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Livro Texto Unidade I - Fundamentos da Administração - UNIP

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Autor: Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde 
Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
Fundamentos da 
Administração
Professor conteudista: Livaldo dos Santos
O professor Livaldo dos Santos é Mestre em Ciências Sociais – Administração de Empresas pela UNG – 
Universidade de Guarulhos‑SP; pós‑graduado em Administração de Empresas, pela Universidade São Judas 
Tadeu‑SP e administrador profissional formado pelas Faculdades Integradas Tibiriçá‑SP – habilitação em 
Comércio Internacional. Leciona há mais de 18 anos e, em cursos superiores, há mais de 16 anos. Também é 
professor em cursos de pós‑graduação, pela FAAP, há 8 anos.
É um professor comprometido com o desenvolvimento e formação integral do aluno, estando à frente de 
trabalhos integrados, há mais de 14 anos, coordenando projetos de diagnóstico e elaboração de programa de 
melhorias de processos empresariais e, principalmente, inúmeros planos de negócios, vários deles com intuito 
de execução pelos alunos envolvidos. Todos os planos de negócios foram apresentados em diversas edições da 
Feira Anual de Negócios, da Universidade Paulista.
Atualmente, é membro ativo da CQA, Comissão de Qualidade e Avaliação da Universidade Paulista.
Especialista em cursos de ensino à distância, hoje, professor e coordenador de TC do curso de Administração 
de Empresas da UNIP Interativa.
Consultor e assessor de empresas, com experiência empresarial de mais de 30 anos, concentrando seus 
serviços às empresas nas áreas de Gestão Estratégica, Estrutura e Reestruturação Organizacional, Reengenharia 
de Processos e Sistemas de Informação, tendo como clientes empresas de diversas áreas e bancos. Empresário 
com experiência no Varejo e em Prestação de Serviços.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S237 Santos, Livaldo dos 
Fundamentos da Administração. / Livaldo dos Santos ‑ São 
Paulo: Editora Sol.
156 p. il.
Notas: este volume está publicado nos Cadernos de 
Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2‑008/11, 
ISSN 1517‑9230. 
1.Administração 2.Prática nas Organizações 3.Abordagem 
Clássica e Humanística I.Título
CDU 658.01
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Alessandro de Paula
Sumário
Fundamentos da Administração
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 O FENÔMENO ADMINISTRATIVO ............................................................................................................... 13
1.1 A administração .................................................................................................................................... 13
1.2 O administrador .................................................................................................................................... 14
1.2.1 Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa ................................... 14
1.2.2 Perfil do administrador ......................................................................................................................... 16
1.2.3 Competências pessoais do administrador .................................................................................... 19
1.2.4 Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg ................................................. 19
1.2.5 O futuro do administrador ................................................................................................................ 23
1.2.6 Ética profissional ..................................................................................................................................... 25
2 EVOLUÇÃO DA TEORIA E DA PRÁTICA NAS ORGANIZAÇÕES ........................................................ 28
2.1 Histórico e perspectivas ..................................................................................................................... 28
2.1.1 A influência de filósofos ...................................................................................................................... 28
2.1.2 Influências institucionais ..................................................................................................................... 31
2.1.3 Influências da Revolução Industrial ................................................................................................ 32
2.1.4 Os avanços da administração através da história ..................................................................... 33
Unidade II
3 A ABORDAGEM CLÁSSICA E A HUMANÍSTICA .................................................................................... 38
3.1 Teoria científica da administração ................................................................................................ 38
3.1.1 O primeiro período de pesquisas de Taylor .................................................................................. 40
3.1.2 O segundo período de pesquisas de Taylor .................................................................................. 41
3.1.3 Os quatro princípios da administração científica ...................................................................... 43
3.2 Teoria clássica da administração .................................................................................................... 44
3.2.1 Os catorze princípios gerais da administração ........................................................................... 45
3.2.2 Funções da organização ....................................................................................................................... 46
3.2.3 Funções administrativas....................................................................................................................... 47
3.3 Teoria das relações humanas ........................................................................................................... 48
3.3.1 Fases da análise do caso Hawthorne .............................................................................................. 48
3.3.2 Organização informal............................................................................................................................ 51
3.3.3 Estilos de liderança ................................................................................................................................. 52
3.3.4 Considerações e críticas à escola das relações humanas ....................................................... 52
4 DA TEORIA BUROCRÁTICA À TEORIA NEOCLÁSSICA .........................................................................53
4.1 Teoria burocrática ................................................................................................................................ 53
4.1.1 Características da burocracia ............................................................................................................. 54
4.1.2 Os tipos de poder .................................................................................................................................... 56
4.1.3 Pecado pelo excesso ou pela falta – disfunções burocráticas .............................................. 57
4.2 Teoria de sistemas ................................................................................................................................ 58
4.2.1 O sistema e seus elementos ................................................................................................................ 60
4.2.2 Dimensões dos sistemas....................................................................................................................... 61
4.2.3 Propriedades dos sistemas .................................................................................................................. 62
4.2.4 Sistema de informações gerenciais ................................................................................................. 62
4.3 Teoria neoclássica ................................................................................................................................. 63
4.3.1 Características da teoria neoclássica .............................................................................................. 63
4.3.2 A estrutura organizacional ................................................................................................................. 66
4.3.3 Os tipos de organização ....................................................................................................................... 66
Unidade III
5 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E TEORIA COMPORTAMENTAL .............................................. 72
5.1 Administração por objetivos – APO .............................................................................................. 72
5.2 Teoria comportamental ..................................................................................................................... 75
5.2.1 A motivação .............................................................................................................................................. 75
5.2.2 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow .................................................................... 77
5.2.3 Teorias motivacionais ............................................................................................................................ 78
5.2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg ................................................................................................ 81
5.2.5 Teorias X e Y de McGregor .................................................................................................................. 82
6 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 1 ....................................................................................................................... 84
6.1 Projeto organizacional ....................................................................................................................... 84
6.1.1 Configuração organizacional ............................................................................................................. 85
6.1.2 Dimensões do projeto organizacional ............................................................................................ 85
6.2 Elaboração da estrutura organizacional ..................................................................................... 87
6.2.1 Fatores condicionantes da estrutura .............................................................................................. 88
6.2.2 Componentes da estrutura – sistema de responsabilidade ................................................... 91
Unidade IV
7 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 2 ...................................................................................................................105
7.1 Componentes da estrutura – sistema de autoridade ..........................................................105
7.2 Componentes da estrutura – sistema de decisões ...............................................................108
7.3 Componentes da estrutura – sistema de comunicação .....................................................109
7.4 Níveis de influência da estrutura organizacional ..................................................................111
7.5 Áreas funcionais da organização ................................................................................................. 112
7.5.1 Áreas funcionais fins ...........................................................................................................................112
7.5.2 Áreas funcionais meios .......................................................................................................................113
7.6 Descrição de atividades por área funcional ............................................................................ 113
7.6.1 Área funcional: marketing ................................................................................................................113
7.6.2 Área funcional: produção .................................................................................................................. 114
7.6.3 Área funcional: administração financeira .................................................................................. 114
7.6.4 Área funcional: administração de materiais .............................................................................. 115
7.6.5 Área funcional: administração de recursos humanos ........................................................... 116
7.6.6 Área funcional: administração de serviços ................................................................................ 117
7.6.7 Área funcional: gestão empresarial ............................................................................................... 118
8 PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS ................................................................................................................... 118
8.1 Gestão estratégica ............................................................................................................................. 118
8.1.1 Análise do mercado .............................................................................................................................121
8.1.2 Barreiras ................................................................................................................................................... 122
8.2 Estilos de liderança ............................................................................................................................125
8.3 Desenvolvimento organizacional (DO) ......................................................................................128
8.4 BSC – balanced scorecard ...............................................................................................................129
8.5 Balanço social ......................................................................................................................................130
8.5.1 Linha do tempo .................................................................................................................................... 132
8.6 Normas ISO ...........................................................................................................................................133
8.7 Gestão de processos ..........................................................................................................................134
8.7.1 Importância do estudo de processos ...........................................................................................135
8.7.2 O fluxograma ......................................................................................................................................... 137
8.7.3 Perspectiva do cliente ........................................................................................................................ 138
8.8 Gerência de projetos .........................................................................................................................138
9
APRESENTAÇÃO
Olá, caros alunos!
