você recebe dicas sobre determinado assunto, alertando você para pontos im - 
portantes. 
Exemplo 
Com o intuito de reforçar o aprendizado, utilizaremos um modelo de empresa de vendas 
a varejo de material elétrico do Sr. Silva, que nos acompanhará durante todo o Manual. 
Hora de praticar 
Nesse tópico você é quem faz. Realize os exercícios propostos de acordo com o seu negó- 
cio; é a melhor maneira de você testar o que aprendeu. 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:35 Page 12 
12 
 
ENTENDENDO A ESTRUTURA DO MANUAL 
No fluxograma abaixo você irá visualizar as etapas principais para entender a seqüência 
do Manual. 
1ª PARTE: RECRUTAMENTO, MERCADO DE TRABALHO E SELEÇÃO DE PESSOAS 
1.1 RECRUTAMENTO 
1.2 FONTE E MÉTODOS DE RECRUTAMENTO 
1.3 MERCADO DE TRABALHO 
1.4 SELEÇÃO DE PESSOAS 
1.5 AVALIAÇÃO E CONTROLE 
2ª PARTE: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
2.1 O TREINAMENTO NO CONTEXTO DA EMPRESA 
2.2 DIAGNÓSTICOS 
2.3 COMO LEVANTAR AS NECESSIDADES 
DE TREINAMENTO - L.N.T. 
2.4 MODELOS DE SISTEMAS DE TREINAMENTO 
2.5 AS DEFICIÊNCIAS DE TREINAMENTO 
2.5.1 DEFICIÊNCIA DE CONHECIMENTO 
2.5.2 DEFICIÊNCIA DE HABILIDADE 
2.5.3 DEFICIÊNCIA DE ATITUDE 
3ª PARTE: A REMUNERAÇÃO 
3.1 A RESPONSABILIDADE DA REMUNERAÇÃO 
3.1.1 COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO 
3.1.2 A IMPORTÂNCIA DA REMUNERAÇÃO 
3.2 SUMÁRIO PARA UM PLANO DE POLÍTICA SALARIAL 
3.2.1 OBJETIVOS DO PLANO SALARIAL 
3.2.2 REFERÊNCIAS 
3.2.3 FATORES DE AVALIAÇÃO DOS CARGOS 
3.3 FASES DE IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:35 Page 13 
13 
 
1ª Parte – Recrutamento, mercado de 
trabalho e seleção de pessoas 
As pessoas formam o diferencial 
por meio do qual uma empresa 
aprende, cresce e melhora conti- 
nuamente, e, simultaneamente, 
reduzindo custos e proporcionando 
a satisfação dos proprietários e dos 
seus clientes. 
Também colocamos neste manual, al- 
guns modelos de formulários normal- 
mente usados nas empresas para con- 
trolar, organizar e definir os processos 
de recrutamento, seleção e treinamento. 
Ressalvamos que fica a critério de sua empre- 
sa usar ou não esses formulários; isso pode ser definido de acordo com o tamanho, a 
quantidade de funcionários e sócios ou estrutura física da empresa. 
1.1 RECRUTAMENTO 
O que é e como fazer 
Recrutar é o processo de identificar e atrair pessoas por meio de divulgação e pesquisas. 
É a procura de candidatos que estão disponíveis dentro e fora da empresa (no mercado 
de trabalho), com potencialidade para preencher um cargo vago. 
Para dar início ao recrutamento, é importante que o empresário tenha em mãos a descri- 
ção do cargo vago. Isso facilitará a elaboração de uma análise que o orientará sobre onde 
buscar os melhores candidatos e como deverá ser o processo de recrutamento. 
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14 
 
Essa DESCRIÇÃO DO CARGO (modelo anexo), nada mais é do que a relação das ativi- 
dades ou funções que o candidato irá executar dentro da empresa, QUANTO ELE IRÁ 
CUSTAR para a empresa e qual PERFIL (características do candidato) se adapta ao car- 
go, para facilitar a localização da pessoa no mercado. 
Estas características citadas são, por exemplo: 
A experiência necessária do candidato, sua formação escolar e profissional, sua idade, 
estrutura familiar, vida social, dentre outras. 
Um dos meios para a empresa recrutar é recorrer ao seu quadro de colaboradores, veri- 
ficando, por meio de uma análise, se existem candidatos internos com potencial para su- 
prir a vaga existente. Esse é, o método de recrutamento interno. 
Outro meio é recorrer ao mercado de trabalho, seja ele local – presente na própria comu- 
nidade onde a empresa atua ou conforme as exigências do cargo – regional, nacional ou 
até internacional, isto é, o método de recrutamento externo. 
A empresa pode recorrer também ao método de recrutamento misto, que é utilizar- 
se do meio interno e do meio externo ao mesmo tempo para o preenchimento das 
vagas existentes. 
Fique de olho 
Você deve escolher um meio que seja eficiente para a sua empresa. O recrutamento de- 
ficiente ou inadequado traz prejuízos. Podemos destacar: 
Alto índice de turn-over (saída e entrada de pessoal). 
Aumento dos custos de recrutamento e treinamento. 
Ambiente de trabalho fica desmotivante. 
Equipe insatisfeita, entre outros. 
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15 
 
1.2 FONTES E MÉTODOS DE RECRUTAMENTO 
Para você decidir qual método ou fonte é o mais eficiente para a sua empresa, é preciso 
analisar as vantagens e desvantagens das opções. Veja o quadro a seguir. 
DESVANTAGENS 
Impede a entrada de pessoas 
diferentes e, conseqüentemente, 
de novas idéias e experiências. 
Favorece a rotinização, não há 
mudança, as pessoas já estão 
acostumadas com a empresa. 
Não renova o quadro de empre- 
Cria rivalidade interna, gerando 
"ciúmes" do candidato escolhido. 
Favorece o protecionismo 
Afeta o RH interno, gerando in- 
satisfação e “ciúmes” do novato 
que chega. 
Pode reduzir a fidelidade por 
parte dos colaboradores antigos. 
- Requer melhor seleção. 
É mais oneroso e demorado. 
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16 
gados. 
MÉTODOS FONTES VANTAGENS 
INTERNO 
EXTERNO 
Divulgação por meio de 
quadros de aviso internos. 
Por meio do “boca a boca”. 
Pela apresentação direta. 
Por indicação do colega de 
trabalho. 
Entre outras. 
Aproveita melhor o co- 
laborador que já traba- 
lha na empresa. 
Traz maior motivação 
interna. 
Estimula a permanên- 
cia do empregado e sua 
fidelidade à empresa. 
Mostra a perspecitiva 
de carreira na empresa. 
 
 
 
 
 
Ficha de proposta de em- 
prego, folha padrão da em- 
presa. 
Currículo (simples). 
Anúncios em jornais. 
Agências de recrutamento 
(custo maior). 
Headhunters – Caça-talen- 
tos (também de custo elevado). 
Cartazes/anúncios/outdoors. 
Apresentação por indica- 
ção. 
Consulta no banco de da- 
dos da empresa. 
Internet, etc. 
Traz novos talentos 
para a empresa. 
Renova as aspirações 
(da empresa e das pes- 
soas), porque o nova- 
to chega com novas 
idéias. 
 
 
 
 
 
No método misto, as vantagens e desvantagens são as mesmas citadas nos métodos in- 
ternos e externos. 
Existem métodos diferentes de se recrutar; portanto, fontes também diferentes de se rea- 
lizar esse processo. 
Para a escolha do método e das fontes, a empresa deve levar em consideração: 
Urgência do preenchimento da vaga.Custo do recrutamento. 
Orçamento disponível para o recrutamento. 
Tipo do cargo a ser preenchido. 
Tipo de profissional que a empresa quer. 
Situação do mercado (oferta e procura). 
Mercado local. 
Concorrência. 
Qualidade da mão-de-obra existente na empresa e no mercado, etc. 
Fique de olho 
A fonte de recrutamento por meio das agências e do “headhunter”, conforme salientado 
são de custo maior; porém, se a empresa necessita de um candidato para preencher uma 
vaga para um cargo, e não for fácil encontrar no mercado (interno ou externo), mesmo que 
seja um cargo de confiança ou de nível mais elevado, é aconselhável investir nesse tipo 
de recrutamento. 
Ao optar por anúncios escritos em revistas ou jornais, não deixe de colocar dados funda - 
mentais, como: 
O endereço para onde os candidatos devem encaminhar os currículos. 
O telefone e o nome da pessoa para contato, se houver. 
O horário de contato. 
Se julgar necessário, detalhe a empresa e a vaga que será preenchida, citando o prin- 
cipal produto da empresa, a principal atividade do cargo, a experiência desejada, a forma- 
ção desejada, etc. 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:35 Page 17 
17 
 
