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38 Unidade II Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Unidade II 3 A ABORDAGEM CLÁSSICA E A HUMANÍSTICA 3.1 Teoria científica da administração Figura 19 – Frederick Winslow Taylor (1856‑1915). É considerado o precursor da eficiência na indústria, chamado de “pai da organização científica do trabalho”. Seus estudos foram primordiais para o desenvolvimento industrial no início do século XX. Nasceu em Germantown, na Filadélfia, estado da Pensilvânia, em março de 1856. Aos vinte anos, quando era capataz, iniciou‑se na aplicação de processos científicos e elaborou um novo método de corte rápido de aço, resultando no aumento da vida útil de ferramentas de corte por pelo menos três vezes mais tempo do que nos processos antigos. Apresentou os primeiros trabalhos, para a American Society of Mechanical Engineers, em 1893. O estudo, que durou nove anos, denominava‑se A note on belting (Notas sobre correias). Teve uma carreira vertiginosa na indústria, galgando, em seis anos de profissão, o cargo de engenheiro‑chefe. Partia da premissa de que o homem deveria ser persistente e realizar os serviços, mesmo que não o agrade. Como exemplo, obrigou‑se a aprender contabilidade, um trabalho que desgostava muito, porém, ele o entendia como imprescindível para a eficiência de uma operação industrial. Em 1911, publicou a obra Principles of scientific management (Princípios da administração científica), título que rapidamente ganhou fama mundial, sendo traduzido em diversas línguas poucos anos após a sua publicação. Saiba mais Na década de 1930, Charles Chaplin, consagrado diretor da era do cinema mudo, criou esta contundente e ainda atual crítica aos ditames da teoria científica. Título do filme: Tempos modernos (Modern times, EUA, 1936). Direção: Charles Chaplin. Elenco: Charles Chaplin, Paulette Goddard. 87 min., preto e branco, Continental. 39 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 A administração científica baseia‑se na aplicação do método científico na administração com o intuito de garantir a melhor relação de custo‑benefício aos sistemas produtivos. Com o surgimento das máquinas e da linha de produção, as organizações passaram a buscar formas eficientes de controle e produção. No contexto de aumentar a produtividade do trabalho, surge o método de administração científica de Frederick Winslow Taylor, que se tornaria mundialmente conhecido como taylorismo. Para ele, o grande entrave das técnicas administrativas existentes consistia no desconhecimento, pela gerência e pelos trabalhadores, dos métodos ótimos de trabalho. A busca dos métodos ótimos seria efetivada pela gerência, por meio de experimentações sistemáticas de tempos e movimentos. Uma vez descobertos, os métodos seriam repassados aos trabalhadores, que se transformavam em executores de tarefas predefinidas. A escola da administração científica foi essencial, no começo do século XX, para Taylor, considerado o fundador da moderna teoria geral da administração. A contribuição de Taylor foi estudar as várias atividades e dividi‑las em tarefas menores, determinando a maneira mais eficiente de realizá‑las.U Taylor teve os seguintes seguidores: Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e inúmeros outros. Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade pela aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. Taylor defendia cinco princípios básicos: 1. Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho dos trabalhadores ao gerente. Este deve pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organização do trabalho, deixando para aqueles a tarefa de implementar isto na prática. 2. Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje a tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com precisão a forma pela qual o trabalho deva ser feito. 3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo assim especificado. 4. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente. 5. Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de trabalho sejam seguidos e os resultados adequados sejam atingidos. Ao aplicar estes princípios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio de analisar e padronizar as atividades de trabalho. O seu enfoque administrativo solicitava observação detalhada e mensuração do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor modo de atuação. Sob o sistema de Taylor, atividades simples como carregadores de barras de ferro e remoção de terra tornaram‑se objetos de ciência. Ele aconselhou a implantação do sistema de pagamento por quantidade produzida e do salário‑incentivo para os trabalhadores mais produtivos. A aplicação dos métodos da administração científica trouxe enorme aumento na produtividade, o que contribuiu para sua rápida utilização. 40 Unidade II Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Ainda hoje, diferentes organizações aplicam os preceitos de Taylor. Como exemplo, podemos citar a cadeia de lanchonetes McDonald´s. Esta empresa padronizou todos os procedimentos de produção do lanche, de modo que um produto consumido em Pequim seja absolutamente similar ao consumido em Fortaleza. Seus funcionários da linha de frente são treinados para ser parte de uma estudada engrenagem. Assim, quem frita o hambúrguer segue alguns passos predeterminados, como colocá‑lo na chapa, acionar um botão que soará um apito indicando a hora de virá‑lo; outro apito indicará a hora de retirá‑lo da chapa e colocá‑lo no pão, no qual já estarão os outros componentes, entre outros. É uma perfeita linha de montagem, com a mínima interferência do funcionário. Esse modelo de produção procura automatizar o trabalho humano. 3.1.1 O primeiro período de pesquisas de Taylor As pesquisas de Taylor começaram por abordar o trabalho do operário. Aos 22 anos, era operário na Midvale Steel Company. Em dois anos, tornou‑se gerente da fábrica e começou a realizar suas pesquisas na empresa, onde permaneceu até 1889. Depois entrou para a Bethlehem Steel Works, onde deu continuidade aos seus estudos. Registrou suas patentes de máquinas, ferramentas e métodos de trabalho. Mais de 50 registros, afirma Chiavenato (2003). Começou a ganhar notoriedade ao publicar Shop management (Administração de oficinas), New York, Harper & Bros.,1903, abordando que o trabalho, para ser bem realizado, deveria contemplar certos requisitos: • Preocupar‑se em pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção. • Introduzir métodos científicos de pesquisa e experimentação e, consequentemente, formular princípiose implantar processos padronizados que facilitem o controle das operações de manufatura. • Selecionar cientificamente os operários a serem alocados em postos de trabalho, também, cientificamente planejados, com materiais metodologicamente escolhidos. • Treinar ao extremo os funcionários, beirando o “adestramento”, para aperfeiçoar suas aptidões e desenvolver habilidades para a execução eficiente do trabalho. • Criar um ambiente de cooperação entre a chefia e os trabaIhadores, de forma a facilitar a aplicação de novos procedimentos e a continuidade dos processos de trabalho. Nesta fase, Taylor preocupou‑se exclusivamente com o time‑motion study (estudos de tempos e movimentos) decompondo as tarefas executadas no “chão de fábrica” e racionalizando o trabalho. Percebeu que uma injusta distribuição do trabalho, pelo desnível de produtividade entre os operários e a igualdade de remuneração, desestimulava os melhores e mais produtivos trabalhadores, por sentirem‑se injustiçados em produzir mais e receberem a mesma paga que os colegas. 41 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 3.1.2 O segundo período de pesquisas de Taylor Este período iniciou‑se com a publicação da obra The principle of scientific management (Princípios de administração científica) em 1911, que tratou da racionalização do trabalho operário e da devida estruturação geral da empresa, incluindo a administração geral, também denominada administração científica, em seus estudos. Lembrete Objetivos gerais de Taylor: 1. Eliminação do desperdício de esforço humano. 