Esta disciplina, Fundamentos da Administração, lança a vocês, futuros administradores, um desafio: 
o de apoderar‑se, no que se refere ao ato de administrar, de suas bases histórica, teórica e prática. Pode 
soar aparentemente simples, mas trata‑se de tarefa que traz em si a complexidade de todo um universo 
de conhecimentos e posturas em cultura administrativa.
Para possibilitar a vocês a apreensão bem‑sucedida dos conteúdos, o curso se dispõe a tornar viável 
o entendimento do papel da administração e do administrador no contexto organizacional.
Além disso, o curso busca suscitar a discussão, entre os alunos, da evolução do pensamento 
administrativo e suas características dentro de um contexto histórico social e econômico. O processo de 
ensino‑aprendizagem é conduzido de forma que seja permitida aos alunos a compreensão a respeito 
dos diversos tipos de organizações existentes – organizações estas que são desenvolvidas para atender 
às necessidades organizacionais no decorrer do tempo.
É ideal que o curso possibilite a aquisição de uma visão mais integrada do processo gerencial e do 
papel dos dirigentes dentro do contexto das organizações, assim como é importante que haja o debate 
sobre cada prática administrativa descrita neste curso, de forma que os futuros gestores de empresas 
estejam municiados de instrumentos para a prática administrativa.
INTRODUÇÃO
A disciplina Fundamentos de Administração estabelecerá uma parceria entre o seu intelecto e 
as descobertas históricas sobre este fenômeno que se iniciou quando o homem teve a necessidade 
de organizar o trabalho para lascar a pedra e construir uma “machadinha de pedra lascada”. 
Dizem que deve ter sido um pouco antes a elaboração da primeira organização, mas será que 
isto importa?
O importante é que, desde os primórdios da humanidade, existe a necessidade de planejar e alocar 
os recursos necessários para a realização de um trabalho e a consecução de objetivos humanos, por 
meio da liderança de pessoas que realizam os trabalhos necessários para alcançar aqueles resultados 
comuns.
Acredita‑se que os fundamentos da administração começaram a ser elaborados nestes tempos de 
trabalhos simples, recursos rudimentares e objetivos de curtíssimo prazo. Atingiram, nos dias de hoje, uma 
complexidade incomensurável para poder atender as demandas das grandes corporações supranacionais, 
das redes flexíveis de empresas, bem como das grandes fusões e incorporações empresariais.
Todos aqueles que necessitam atuar e interferir na condução dos trabalhos em uma organização, 
quer seja ela uma empresa privada ou pública, pequena ou grande, comercial ou religiosa, entre uma 
imensa gama de tipos existentes, deverão ser considerados gestores.
10
Os gestores necessitam dos conhecimentos fundamentais para identificar, analisar e realizar os 
objetivos humanos que só são atingidos por meio de uma organização. Esta disciplina apresentará os 
seguintes fundamentos:
Fenômeno
administrativo
Abordagens
teóricas
Planejamento
empresarial
Ferramentas
de gestão
A
organização
Figura 1 – Os fundamentos da administração. (Autoria própria.)
Os estudos da disciplina objetivam levá‑los a assimilar os principais conceitos compreendidos 
no fenômeno administrativo – o perfil e características determinantes do administrador, ontem e 
hoje. Da mesma forma, permitirá obter uma visão completa da evolução das abordagens teóricas 
da administração que, juntamente com o entendimento do processo do planejamento empresarial 
e de ferramentas de gestão, irão permitir que se entenda e interfira de forma racional e objetiva na 
organização, nos dias de hoje.
A divisão dos temas em cada unidade apenas irá confirmar o que foi dito no parágrafo 
acima. Se, na Unidade I, a abordagem é a de introduzir o fenômeno administrativo e apontar as 
primeiras referências e influências, sejam estas de natureza filosófica, institucional ou referentes à 
Revolução Industrial, na Unidade II serão abordadas algumas das principais correntes teóricas em 
administração.
 
Na Unidade III, o enfoque dessas correntes teóricas terá prosseguimento, para, em seguida, 
adentrarmos no estudo de perfis organizacionais. Para finalizar, na Unidade IV será concluído o tema das 
organizações, além de serem apontadas práticas comuns e consagradas em ambiente organizacional.
Dentre os cursos tecnológicos oferecidos no Brasil, EUA e Japão, encontram‑se:
• Logística.
• Marketing.
• Processos gerenciais.
• Gestão de recursos humanos.
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• Gestão da tecnologia da informação.
• Gestão financeira.
 
Figura 2 – A disciplina Fundamentos de administração está disponível para os alunos da Unip no Brasil e, também, no Japão.
Os gestores, quer sejam focados em logística, marketing, processos gerenciais, gestão de recursos 
humanos, gestão da tecnologia da informação, ou mesmo gestão financeira, necessitam desenvolver 
habilidades para enfrentar, segundo o Plano Pedagógico do curso, os grandes desafios dos países, que 
hoje estão intimamente relacionados com as contínuas e profundas transformações sociais ocasionadas 
pela velocidade com que têm sido gerados novos conhecimentos científicos e tecnológicos, sua rápida 
difusão e uso pelo setor produtivo e pela sociedade em geral. Verifica‑se que as organizações produtivas 
têm sofrido impactos provocados pelo frequente emprego de novas tecnologias que, via de regra, 
altera hábitos, valores e tradições que pareciam imutáveis. Os grandes avanços de produtividade são 
impulsionados pela melhoria da gestão empresarial, assim como pelo progresso científico e tecnológico. 
Aqui se encaixa a contribuição da disciplina Fundamentos de administração, que tem a importante 
missão de fornecer, para o seu curso, as bases para o entendimento do perfil ideal de um gestor, as teorias 
e técnicas administrativas para lidar de forma efetiva com os desafios empresarias, onde os gestores 
tecnólogos irão atuar, bem como uma visão da organização: seu ambiente interno e o ambiente externo 
com suas oportunidades e ameaças. Embora os cursos tendam a formar profissionais especializados 
em segmentos (áreas), tendo como foco um ramo específico, disciplinas como esta irão nivelar os 
profissionais das diversas áreas, em sua capacitação para entender a organização como um todo e 
desenvolver o pensamento estratégico para conduzir os seus rumos e operacionalizar suas estratégias.
Conheça‑te a ti mesmo, ao terreno da batalha e aos seus oponentes, e não 
temerás por nenhuma batalha!