Exemplo 
Para melhor entendimento dos assuntos tratados neste manual, iremos acompa- 
nhar os exemplos da empresa Silva Elétrica Ltda., do senhor Silva, que é um em- 
presário do comércio varejista de material elétrico que atua no mercado há 35 anos. 
A empresa do Sr. Silva tem boa infra-estrutura, em uma loja de 100m , localizada no 
centro comercial de Divinópolis, e se encontra em fase de expansão, o que nos permi- 
tirá entender na prática o que está sendo tratado em cada parte. 
A Silva Elétrica é uma empresa comercial com dois vendedores internos e uma 
equipe de vendas externas também com dois vendedores, possui estoque na loja e 
opera com contador terceirizado; as demais funções da empresa como financeiro, 
recursos humanos, compras e vendas, são realizadas internamente. 
O Sr. Silva atualmente tem necessidade de aumentar seu quadro de vendedores. 
Para isso ele optou por trabalhar com o método de recrutamento externo, uma vez 
que ele verificou que no seu quadro de pessoal não há pessoas para ocupar esse 
cargo. Portanto, após ter elaborado a descrição de cargos e realizado a análise do 
preenchimento dessa vaga, concluiu que o custo do recrutamento seria viável e 
mais eficaz ser feito por meio dos jornais locais com custo baixo. Então ele elabo - 
rou um anúncio e publicou nos principais jornais da cidade com o seguinte texto: 
Anúncio: 
EMPRESA DE MATERIAL ELÉTRICO precisa de vendedor com 
experiência de um ano em varejo, com curso básico de informá- 
tica. É necessário que tenha boa iniciativa e facilidade de comu- 
nicação por meio telefônico e pessoal e habilidade com cadas- 
tro de clientes. 
Enviar currículo para Rua XX, Centro, Cep 30000-000, BH-MG. 
O Sr. Silva acredita que se contratar bem o vendedor, ele poderá receber melhor 
seus clientes, atender os telefonemas e manter ordenados e organizados de forma 
quantitativa e qualificativa seus arquivos de clientes. 
Considerando que o mercado de recursos humanos encontra-se na condição de 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:35 Page 18 
18 
2 
 
"oferta", ou seja, há muitas 
pessoas se oferecendo, o 
Sr. Silva, como recrutador, 
precisou decidir qual seria 
a melhor forma de sua em- 
presa recrutar esse vende- 
dor. Para isso, foi necessá- 
rio que ele respondesse às 
seguintes perguntas: 
A - Qual o primeiro passo 
para se fazer o recrutamen- 
B - O que é preciso para definir o 
perfil do vendedor a ser recrutado? 
No caso da empresa do Sr. Silva, a solução dos questionamentos 
acima foi a seguinte: 
A - Qual o primeiro passo para se fazer o recrutamento? 
Após verificar a real necessidade da contratação do vendedor, foi preenchida a fi- 
cha abaixo: 
FICHA DE MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL - MP 
Data de Emissão: 01/01/07 Para: recrutamento e seleção 
Data de Recebimento: 10/01/07 
Titulo do cargo vago: vendedor balconista 
Código do cargo: 0001 Qtde. de vagas: 01 
Para substituir: 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:35 Page 19 
19 
to? 
Número: 00001 
 
REGISTRO DATA SAIDA 
Calixto Costa Vendedor 12/12/06 
Motivo do aumento efetivo: repor saída do Sr. Calixto 
PERFIL NECESSÁRIO: HABILIDADES E CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DESEJÁVEIS: 
Iniciativa 
Liderança 
Sociabilidade 
Comunicação clara 
Faixa etária: 20 anos 
Sexo: indiferente 
Experiência mínima: 1 ano 
Autorizado por: Sr. Silva Cargo: sócio proprietário 
Divinópolis, 1º de Janeiro de 2007 
B - O que é preciso para definir o perfil do vendedor a ser recrutado? 
Considerar as atividades a serem desempenhadas pelo vendedor, se estas se en- 
caixam no perfil desejado, verificar a situação de mercado, se há muitos ou poucos 
candidatos disponíveis e qual o salário a ser pago. 
Analisar a ficha-modelo de descrição abaixo (caso não a tenha pronta, providen- 
ciar conforme modelo anexo); se for o caso, com os demais colaboradores de sua 
empresa, pois isso facilita a adaptação do novo colaborador, deixando claro para 
ele suas atribuições. Você pode preencher verificando as atividades necessárias 
para o cargo ou, se houver, escutando os demais colaboradores da empresa. 
DESCRIÇÃO DE CARGO 
Titulo do cargo Data de revisão Responsável 
Vendedor 30-01-07 30-06-07 Sr. Silva 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:35 Page 20 
20 
NOME CARGO 
19134 
Data 
 
Descrição sumária do cargo 
(É feito como uma sinopse de filme, um simples resumo das atividades importantes) 
Recepcionar clientes, atender suas expectativas, atender os telefonemas e manter ordenados 
e organizados de forma quantitativa e qualificativa os arquivos de clientes. Responsável pelas 
vendas internas da empresa. 
Descrição detalhada da atividade 
(Tudo o que o colaborador executa. Não simplifique; quanto mais detalhado, mais fácil fica ana - 
lisar e valorar – representar financeiramente – o cargo) 
Atender os clientes da empresa na loja e por telefone. 
Controlar o recebimento de compras, efetuando a entrada das notas no computador. 
Lançar no computador, conferir e alterar, se necessário, os pedidos dos clientes. 
Controlar vendas efetuadas diariamente. 
Operar no sistema lançamentos de pagamentos e de créditos. 
Emitir notas fiscais de vendas realizadas. 
Organizar a limpeza da loja, do escritório e arquivos. 
Recepcionar as pessoas e os clientes que se dirigem à loja. 
Arquivar e manter organizados e atualizados todos os documentos sobre vendas. 
ANÁLISE DO CARGO 
RESPONSABILI- 
Cuidar de valores, 
equipamentos e 
segurança da loja 
Aprovado por: 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:35 Page 21 
21 
Data: 
FORMAÇÃO 
ACADÊMICA OU NÍVEL 
DE ESCOLARIDADE 
EXPERIÊNCIAS 
PROFISSIONAIS 
EXIGIDAS 
REQUISITOS 
FÍSICOS 
Curso técnico ou similar 1 ano de experiência 
em vendas e curso 
básico de 
informática. 
Ter condições 
físicas para 
trabalhar, em pé, 
em horário integral. 
 
DADES 
 
Hora de praticar 
Agora é a sua vez. Verifique se você compreendeu corretamente o processo de recrutamento. 
Como você faria para recrutar um vendedor externo para sua empresa? 
A - Qual é o primeiro passo? 
B - O que é preciso para definir o perfil desse vendedor? 
C - Qual será a descrição do cargo (atividades) desse vendedor? 
D - Qual será a forma derecrutar: interna, externa ou mista? 
E - Como será o anúncio? 
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22 
 
1.3 MERCADO DE TRABALHO 
O que é e como fazer 
Mercado de trabalho é onde se 
encontram as vagas existentes, 
as pessoas disponíveis e até 
mesmo as pessoas emprega- 
das. Assim sendo, definimos 
mercado de trabalho como sen- 
do o local onde estão as vagas 
disponíveis, as pessoas interes- 
sadas nestas e a comunidade 
onde está localizada sua empresa 
e até mesmo as empresas prestado- 
ras de serviços de contratação e seleção 
de mão-de-obra. 
Para o recrutamento ser eficiente, é importante que se faça a análise do mercado. Essa 
análise consiste em entender a diferença entre vagas disponíveis e pessoas disponíveis 
no mercado. 
O mercado pode estar com muitas vagas disponíveis, ou seja, existem muitas oportunidades, 
vários anúncios de empresas necessitadas, e poucas pessoas disponíveis ou pode estar em 
situação inversa, com poucas vagas disponíveis e muitas pessoas à disposição. 
Para cada situação, deve-se adotar uma estratégia diferente. Por exemplo, suponhamos 
que o mercado esteja em "situação de procura" (poucas vagas e m uitas pessoas). Essa 
situação é confortavel para a empresa; uma vez que existem muitas pessoas no merca- 
do, a empresa pode escolher com mais rigor os candidatos. 
Por outro lado, se existem poucas pessoas e muitas vagas, "situação de oferta", a empre- 
sa necessitará ser mais flexível nas exigências de recrutamento. Conseqüentemente, em 
um futuro próximo, isso acarretará um custo maior no treinamento de pessoas. 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 23 
23 
 