2. Adaptação dos operários à própria tarefa. 3. Treinamento para atendimento das exigências do trabalho. 4. Maior especialização nas atividades. 5. Normas de trabalho bem detalhadas. Segundo Taylor (1990), pode‑se identificar três anomalias na administração industrial da época: a. Vadiagem sistemática por parte dos operários. Os operários diminuíam a produção à proporção de um terço de suas reais potencialidades, tentando evitar a redução da remuneração. Dentre as causas deste fenômeno, apontava‑se: • O pensamento errôneo e equivocado, da parte dos trabalhadores, de que a maior produtividade do homem e da máquina resultará no desemprego generalizado. • O sistema de gestão que força os operários à ociosidade no trabalho, de forma a proteger os seus próprios interesses. • Os trabalhos e escolhas efetuadas de forma empírica, por tentativa e erro, que devido à ineficiência, levam o operário a desperdiçar esforços e tempo. b. Falta de comprometimento com estudos e análises, por parte da gerência, afetando o conhecimento das rotinas de trabalho e o tempo necessário para a execução. c. Não padronização dos procedimentos, técnicas e métodos. Segundo Taylor (1990), a administração científica ampara‑se em quatro princípios fundamentais, ou seja: 42 Unidade II Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 • Substituição do critério individual do operário por uma ciência – empirismo versus ciência. • Seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador, que é estudado, instruído, treinado e experimentado, em vez de escolher ele próprio os processos e aperfeiçoar‑se por acaso – desenvolvimento do homem, para alcançar maior eficiência e prosperidade. • Cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façam conjuntamente o trabalho – cooperação versus individualismo. • Solução dos problemas de acordo com as leis científicas desenvolvidas, em lugar de deixar a solução de cada problema a critério do operário – harmonia versus discórdia. Verifica‑se também a divisão equânime das tarefas diárias entre a direção e os trabalhadores, cada um com as suas atribuições para as quais estaria mais aparelhado – rendimento máximo versus produção reduzida, acrescido por Chiavenato (2003). O resultado destes estudos e trabalhos no intuito de racionalização dos processos de trabalho foi o que, para alguns, passou a denominar‑se Organização Racional do Trabalho ou ORT. A ORT fundamenta‑se em aspectos básicos e bem identificados: ORT e seus fundamentos Estudos de tempos e movimentos Análise criteriosa do trabalho, de modo a decompô‑lo, estudá‑lo e racionalizá‑lo, resultando no planejamento da forma mais econômica e mais eficiente de executá‑lo. Estudo do movimento dos braços, posição de pernas, tempos de espera e suas respectivas cronometragens. Definição do tempo‑padrão para cada tarefa. Fadiga humana Estudos que visavam eliminar os movimentos inúteis, aprimorar econômica e fisiologicamente os movimentos, arranjo físico, ferramentas e materiais adequados. Evitar o desgaste desnecessário e conservar a funcionalidade do operário. Divisão e especialização do trabalho Reestruturação e decomposição do trabalho em tarefas bem descritas e restritivamente atribuídas. Especialização do operário na execução de uma única tarefa de forma a ajustar‑se a um padrão de desempenho descrito em normas. Desenho de cargos e tarefas Com base na menor unidade de trabalho identificável na organização – a tarefa – Taylor realizou o trabalho germinal de descrer racionalmente os cargos. Entende‑se por cargo o conjunto de trabalhos, identificados por tarefas, a serem realizados repetidamente. Incentivos e prêmios A remuneração era entendida como motivação primeira para o trabalho humano. Deveria basear‑se em produção e não no tempo de dedicação. O incentivo privilegiava os trabalhadores que ultrapassassem os tempos‑padrão de produção, assim, por meio dos prêmios de produção, ganharia mais quem produzisse mais. O homo economicus O homem não gostava do trabalho, procurava‑o por recompensas salariais e materiais, para satisfazer suas necessidades de sobrevivência. Com a remuneração ligada à eficiência, procura‑se estimular o operário a produzir o máximo de sua capacidade. Condições ambientais Para aumentar a produtividade, era necessária uma preocupação com o projeto das ferramentas e equipamentos, bem como de seu arranjo físico, além da preparação e melhoria do ambiente físico em geral, ruídos, resíduos no ar, iluminação e circulação de ar. Padronização de métodos e máquinas A racionalização dos processos de trabalho e a padronização de máquinas, materiais e ferramentas aumentavam a eficiência e as possibilidades de treinamento e especialização dos operários. Supervisão funcional A distribuição de autoridade de acordo com a especialização de cada supervisor. Todos da linha respondiam, eram acompanhados e orientados pelo supervisor que detivesse expertise naquela determinada especialidade. Exemplos: supervisor mecânico, eletricista, de montagem e qualidade, entre outros. Quadro 6 – Os fundamentos da ORT. 43 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o -30 /0 5/ 20 11 Gerente de produção Supervisor de mecânica Supervisor eletricista Supervisor montagem e qualidade Operário Operário Operário Operário Figura 20 – Diagrama de supervisão funcional. Saiba mais Leia a seguinte reflexão sobre o período taylorista e a teoria da administração científica, disponível em: http://www.administradores.com. br/informe‑se/artigos/tempos‑modernos/47519 3.1.3 Os quatro princípios da administração científica • Princípio do planejamento: Promover a substituição da improvisação e da atuação empírico‑prática e individualizada do operário por meio da utilização de métodos científicos. Eliminação da improvisação em função do planejamento sistemático dos procedimentos. • Princípio do preparo: Partir da seleção cientifica dos trabalhadores, considerando as suas habilidades e as necessidades das tarefas a serem executadas. Preparar e treinar para que produzissem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos de produção e buscar o melhor arranjo físico (layout). • Princípio do controle: Elaborar o relatório de três gerações do controle, ou seja, o que foi planejado e executado (passado), situação atual do trabalho, o que está certo e o que está errado (presente) e identificar o que está para executar e as devidas correções de curso (o futuro). Verificar se o trabalho está sendo executado de acordo com o plano estabelecido. 44 Unidade II Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 • Princípio da execução: Atribuir tarefas e responsabilidades, de forma equânime, almejando a disciplina e eficiência na execução do trabalho. Princípio do controle Princípio do preparo Princípio da execução Princípio do planejamento Figura 21 – Princípios da administração científica. 3.2 Teoria clássica da administração O grande precursor da teoria clássica da administração foi o francês Henri Fayol, seguido pelo americano F. W. Mooney e o inglês Lyndall Urwick. Eles estudaram e sistematizaram as experiências bem‑sucedidas nas organizações, sua crença é de que a administração é um processo de planejamento, organização, direção, coordenação e controle. São deles as bases técnicas e modernas de administração. Figura 22 – Jules Henri Fayol (1841‑1925). Durante a segunda Revolução Industrial, no ano de 1916, o engenheiro Henri Fayol, nascido em Constantinopla (atual Istambul, Turquia) e naturalizado francês, enunciou a proposta da doutrina administrativa, que passou a ser denominada Administração Clássica. Na ocasião, a intenção era: Facilitar a gerência de empresas, sejam industriais, militares ou de qualquer índole. Seus princípios, suas regras e seus processos devem, pois, corresponder tanto às necessidades do exército como as da indústria. (FAYOL,1990). Na sua obra Administration industrielle et générale (Administração industrial e geral), foram compilados os resultados de suas experiências na Camambault, indústria metalúrgica e carbonífera, onde desenvolveu a sua carreira. De forma a tornar a administração impessoal, instituiu a hierarquia 45 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 funcional, que elevava a função e a capacidade administrativa aos mais altos postos da pirâmide organizacional. As conclusões sobre a hierarquia funcional e o estudo das capacidades, evidenciam‑se pela afirmação de que a capacidade central dos colaboradores dos níveis inferiores é a profissional e de execução, enquanto a dos grandes líderes de altos gestores é a capacidade administrativa, delineando‑se a pirâmide populacional, representativa da distribuição quantitativa e funcional das pessoas na organização. 