Adaptado de Sun Tzu, A arte da guerra.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
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Unidade I
1 O FENÔMENO ADMINISTRATIVO
1.1 A administração
Administrar vem do latim, composta por: ad, que significa tendência para, direção para; e minister, 
que significa subordinação ou obediência, ou aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, 
isto é, aquele que cumpre uma obrigação de trabalho a outro.
O conceito geral de administrar consisteem versões diversas, cada uma com um viés diferente, 
porém, de forma convergente e complementar.
São várias as definições de administração. Há quem a julgue uma ciência e quem a defina como arte. 
De modo geral, todas giram em torno do mesmo tema.
Origem do conceito Conceito
Dicionários
• Dirigir, inspecionar, tomar conta de.
• Gerir (os negócios públicos ou particulares),
dar, administrar um remédio.
Teorias da administração
• Governar organizações total ou parcialmente.
• Processo de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar a 
aplicação dos recursos organizacionais.
• Alcançar os objetivos organizacionais de forma eficiente e 
eficaz, ou seja, de maneira efetiva.
• Interpretar os objetivos propostos pela organização e 
transformá‑los em ação organizacional por meio do 
processo administrativo.
American Management Association – AMA 
– (Associação Americana de Administração), 1980
• Administrar é realizar coisas por intermédio de outras 
pessoas.
Geral
• O trabalho com e por intermédio de outras pessoas para 
realizar os objetivos da organização, bem como de seus 
membros.
Quadro 1 – Os conceitos de administração.
Com base nos conceitos apresentados, foi concebida uma definição de administração: “consiste em 
tomar decisões relativas ao estabelecimento de objetivos estratégicos, táticos e operacionais, elaboração 
de estratégias de curto, médio e longo prazos e criação de sinergia entre as partes organizacionais, visando 
atingir os objetivos organizacionais. As estratégias consistem na alocação dos recursos necessários: 
recursos humanos, materiais e tecnológicos, que serão comandados por pessoas de forma a atingir a 
eficácia, alcance dos objetivos, por meio da eficiência, aplicação racional dos recursos”.
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Unidade I
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1.2 O administrador
Ao analisar a atuação do administrador, Stoner (1999) propõe uma classificação de acordo com 
o nível que ocupa na organização: gestores de primeira linha, gestores médios e altos gestores, bem 
como pelas responsabilidades por atividades organizacionais que lhes são atribuídas: administradores 
funcionais e gerais. 
Os administradores gerais atuam em micro e pequenas empresas, sendo responsáveis por todas ou, 
pelo menos, por um grupo de áreas funcionais da empresa, bem como por todas as equipes alocadas para 
estas funções. Têm uma atuação mais generalizada, que implica multiespecialização, grande vivência e 
formação eclética.
Quando se visualiza as atividades atribuídas, podem‑se identificar os administradores funcionais, 
que são responsáveis por uma área funcional e pelos colaboradores que a compõem. Ex.: gerente 
comercial, gerente de produção, gerente de recursos humanos, diretor de recursos humanos, entre 
outros.
Considerando o nível de atuação na organização, os gestores de primeira linha situam‑se no plano 
base da pirâmide organizacional, o nível mais baixo de gerência. Geralmente são identificados como 
supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais. Já os gestores médios estão localizados 
no nível intermediário da pirâmide e são responsáveis pelos gestores de primeira linha e, eventualmente, 
pelo comando direto de trabalhadores operacionais. Por fim, os altos gestores, denominados pelo 
termo inglês CEO (Chief Executive Officer), também podendo ser chamados Presidente, Vice‑Presidente, 
ocupam o cargo mais alto na pirâmide organizacional, são responsáveis pelo direcionamento estratégico 
global da organização e por seus recursos disponibilizados.
1.2.1 Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa
O administrador no exercício da sua profissão – e em função dos diversos tipos de organização 
– definirá as estratégias, elaborará pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos 
em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização. Além 
destes procedimentos, realizará pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, 
implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos de administração geral, como: 
administração e seleção de pessoal, organização, análise, métodos e programas de trabalho, 
orçamento, administração de material e financeira, administração mercadológica, administração 
de produção, relações industriais, além de outros campos em que estes se desdobrem ou com os 
quais sejam conexos. Estas atividades são abrangidas legalmente pelo administrador profissional 
(Lei nº 4.769, 09.09.1965).
De acordo com pesquisa realizada em empresas, estas são algumas características vistas como 
fundamentais ao perfil de um bom administrador moderno:
[...] as organizações desejam profissionais de Administração com as 
seguintes características: Capacidade de identificar prioridades; Capacidade 
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
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de operacionalizar ideias; Capacidade de delegar funções; Habilidade 
para identificar oportunidades; Capacidade de comunicação, redação e 
criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de liderança; 
Disposição para correr riscos e responsabilidade; Facilidade de relacionamento 
interpessoal; Domínio de métodos e técnicas de trabalho; Capacidade 
de adaptar‑se a normas e procedimentos; Capacidade de estabelecer e 
consolidar relações; Capacidade de subordinar‑se e obedecer à autoridade. 
(MEIRELES, 2003, p. 34).
São características desafiadoras. Não é fácil desenvolvê‑las. E sustentá‑las é ainda mais complicado. 
Essa é exatamente a missão do administrador, vencer todos os seus desafios e mostrar sua capacidade 
de se manter e crescer nos mais diferentes cenários. Somente assim o administrador será considerado 
capaz de administrar.
Quanto mais treinadas essas habilidades, melhores serão os resultados alcançados pelo profissional 
e sua organização. Todo gerente realiza uma série de tarefas. Ele planeja, organiza, preenche vagas, 
coordena, motiva, controla e lidera. Entre estas atividades, a mais importante talvez seja o planejamento 
– pois, antes de planejar, o gerente precisa definir seu objetivo, montar a equipe ideal para atingi‑lo, 
determinar as tarefas e os responsáveis por elas e os procedimentos esperados de cada um. Somente a 
partir dessas ações poderá controlar e liderar o processo.
Segundo Katz (1986), o administrador de sucesso depende de como consegue lidar com as 
situações negociais, a compreensão dos ambientes externos e internos da organização, da forma 
como lida com as pessoas em todos os níveis de atuação organizacional, assim como da sua 
compreensão e capacidade de lidar com o trabalho a ser realizado. Deve desenvolver a capacidade 
de transformar os conhecimentos teóricos e situacionais em ações, nos níveis estratégico, tático 
e operacional.
O nível estratégico relaciona‑se à atuação institucional, que abrange decisões e ações que envolvem 
a empresa como um todo. Compreende a definição e monitoramento dos objetivos organizacionais 
globais, que vão direcionar a organização como um todo em busca de atingir grandes alvos, geralmente 
de longo prazo.
Por exemplo, a empresa pode definir como um objetivo estratégico:atuar significativamente no 
mercado exterior, iniciando‑se pela UE – União Europeia.
O nível tático está relacionado à atuação de cada área funcional (comercial, produção, financeira etc.), 
e a definição das contribuições cada uma para a consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos, no 
nível imediatamente superior.
Exemplo de objetivo tático: A área comercial define como um dos seus objetivos, “pesquisar e 
definir novos nichos de mercado no continente europeu”. Outro objetivo pode ser o de “analisar 
as necessidades não satisfeitas dos europeus, referentes aos produtos e serviços oferecidos pela 
empresa”.