Fique de olho 
No processo de recrutamento é muito importante conhecer a situação do mercado, da 
empresa e as tendências econômicas, políticas e sociais que circundam a empresa. 
1.4 SELEÇÃO DE PESSOAS 
O que é e como fazer 
Seleção é um processo de comparação que consiste em escolher a pessoa adequada 
para a vaga em aberto na empresa. Essa escolha acontece pela comparação dos requi- 
sitos que o cargo exige com o perfil dos candidatos. 
Uma vez definido o processo de recrutamento, conforme foi explicado anteriormente, é 
preciso partir para a escolha (seleção) do candidato por meio da comparação. 
O selecionador precisa entender a importância do cargo, as atividades mais relevantes, 
a relação do cargo disponível com os demais existentes na empresa. Deve também 
analisar a experiência e o conhecimento necessários do candidato, além das caracterís- 
ticas pessoais esperadas. É um processo de comparação entre as especificações do car- 
go versus as características do candidato. Resumindo: o que o cargo requer e o que o 
candidato oferece. 
É necessário que o selecionador identifique se o candidato possui as condições mínimas 
que o cargo exige. Para tanto, precisa conhecer bem as atividades do cargo e saber se 
elas estão voltadas simplesmente para tarefas rotineiras, se são mais complexas ou se 
existe a predominância de envolvimento de relacionamento entre pessoas. De acordo 
com o tipo de atividade a ser desempenhada, o selecionador irá determinar quais tipos 
de testes, entrevistas ou técnicas práticas serão aplicadas. 
Quando a empresa tem a oportunidade de efetuar um processo de seleção, ela tem de 
levar em consideração que está prestes a filtrar as pessoas que irão ingressar em seu 
quadro de pessoal. Isso representa um enriquecimento de seu capital intelectual. 
No processo de seleção mais simples, o selecionador tende a ser mais subjetivo, ou seja, 
compara, escolhe e aprova de acordo com suas características pessoais. Na maioria dos 
processos de seleção simples, nas pequenas e micro empresas, em que o número de co- 
laboradores é relativamente pequeno, esse processo é mais comum. 
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24 
 
O proprietário, na maioria das vezes, faz o papel do psicólogo, do selecionador e é o pró- 
prio entrevistador do processo. Portanto, é válido que ele seja subjetivo, escolhendo o 
candidato com o qual teve melhor empatia. Esse processo de comparação pode ser sub - 
dividido em técnicas, relacionadas a seguir: 
Toda empresa deve utilizar etapas de aplicação das técnicas e testes. Utilizar testes que 
confirmem as características necessárias do candidato é interessante e resguarda a em- 
presa de "problemas futuros", que podem variar de doenças profissionais até falta de ca- 
pacidade declarada pelo candidato, seja nos currículos ou na entrevista. 
É aconselhável que essa etapa seja aplicada em função das técnicas e do conhecimen- 
to requeridos pelo cargo a ser preenchido. O ideal é que a pessoa que irá aplicar os tes- 
tes ou técnicas seja um profissional experiente ou treinado para tal (um psicólogo, um re- 
crutador ou o próprio empresário treinado). 
Juntos, você e um psicólogo (ou a pessoa preparada) devem definir as técnicas que se - 
rão usadas para comparar e selecionar os possíveis candidatos ao cargo pretendido. 
As técnicas serão escolhidas de acordo com as atividades que serão exercidas em cada 
cargo e com o perfil do candidato que o cargo exige. As técnicas mais usadas são: 
A - Entrevistas 
Logo após o processo de recrutamento, normalmente, é fei ta uma entrevista preliminar, 
que pode ocorrer no início ou durante a etapa do recrutamento. Se ela vier logo depois, 
poderá facilitar o processo da seleção e, assim, reduzir o número de candidatos. 
A entrevista deve seguir técnicas básicas de conversação entre o entrevistador e o can- 
didato. Essas técnicas condizem com a moral e a ética, considerando os interesses de 
ambos, já que deve ser um processo de mão dupla, ou seja, tanto o entrevistador pergun- 
ta para descobrir informações do candidato como o candidato pergunta para descobrir in- 
formações sobre a empresa. 
O entrevistador é o tomador de decisões. Ele deve manter as perguntas como um es- 
tímulo para uma resposta aberta, coerente e abrangente, deve evitar perguntas que 
favoreçam respostas do tipo: “sim”, “não”, “talvez”. O entrevistador deve ficar atento às 
respostas e às reações do candidato, procurando entendê-lo e fazendo comparações 
com os dados já fornecidos pelo candidato no processo de recrutamento, por meio de 
currículo. 
As perguntas devem ser elaboradas com antecedência, não devendo ser "engessadas", 
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ou seja, que não podem mudar durante a entrevista. No decorrer da entrevista, como já 
mencionado, o entrevistador é o tomador de decisões, portanto, pode alterar a seqüên- 
cia das perguntas incluir ou excluir dados, para obtenção das informações necessárias 
para avaliação e comparação de candidatos. 
O que se deve perguntar em uma entrevista 
O histórico profissional do candidato. 
Os conhecimentos e as habilidades específicas. 
A vida social e familiar. 
Seus hobbies e interesses. 
Suas aptidões e atitudes em determinados momentos. 
Como ele pode contribuir para melhorias no seu futuro emprego. 
Outras perguntas de seu interesse. 
Vantagens da entrevista 
Permite o contato pessoal. 
É uma interação direta com o candidato. 
Focaliza o candidato como pessoa. 
Permite avaliar comportamento/reações. 
Desvantagens da entrevista 
Muito subjetiva, pode levar a uma grande margem de erro. 
Deixa o candidato tenso. 
Torna difícil a comparação se houver um número grande de candidatos. 
Exige treinamento por parte do entrevistador. 
Exige, do entrevistador, maior conhecimento do cargo vago. 
Como avaliar uma entrevista 
É impossível avaliar todaa vida profissional de uma pessoa em uma simples entrevista. 
O que se pode fazer é analisar os dados obtidos na entrevista baseando-se na: 
Impressão geral que o candidato causou. 
Forma de o candidato responder às perguntas. 
Linguagem corporal: como ele anda, olha, veste-se, senta-se. 
Suas reações diversas sobre as perguntas que lhe são feitas. 
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26 
 
B – Provas de conhecimentos ou de Capacidades 
Essas provas são utilizadas para avaliar os conhecimentos, as capacidades e as habilidades 
dos candidatos, adquiridas por meio de estudos, da prática ou do exercício da atividade. 
Podem ser provas orais, escritas ou práticas (no caso de digitação, datilografia, redação, 
etc.). Existem também vários modelos de provas, desde as tradicionais (dissertativas, ex- 
positivas), às objetivas (múltipla escolha) e mistas (tradicionais mais objetivas). 
C – Testes psicométricos 
Os testes psicométricos são formas de avaliar o candidato nos aspectos de desenvolvi- 
mento mental, de suas aptidões, suas habilidades; enfim, servem para avaliar a aptidão 
individual com base em uma medida objetiva e comprovada estatisticamente. 
As formas mais comuns servem para avaliar as aptidões numéricas das pessoas, sua ca- 
pacidade de compreensão e expressão verbal, sua capacidade de memória, seu raciocí - 
nio indutivo ou concreto (das partes para o todo) ou dedutivo (do todo para as partes). 
D – Testes de personalidade 
Esses testes visam avaliar a motivação e o interesse dos candidatos, analisar os diversos 
tipos de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou feno- 
típicos – que são percebidos, visíveis) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos 
– que não são visíveis ou percebidos com um simples olhar). Esses traços são caracterís- 
ticos e distinguem uma pessoa da outra. Estes teste devem ser aplicados por psicólogos. 
E – Técnicas de simulação ou dramatização 
Essa forma de teste diferencia-se das demais por deixar de considerar o candidato indivi- 
dualmente e passar a tratá-lo de forma grupal, ou seja, a observá-lo, avaliá-lo e acompa- 
nhá-lo em um trabalho de grupo, que pode ser o grupo dos próprios candidatos. 
O candidato, ou candidatos, passa por uma situação de dramatização de algum aconte- 
cimento geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na empresa, forne - 
cendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. 
As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogos ou pessoas bem treina - 
das, e não por leigos, para que se possa tirar o máximo proveito dos resultados. 
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27 
 