3.2.1 Os catorze princípios gerais da administração Esses princípios, muitos dos quais foram anteriormente utilizados por Frederico, o Grande, e outros especialistas militares para transformar os exércitos em “máquinas militares”, representam o fundamento da teoria administrativa na primeira metade do século XX. A sua utilização, atualmente, acha‑se muito difundida em diversos setores. O conceito central da teoria é de que a administração é um processo de planejamento, organização, direção, coordenação e controle. I. Unidade de comando: um empregado só deve receber ordens de um único superior. II. Hierarquia: a autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo à base da organização; esta cadeia, resultante do princípio da unidade de comando, deve ser usada como canal de comunicação e tomada de decisão. III. Amplitude de controle: o número de pessoas que se reportam a um superior não deve ser tão grande a ponto de criar dificuldades de comunicação e coordenação. IV. Assessoria e linha: o pessoal de assessoria pode oferecer importante ajuda de orientação, mas deve ter cuidado para não violar a linha de autoridade. V. Iniciativa: deve ser encorajada em todos os níveis da organização. VI. Divisão do trabalho: a administração deve buscar atingir um grau de especialização, de tal forma a permitir chegar aos objetivos da organização de maneira eficiente. VII. Autoridade e responsabilidade: deve‑se considerar o direito de dar ordens e exigir obediência, chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade. Não há sentido dar a alguém a responsabilidade por um trabalho se essa pessoa não possui a adequada autoridade para executar tal função. VIII. Centralização da autoridade: deve variar periodicamente, para permitir a máxima utilização das capacidades do pessoal. IX. Disciplina: obediência, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser adaptados aos regulamentos e hábitos da organização. 46 Unidade II Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 X. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: pela firmeza, pelos exemplos, acordos justos e constante supervisão. XI. Equidade: tem base na amabilidade e justiça para encorajar o pessoal nas suas responsabilidades; remuneração justa que leve a um bom moral, sem ocasionar gastos excessivos. XII. Estabilidade e manutenção do pessoal: para facilitar o desenvolvimento das habilidades. XIII. Espírito de união: para facilitar a harmonia como uma base de fortificação da organização. XIV. Ordem: estruturação da organização, definição de um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. 3.2.2 Funções da organização Essa escola também inovou, em sua época, ao estabelecer as diversas unidades de trabalho que uma organização comum poderia ter. Estas unidades passaram a ser denominadas Funções da Organização, que fundamentaram e deram origem às divisões organizacionais e, mais tarde, formaram a base para a departamentalização funcional. Administrativas (Gestão Empresarial)Técnicas (Produção) Comerciais (Marketing) Financeiras Contábeis Segurança Figura 23 – Simulação do organograma de funções de uma organização. (Autoria própria.) • Funções administrativas: relacionadas com a integração das outras cinco funções. Coordenam as demais funções da empresa, posicionando‑se sempre acima delas. • Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa. • Funções comerciais: relacionadas com a compra e venda e permutação. • Funções financeiras: relacionadas com a captação, aplicação e gestão de recursos econômicos financeiros. • Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros das variações econômicas financeiras, balanços e custos. • Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. 47 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 3.2.3 Funções administrativas As funções administrativas, que devem ser exercidas por especialistas em administração, correspondem a: Funções administrativas Prever Coordenar Comandar Organizar Controlar Figura 24 – Simulação do organograma de funções administrativas. (Autoria própria.) As funções administrativas são aplicadas para viabilizar o funcionamento das demais funções da organização. Nos dias de hoje, estas funções permeiam as atividades de todas as unidades organizacionais. Cada uma cumpre um papel determinante no exercício da gestão, a saber: • Prever: Atividade de planejar, de antever as situações futuras desejadas pela organização. Com base na análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) e do interno (pontos fortes e fracos) definir os objetivos e estratégias da empresa. • Coordenar: Sinônimo de gerar sinergia entre as partes. Interligar, integrar e harmonizar os esforços e trabalhos das áreas funcionais da empresa, de sorte a direcioná‑las para contribuir efetivamente para a consecução dos objetivos organizacionais. • Comandar: Liderar a organização e suas áreas, de forma a estabelecer unicidade de direcionamento. Não necessariamente por meio da centralização, a gestão organizacional não deve permitir direcionamentos diversos, que podem estabelecer confusão e decisões contraditórias. • Organizar: A organização formal tem base na divisão racional do trabalho, definição de níveis hierárquicos de atuação, estabelecimento do sistema de decisões e comunicação da organização, conjunto de regras e normas que balizarão o funcionamento da empresa. • Controlar: Após a conclusão do planejamento, estabelecimento das regras e normas e a tomada de decisões, passa existir a necessidade de verificar se o que é estabelecido e especificado está acontecendo. Por meio do controle, identifica‑se as ações corretivas a serem implementadas para a correção das não conformidades, bem como dos reforços para os resultados positivos que atendam o especificado. 48 Unidade II Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 3.3 Teoria das relações humanas Figura 25 – George Elton Mayo (1880‑1949). A escola das relações humanas enfatiza a melhoria da eficiência do trabalhador por meio da compreensão dos trabalhadores e não do trabalho. Esta teoria nasceu de experiências feitas por Elton Mayo na fábrica de relés Hawthorne, da Western Electric Company, em Chicago, em 1927. 3.3.1 Fases da análise do caso Hawthorne Primeira fase (1927): Mayo e sua equipe separaram dois grupos de trabalhadoras em dois ambientes diferentes e variaram a intensidade da luz para determinar a iluminação ideal para a produtividade. As operárias passaram a responder de acordo com as suas suposições pessoais. Ou seja, entendiam que a sua produção deveria ser maior se a intensidade de iluminação fosse maior e vice‑versa. O fato foi comprovado quando as lâmpadas, em determinados períodos, foram trocadas por outras da mesma potência, sem que as operárias soubessem. O nível de rendimento passou a ser proporcional à intensidade de luz que as operárias supunham trabalhar. Prevaleceu o fator psicológico, em detrimento ao efeito fisiológico da iluminação. O resultado demonstrou que, qualquer que fosse a intensidade da luz, a produtividade sempre aumentava. Por meio de entrevistas, descobriu‑se que elas, também, trabalharam melhor por que: • A sala de teste era agradável para trabalhar. • O relacionamento das trabalhadoras com a supervisão foi mais descontraído. • As trabalhadoras reagiram à consciência de que estavam participando de uma experiência importante. • A participação na experiência criou um sentimento de identidade de grupo. Segunda fase (abril de 1927): seis operárias foram submetidas a condições especiais de trabalho, como variações de períodos de descanso e horários flexíveis. Em uma sala de montagem de relés, foram selecionadas e convidadas seis moças, nem novatas nem peritas, constituindo‑se o grupo experimental. 