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O nível operacional compreende o nível de execução existente em todas as áreas funcionais da 
organização. Neste estágio, cada objetivo tático das áreas será transformado em diversos objetivos 
operacionais e convertido em metas operacionais.
 Observação
Objetivo: Corresponde ao alvo que se quer atingir. Uma posição 
estratégica a ser obtida ou um propósito a ser satisfeito por uma operação. 
Ou seja, o alvo compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos 
membros de uma organização.
Metas: Fins a que se dirigem as ações ou os pensamentos de alguém. 
Resultados sucessivos a obter na programação (plano) de um trabalho. 
Viabiliza a consecução dos objetivos.
Estratégico
Tático
Operacional
Figura 3 – Níveis de atuação organizacional. (Autoria própria.)
 Saiba mais
Sobre a utilização da ferramenta 5W2H em administração, leia o artigo 
O que é o 5W2H e como ele é utilizado?, disponível em: http://www.
sobreadministracao.com/o‑que‑e‑o‑5w2h‑e‑como‑ele‑e‑utilizado/
1.2.2 Perfil do administrador
Para um bom desempenho como gestor, o administrador deve desenvolver habilidades necessárias 
para o trato organizacional e negocial. De forma geral, as características básicas de um bom 
administrador são:
• Liderança: habilidade para influenciar outros na realização de tarefas.
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• Auto-objetividade: habilidade de se avaliar de modo realista.
• Pensamento analítico: habilidade para interpretar e explicar padrões nas informações.
• Comportamento flexível: habilidade para modificar o comportamento pessoal para atingir um 
objetivo.
• Comunicação oral: habilidade para se expressar claramente em apresentações orais.
• Comunicação escrita: habilidade para expressar com clareza as próprias ideias ao escrever.
• Impacto pessoal: habilidade para passar uma boa impressão e infundir confiança.
• Resistência ao estresse: habilidade para bom desempenho sob condições de forte pressão 
psicológica.
Segundo Katz (1986), as três categorias de habilidades imprescindíveis para o bom desempenho do 
administrador são as técnicas, as humanas e as conceituais.
Estratégico
Tático
Operacional
Níveis
organizacionais
Habilidades do 
administrador
Conceituais
Humanas
Técnicas
Figura 4 – Habilidades do administrador.
De acordo com as posições que ocupar na empresa, o administrador deverá desenvolver estas 
habilidades, que estão divididas em três categorias: técnicas, humanas e conceituais. Todo administrador 
precisa das três habilidades para poder executar seus papéis e buscar as melhores formas e modelos de 
gestão.
As habilidades técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho e ao domínio do 
conhecimento específico para executar seu trabalho operacional. Estão relacionadas ao “saber 
fazer”. Trata‑se do trabalho de manuseio físico, de transformação; bem como o tratamento de 
números, dados e medições de processos materiais. São exigidas em grande escala no nível 
Operacional da organização, devido à sua abrangência de tarefas e atividades de execução do 
trabalho.
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A exigência técnica diminui, mas continua presente no nível tático, devido ao 
relacionamento direto com o nível operacional, de forma a instruir e transmitir as diretrizes 
para o estabelecimento de objetivos e metas; bem como do acompanhamento e controle das 
execuções deste nível.
Já no nível estratégico, como se pode notar na figura anterior, a necessidade de habilidade técnica 
é quase inexiste, dada a distância administrativa deste nível e a execução direta do trabalho operacional. 
Segundo Chiavenato (2000), a habilidade técnica
[...] consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e 
equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, 
por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível 
operacional.
As habilidades humanas estão afeitas ao trabalho com pessoas e às relações interpessoais e grupais. 
Respondem pela integração e interação da equipe de trabalho, facilitando o clima de cooperação e 
participação. Os líderes com boas habilidades humanas desenvolvem boas equipes e atuam de maneira 
eficiente e eficaz. Segundo Chiavenato (2000), habilidade humana “[...] consiste na capacidade e 
facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar 
grupos de pessoas.” Estas habilidades são necessárias em todos os níveis da organização, pois o gestor 
necessita de eficiência nas relações interpessoais com a sua equipe, desde a necessidade de estimular a 
participação de todos os colaboradores, no estabelecimento de objetivos e estratégias organizacionais; 
bem como na discussão com a equipe operacional sobre uma necessidade técnico‑operacional que irá 
viabilizar uma meta fabril.
Já as habilidades conceituais representam as capacidades de compreensão mais sofisticadas do 
gestor. Abrange a competência para entender as relações interorganizacionais, bem como a de planejar 
o futuro, enunciar a missão e analisar os ambientes internos e externos, identificando oportunidades 
de negócio onde normalmente não são vistas. São muito necessárias à alta administração da 
empresa. Já no nível tático, essas habilidades têm uma importância relativamente menor. Porém, 
ainda muito significativa, devido à necessidade de entendimento, pelos gestores funcionais, do 
conteúdo do planejamento estratégico da organização, da mesma forma, que de sua participação 
na sua elaboração. Depois de pronto, deve‑se estabelecer os objetivos táticos de cada área e sua 
transformação e acompanhamento dos objetivos operacionais. Quando se analisa o nível operacional, 
as habilidades conceituais são muito pouco utilizadas, restringindo‑se ao necessário para a eventual 
participação dos colaboradores com contribuições e informações para o pensamento estratégico e 
o entendimento de diretrizes específicas para a viabilização de sua execução. Segundo Chiavenato 
(2000), a habilidade conceitual
consiste na capacidade de compreendera complexidade da organização 
como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa 
habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da 
organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades 
de seu departamento ou grupo imediato.
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1.2.3 Competências pessoais do administrador
Costuma‑se afirmar que o bom gestor tem que ter atitude. Isto é, ele tem que ser um agente de mudança 
na organização e estar à frente do desenvolvimento da organização nos aspectos relacionados à estratégia, 
processos, cultura, criatividade e inovação, de forma a aumentar ou manter a competitividade diante do 
conturbado, dinâmico e volátil ambiente organizacional. Segundo Chiavenato (2000), a atitude representa 
o estilo administrativo. Ou seja, a forma adotada para liderar, comunicar e motivar as pessoas para fazer 
acontecer o que for necessário. Em poucas palavras, ter atitude significa “saber fazer acontecer”.
Diante do exposto, deduz‑se que, para ter atitude, o gestor necessita adquirir primeiro o conhecimento, 
que é o “saber”. Compreende a complexa postura de aprender a aprender. É o conjunto de experiências 
aprendidas, ideias, informações e conceitos negociais a serem utilizadas no exercício da profissão. A atualização 
e reciclagem constantes são a normalidade para o administrador que não quer ter conhecimentos ultrapassados 
diante das constantes, intensas e grandes mudanças que ocorrem no ambiente empresarial. O conhecimento 
conceitual é imprescindível, mas não é garantia de sucesso profissional. Além deste, o profissional deve ter 
uma boa educação geral e formação cultural abrangente. Não basta ter o conhecimento, pois existem muitos 
profissionais com uma bagagem invejável, porém não sabem ou não conseguem transformá‑lo em ações 
efetivas. O conhecimento consiste no know‑how, ou “saber‑como” ou “saber”.