Fique de olho 
É importante que no processo seletivo, antes da escolha final, o selecionador envolva o 
candidato com o grupo com o qual ele irá trabalhar. Deve-se elaborar posteriormente uma 
entrevista com o grupo e até mesmo com o candidato, para que possa ser observado se 
o grupo teve empatia com o candidato e vice-versa. 
1.5 AVALIAÇÃO E CONTROLE 
O que é e como fazer 
Tanto o processo de recrutamento quanto a seleção custam dinheiro e tempo da empre- 
sa. Portanto, é necessário que você elabore uma avaliação e um controle dos resultados 
desses processos, mas nada que seja complicado. Deve ser simples e de fácil leitura, 
para que você veja, de imediato, o quanto custa cada processo e qual o tempo que você 
leva para finalizar cada etapa. 
Você pode ter acesso a esses testes em empresas especializadas em recrutamento e se- 
leção, disponíveis na sua cidade, ou entidades de apoio a empresas de sua cidade. Os 
valores devem ser os praticados no mercado de sua cidade, e devem ser efetuadas co- 
tações de preço para obter menor custo para a sua empresa. 
Você pode criar indicadores de avaliação que sejam pertinentes com sua empresa e que 
lhe mostrem o desempenho destes processos. Abaixo relacionamos alguns exemplos: 
Podem ser calculadas as despesas dedicadas ao recrutamento com o pessoal envolvido. 
Usa-se o tempo que o pessoal envolvido gastou multiplicado pelo valor/hora dos salários 
envolvidos e acrescentam-se os encargos. 
Somam-se as despesas administrativas (xérox, telefonemas, correios, viagens, etc.). 
Podem ser calculadas também as despesas com anúncios em revistas, jornais, rádi - 
os, etc. 
Some os gastos com psicólogo (se houver) e divida os custos totais pelo número de 
candidatos aprovados e aproveitados. Assim você saberá quanto custou cada candidato 
aprovado. 
Essa é apenas a simulação de um exemplo simples. Você pode, na medida do necessá- 
rio, acrescentar todos os seus gastos e ter um valor mais apropriado. 
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28 
 
Fique de olho 
Esse método é válido também para o processo seletivo. O importante é manter todas as 
anotações de gastos e tempo para que você tenha o valor mais real possível. 
Exemplo 
Dando continuidade ao processo de recrutamento do Sr. Silva, considerando que 
ele recebeu e analisou no recrutamento 10 candidatos para o cargo de vendedor. 
Ele optou pelos três melhores candidatos para definir o processo de seleção. 
Os três candidatos possuem os pré-requisitos que ele descreveu no anúncio do re- 
crutamento: 
"experiência de um ano, com cursos e conhecimento em informática básica" 
Baseado no aprendizado sobre seleção, o Sr. Silva, para escolher o melhor candi - 
dato para sua empresa, procedeu da seguinte forma: 
Ele até então não podia determinar se os candidatos possuíam as habilidades e a 
capacidade que ele havia solicitado no anúncio: 
"boa iniciativa e facilidade de comunicação por meio telefônico e pessoal 
e que seja capaz de organizar documentos" 
Sendo assim, o Sr. Silva conseguiu 
verificar o que desejava apli- 
cando os testes abaixo: 
Simulação de um atendi- 
mento telefônico para que os 
candidatos mostrassem no ato 
da ação (atender) suas habili- 
dades de comunicação. 
Pediu a eles que organizassem 
vários documentos que ele pudes- 
se levar para a sala de teste, verifi- 
cando assim a capacidade de orga- 
nização dos candidatos. 
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29 
 
Colocou-os (um a um) para trabalhar na própria loja de atendimento de sua em- 
presa e observou-os por algumas horas para avaliar comportamento e postura 
perante clientes e colegas. 
Solicitou que eles elaborassem uma redação sobre um motivo que ele mesmo 
pôde definir – Por que gostariam de trabalhar nesta empresa? –, para verificar ra- 
ciocínio lógico e coordenação das idéias e intenções. 
A partir desses testes, ele comparou os candidatos e selecionou o que melhor lhe 
atendeu. 
Hora de praticar 
Agora, continuando o exercício anterior, descreva o processo seletivo que você adotará para 
escolher um vendedor externo para sua empresa. 
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30 
 
2ª Parte – Treinamento e 
desenvolvimento de pessoas 
Vimos como identificar e atrair 
pessoas para a empresa. Agora 
estudaremos os métodos para 
treiná-las e desenvolvê-las. 
A velocidade no avanço tecnoló- 
gico vem exigindo das pessoas 
(capital humano de uma empre- 
sa) constante aperfeiçoamento 
de seus conhecimentos, habilida- 
des e atitudes, levando-as a no- 
vos comportamentos para realiza- 
rem suas atividades. 
As habilidades manuais estão cada vez menos 
freqüentes nas organizações, e as habilidades técnicas, inter- 
pessoais e a capacidade de solucionar problemas são cada vez mais exigidas. O que 
veremos a seguir são métodos de lidarcom atribuições novas, com melhor desempenho 
e menor esforço físico. 
2.1 O TREINAMENTO NO CONTEXTO DA EMPRESA 
O que é e como fazer 
Nesta parte, “treinamento” será tratado como toda e qualquer ação aplicada às pessoas 
que vise o seu aperfeiçoamento de curto prazo, voltada para o condicionamento da pes- 
soa e para a execução de tarefas. Já “desenvolvimento” será considerado como conjunto 
ações que requerem continuidade de longo prazo, visando a um aproveitamento futuro 
do treinando, ou seja, a melhoria de sua carreira profissional. 
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31 
 
O QUE AS EMPRESAS BUSCAM 
RESULTADOS 
Satisfação dos clientes internos e externos 
EMPRESA Incremento de vendas 
Incremento de participação de mercado 
Maior lucratividade 
A razão de sobrevivência de toda empresa está em produzir bons RESULTADOS. A sa- 
tisfação das necessidades dos clientes agrega valor ao trabalho da empresa, tendo 
como conseqüência o aumento das vendas, da participação de mercado e do lucro. 
O alcance desses RESULTADOS depende, fundamentalmente, do DESEMPENHO 
das pessoas que trabalham na empresa; eles somente serão alcançados se na empre- 
sa houver PESSOAS com bom desempenho, ou seja, competentes, motivadas e com- 
prometidas. 
Para alcançar bom desempenho dos RESULTADOS, não basta que o recrutamento e 
a seleção de pessoas sejam competentes. É preciso treinar as pessoas, passando-lhes 
todos os conhecimentos e habilidades específicas do negócio. 
Para garantir o bom desempenho e o alcance dos RESULTADOS, é preciso que haja 
comprometimento com a visão de futuro, com as crenças e com os valores da empre - 
sa e motivação constante. 
Para isso, a empresa precisa ter uma série de práticas e oferecer todas as condições 
para que se crie um clima organizacional favorável para que o comprometimento e a 
motivação sejam constantes. 
Você, empresário, deve utilizar sempre o apoio dos órgãos de classe e parceiros dis- 
poníveis no mercado. Esses órgãos possuem estruturas de treinamentos formatadas 
para apoiá-lo. 
Além de todos esses fatores citados, é preciso que haja uma supervisão eficiente. É 
necessário que se faça um acompanhamento em serviço, criem -se desafios, haja 
orientações e treinamentos constantes, além de contínua avaliação e feedback (retor- 
no) sobre o desempenho de cada PESSOA. 
Como se pode ver, o BOM DESEMPENHO das pessoas, fundamental para o alcance 
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32 
 
dos resultados, depende de uma série de fatores, e o TREINAMENTO é apenas um 
Mas o que acontece quando os resultados esperados não são alcançados? 
Bom, quando os resultados esperados não são alcançados, existe um PROBLEMA, e 
a nossa tendência imediatista é achar uma SOLUÇÃO rapidamente, raciocinando 
mais ou menos da seguinte forma: se os resultados são ruins, é porque o desem- 
penho das pessoas foi ruim; portanto, essas pessoas precisam ser treinadas ou, 
pior ainda, substituídas. 
A conseqüência de uma solução precipitada é que ela normalmente não é a mais eficaz 
nem a mais simples nem a de menor custo nem a mais rápida de ser implementada. O 
treinamento, muitas vezes, é utilizado desta forma: como A SOLUÇÃO, sem se conhe- 
cer muito bem as causas do problema. 
Como se pode verificar, o desempenho das pessoas reflete diretamente nos resultados 
obtidos pela empresa. Nesse caso, é preciso descobrir o que CAUSOU o mau desempe- 
nho das pessoas. 
Se, após analisar, ficar entendido que o mau desempenho foi causado por falta de treina- 
mento, pode-se então prescrever um. Porém, é preciso, antes, ter o diagnóstico de que 
a CAUSA do problema é a falta de treinamento. 
Para diagnosticar corretamente as necessidades de treinamento, ou seja, quando o 
treinamento deve ser utilizado como solução para um problema, é preciso conhecer me- 
lhor o conceito de diagnóstico. 
Fique de olho 
Para que a empresa consiga resultados de satisfação dos clientes internos e externos e 
incremento de vendas, por exemplo, um novo funcionário deve passar por um treinamen- 
to de adaptação, de introdução à empresa. 
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deles. 
33 
 