49 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Características do experimento: • Cinco moças montavam, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias. • A sala de provas era separada fisicamente do restante do departamento. • O equipamento de trabalho era idêntico ao usado no departamento. • Foi incluído um contador de peças individual que marcava a produção de cada moça em uma fita perfurada. • O grupo constituído pelo restante do departamento continuava a trabalhar nas mesmas condições anteriores. • O grupo experimental tinha um supervisor comum, como no grupo de controle. • Além disso, havia um observador que permanecia na sala, examinava e ordenava o trabalho, assegurando o espírito de cooperação da equipe. • As moças escolhidas não foram intimadas, mas convidadas para participar na pesquisa. • Foram esclarecidas quanto aos objetivos da pesquisa, que era: “determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho – períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.” • Estabeleceu‑se um processo de feedback, pelo qual as participantes eram sempre informadas sobre as modificações e respectivos resultados. • Até a anuência das moças foi requisitada, quanto às modificações que seriam feitas. Passo a passo do experimento de Hawthorne – 2ª fase 1 Registrada a produção de cada operária, ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem. A média era de 2.400 unidades semanais por moça. 2 Isoladas e mantendo‑se as condições e o horário de trabalho, mediu‑se o ritmo de produção durante cinco semanas, o que serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho. 3 Apartou‑se a medição para pagamento das moças do grupo experimental do grupo geral. Devido ao grupo ser menor, verificou‑se que elas perceberam que seus esforços individuais repercutiam diretamente noseu salário. Este período durou oito semanas. Verificou‑se o aumento de produção. 4 Introduziu‑se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e no meio da tarde. Verificou‑se novo aumento de produção. 5 Foram aumentados os intervalos de descanso para dez minutos cada, verificando‑se novo aumento de produção. 6 Três intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. Queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho. Não houve aumento da produção. 50 Unidade II Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 7 Voltou‑se a dois intervalos de dez minutos, incluindo, em um deles, um lanche leve. A produção aumentou novamente. 8 Mantidas as condições. antecipou‑se o horário de saída para as 16h30. Antes era às 17h. Acentuado aumento da produção. 9 Antecipou‑se mais ainda o horário de saída, para as 16h. Produção estacionária. 10 O horário retornou para as 17h. Produção aumentou acentuadamente. 11 O período de trabalho passou para a semana de cinco dias, com o sábado livre. A produção diária das moças continuou a subir. 12 Foram retirados todos os benefícios, com concordância das moças. Durante doze semanas, apurou‑se um índice de produção diária jamais alcançado do experimento: 3.000 unidades semanais por moça. Quadro 7 – O passo a passo da segunda fase do experimento de Hawthorne. Terceira fase (setembro de 1928): iniciou‑se o programa de entrevistas, por meio das quais pretendiam obter mais conhecimentos sobre as atitudes e os sentimentos dos trabalhadores. Em 1931, foi adotada a entrevista “não diretiva”, mediante a qual o operário expressava‑se livremente. Revelou‑se a existência de grupos informais. Quarta fase (novembro de 1931 – maio de 1932): o objetivo foi analisar a organização informal dos operários e sua relação com a organização formal da empresa. Conclusões do caso Hawthorne: • O trabalho é uma atividade grupal: o nível de produção tem maior influência das normas do grupo que dos incentivos físicos ou fisiológicos. • O comportamento dos empregados sofre uma enorme influência das normas e dos valores desenvolvidos pelo grupo. • Quanto maior a integração social dentro do grupo de trabalho, maior a disposição de produzir. • Mais importante que o incentivo econômico é a necessidade de reconhecimento e aprovação social que influenciam decisivamente na motivação do trabalhador. • A disposição do trabalhador é influenciada pelo conteúdo e pela natureza do trabalho. • O administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção, para compreender as pessoas. • A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais. • Surgiu o papel do “líder”, que facilita a relação das pessoas e orienta o grupo para alcançar os objetivos da organização. 51 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 3.3.2 Organização informal Segundo Dubin (1998), a organização informal surge das relações humanas. Basta a existência de duas pessoas para formar um grupo social e estabelecer as relações interpessoais de associação e cooperação, bem como de conflitos e antagonismos. Como características da organização informal, pode‑se destacar: Períodos de lazer: Os “tempos Iivres” possibilitam uma intensa interação entre as pessoas e estabelecem e fortalecem as interrelações. Nos tempos em que o indivíduo não trabalha, permanece no seu local de trabalho e mantém contato com seus colegas, desenvolvendo relacionamentos duradouros. Relação de associação ou dissociação: Por meio da relação pessoal com indivíduos de diferentes níveis, geram‑se associações pessoais por simpatia e identificação, ou mesmo antagonismos e conflitos por diferenças insuperáveis no convívio. Status: No grupo informal, o indivíduo passa a gozar de certo prestígio decorrente de sua participação e integração com os demais componentes do grupo social. Este status depende da sua influência nos destinos da vida grupal e independe de sua posição ou cargo formal na estrutura organizacional. Colaboração espontânea: Os grupos sociais existem em toda a organização e respectivos níveis. Os relacionamentos resultam em um clima de colaboração efetiva de pessoal, que deve ser potencializada e utilizada em favor das estratégias organizacionais. Oposição à organização formal: Conduzida inadequadamente, a organização informal pode se desenvolver em sentido contrário aos ditames da organização formal, gerando conflitos e barreiras aos objetivos e estratégias da empresa. A causa pode ser uma liderança equivocada que desfavoreça um clima adequado para boas relações sociais. Padrões de comportamento: os grupos sociais desenvolvem padrões de comportamento aceitos e assimilados pelos membros, por traduzirem os valores e expectativas do grupo. Alterações nos grupos informais: A flutuação pelos níveis funcionais na organização formal exige que o indivíduo, ao ingressar em um novo nível, reestabeleça novas relações sociais no novo grupo em que ingressou. As alterações na organização formal tendem fortemente a modificar os grupos informais. Transcendência da organização informal sobre a formal: Por ser mais fluídica e não delimitada por horários, locais físicos e normas preestabelecidas, a organização informal funciona como uma “liga” social para a estrutura formal da organização. Dizem os estudiosos que a organização formal não consegue prever e prescrever em relação a todas as situações possíveis do cotidiano empresarial. Sendo assim, seu funcionamento está diretamente ligado às providências e procedimentos adotados na estrutura informal existente. 