Para completar a trilogia que forma as competências pessoais do administrador, deve‑se cuidar para 
desenvolver a perspectiva. Ou seja, a competência de “saber fazer”. Consiste em conseguir transformar o 
conhecimento em ação. Realizar a potencialidade do conhecimento disponível por meio da visualização de 
oportunidades, transformando‑as em resultados concretos para o negócio. São produtos, serviços, soluções 
criativas para problemas e o desenvolvimento e aplicação de inovações tecnológicas. A capacidade de 
analisar as situações problemáticas, observar, identificar as causas, planejar e controlar a execução dos 
procedimentos para solucioná‑las, viabiliza a atuação do profissional à frente das organizações.
Competências 
pessoais
Perspectiva Atitude
Conhecimento
Figura 5 – Competências do administrador.
1.2.4 Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
Mintzberg (apud STONER, 1999) estudou e definiu o que pode ser chamado de papéis dos 
administradores nas empresas. Divididos em três categorias: papéis interpessoais, papéis informacionais 
e papéis decisorial. São os papéis desempenhados, cotidianamente, pelos administradores profissionais.
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Interpessoais
Informacionais
Decisoriais
Categorias
de papéis
Figura 6 – Os papéis do administrador segundo Mintzberg. (Autoria própria.)
A. Papéis interpessoais
A categoria de papéis relativos ao relacionamento interpessoal e a construção conjunta dos resultados 
almejados. Representam o modo como os gestores interagem e influenciam seus subordinados diretos. 
São divididos em três papéis: símbolo, líder e ligação. 
A.1 Símbolo
Representa a função de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas 
cerimoniais, comparecer a casamentos e outros eventos. O administrador representa a organização, 
portanto ele é um símbolo desta organização, e ela será conceituada a partir do administrador.
A.2 Líder
Papel inerente à função básica do administrador, representado a todo o momento, pois ele é 
responsável por seus atos e de todos seus subordinados. A liderança deve exercer sua influência para 
direcionar os esforços de forma sinérgica, motivando a equipe por meio de aconselhamento, treinamento, 
orientação e uma comunicação eficiente e eficaz.
A.3 Elemento de ligação
Possibilita os relacionamentos que são necessários para o desenvolvimento de toda a empresa e com 
equipes de outras empresas parceiras. Intercâmbio interpessoal que estreita as parcerias e gera novos 
negócios ou mantém os negócios existentes.
Símbolo
Líder
Elemento de 
ligação
Interpessoais
Figura 7 – Os papéis interpessoais segundo Mintzberg. (Autoria própria.)
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B. Papéis informacionais 
Manutenção e desenvolvimento de uma rede de informações, pois os gestores investem a maior 
parte do seu esforço planejando, captando, processando e aplicando informações nas suas decisões. 
Todos, na sociedade moderna, vivem em função de um fluxo intenso e contínuo de informações. 
Para atingir a excelência na gestão das empresas, os administradores precisam saber receber, tratar e 
repassar essas informações. Na categoria informacional, destacam‑se três importantes papéis: monitor; 
disseminador e porta-voz.
B.1 Monitor
Utiliza‑se de fontes de informações como pessoas, banco de dados, revistas e relatórios. Capta 
informações dentro e fora da empresa, procura quantidade e qualidade para se informar o máximo 
possível nas mais variadas fontes de informação. A gama, continuidade e confiabilidade das informações 
disponibilizadas é que determinarão a efetividade deste papel.
B.2 Disseminador
Consiste na distribuição das informações em todos os níveis de atuação organizacional: estratégico, 
tático e operacional. É o papel que o administrador representa ao estabelecer um bom fluxo de informações 
internas e ao comunicar as informações à sua equipe para mantê‑la atualizada e em sintonia com a 
empresa. Da mesma forma, o estabelecimento de um fluxo eficiente de troca de informações com 
parceiros externos, tem uma importância inegável para o desenvolvimento do negócio. Os meios a 
serem utilizados são memorandos, mensagens eletrônicas, relatórios, telefonemas, contatos pessoais e 
disponibilização de conteúdos em sites na intranet, extranet e mesmo a internet.
B.3 Porta-voz
Um papel de grande representatividade empresarial, responsável pela consolidação de parceiros de 
negócios e pela manutenção da imagem da empresa. O administrador deve ser um porta‑voz quando se faz 
necessário comunicar informações, por meio de mensagens formais ou conversas, para outras organizações 
e pessoas que se localizam fora da organização. A sensibilidade para discernir entre o quepode ou não ser 
comunicado é imprescindível para a fluência das informações estratégico‑empresariais. 
Monitor
Disseminador
Porta‑voz
Informacionais
Figura 8 – Os papéis informacionais segundo Mintzberg. (Autoria própria.)
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C. Papéis decisoriais
São tangentes às análises dos dados e informações disponíveis e das escolhas que os gestores 
devem fazer. Como diz o velho ditado, “administrar é tomar decisões”, os papéis desta categoria 
respondem pela função central do administrador. Para a devida representação, o gestor deve 
desenvolver as suas habilidades interpessoais para motivar e comprometer os colaboradores para 
que participem do processo decisório, bem como as habilidades conceituais, que o subsidiarão com 
análises do ambiente, o entendimento global do negócio e o pensamento estratégico empresarial 
necessário.
Com todos os dados e informações disponíveis, cabe aos gestores tratarem, analisarem e tomarem 
as suas decisões. Como têm responsabilidade integral, é necessário cautela e preparo para tomá‑las. 
Nesta categoria, são quatro os papéis decisórios: os de empreendedor, solucionador de problemas, 
alocador de recursos e negociador. 
C.1 Empreendedor
Tem fé inabalável e, por isso, concebe e cria novas possibilidades de negócios para a empresa. Elabora 
projetos, cria empreendimentos e novos produtos, assumindo riscos calculados e desenvolvendo a 
sua equipe ao propiciar que desenvolvam suas novas ideias. Papel que o administrador assume ao 
tentar melhorar seus negócios propondo maneiras inovadoras ou novos projetos que aumentem a 
competitividade da empresa.
C.2 Solucionador de problemas
Atuando em um ambiente instável e suscetível a um variado leque de problemas, deve desenvolver 
a capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas e conflitos. Deve mediar as crises internas 
entre os próprios subordinados e com seus pares, bem como externamente, quando deve assimilar e 
nortear a atuação diante de mudanças externas críticas.
C.3 Alocador de recursos
Inserido em um cenário de necessidades sempre crescentes, contando com recursos escassos, o 
gestor deve tomar decisões para buscar equilíbrio na alocação e controle da quantidade e qualidade dos 
recursos e de sua aplicação.
C.4 Negociador
A utilização de boas técnicas de negociação é uma constante na sua prática profissional. Devido às 
urgências de disputas e compartilhamento dos recursos, deve negociar interna e externamente para a 
obtenção dos melhores resultados para sua empresa e seus parceiros de negócio, em geral.
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Empreendedor
Negociador
Decisoriais
Solucionador de 
problemas
Alocador de 
recursos
Figura 9 – Os papéis decisoriais segundo Mintzberg. (Autoria própria.)
1.2.5 O futuro do administrador 
Fatores da modernidade como a globalização, descentralização de poder nas organizações, 
downsizing, avanços da tecnologia da informação, terceirização, entre outros, têm exigido grandes 
mudanças no entendimento sobre a organização do trabalho, dos empregos e, consequentemente, 
do papel dos gestores à frente das organizações. Os administradores devem se voltar para o 
conhecimento, preparando‑se para os novos desafios e habilidades a desenvolver para atuar neste 
novo cenário.