Exemplo 
Vale ressaltar que até 
aqui foi descrito como 
elaborar um treina- 
mento complexo, intei- 
ro, porém existem trei- 
namentos mais sim- 
ples. O introdutório, 
como citado acima, é 
um deles. Quando as 
pessoas iniciam seu tra- 
balho na empresa, de- 
vem passar por um trei- 
namento inicial de orien- 
tação sobre a empresa. 
Assim sendo, o Sr. Silva colo- 
cou o novo colaborador em companhia 
dos antigos vendedores para, juntos, trabalharem du- 
rante uma semana com o intuito de o novo aprender com o mais 
antigo as formas de trabalho, onde estão as mercadorias, qual o nome técnico de- 
las e conhecer um pouco sobre os clientes que procuram a empresa. Assim ele 
acredita que o novo colaborador desempenhará melhor suas atividades e assimi- 
lará mais rapidamente os detalhes das vendas. 
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34 
 
Hora de praticar 
Agora descreva como você irá fazer para adaptar seu novo funcionário considerando os re- 
sultados que a sua empresa espera. 
2.2 DIAGNÓSTICO 
O que é e como fazer 
O diagnóstico é o resultado da análise de problemas como citado anteriormente. Se você, 
ao analisar, percebeu que o problema é a falta de treinamento, então você deverá elabo- 
rar um "pacote" de treinamento para sanar a deficiência. 
Fique de olho 
Treinamento não deve ser confundido com uma simples realização de cursos e pro- 
porcionar informação. Significa atingir o nível de desempenho almejado por meio de de - 
senvolvimento e controle contínuos. 
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35 
 
Exemplo 
O Sr. Silva realizou uma análise no atendimento de seus vendedores e percebeu 
que seus clientes estavam sendo mal atendidos. Com essa análise ele verificou um 
problema, uma deficiência, então ele elaborou uma ação, que seria um treinamen- 
to de como atender os clientes. Veja no fluxo abaixo como ele trabalhou esse di - 
agnóstico (resultado da análise). 
O Sr. Silva, ao analisar o atendimento, detectou um problema (1), que o levou a um 
diagnóstico de necessidade – melhorar o atendimento – (1-A), que resultou na ela- 
boração de um plano de ação (2), para o qual ele criou um plano de treinamento 
(2-A). Após aplicar o plano (3), ele confere o aprendizado (3-A) e acompanha a si- 
tuação, verificando se houve a melhora (4 e 4-A). 
AÇÃO RESULTADO 
1. Análise de 
 problemas 
1-A. Diagnóstico 
 de necessidades 
2. Plano de ação 2-A. Plano do 
 treinamento 
3. Aplicação do 
 treinamento 
3-A. Aprendizagem / 
 retenção 
4. Acompanhamen- 
 to/conseqüências 
 4-A. Generaliza- 
ção/Transferência para 
 a situação de trabalho 
Realizado esse diagnóstico, o Sr.Silva pode elaborar o treinamento de duas manei- 
ras. A primeira são os treinamentos no próprio local de trabalho, com a finalidade 
de melhorar as habilidades e competências do treinando. A segunda são os treina- 
mentos fora do local de trabalho, que são formalizados junto ao treinando e elabo- 
rados por técnicos capacitados ou instituições próprias de treinamento. 
A seguir será mostrada uma seqüência passo a passo da montagem de um paco- 
te de treinamento, levando em consideração o fluxograma anterior. Mas antes, va- 
mos praticar. 
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36 
 
Hora de praticar 
Imagine que você realizou umaanálise no atendimento de seus funcionários e percebeu que 
seus clientes estão sendo mal atendidos. Com essa análise você verificou um problema, uma 
deficiência ( o mau atendimento), então elabore uma ação com os resultados esperados, que 
deverá ser um treinamento para seus funcionários sobre como atender os clientes de sua loja. 
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37 
 
2.3 COMO LEVANTAR AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO 
O que é e como fazer 
É por meio de conversas com as pessoas do setor, clientes e fornecedores, que se me- 
lhora o desempenho da empresa. Essas conversas são um diagnóstico, uma análise do 
ambiente da empresa; daí surgem as estratégias e os recursos para determinar necessi- 
dades de treinamentos e quem irá participar, onde, como, quando e quem deve ministrar 
o treinamento. 
Fique de olho 
O empresário é a pessoa ideal para definir que tipo de treinamento seus colaboradores pre- 
cisam no dia-a-dia. É ele quem sabe em quais setores ou locais de trabalho as coisas não 
andam como a empresa quer, é ele quem define onde e como deve ser o treinamento. 
Exemplo 
O Sr. Silva percebeu, observando seus vendedores e baseado no aumento do nú- 
mero de reclamações de clientes acerca do atendimento, a necessidade de treinar 
os vendedores em atendimento a clientes. Logo, ele tratou de preencher o formu- 
lário abaixo e registrar as deficiências. 
MODELO – FORMULÁRIO PARA DIAGNÓSTICO 
DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO 
DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO 
PROBLEMA: MAL ATENDIMENTO DOS VENDEDORES 
CAUSAS 
Deficiências de 
 atitude 
POPULAÇÃO-ALVO: O NOVO VENDEDOR E OS ANTIGOS 
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38 
Deficiências de 
 conhecimento 
Deficiências de 
 habilidades 
 
 
 
Hora de praticar 
Muito bem, você já possui o diagnóstico (conforme exercício anterior) e os resultados que 
você espera. Agora preencha a ficha (anexa) das necessidades de treinamento de que seu 
funcionário necessita relacionando cada deficiência de conhecimento, habilidade e atitude. 
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2.4 MODELOS DE SISTEMAS DE TREINAMENTO 
O que é e como fazer 
O modelo a seguir não é pa- 
drão. Assemelha-se ao fluxo- 
grama anterior, podendo ser 
adaptado de acordo com a em- 
presa. O importante é que ele 
esclarece uma seqüência para 
a tomada de decisões, a qual 
está dividida em quatro partes. 
1ª. Parte: Avaliação das 
necessidades – diagnóstico. 
Nesta fase se avalia o ambiente da empresa, faz-se uma análi- 
se de como as tarefas estão sendo executadas do comportamento das pessoas envolvi - 
das no processo e seus resultados. 
As principais causas para um treinamento são: 
Avaliação do desempenho – se a empresa possui um sistema de avaliação, é pos- 
sível detectar os pontos fortes e os pontos fracos do colaborador e providenciar melhori- 
as para os pontos fracos. 
Por solicitações dos colegas, gerentes ou reuniões – a empresa pode receber so- 
licitações para treinar determinados colaboradores que não atendem aos requisitos mí - 
nimos para uma função ou perceber que alguns colaboradores necessitam de treina- 
Modificação do trabalho – se há alguma modificação prevista ou aconteceu algo de 
novo, diferente, é necessário atualizar o pessoal envolvido nas mudanças. 
Relatórios periódicos – se a empresa possui um sistema de relatórios de exames mé- 
dicos, testes ou resultados, estes podem mostrar as necessidades de treinamento. Os re- 
latórios médicos, se mostrarem que as pessoas estão com dores constantes, de cabeça, 
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40 
mento. 
 
de coluna, entre outras, podem apontar para a necessidade de treinamento de posturas 
no ambiente de trabalho, podem relatar problemas de iluminação, etc. 
Entrevistas de desligamento – as entrevistas de desligamento de colaboradores po- 
dem mostrar a necessidade de se elaborar treinamento. 
Resultados não satisfatórios – atendimento inadequado, falta de motivação, faltas 
constantes ao trabalho, atritos pessoais na empresa, entre outros. 
2ª Parte: Estruturação do treinamento. 
Nesta fase, já de posse do diagnóstico das necessidades, com os nomes das pessoas 
que irão participar do treinamento, do tipo de treinamento que será necessário, entre ou- 
tras informações, a empresa ou os seus instrutores iniciam a elaboração do "pacote" , do 
curso de treinamento necessário, preenchendo o formulário modelo. 
MODELO - FORMULÁRIO PARA PLANEJAMENTO DO CURSO 
PLANO DO CURSO 
NOME DO CURSO: ATENDIMENTO PÚBLICO-ALVO: VENDEDORES 
OBJETIVO: MELHORAR ATENDIMENTO AOS CLIENTES 
DURAÇÃO TOTAL: 24 HRS 
Duração 
3ª Parte: Implementação do programa de treinamento 
Esta talvez seja a fase mais delicada do processo de treinamento. Nesta etapa é que se ve- 
rificam a consistência do diagnóstico, o grupo de participantes, o local do treinamento, o ins- 
trutor, se tudo o que é necessário está no lugar correto (aparelhos, material de suporte, etc.). 
É o momento em que todo o apoio deve ser direcionado para o sucesso do treinamento. 
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41 
24 hrs 
Conteúdo Detalhamento 
 do conteúdo 
Metodologia Recursos 
Como atender Aulas 
praticas 
Vídeo 
 