52 Unidade II Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Padrões de desempenho nos grupos informais: O grupo informal estabelece os seus próprios padrões de desempenho e de trabalho, que podem diferir daqueles estabelecidos pela organização formal. Enquanto os primeiros se baseiam nos padrões de reconhecimento, valores e interesses do grupo informal, os últimos derivam dos objetivos e metas estabelecidos em decorrência do planejamento estratégico da instituição. O desempenho informal e avaliado, recompensado ou punido, de acordo com as regras de cada grupo social. 3.3.3 Estilos de liderança Como decorrência da teoria humanística, surgiram os estudos sobre os tipos de liderança possíveis de serem adotados, dentre eles pode‑se citar três estilos de liderança: autocracia, democracia e liberal (White; Lippitt, 1975). A liderança autocrática ou autoritária utiliza‑se do poder de coerção, exercendo o maior controle possível sobre as ações e reações dos subordinados que, em geral, comportam‑se passivamente. As ameaças, punições e pressões são os meios de controle aplicados. Mantém atenção total para evitar desvios de procedimento. Determina e formaa equipe, atribui as atividades e participa decisivamente das questões técnicas. Centralizado e presente, o líder usa a autoridade direta para fazer cumprir os seus ditames. Na liderança democrática, o líder exerce um controle brando sobre os liderados. A sua presença entre os subordinados é constante, dando espaço à participação nas decisões a serem tomadas. É permitido que o grupo estabeleça a distribuição das atividades, com o acompanhamento e posterior anuência da liderança. O grupo é incumbido das discussões mais técnicas, que são acompanhadas pelo líder, ficando a equipe comprometida com a obtenção dos resultados. As normas, regras e procedimentos normais são reduzidos, a prática da autogestão e autocontrole é incentivada pelo líder, liberando‑o da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado. Na liderança liberal (laissez‑faire) o líder dá liberdade total, não participando das decisões, exercendo sua liderança somente por meio da disponibilização de recursos para o grupo. A liderança não costuma tomar conhecimento da divisão e atribuição do trabalho, omitindo‑se também da avaliação do desempenho e consequente responsabilidade pelo trabalho realizado. 3.3.4 Considerações e críticas à escola das relações humanas A escola das relações humanas acentuou os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento na organização e descobriu o significado, para a organização, da amizade e do agrupamento social dos trabalhadores. A seguir, apresentam‑se mais algumas considerações sobre a teoria humanística: • Indicou a importância da liderança, da comunicação e da participação emocional na organização. • A partir de suas pesquisas, criou‑se o conceito de organização informal. 53 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 • Mayo considerou a formação de grupos e as relações informais como um modo de protesto contra a sociedade que tratava as pessoas como máquinas insensíveis e voltadas apenas para os interesses econômicos, na qual o trabalho era altamente rotineiro. • Concluiu que os trabalhadores não podiam ser tratados, um a um, isoladamente, mas sim como membros efetivos de grupos de trabalho sujeitos à influência destes grupos e de toda a estrutura da organização. • A pesquisa ateve‑se ao ambiente restrito das fábricas, deixando de verificar outros tipos de organizações. • Trouxe vários abusos e desvios, como manipulação humana por meio de táticas sutis de comunicação e dinâmica de grupo. • O cientista social passou a ser um solucionador de problemas, e não um crítico independente das relações sociais. • Não reconhecimento das condições socioeconômicas ou políticas da sociedade (não consideração da realidade da sociedade). Segundo Chiavenato (2001), Mayo denominou estes tópicos fatores de relações humanas e os considerou fundamentais para a produtividade no trabalho. Para Mayo, os gerentes devem não só dominar as técnicas da ciência do trabalho e do aumento da produtividade, mas também as habilidades de relações humanas. 4 DA TEORIA BUROCRÁTICA À TEORIA NEOCLÁSSICA 4.1 Teoria burocrática Figura 26 – Maximillian Weber (1864‑1920). Cientista social e jurista alemão que se dedicou ao estudo de inúmeros aspectos da sociedade humana. O seu legado de pensador e estudioso foi chamado processo de racionalização. Além disso, fez contribuições fundamentais em sociologia da religião e administração pública. Na década de 1920, foram publicados os seus estudos sobre o que é chamado de “tipo ideal de burocracia”. A partir da década de 1940, nos Estados Unidos, com a tradução de suas obras para a língua local, sociólogos americanos deram prosseguimento aos seus estudos e à teoria da burocracia, que deram origem, posteriormente, à teoria estruturalista. A teoria da burocracia estabeleceu uma forma de organização humana do trabalho que tem base na racionalidade. Propõe a adequação dos recursos materiais, humanos e tecnológicos e dos meios os 54 Unidade II Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 meios às metas organizacionais – ou seja, os fins – de forma a aumentar ao máximo o aproveitamento destes recursos, no trajeto em direção aos objetivos. Eficiência máxima. Ganhou grande impulso a partir da década de 1940, devido a causas gerais, como: • Inconsistências das teorias clássica e das relações humanas. • Crescimento e aumento da complexidade das empresas. • Necessidades de um modelo organizacional racional. • Evidência da sociologia da burocracia. • O modelo da economia monetária. • Expansão em volume e complexidade das tarefas administrativas. • Desenvolvimento tecnológico. Devido à banalização do termo, existe sempre uma conotação negativa na interpretação da burocracia. Popularmente, está sempre sendo relacionada à ineficiência, papelório e demora. Porém, a essência do termo burocracia identifica características importantes e imprescindíveis da organização formal, como a racionalização, a eficiência, a elaboração de normas e regras, a padronização de procedimentos (por exemplo, as normas ISO), entre outras. 4.1.1 Características da burocracia A organização é um conjunto de atividades, contínua e intencional, que tem personalidade jurídica e individualidade, socialmente reconhecida. Segundo Weber, o tipo ideal de burocracia apresenta dimensões que a tornam funcional e eficaz: • Formalização: Normas e regras escritas para delinear as atividades e descrever os procedimentos que devem ser cumpridos. A organização deve funcionar de acordo com um conjunto de instruções previamente estabelecidas: regras e regulamentos, regimento interno e estatutos. Tenta‑se contemplar todos os casos gerais e particulares, sem exceção. • Caráter formal das comunicações: As comunicações horizontais, verticais e nos demais sentidos devem ser formalizadas seguindo o planejamento de comunicação no que tange ao que comunicar, para quem, como, quando, onde, para que comunicar formalmente. • Divisão do trabalho: Os cargos e postos de trabalho são definidos conforme a necessidade e objetivos organizacionais, de forma a atender as especificações do trabalho a ser realizado. 55 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 As instruções são impessoais e orientam as ações, sendo que sua obediência faz cumprir as atividades da melhor forma possível. Cada função mais baixa está sob controle e supervisão da mais alta, assegurando unidade de controle por meio da subordinação a um único chefe. • Princípio da hierarquia: A hierarquia de autoridade é bem definida. Os níveis hierárquicos são criados de acordo com as análises de necessidade relativas à amplitude de controle de cada cargo e sua relação com o aumento de subordinados diretos.