A globalização e a internacionalização dos recursos econômicos elegeram a competitividade como 
o tema principal, no contexto estratégico das empresas. Para sobreviver neste tumultuado e volátil 
mundo corporativo passou‑se a utilizar de forma intensa e progressiva automação das operações 
produtivas e administrativas, visando o aumento da efetividade, eficácia por meio da eficiência, ao 
longo do tempo.
Estas mudanças refletem no aumento do número de desempregados, estimado em 800 milhões em 
todo o mundo, no início do século XXI, havendo uma desproporção negativa em relação aos países mais 
pobres e subdesenvolvidos.
Nos países subdesenvolvidos, a situação é ainda pior. É longo o caminho que precisam percorrer 
para alcançar o nível de automação do Primeiro Mundo e, além disso, amargam com frequência 
dois tipos de desemprego: conjuntural, causado pelo arrocho no crédito e taxa de câmbio que 
limita as exportações; e estrutural, provocado pela mudança no processo de produção ou no mix de 
bens e serviços produzidos em certos momentos. Este último, resultante da substituição do homem 
pelas máquinas.
Para agilizar o processo de enxugamento das organizações, em busca do aumento da eficiência, 
as decisões em diminuir os cargos de chefia e achatamento da pirâmide hierárquica estão cada 
vez mais presentes. A terceirização é utilizada como válvula de escape para o atendimento das 
demandas por trabalho e resultados. A subcontratação de serviços não essenciais custa menos 
e, consequentemente, os resultados são muito melhores, permitindo à gestão empresarial 
focar prioritariamente as suas atividades e processos essenciais e críticos para o sucesso do 
negócio.
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As necessidades profissionais das organizações mudaram de empregados focados na tarefa 
e superespecialização técnica para colaboradores voltados para desenvolvimento e aplicação de 
conhecimentos voltados para a análise ambiental, interpretação e planejamento das transformações 
necessárias. Este profissional deve ter visão holística, economicamente globalizada, ser autodidata, 
responsabilizar‑se pelo próprio desenvolvimento profissional (o “aprender a aprender”), educar‑se 
contínua e objetivamente, praticar a autogestão e estar pronto a assimilar, antecipar e produzir as 
mudanças.
 Observação
A palavra autodidata vem do grego autodídaktos. Significa pessoa que 
ensina dirigindo livremente o processo de ensino; pessoa que se instrui 
por si mesma, sem professores.
A gestão de recursos humanos adquire uma importância nunca dantes obtida, devido à necessidade de 
qualificação dos profissionais, via oferecimento de treinamentos, cursos de informática, línguas estrangeiras, 
promoção de seminários internacionais e contínuo desenvolvimento pessoal e profissional.
Os profissionais atuais foram forjados em um ambiente permeado de pressões constantes, exigências 
de respostas rápidas, prazos exíguos, níveis crescentes de eficiência, conhecimentos complexos e voláteis 
e surgimento de novos negócios e modalidades profissionais a todo instante, além da competitividade 
em níveis inimagináveis há poucas décadas.
Em uma consideração dos estudos sobre a sociedade do conhecimento e suas implicações nas 
mudanças no perfil do administrador profissional, Wick & León (1997) comparam características do 
administrador do passado com as do administradordo terceiro milênio. O futuro administrador não 
está distante, permanece em constante evolução e está atuando nas organizações enquanto completa 
o desenvolvimento de suas futuras habilidades e características profissionais.
Perfil dos administradores – Passado versus Futuro
Ontem Amanhã
Iniciativa do aprendizado dependente de terceiros. Proatividade e deliberação em aprender. 
Aprendizado eminentemente formal (sala de 
aula). 
Poder do aprendizado vivencial (experiência de 
trabalho). 
Carreira dependente do chefe. Responsabilidade pela sua própria carreira. 
Desenvolvimento pessoal dependente de terceiros. Responsabilidade pelo próprio desenvolvimento. 
Crença na plenitude da sua educação e 
preocupação com pequenas reciclagens, apenas. 
Prática da educação continuada 
(atividade permanente para a vida toda). 
Pouca inter‑relação entre o conhecimento obtido 
e os resultados profissionais. 
Total percepção e intensificação da aplicação 
do aprendizado para influir e transformar os 
negócios. 
Aceitação e conformação com o aprendizado 
institucional. 
Decisão intencional e objetiva sobre o que deve 
aprender. 
Quadro 2 – Os perfis de administradores do passado e do futuro. Fonte: Adaptado de Wick & León (1997).
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 Saiba mais
Para conhecer mais sobre as expectativas a respeito do papel do 
administrador do futuro, leia o artigo O desafio do administrador do futuro: 
ser um eterno aprendiz, disponível para download em: http://www.angrad.
org.br/area_cientifica/artigos/o_desafio_do_administrador_do_futuro_
ser_um_eterno_aprendiz/493/.
1.2.6 Ética profissional
De acordo com o CFA (2008), no Código de Ética Profissional do Administrador, a ética é apresentada como a 
explicitação teórica do fundamento último do agir humano, na busca do bem comum e da realização individual. 
Sendo assim, o exercício da profissão de administrador implica em compromisso moral com o indivíduo, cliente, 
empregador, organização e com a sociedade, o que acarreta deveres e responsabilidades intransferíveis.
O Código de Ética Profissional do Administrador guia, orienta e estimula novos comportamentos. Está 
fundamentado em um conceito de ética, direcionado para o desenvolvimento e serve, simultaneamente, 
de estímulo e parâmetro para que o administrador amplie sua capacidade de pensar, visualizando o seu 
papel, de forma a tornar suas ações mais eficazes.
A. Os deveres profissionais do administrador
O administrador profissional no desempenho de sua profissão deve atentar para o 
cumprimento dos deveres instituídos pelo seu código de ética. Deve exercer a profissão com 
zelo, diligência e honestidade, defendendo os direitos, bens e interesse de clientes, instituições 
e sociedades sem abdicar de sua dignidade, prerrogativas e independência profissional, 
atuando como empregado, funcionário público ou profissional liberal. Deve atentar para outras 
obrigações, como:
• Manter sigilo sobre tudo o que souber em função de sua atividade profissional.
• Conservar independência na orientação técnica de serviços e em órgãos que lhe forem confiados.
• Comunicar ao cliente, sempre com antecedência e por escrito, sobre as circunstâncias de 
interesse para seus negócios, sugerindo, tanto quanto possível, as melhores soluções e apontando 
alternativas.
• Informar e orientar o cliente a respeito da situação real da empresa a que serve.
• Renunciar, demitir‑se ou ser dispensado do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer forma, 
tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiança para com o seu trabalho, hipótese 
em que deverá solicitar substituto.
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• Evitar declarações públicas sobre os motivos de seu desligamento, desde que do silêncio não lhe 
resultem prejuízo, desprestígio ou interpretação errônea quanto à sua reputação.
• Esclarecer o cliente sobre a função social da organização e a necessidade de preservação do meio ambiente.
• Manifestar, em tempo hábil e por escrito, a existência de seu impedimento ou incompatibilidade para 
o exercício da profissão, formulando, em caso de dúvida, consulta ao CRA no qual esteja registrado.