 
O instrutor tem de ser conhecedor do assunto, da empresa, conhecer o que se quer trans- 
mitir e, além de tudo, conhecer o grupo de treinandos e o nível do grupo. 
O "professor" ou instrutor deixa de ser o principal responsável pela aprendizagem. O pla- 
nejamento cuidadoso passa a ganhar importância na definição dos objetivos, dos conteú- 
dos, dos métodos/técnicas e de detalhes como duração, horário, local, etc. 
Com isso, o "professor" ou instrutor deixa de ser o dono da verdade e passa a ter mais a 
função de um facilitador da aprendizagem, que estimula uma postura proativa de busca 
e resolução de questões, de participação, de intercâmbio de experiências, de debate, de 
questionamento e de reflexão. 
As pesquisas comprovam que a retenção de conhecimento varia de acordo com os mé- 
todos/técnicas de treinamentos utilizados, conforme mostrado abaixo. 
As pessoas aprendem por vários meios. Podem aprender lendo, com uma baixa absorção 
de conhecimento, escutando, vendo/observando, refletindo, com absorção mediana, porém, 
ao fazer o que aprendem, sua capacidade de absorção é muito maior. 
O uso simultâneo de meios que estimulem todos os sentidos (visual, auditivo, tátil) é 
fundamental para garantir maior aprendizagem. 
Para garantir melhor aprendizagem, as técnicas ou métodos escolhidos devem possibili- 
tar reflexão, discussão, debate, troca de idéias e experiências e prática aos participantes. 
O melhor método ou técnica é aquele que permite a aplicação imediata do que foi en- 
sinado, seja em uma simulação, seja na aplicação na própria realidade do trabalho. 
Como demonstrado, nenhum método ou técnica consegue produzir 100% de retenção. 
Muitos fatores presentes em um treinamento (distração, cansaço, etc.) são responsáveis 
por esse resultado. 
Para solucionar o problema, existem outros conceitos interessantes sobre o processo de 
aprendizagem que devem ser usados pelo instrutor. Um deles é o fato de as pessoas 
aprenderem mais facilmente com a repetição, em diferentes momentos, de elementos- 
chave do conhecimento com que se está trabalhando. A repetição auxilia a fixar o que foi 
aprendido. Por isso, é importante repetir os principais elementos de suas rotinas. Isto 
pode ser feito da seguinte forma: 
Perguntar quais são os passos que devem seguir nas diferentessituações de trabalho 
(perguntas-relâmpago). 
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42 
 
Usar sempre as mesmas palavras, de modo a facilitar a absorção pelo grupo. 
Listar e imprimir os itens a serem lembrados pela equipe, entregando-os para que cada 
um os rememore individualmente. 
Afixar a lista com os passos em locais que sejam sempre visualizados pelo grupo pode 
ajudar a provocar essa repetição positiva. 
Mas atenção! Use esses procedimentos apenas para conceitos ou cuidados 
realmente importantes, pois a repetição de elementos de pouca importância, em 
geral, provoca resistências. As pessoas podem se desinteressar de todo o pro - 
cesso ao perceberem que sua atenção está sendo chamada para algo que tem 
pouco significado. 
4ª Parte: Avaliação do treinamento 
Como em todo processo que envolve o capital humano, essa etapa de treinamento deve 
ser também considerada. Os indicadores mais comuns para se avaliar o treinamento são, 
entre outros: 
Ouvir o treinando após o treinamento para uma verificação dos pontos treinados. 
Conferir o aprendizado em prática, ou seja, observar o colaborador no local de trabalho 
depois do treinamento. 
Verificar o retorno do investimento (se o que foi gasto compensou o benefício). 
Com base nessa avaliação (como modelo abaixo) ou acompanhamento, a empresa vai 
verificar como o resultado de aprendizagem, ou a retenção do conhecimento, foi absorvi- 
do pelo treinando. 
No dia-a-dia do colaborador, na situação real, pode ocorrer a inibição, o constrangimen- 
to, o medo, a insegurança, a não colaboração do gerente, dos colegas, etc., que fazem 
com que a transferência não ocorra. Para solucionar esse problema, é preciso garantir 
um sistema de acompanhamento eficiente. 
É necessário criar sistemas de incentivo que recompensem o bom desempenho e que o 
mau desempenho deve ser analisado e devem ser providenciadas as ações necessárias, 
como talvez redirecionar treinamentos. 
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43 
 
MODELO - FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL 
 MUITO BOM 
7 Sugestões para melhoria 
8 Anote o que desejar 
9 Indique outros temas que você 
deseja para o próximo treinamento 
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44 
 ITENS DE AVALIAÇÃO FRACO REGULAR BOM 
1 Conhecimento adquirido 
2 Aplicabilidade do conhecimento à 
realidade da empresa 
 
3 Qualidade do material didático 
4 Seu aproveitamento pessoal 
5 Intercâmbio de experiências 
6 Desempenho do instrutor 
 
 
Fique de olho 
O "pacote" de treinamento deve conter no mínimo: 
Objetivos institucionais, ou seja, o que o treinando deve aprender no curso. 
Princípios de aprendizagem, que são componentes da metodologia de treinamento e o 
tipo de aprendizado repassado orientado para mudanças de comportamento, de atitudes, 
eliminação de diferenças individuais, problemas de comunicação e de melhorias de rela - 
cionamentos, etc. 
Exemplo 
O Sr.Silva, de posse do formulário das necessidades de treinamento, providenciou 
uma empresa de treinamento para que estruturasse um curso de computação para 
o novo vendedor, preenchendo o formulário para planejamento do curso, bem 
como entregou a ele uma relação dos nomes técnicos das mercadorias de sua loja 
para que ele se acostumasse com eles e orientou-o para que procurasse se infor- 
mar sempre que alguma dúvida surgisse no decorrer de seu trabalho. 
Assim o Sr. Silva proje- 
tou as ações diagnos- 
ticadas com o intuito 
de treinar e desenvol- 
ver os vendedores. 
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45 
 
MODELO - FORMULÁRIO PARA PLANEJAMENTO DO CURSO 
PLANO DO CURSO 
OBJETIVO: MELHORAR HABILIDADES E CONHECIMENTOS DE INFORMÁTICA 
DURAÇÃO TOTAL: 24 HRS 
Duração 
Após o término do curso ele elaborou a avaliação final juntamente com o novo ven- 
dedor, providenciando as sugestões colhidas. 
MODELO – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 46 
46 
8 hrs 
8 hrs 
8 hrs 
NOME DO CURSO: CONHECIMENTO 
BÁSICO DE COMPUTAÇÃO 
PÚBLICO-ALVO: VENDEDORES 
 
 ITENS DE AVALIAÇÃO FRACO REGULAR BOM MUITO BOM 
1 Conhecimento adquirido OK 
2 Aplicabilidade do conhecimento à 
realidade da empresa 
 OK 
3 Qualidade do material didático OK 
4 Seu aproveitamento pessoal OK 
5 Intercâmbio de experiências OK 
6 Desempenho do instrutor OK 
7 Sugestões para melhoria colocar mais um terminal na loja 
___ 
Atendimento ao cliente 
8 Anote o que desejar 
9 Indique outros temas que você deseja 
para o próximo treinamento 
 
 
Hora de praticar 
Muito bem, agora é a sua vez. Considerando que você possui as necessidades de treina- 
mento de seu funcionário (exercício anterior), elabore o planejamento do curso, utilizando 
o formulário anexo e fazendo a avaliação posteriormente. 
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47 
 
2.5 AS DEFICIÊNCIAS DE TREINAMENTO 
O que é e como fazer 
As deficiências mais comuns que ocorrem em situações de treinamento são relativas a: 
Conhecimento C 
Habilidade 
Mas, como se podem diagnosticar deficiências de conhecimentos, de habilidades e de 
atitude? 
Vamos descrever a seguir algumas maneiras com as quais você pode diagnosticar e cor- 
rigir essas deficiências. 
2.5.1 Deficiências de conhecimento 
As deficiências de conhecimento referem-se aos conhecimentos básicos – como da lín- 
gua portuguesa e de matemática, que a pessoa já precisa possuir 
quando entra na empresa – ou a conheci- 
mentos específicos sobre a em- 
presa – qual o seu negócio, seu 
produto, etc. 
No primeiro caso, não há muito 
o que fazer, a não ser observar 
na seleção de candidatos os cri- 
térios e pré-requisitos para a 
admissão de funcionários. 
No segundo caso, cabe à empresa 
fornecer todos os conhecimentos es- 
pecíficos que o profissional precisa 
ter para poder desempenhar bem sua 
função. 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 48 
48 
H 
Atitude A 
 