• Impessoalidade: O relacionamento entre os funcionários deve ser impessoal, de cargo para cargo, de acordo com as regras de comunicação formal. A ênfase da burocracia não é nas pessoas, mas sim nos cargos planejados e descritos. Existe um fluxo de entrada e saída de pessoas do quadro da empresa, porém os cargos permanecem e perpetuam a organização. • Qualificação e competência técnica: Principal critério para recrutamento e seleção dos participantes. Prevalece a competência e qualificação em detrimento de preferências de ordem pessoal, no que diz respeito à escolha dos candidatos. Torna‑se necessária para o exercício da meritocracia, base central do modelo burocrático, a utilização de testes e concursos para o preenchimento das vagas ou para promoções. A habilidade de julgamento do superior hierárquico é sempre requisitada para a decisão sobre promoções, quer sejam por antiguidade ou por mérito funcional. • Separação entre propriedade e administração: O capital investido na organização não é de propriedade dos gestores burocratas. A administração está separada da propriedade dos meios de produção e, consequentemente, o capitalista cada vez mais afastado da gestão do seu próprio negócio. O gestor é um profissional especializado em administração. • Profissionalização do funcionário: Como decorrência da própria divisão do trabalho, os funcionários são profissionais especializados, remunerados em escala proporcional aos cargos, funções e nível hierárquico que ocupam. Os cargos definem a sua atuação dentro da organização; são nomeados pelo superior imediato, por tempo indeterminado. • Previsibilidade do comportamento. O arcabouço de regras, regulamentos e normas pretendem aumentar consideravelmente o grau de previsibilidade das ações e resultados da operação. Os procedimentos e decisões tomadas, pelas diretrizes e regras estabelecidas, seguem um ritual padronizado, que direciona os resultados para um espaço comum, previamente delineado. Para Weber é válida a analogia da organização burocrática com uma máquina fria, impessoal, programada por regras racionais e lógicas, desconsiderando os interesses pessoais e estruturando, desta forma, a organização formal. 56 Unidade II Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Saiba mais Para um melhor aprofundamento no tema da burocracia, é recomendada a leitura do seguinte texto: http://www.ulhoa.net/textos/as_organizacoes_ vistas_como_maquinas.pdf 4.1.2 Os tipos de poder As relações de autoridade‑subordinado mereceram uma especial atenção da teoria burocrática e permanecem em destaque nas análises e considerações nas organizações modernas. Tipos Sociedade Exemplos Poder Legitimação Aparato Tradicional Patriarcal e patrimonialista. Conservadorismo. Clã, tribo, família, sociedade medieval. Não é racional. Poder herdado ou delegado. Com base no ”senhor”. Tradição, hábitos usos e costumes. Forma patrimonial e forma feudal. Carismática Personalista, mística e arbitrária. Revolucionária. Grupos revolucionários, partidos políticos, nações em revolução. Não é racional, nem herdada, nem delegável. Com base no “carisma”. Características pessoais carismáticas do líder (heroísmo, magia, poder mental). Inconstante e instável. Escolhido pela lealdade e devoção ao líder e não por qualificações técnicas. Racional Legal Racionalidade dos meios e dos objetivos. Estados modernos, grandes empresas, exércitos. Legal, racional, impessoal, formal. Meritocrática. Justiça da lei. Promulgação e regulamentação das normas legais previamente definidas. Burocracia. Figura 27 – Os tipos de autoridades, segundo Weber. A. Poder tradicional Repousa nas tradições existentes desde os tempos antigos e na legitimidade dos indicados pela tradição para exercer autoridade. Obediência na família, nos feudos, nas tribos e em certos tipos de sociedades. B. Poder carismático No caso da autoridade carismática, a obediência é devida ao líder pela devoção e confiança pessoal em sua revelação, heroísmo, dentro do círculo em que acreditam em seu carisma. Sua descrição ajusta‑se à imagem do grande líder religioso, social ou político, do grande condutor de multidões de adeptos. A ideia de carisma, porém, está associada a qualquer tipo de influência que dependa de qualidades pessoais. 57 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 C. Poder racional Fundamentada em leis e regras que ditam os direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade ou organização. A autoridade formal em uma sociedade, organização ou grupo que depende de leis lógicas tem estrutura burocrática: a empresa. 4.1.3 Pecado pelo excesso ou pela falta – disfunções burocráticas Disfunções por ausência Ausência versus excesso de burocracia Características Disfunções por excesso Não especialização Desordem Divisão do trabalho Superespecialização Insubordinação Hierarquia AutocraciaAutoritarismo Liberalidade Regras e regulamentos Excesso de disciplinaRigidez Falta de registros Informalidade Formalização das comunicações Formalismo Papelório Pessoalismo Critérios subjetivos Impessoalidade Relação entre cargos Frieza Q.I. - quem indica Nepotismo Seleção e promoção do pessoal Exigências utópicas Barreiras excessivas Figura 28 – Ausência versus excesso de burocracia. Quando a burocracia é utilizada de forma inadequada, quer pelo uso abusivo de seus princípios, devido à não atualização dos procedimentos ou erro gerencial; quer pela falta de regulamentação, resultando na liberalidade, gera disfunções graves e difíceis de lidar e contornar no dia a dia das empresas. Disfunções da burocracia Despersonalização do relacionamento O relacionamento deixa de ser interpessoal e passa a ser de cargo a cargo. Exemplo: do diretor financeiro para o diretor de produção. Internalização das diretrizes As regras e normas tornam‑se fins em si mesmas. Em vez de meios, passam a se apresentar como objetivos. Exemplo: O funcionário que se preocupa mais em cumprir a norma do que em prestar um bom atendimento. Uso da categorização como técnica Passa a decidir o funcionário que tem maior posição ou cargo mais elevado em vez do funcionário mais qualificado tecnicamente, porém inferiorizado hierarquicamente. Exemplo: O gerente que toma a dianteira em uma questão técnica e, à revelia dos especialistas, isoladamente delibera e negocia. Diretor comercial, que sem consultar os técnicos de produtos, negocia e fecha o negócio e depois... Excesso de formalismo Geração de papelório, principalmente quanto às comunicações internas, uso excessivo de CIs, ofícios, memorandos e outros documentos. Exemplo: Comunicação de antecipação do horário do almoço, por escrito, ao chefe do departamento. Exibição de sinais de autoridade Dada a ênfase nas posições hierárquicas e nas posições ocupadas, passa a existir reservas especiais em estacionamentos, elevadores, acessos a espaços específicos, bem como roupas e outros símbolos de autoridade. Exemplo: “Você sabe comquem está falando?” 58 Unidade II Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Superconformidade A supervalorização dos regulamentos e normas passam a balizar o desempenho e limites das ações dos colaboradores, que não se preocupam mais com a superação de seus próprios limites. Exemplo: O funcionário, ao preparar um documento importante, verifica que chegou o fim do expediente, 18h, e literalmente desliga o computador, independente do andamento ou do quanto faltava para a conclusão da tarefa. Burocracia como escudo de defesa A tendência de se defender contra qualquer tipo de influência externa, conduz fatalmente a dificuldades no atendimento aos clientes e usuários, tomados como estranhos ameaçadores, com suas indesejadas pressões. Exemplo: Por trás de um péssimo atendimento, o funcionário público aponta para a placa com aqueles dizeres “Desacatar um funcionário, durante o exercício de suas funções...” Resistência à mudança Dada certa acomodação e especialização na atividade desempenhada, depois de longo tempo de experiência, o funcionário começa a visualizar a mudança como uma grande ameaça à sua zona de conforto. Exemplo: “Revolução” e boicote funcional à implantação de um novo sistema de informações. Quadro 8 – As disfunções burocráticas em uma organização. 