• Aos profissionais envolvidos no processo de formação do administrador, cumpre informar, orientar 
e esclarecer sobre os princípios e normas contidas no código de ética da profissão.
• Cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos, relativos ao exercício profissional.
• Manter elevados o prestígio e a dignidade da profissão.
B. As proibições profissionais do administrador
Como em toda profissão, o exercício desta proíbe atividades com intenções ocultas ou de caráter ilegal, 
o que macularia a imagem do administrador profissional, prejudicando a imagem reconhecidamente 
elevada pelas organizações e seus acionistas. No exercício profissional do administrador lhe é vedado:
• Anunciar‑se com excesso de qualificativos, admitida a indicação de títulos, cargos e especializações.
• Sugerir, solicitar, provocar ou induzir divulgação de textos de publicidade que resultem em 
propaganda pessoal de seu nome, méritos ou atividades, salvo se em exercício de qualquer cargo 
ou missão, em nome da classe, da profissão ou de entidades ou órgãos públicos.
• Permitir a utilização de seu nome e de seu registro por qualquer instituição pública ou privada 
onde não exerça pessoal ou efetivamente função inerente à profissão.
• Facilitar, por qualquer modo, o exercício da profissão a terceiros, não habilitados ou impedidos.
• Assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou elaborados por leigos 
alheios à sua orientação, supervisão e fiscalização.
• Organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada por lei.
• Exercer a profissão quando impedido por decisão administrativa do CFA transitada em julgado.
• Afastar‑se de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, sem razão fundamentada e 
sem notificação prévia ao cliente ou empregador.
• Contribuir para a realização de ato contrário à lei ou destinado a fraudá‑la, ou praticar, no exercício 
da profissão, ato legalmente definido como crime ou contravenção.
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• Estabelecer negociação ou entendimento com a parte adversa de seu cliente, sem sua autorização 
ou conhecimento.
• Recusar‑se à prestação de contas, bens, numerários, que lhes sejam confiados em razão do cargo, 
emprego, função ou profissão, assim como sonegar.
• Adulterar ou deturpar informações, em proveito próprio, em prejuízo de clientes, de seu empregador 
ou da sociedade.
• Revelar sigilo profissional, somente admitido quando resultar em prejuízo ao clienteou à 
coletividade, ou por determinação judicial.
• Deixar de cumprir, sem justificativa, as normas emanadas do CFA, bem como atender às suas 
requisições administrativas, intimações ou notificações, no prazo determinado.
• Pleitear, para si ou para outrem, emprego, cargo ou função que esteja sendo ocupado por colega, 
bem como praticar outros atos de concorrência desleal.
• Obstar ou dificultar as ações fiscalizadoras do CRA.
• Usar de artifícios ou expedientes enganosos para obtenção de vantagens indevidas, ganhos 
marginais ou conquista de contratos.
• Prejudicar, por meio de atos ou omissões, declarações, ações ou atitudes colegas de profissão, 
membros dirigentes ou associados das entidades representativas da categoria.
C. Os direitos profissionais do administrador
O administrador profissional se tornou fundamental na condução da sociedade moderna. Este 
profissional é um agente importante para viabilizar realizações com maior eficiência e eficácia, cumprindo 
integralmente as suas obrigações. Entretanto, a sua atuação profissional é permeada de direitos, os 
quais, ele deve preservar e lutar pela sua efetivação. São eles:
• Exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça, sexo, nacionalidade, cor, 
idade, condição social ou de qualquer natureza discriminatória.
• Apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando as julgar indignas 
do exercício profissional ou prejudiciais ao cliente, devendo, nesse caso, dirigir‑se aos 
órgãos competentes, em particular ao Tribunal Regional de Ética dos Administradores e 
ao CRA.
• Exigir justa remuneração por seu trabalho, a qual corresponderá às responsabilidades assumidas a 
seu tempo de serviço dedicado, sendo‑lhe livre firmar acordos sobre salários, velando, no entanto, 
pelo seu justo valor.
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• Recusar‑se a exercer a profissão em instituição pública ou privada onde as condições de trabalho 
sejam degradantes à sua pessoa, à profissão e à classe.
• Participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas expensas ou quando 
subvencionados os custos referentes ao acontecimento.
• A competição honesta no mercado de trabalho, a proteção da propriedade intelectual 
sobre sua criação, o exercício de atividades condizentes com sua capacidade, experiência e 
especialização.
 Saiba mais
Para saber sobre a história do ensino da administração no Brasil, 
leia o artigo Histórico dos cursos de administração no Brasil, disponível 
em:http://www.cfa.org.br/arquivos/selecionaitem.php?p=selecionaitem.
php&coditem=174
2 EVOLUÇÃO DA TEORIA E DA PRÁTICA NAS ORGANIZAÇÕES
2.1 Histórico e perspectivas
A capacidade administrativa do homem é muito antiga. Há 3 mil anos, na construção das pirâmides 
do Egito, certamente trabalharam eficientes gerentes e supervisores, capazes de organizar o trabalho 
de milhares de pessoas. Exemplos como este são fartos na História. Entretanto, apenas recentemente 
houve preocupação com a análise da administração de modo sistemático e coerente. Mas podemos 
notar que o estudo da administração pode ser extraído dos principais filósofos e estudiosos do passado 
que, em seus estudos de outras ciências, abordavam, inevitavelmente, aspectos políticos que envolviam 
as administrações públicas do Estado.
2.1.1 A influência de filósofos
Figura 10 – Sócrates (470‑399 a.C.). 
A administração recebeu enorme influência da filosofia desde os 
tempos da Antiguidade. Já antes de Cristo, o filósofo Sócrates, em 
sua discussão com Nicomaquides, expõe o seu ponto de vista sobre a 
administração, como uma habilidade pessoal separada do conhecimento 
técnico e da experiência. Ele dizia:
Sobre qualquer coisa que um homem possa prescindir, ele será, se 
souber do que precisa e se for capaz de provê‑lo, um bom presidente, quer 
tenha a direção de um coro, uma família, uma cidade ou um exército.
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E, dando continuidade às suas discussões com Nicomaquides, questionava:
Não é também uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, 
Nicomaquides, não desprezeis homens hábeis em administrar seus haveres; 
pois os afazeres privados diferem dos públicos somente em magnitude; 
em outros aspectos, são similares; mas o que mais se deve observar é que 
nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres privados são 
geridos por uma espécie de homem e os públicos por outra: pois aqueles 
que conduzem os negócios públicos não utilizam homens de naturezas 
diferentes daqueles empregados pelos que geram negócios privados; e os 
que sabem empregá‑lo conduzem tanto os negócios públicos quanto os 
privados, judiciosamente, enquanto aqueles que não sabem errarão na 
administração de ambos.
Figura 11 – Platão (427‑347 a.C.). 
Também filósofo grego e discípulo de Sócrates, preocupou‑se 
profundamente com os problemas sociais e políticos inerentes ao 
desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra A 
república, expõe seu ponto de vista sobre a forma democrática de 
governo e de administração dos negócios públicos. 
Figura 12 – Aristóteles (384‑322 
a.C.).
Filósofo grego, discípulo de Platão, do qual muito divergiu, deu 
enorme impulso à filosofia, principalmente à cosmologia, à nosologia, 
à metafísica e às ciências naturais, abrindo as perspectivas do 
conhecimento humano na sua época.