O melhor meio para se diagnosticar deficiências de conhecimento é por perguntas que 
podem ser feitas durante reuniões periódicas (perguntas-relâmpago) ou mesmo em trei- 
namentos. 
Se a pessoa não souber a resposta para perguntas referentes a conhecimentos neces- 
sários para o bom desempenho da função, existe uma DEFICIÊNCIA DE CONHECIMEN- 
TO, e um treinamento focado em CONHECIMENTOS deve ser programado. 
2.5.2 Deficiências de habilidades 
Existem dois tipos básicos de deficiências de habilidade. O primeiro é o da pessoa que 
não faz porque não sabe (não possui o CONHECIMENTO 
necessário). 
Nesse caso, o primeiro pas- 
so para a solução do proble- 
ma é fornecer os conheci- 
mentos básicos necessários, 
antes de se treinar as habili- 
dades. Portanto, o treinamen- 
to deve focar CONHECIMEN- 
TOS e HABILIDADES. 
O segundo t ipo é o da pessoa 
que possui os conhecimentos ne- 
cessários, mas não sabe o que fa- 
zer com eles. Como exemplo, o 
funcionário que sabe o preço à vis- 
ta e a prazo. Decorou, mas não sabe 
como calcular, como mostrar isso ao 
A deficiência também pode ser facilmente diagnosticada, quando o funcionário for capaz 
de responder a perguntas sobre o assunto, mas não será capaz de simular ou dar exem- 
plos de solução para o problema. 
Nesse caso, a solução é um treinamento focado em HABILIDADES. Isso pode ser feito, 
utilizando-se exercícios simulados. Primeiro, um funcionárioexperiente deverá fazer uma 
DEMONSTRAÇÃO de como conduzir a situação e esclarecer todas as dúvidas que os 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 49 
49 
cliente. 
 
participantes tenham. Em seguida, poderão ser feitas algumas SIMULAÇÕES, em que os 
funcionários treinandos simularão uma nova situação. 
2.5.3 Deficiências de atitude 
Essa é a situação mais crítica. É o caso em que as pessoas possuem o CONHECIMEN- 
TO e a HABILIDADE, sabem como fazer, mas NÃO o fazem. Além de crítica, é uma situa- 
ção muito comum de ser encontrada. 
Esse problema também pode ser facilmente diag- 
nosticado: as pessoas sabem res- 
ponder a perguntas sobre o as- 
sunto, sabem executar a tare- 
fa, mas não o fazem no dia-a- 
dia de trabalho. Outro caso é o 
do funcionário que executa 
toda a rotina básica quando 
acompanhado pelo empresário 
ou pelo avaliador, mas não o faz 
rotineiramente, no seu dia-a-dia 
de trabalho, longe da vigilância. 
Embora a formação de atitudes deva 
ser incluída em todo treinamento, o 
treinamento não é a melhor solução 
para deficiências de atitude. Para for- 
mar ou mudar atitudes, é necessário criar 
motivos fortes o bastante para que todos QUEIRAM ter um bom desempenho. Isso pode 
ser alcançado por meio de conseqüências bem diferenciadas para o bom e para o mau de- 
sempenho, junto com um sistema eficiente de supervisão ou acompanhamento. 
A contribuição que o treinamento pode dar nesse caso é um trabalho de conscientização, 
mostrando o "porquê" das coisas e a importância de determinados procedimentos serem 
seguidos no dia-a-dia de trabalho. Para isso, podem ser utilizados debates em grupos, apre- 
sentação de melhores práticas e jogos e dinâmicas que possibilitem vivenciar a situação. 
Recapitulando o que vimos até agora, para saber ser o TREINAMENTO deve ser esco- 
lhido como solução para o PROBLEMA, é preciso responder, baseado em fatos e dados, 
a três perguntas. 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 50 
50 
 
A população-alvo possui o CONHECIMENTO necessário para o bom desempenho? 
A população-alvo possui a HABILIDADE necessária para o bom desempenho? 
A população-alvo possui a ATITUDE necessária para bom desempenho? 
Fique de olho 
O treinamento pode ser utilizado como meio auxiliar para implementar a ação ou as ações 
propostas, mas não como solução. As causas podem estar em alguns outros fatores que 
afetam diretamente o clima da empresa ou o ambiente de trabalho; podem estar na su- 
pervisão deficiente ou mesmo serem as já citadas em recrutamento e seleção. 
Exemplo 
A essa altura, a empresa do Sr. Silva continua evoluindo, e ele sentiu a necessida- 
de de fazer uma avaliação de desempenho do novo vendedor comparando-a com 
os demais vendedores. Veja como ele elaborou essa avaliação. 
Procedimentos: 
1ª Parte: Avaliação das necessidades 
Levantou o diagnóstico, avaliando as deficiências de conhecimentos, habilidades e 
atitudes do novo vendedor. 
2ª Parte: Elaboração do projeto 
De posse do diagnóstico, elaborou um plano de treinamento, conforme o fluxogra- 
ma já visto. Como já se sabe que ele quer melhorar o desempenho, a estrutura foi 
elaborada a partir desse problema. 
3ª Parte: Implementação do treinamento 
Aplicou o treinamento conforme o planejado. 
4ª Parte: Avaliação do treinamento 
Após a sua realização, avaliou os resultados, comparando-os com os dos demais 
colaboradores. 
Bom, agora é a sua vez de verificar o aprendizado sobre o processo de treinamen- 
to e desenvolvimento. 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 51 
51 
 
Hora de praticar 
Elabore um processo completo de treinamento para a melhoria do desempenho do seu fun- 
cionário recém-contratado. 
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52 
 
3ª Parte – A remuneração 
3.1 A RESPONSABILIDADE DA REMUNERAÇÃO 
O que é e como fazer 
O empresário que exerce a atividade da remuneração das pessoas é e deve ser sempre 
o responsável pela motivação destas. Por isso, cabe a você ter uma visão da remunera- 
ção como fator de aperfeiçoamento da empresa, e não como fator de custo. Você tam - 
bém é responsável e impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitivi- 
dade de sua empresa, por meio de formas de recompensas que se complementam e bus- 
cam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos individuais (dos colaboradores) 
e da empresa. 
Essa responsabilidade pressupõe a necessidade de você conhecer profundamente cada 
atividade da empresa e quais cargos são os responsáveis por essas atividades para que 
você possa estabelecer um valor para cada cargo. Conhecer profundamente é, no míni - 
mo, saber os requisitos necessários para a realização de um trabalho com eficiência, com 
segurança, para se estabelecer ou dar um valor relativo que se traduza em valor absolu- 
to justo, compatível com a estrutura de cargos da empresa, sua disponibilidade financei- 
ra e a realidade do mercado de trabalho, o que já foi comentado anteriormente. 
Fique de olho 
A – Requisitos são exigências necessárias que os ocupantes dos cargos devem manter. 
B – Valor relativo é a posição que um cargo assume em relação aos demais na estrutu- 
ra de cargos em conseqüência da avaliação ou classificação que se faz, ou seja, é a hie- 
rarquia de cargos, qual é mais responsável que o outro. 
C – Valor absoluto é o valor nominal do salário pago ao ocupante do cargo. 
Exemplo 
Considerando a estrutura de cargos da empresa (conf. abaixo), onde ele é o pro- 
prietário-gerente responsável pelas vendas e ainda tem dois vendedores internos, 
dois externos, um comprador e um responsável pelo financeiro/administrativo (con- 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 53 
53 
 
tas a receber, a pagar, caixa e recursos humanos), O Sr. Silva definiu quais seriam 
os requisitos mínimos de cada cargo, seu valor relativo (hierarquia) e seu valor ab- 
soluto (salário). 
Veja no quadro abaixo como ficou. 
A- QUADRO DE VALORES 
MODELO – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL 
ABSOLUTO 
 Retirada em forma 
de pró-labore 
 Salário da classe 
mais comissão 
conforme produtos 
e prêmios de 
 Salário da classe 
mais comissão 
conforme produtos 
e prêmios de 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 54 
54 
VALOR 
metas 
metas 
CARGOS REQUISITOS 
MÍNIMOS 
VALOR 
RELATIVO 
GERENTE 
VENDEDOR 
INTERNO 
VENDEDOR 
EXTERNO 
Iniciativa 
Liderança 
Sociabilidade 
Comunicação Clara 
Organização 
Boa apresentação 
Interesse 
Foco no cliente 
Conhecimento em 
técnicas de vendas 
Cargo superior hie- 
rarquicamente 
Iniciativa 
Sociabilidade 
Comunicação clara 
Organização 
Boa apresentação 
Interesse 
Foco no cliente 
Cargo situado 
abaixo do gerente 
responsável pelas 
vendas (Sr. Silva) 
Iniciativa 
Liderança 
Sociabilidade 
Comunicação clara 
Organização 
Boa apresentação 
Interesse 
Cargo situado 
abaixo do gerente 
responsável pelas 
vendas (Sr. Silva) 
 