4.2 Teoria de sistemas Figura 29 – Karl Ludwig von Bertalanffy (1901‑1972). Austríaco que enunciou nos EUA a teoria dos sistemas como resultado de seu trabalho de pesquisa cientifica, em 1950. Estudioso da biologia, enfocou intensamente os organismos vivos. Desde a década de 1920, desenvolveu a aborgagem orgânica, em contraponto à visão cartesiana e mecânica dos sistemas sociais. Na análise da sociedade, adicionou o raciocínio sinérgico de que o todo do sistema torna‑se maior que a soma das partes que o compõem. Enunciou a teoria de sistemas como a ciência das ciências, ao propor que, em vez de serem analisadas isoladamente as ciências como física, matemática, biologia e outras, deveriam ser integradas, destacando as suas interdependências e aproveitando as qualidades holísticas do todo, que não seriam identificadas em sua abordagem isolada e independente. Durante o século XVII, houve um grande desenvolvimento das ciências exatas, nos campos de estudos das ciências relacionadas com a física, mecânica e da matemática. Os pressupostos (métodos, conceitos e suposições) destas ciências valorizaram‑se muito diante da humanidade e passaram a ser utilizados na análise dos fatos sociais, em detrimento de outros conhecimentos: teologia, o misticismo e outras formas de interpretação. Com base nesta abordagem, surgiu o modelo mecânico de interpretação social, que visualizava a sociedade como uma máquina complexa, onde os resultados e processos eram relacionados por uma ação recíproca das causas naturais. Foram identificados os seus elementos componentes, suas interrelações, bem como, a relação de causas e efeitos entre as entradas e saídas. Com o progresso das ciências biológicas, alguns séculos à frente, tomou forma o modelo orgânico da sociedade, que apresentava o princípio da interdependência das partes, analisando a sociedade como um organismo complexo e vivo. 59 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 A partir daí, pode‑se verificar as diversas diferenças características dos dois sistemas: Mecânico Orgânico • Foco nos indivíduos e nos seus cargos. • Prevalência da autoridade e dependência. • Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida. • Divisão do trabalho e supervisão rígida. • Processo decisório centralizado. • Controle rigidamente centralizado. • Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade. • Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. • Confiança e crença recíprocas. • Interdependência e responsabilidade compartilhadas. • Participação e responsabilidade grupal. • Processo decisório descentralizado. • Compartilhamento de responsabilidade e de controle. • Solução de conflitos por meio de negociação ou solução de problemas. Figura 30 – Comparação dos sistemas. Em sua obra General system theory (Teoria geral dos sistemas), Bertalanffy procurou, por meio da proposição da denominada teoria dos sistemas, uma conceituação geral que unisse e fundamentasse os diversos campos da ciência, apresentando os pressupostos básicos da sua teoria: • Há uma tendência para a integração das várias ciências naturais e sociais. • Tal integração parece orientar‑se para uma teoria dos sistemas. • Esta teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos não físicos do conhecimento científico, especialmente nas ciências sociais. • Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências, esta teoria se aproxima do objetivo da unidade da ciência, o que pode levar a uma integração muito desejada e necessária na educação científica. Esta abordagem não lançou novos elementos formadores de uma ou de diversas ciências, mas sim uma nova abordagem para tratá‑las conjuntamente, o enfoque sistêmico. Este raciocínio não as modifica; resume‑se a observá‑las sob um mesmo prisma. Segundo Oliveira (1992), o “moderno enfoque de sistemas” procura desenvolver: • Uma técnica para lidar com a amplitude das empresas. • Um enfoque interativo do todo, que não permite a análise de aspectos isolados de um sistema, em virtude das intrincadas interrelações das partes entre si e com o todo, as quais não podem ser tratadas fora do contexto total. • O estudo das relações entre os elementos componentes, em preferência ao estudo dos elementos entre si, destacando‑se o processo e as possibilidades de transição especificados em função dos seus arranjos estruturais e da sua dinâmica. 60 Unidade II Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 4.2.1 O sistema e seus elementos Um sistema pode ser definido de diversas formas. Porém, aqui partir‑se‑á da definição de que o sistema é um conjunto de partes interagentes, interdependentes e integradas, que formam um todo unitário com determinado objetivo e que cumpre determinada função. Objetivos Entradas Saídas Processo Feedback Controle e Avaliação Figura 31 – Elementos do sistema. Objetivos: Razão da existência do sistema, isto é, a finalidade para a qual o sistema foi criado. Entradas: Recursos materiais, tecnológicos e humanos provenientes do ambiente externo, que caracterizam as forças que fornecem ao sistema o material, a energia e a informação para a sua operação e processo de transformação. Processo: O processo de transformação do sistema, que é definido como a função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ouresultado (saída). Este processador é a maneira pela qual os elementos componentes interagem no sentido de produzir as saídas desejadas. Saídas: Resultados preestabelecidos, gerados pelo sistema e que devem estar em sintonia com os seus objetivos. São representadas por produtos, serviços e informações destinados a satisfazer o cliente, que pode ser interno ou externo. Controles e avaliações: Torna‑se necessário verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, são necessários indicadores de desempenho do sistema, com base nos padrões de desempenho especificados. Retroalimentacão: A retroalimentação, realimentação ou feedback do sistema corresponde à reintrodução de informações decorrentes dos controles sobre as saídas. A realimentação é um processo de comunicação que reage a cada entrada de informação incorporando o resultado da “ação‑resposta” desencadeada por meio de nova informação, a qual afetará seu comportamento subsequente e assim sucessivamente. Essa realimentação é um instrumento de regulação retroativa ou de controle, em que as informações realimentadas são resultados das divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse sistema se torna autorregulador. 61 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 4.2.2 Dimensões dos sistemas Na aplicação do enfoque sistêmico, o entendimento do ambiente do sistema‑empresa é de suma importância estratégica e negocial. Por ambiente de um sistema entende‑se o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas que a qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema. Composição do ambiente do sistema Empresa Governo Mercado mão de obra Concorrência Consumidores Comunidade TecnologiaSindicatos Sistema financeiro Fornecedores Figura 32 – Composição do ambiente do sistema. Os sistemas são compostos por partes que se interligam e cumprem, cada uma delas, uma função específica. Os sistemas são abordados de acordo com a sua posição e função em relação aos outros sistemas com os quais se relacionam. Por sistema entende‑se sempre aquele que é o foco das atenções e estudo, no momento. Ao analisar‑se o ambiente onde está inserido, localiza‑se o macrossistema ou ecossistema. Da mesma forma, se a análise tender para as partes que o compõem, identificar‑se‑ão os subsistemas, responsáveis em cumprir funções no seu âmbito, viabilizando a consecução de seus objetivos. Macro ou ecossistema Sistema Subsistema Subsistema Figura 33 – Macro ou ecossistema. 62 Unidade II Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 4.2.3 Propriedades dos sistemas Os sistemas são municiados com propriedades que decorrem do seu funcionamento e a busca do atendimento das necessidades dos seus clientes. A propriedade da equifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcançado partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes. Não existe uma única forma e caminho para atingir o mesmo resultado. Assim que o sistema entra em funcionamento as suas partes ou subsistemas, até então bem organizados, tendem a desarranjar‑se e direcionar o sistema para a disfunção e o caos, caracterizando‑se a entropia do sistema. O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de organização se movem para a desorganização e morte. Existe, também, o empenho dos sistemas para se organizarem para a sobrevivência, por meio de maior ordenação e dispositivos de controle e ajustes (homeostasia). Os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermédio da maximização da energia importada, o que pode ser obtido via maximização da eficiência com que o sistema processa essa energia. 