Foi criador da lógica. No seu livro Política, estuda a organização do 
Estado e distingue três formas de administração pública..
• Monarquia, ou governo de um só, que pode redundar em tirania.
• Aristocracia, ou o governo de uma elite, que pode descambar em 
oligarquia.
• Democracia, ou o governo do povo, que pode degenerar em 
anarquia.
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Figura 13 – Francis Bacon 
(1561‑1626).
Filósofo e estadista inglês, considerado o fundador da lógica 
moderna baseada no método experimental e indutivo, que iniciou 
a ciência moderna. Manifestou sua preocupação prática de separar 
experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório. 
Bacon antecipou‑se ao princípio conhecido em administração como 
“Princípio da prevalência do principal sobre o acessório”.
O enfoque principal era a separação do que é essencial do que é 
acidental ou acessório. Para Bacon, a indução torna‑se amplificadora, 
isto é, parte‑se de uma coleção limitada de fatos e o que se descobre 
como válido para esses fatos é estendido a todos os análogos, ainda 
que não tenham sido pesquisados um por um. Isto faz avançar o saber 
e as pesquisas científicas.
Figura 14 – René Descartes 
(1596‑1650).
O maior expoente da época foi René Descartes, um filósofo, 
matemático e físico francês consideradoo fundador da filosofia 
moderna. As famosas coordenadas cartesianas foram criadas por 
Descartes e foi muito valioso o impulso que deu à matemática 
e à geometria da época. Na filosofia, celebrizou‑se pelo livro O 
discurso do método, no qual descreve os principais preceitos de 
seu método filosófico, hoje denominado método cartesiano, cujos 
princípios são:
• Princípio da dúvida sistemática ou da evidência: consiste 
em não aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto não se 
souber com evidências aquilo que é realmente verdadeiro. Com 
essa dúvida sistemática, evitam‑se a prevenção e a precipitação, 
aceitando‑se apenas como certo aquilo que seja evidentemente 
certo.
• Princípio da análise da decomposição: consiste em dividir 
e decompor cada dificuldade ou problema em quantas partes 
forem possíveis e necessárias a sua melhor adequação e solução, 
e resolvê‑las cada uma separadamente.
• Princípio da síntese ou da composição: consiste em conduzir 
ordenadamente nossos pensamentos e nosso raciocínio, 
começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples 
de conhecer, para caminharmos gradualmente para os mais 
difíceis.
• Princípio da enumeração ou da verificação: consiste em fazer, 
em tudo, recontagem, verificações e revisões tão gerais que se 
fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado.
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2.1.2 Influências institucionais
Figura 15 – Igreja Católica.
No decurso dos tempos, as normas administrativas e os princípios 
de organização pública foram se transferindo das instituições dos 
estados, como, por exemplo, Atenas e Roma, para as instituições da 
nascente Igreja Católica e as organizações militares.
Esta transferência se fez de modo lento, mas efetivo, talvez porque 
a unidade de propósitos e de objetivos – princípios fundamentais da 
organização eclesiástica e da organização militar – nem sempre era 
encontrada porque a unidade de propósitos e de objetivos – princípios 
fundamentais da organização eclesiástica e da organização militar 
– nem sempre era encontrada na ação política que se desenvolveu 
nos estados, geralmente movida por objetivos contraditórios de cada 
partido dirigente ou classe social dominante.
Aos poucos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu 
estado‑maior (assessoria) e sua coordenação funcional.
Hoje, a Igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização 
mundial pode operar sob o comando de uma só cabeça e um só executivo: o Papa. A autoridade 
do Papa lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior. A estrutura da 
organização eclesiástica passou a servir de modelo para muitas organizações que, ávidas de experiências 
bem‑sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utilizadas 
na Igreja Católica.
Figura 16 – Organização militar.
Os fundamentos militares exerceram enorme influência no 
desenvolvimento das teorias da administração. Entre eles, podemos 
citar: a organização linear, originada na organização militar dos 
exércitos da Antiguidade e da época medieval; o princípio da unidade 
de comando; a escala hierárquica; o princípio da centralização do 
comando; a descentralização da execução; a evolução do princípio de 
assessoria e a formação de um estado‑maior na Prússia, com Frederico 
II; e o princípio de direção: “Todo soldado deve saber perfeitamente o 
que se espera dele e aquilo que ele deve fazer”, que foram os principais 
legados das organizações militares.
No início do século XIX, Carl von Clausewitz (1780‑1831), general prussiano, escreveu o Tratado sobre 
a guerra e os princípios de guerra, sugerindo como administrar os exércitos em guerra. Foi o grande 
inspirador de muitos teóricos da administração na organização e na estratégia militares para adaptá‑la 
à organização e a estratégias industriais. Considerava a disciplina como um requisito básico e que toda 
organização requer cuidadoso planejamento, no qual as decisões devem ser científicas, e não simplesmente 
intuitivas. Afirmava, também, que as decisões devem se basear na probabilidade, e não apenas na 
necessidade lógica, e que o administrador deve aceitar a incerteza e planejar como minimizá‑la.
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2.1.3 Influências da Revolução Industrial
É possível buscar exemplos de práticas de administração em 3000 a.C., como na construção das 
pirâmides do Egito, que envolveu um enorme esforço de coordenação. Mas as teorias e práticas 
gerenciais de hoje começaram a surgir apenas a partir da Revolução Industrial, no século XVIII. E, 
para entendermos sua concepção e evolução, uma imagem deve vir à mente: a máquina. James 
Watt (1736‑1819) inventa a máquina a vapor que, em seguida, é aplicada à produção nas indústrias, 
gerando uma nova concepção de trabalho, o que veio a modificar a estrutura social e comercial da 
época. Foi um período denominado como Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e se 
alastrou por todo o mundo.
A. Primeira Revolução Industrial – 1780 a 1860
Dentro do primeiro período da Revolução Industrial, pôde‑se observar a existência de 
algumas fases, caracterizadas pelas invenções e aplicações de vários tipos de equipamentos e 
ferramentas que revolucionaram o panorama da produção e da administração das organizações, 
como:
Primeira fase
A mecanização da indústria e da agricultura:
• A máquina de fiar – Hargreaves (1767).
• O tear hidráulico – Arkwright (1769).
• O tear mecânico – Cartwright (1785).
• O descaroçador de algodão – Whitney (1792).
Segunda fase
A aplicação da força motriz à indústria:
• Força versátil do vapor, inventada por Dénis Papin no séc XVII.
• Transformação das oficinas em fábricas.
• Grandes mudanças nos transportes e nas comunicações.
• Modernização da agricultura.
Terceira fase
O desenvolvimento do sistema fabril:
• “Extinção” do artesão e suas pequenas oficinas.
• Surgimento do operário, fábricas e usinas.
• Êxodo da população da área rural para a área urbana.
Quarta fase
A aceleração dos transportes e das comunicações:
• A navegação a vapor – Robert Fulton (vapor – XVII) e Watt (máquina – 1776).
• Rodas propulsoras substituídas por hélices.
• Locomotiva a vapor: primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825).
• Morse inventa o telégrafo elétrico (1835).
• É inventado o telefone por Graham Bell (1876). 
Quadro 3 – As fases da primeira Revolução Industrial.
B. Segunda Revolução Industrial – 1860 a 1914
O segundo período da Revolução Industrial foi caracterizado pelos seguintes eventos:
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