 
MODELO - FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL 
ABSOLUTO 
Salário da classe 
mais comissão 
sobre compras 
 Salário da classe 
mais comissão 
sobre metas 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 55 
55 
VALOR CARGOS REQUISITOS 
MÍNIMOS 
VALOR 
RELATIVO 
COMPRADOR 
FINACEIRO 
/ADMINIST. 
Foco no cliente e no 
mercado 
 
Iniciativa 
Sociabilidade 
Comunicação claraOrganização 
Boa apresentação 
Interesse 
Foco na empresa 
Conhecedor de 
fornecedores 
Noções de 
custo/benefício dos 
produtos 
Cargo no nível de 
gerência situado no 
segundo escalão da 
empresa 
Iniciativa 
Sociabilidade 
Comunicação clara 
Organização 
Boa apresentação 
Interesse 
Foco na empresa 
Conhecimentos 
financeiros e 
matemáticos 
Noções de contabili- 
dade 
Cargo no nível de 
gerência situado no 
segundo escalão da 
empresa 
 
 
B- ESTRUTURA DA EMPRESA SILVA ELÉTRICA LTDA. 
GERENTE 
VENDAS COMPRAS FINAN/ADM 
INTERNA EXTERNA 
Hora de praticar 
Elabore um processo completo de treinamento para a melhoria do desempenho do seu ven- 
dedor recém-contratado. 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 56 
56 
 
3.1.1 Composição da remuneração 
O que é e como fazer 
Sabe o que vem a ser remuneração? Remuneração é um conjunto de vantagens que uma 
pessoa recebe pela prestação de um serviço. Dentro desse conjunto de vantagens está 
o salário. O salário pode ser: 
Salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na ficha de registro, na carteira pro- 
fissional e em todos os documentos legais. Esse salário pode ser expresso em hora, dia, 
semana, mês, ou outros, de acordo com o tipo de contratação existente ou de acordo com 
o órgão representativo da classe de cada colaborador. 
Salário efetivo (ou líquido): é o salário bruto descontadas as obrigações legais, tais 
como contribuição previdenciária (INSS), imposto de renda e outras, de acordo com o tipo 
de contratação. 
Podem-se definir também os ganhos como remuneração total, que é a soma dos ganhos 
diretos e indiretos. Remuneração direta é a formação dos ganhos básicos (salários) mais 
a remuneração variável (participação nos lucros, prêmios, abonos, complementações di- 
versas, etc.). Já a indireta é a constituição dos benefícios sociais (planos de saúde, odon- 
tológicos, descontos de far- 
mácias, supermercados). 
Para você def inir o salário 
ou o plano de salário de sua 
empresa é importante ob- 
servar que diversos são os 
fatores que incidem nesse 
resultado. Um dos fatores 
mais importantes é o equilí- 
brio interno e externo, que é 
essencial. 
O equilíbrio dos fatores inter- 
nos consiste na preocupação 
da empresa em manter a correta 
avaliação dos cargos de forma a man- 
ter a hierarquia. Com base nesta aval iação, os 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 57 
57 
 
colaboradores julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com as dos 
demais cargos da mesma posição. Quando não são visíveis as diferenças entre os car- 
gos nos fatores de responsabilidade, produtividade, conhecimento e capacidade, as diver- 
gências e insatisfações ocorrem com mais freqüência dentro da empresa. E isso é possí- 
vel de sanar com a elaboração da descrição de cada cargo. 
Já o equilíbrio dos fatores externos advém da adequação salarial da empresa ao merca- 
do de trabalho. É importante que sua empresa acompanhe o salário do mercado local ou 
os mais próximos de seu ambiente. Você precisa conhecer o salário pago nos cargos si- 
milares pelo seu concorrente, pelas outras empresas da localidade, visando a justa 
valorização do profissional. É necessário também acompanhar a política de salário im - 
plantada pelo governo, observar os acordos coletivos dos órgãos de classe e os aspec- 
tos da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Observando esses fatores de equilíbrio, 
sua empresa tende a reduzir em muito a insatisfação gerada por salários. 
Existem ainda outros critérios que ajudam a estabelecer a eqüidade interna. Abaixo es- 
tão alguns que devem ser considerados visando o equilíbrio interno. 
Os critérios definidos devem traduzir a contribuição de cada pessoa para a 
empresa. 
Sabe-se que é uma tarefa difícil, mas é importante para a empresa e para o empre- 
sário que o colaborador conheça sua contribuição para a empresa. O empresário 
necessitará de muita habilidade para repassar e reconhecer essas contribuições. 
Os critérios devem ser aceitos por todos como justos e adequados. 
Essa determinação retém talentos na empresa. Hoje um grande fator que onera e 
traz transtorno às empresas é o alto índice de entrada e saída de pessoal (turn-over), 
que pode ser evitado com a clareza dos critérios do plano de salário e treinamentos 
adequados. 
Os critérios devem ser mensuráveis (medidos, comparados, percebidos) 
pela empresa e pela própria pessoa. ) 
Cada colaborador deve poder perceber sua contribuição para a empresa e reco - 
nhecer que o valor recebido pelo seu esforço profissional está adequado e é eqüi- 
tativo interna e externamente. 
Os critérios devem ser coerentes e conscientes no tempo, ou seja, devem 
ter perenidade, mesmo em um ambiente turbulento e instável. 
É necessário estar atentos a fatos que interferem ou modificam a política de remu- 
neração. 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 58 
58 
 
Os critérios devem ser simples e transparentes para que todas as pessoas 
possam compreendê-los e ter acesso a eles. 
É necessário que todos os colaboradores, órgãos representativos, empresários e 
outros, se for o caso, tenham conhecimento dos critérios. 
Fique de olho 
Os salários devem ser de acordo com os salários pagos no mercado de sua categoria; 
não devem ser inferiores nem muito acima da média desse mercado. Assim sua empre- 
sa fica dentro das possibilidades de suprir vagas que porventura venham a surgir. 
Exemplo 
O Sr. Silva, observando o mercado varejista de material elétrico, percebeu que as 
demais empresas possuíam critérios para remunerar seu quadro de pessoal; por - 
tanto, ele resolveu criar também para o seu pessoal os critérios que definiriam o 
seu plano de remuneração. Assim ele estabeleceu juntamente com seu grupo 
quais seriam os objetivos desses critérios básicos. Veja como ficou. 
OBJETIVOS 
1. Descrever as principais atividades e responsabilidades dos cargos existentes na es- 
trutura funcional da empresa (formulário anexo de descrição de cargos). 
2. Redefinir os principais requisitos existentes, ou seja, os conhecimentos e as habili- 
dades requeridos para cada cargo (idem). 
3. Determinar o valor relativo de cada cargo, com base fatores de avaliação (confor- 
me exercício anterior, quadro de valores). 
4. Facilitar o processo de recrutamento e seleção, uma vez definidos os requisitos e 
responsabilidades de cada um dos cargos. 
5. Fornecer informações para que os empregados conheçam com clareza as suas atri- 
buições, responsabilidades e possibilidades de crescimento profissional. 
6. Estimular os empregados para a busca de desenvolvimento constante. 
7. Estabelecer parâmetros de crescimento, respeitando os critérios de promoção defi- 
nidos pela empresa. 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 59 
59 
 
Hora de praticar 
Viu? É simples. Agora é sua vez de elaborar os objetivos básicos da composição da remu- 
neração da sua empresa. Vamos lá... 
PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 60 
60 
 
3.1.2. A importância da remuneração 
O que é e como fazer 
Como você observou pelos critérios, essa atividade precisa ter igualdade de direitos, fa - 
zer a diferença para reter talentos, conhecer os cargos, as capacidades individuais, pois 
cada um é diferente do outro. Afinal, estamos diariamente esbarrando em pessoas, não 
é mesmo? Na sua empresa, se você não for uma pessoa conhecedora do assunto remu- 
neração, é preciso que haja um técnico que conheça

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