4.2.4 Sistema de informações gerenciais Entende‑se por dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si só não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação. Exemplo: um nome qualquer, “Jurandir Barbosa”, inserido em um registro de banco de dados de assinantes de serviço telefônico. Já a informação é o dado tratado por meio de filtros e interpretação, que permite ao executivo tomar decisões. Exemplo: consultor “Jurandir Barbosa”, especialista em desenvolvimento de sistemas de informações executivas e inteligência de negócios. Por gerencial entende‑se é o processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle) voltado para resultados. Então sistema de informações gerenciais (SIG) é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, de forma a proporcionar a sustentação administrativa para a otimização de resultados esperados. Dentre os objetivos do estudo de sistemas na empresa, podem ser citados: • Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as operações e as saídas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos. • Canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos. 63 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 • Estabelecer sistemas de controle e avaliação permanentes em todas as fases do sistema (entradas, processos, saídas e retroalimentação), visando acompanhar e desempenho em relação aos objetivos. • Criar sistemas de retroalimentação que sejam verdadeiras reintroduções no processo, para que este não perca o seu movimento dinâmico, não haja “estrangulamentos” no sistema de comunicações da empresa, autorregulando os sistemas. • Definir e estruturar os dados operacionais e as informações transacionais. • Estabelecer a estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento das informações gerenciais. • Definir e estruturar as informações, visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade, apoio e respostas rápidas à tomada de decisões. 4.3 Teoria neoclássica Figura 34 – Peter F. Drucker (1909–2005). Nascido em Viena, na Áustria, foi um filósofo e economista que, a partir de seus estudos sobre os efeitos da globalização na economia e nas organizações empresariais, é considerado o pai da administração moderna. O mais reconhecido dos gurus da administração, foi um dos precursores da teoria neoclássica e participou do enunciado da teoria da administração por objetivos. Entendia que a administração moderna correspondia à ciência que trata de pessoas enquanto atuantes nas organizações.4.3.1 Características da teoria neoclássica As principais características básicas da teoria neoclássica derivam de uma análise dos acontecimentos nas empresas, no intuito de detectar o que efetivamente funciona e o que não funciona dos postulados teóricos enunciados até á época. Dentre as principais características destaca‑se: A. A prática da administração A teoria neoclássica se apresenta com forte pragmatismo e ênfase na busca por resultados práticos na administração. Sem se descuidar do trato com os conceitos teóricos, os autores neoclássicos procuram desenvolver os seus conceitos de forma prática e utilizável. O enfoque principal é a instrumentalização da gestão, fornecendo ferramentas aplicáveis pelos gestores à frente das organizações. A ação administrativa corresponde a toda atividade conjunta, organizada e arranjada de modo a atingir objetivos preestabelecidos, otimizando os recursos disponibilizados. Utiliza‑se do mínimo de 64 Unidade II Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 tempo, recursos materiais, humanos e tecnológicos. Os objetivos gerais comuns a este tipo de ação são os comerciais, culturais, religiosos ou políticos. Estas atividades compreendem dirigir, comandar, coordenar e controlar ações em entidades públicas ou privadas e representam a essência da administração. B. Postulados teóricos clássicos Reagindo ao movimento behaviorista na sociedade e nas organizações, voltou‑se para os aspectos econômicos e negociais das organizações. Os conhecimentos existentes foram retomados e reestruturados, o que resultou numa configuração mais ampla e flexível. A abordagem estende‑se pela estrutura organizacional e seus diversos tipos: linear, funcional e linha‑staff, além dos problemas relacionados com os subsistemas de autoridade e responsabilidade, incluindo‑se a departamentalização. C. Princípios gerais de administração Preocupando‑se prescritivamente com as normas de comportamento administrativo, os neoclássicos retomam os princípios administrativos clássicos, mas com critérios mais elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. Pesquisadores como Koontz e O´ Donnell passam a rediscutir princípios gerais, mas imprescindíveis para a gestão de quaisquer negócios, como planejar, organizar, dirigir e controlar. Planejamento Organização Direção Controle • Definir missão • Formular objetivos • Definir os planos de ação • Programar as atividades • Dividir o trabalho • Agrupar as atividades • Criar cargos • Alocar recursos • Autoridade • Designar as pessoas • Coordenar os esforços • Comunicar • Motivar e liderar • Definir padrões • Monitorar o desempenho • Avaliar o desempenho • Ação corretiva Figura 35 – O processo administrativo. O planejamento é o processo de análise dos ambientes externo e interno. É a partir desta análise que são definidos os objetivos, atividades e recursos necessários relacionados à empresa. O resultado do processo de planejamento está intimamente ligado às respostas efetivas das seguintes questões: “O quê?”, “Quem?”, “Como?”, “Onde?”, “Quando?”, “Quanto?” e “Quanto custa?”. Os questionamentos devem ocorrer a partir da definição da situação desejada pela empresa (“Onde se pretende chegar?”), levando em conta a análise da situação corrente (“Onde se está?”) e o levantamento de alternativas, para se chegar, enfim, a uma decisão, com elaboração de diretrizes e planos de ação (“Quais as estratégias a adotar?”). O processo ocorre em três níveis organizacionais: • Estratégico: abrange a organização como um todo, definindo o alvo para o todo organizacional, de responsabilidade concernente à alta administração e tem uma perspectiva de longo prazo. 65 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 • Tático: tangente às contribuições de cada área da organização para a conquista dos objetivos estratégicos, é de responsabilidade dos gerentes de divisões ou departamentos e a perspectiva é de médio prazo. • Operacional: Dentro de cada área funcional da organização, derivam do desdobramento dos seus objetivos táticos, sendo transformados em metas executáveis pelos colaboradores em geral. A sua perspectiva é de curto prazo. A organização é o processo que analisa e define o trabalho a ser executado na empresa, atribuindo as responsabilidades pela realização. Incumbe‑se da alocação dos recursos a serem disponibilizados, além de integrar as áreas funcionais da organização. Já a direção responde pela liderança da equipe para a realização efetiva das atividades, designando as pessoas envolvidas e preocupando‑se com a utilização eficiente dos recursos disponibilizados para atingir os objetivos organizacionais. Comanda a organização, gerando unicidade de direção, da mesma forma que coordena os esforços da equipe por meio da comunicação eficiente e eficaz, gerando motivação nos colaboradores. Finalmente, o controle é o processo que assegura a realização dos objetivos e as possibilidades e necessidades de modificá‑los. Mantém o curso das atividades dentro de um fluxo habitual, previamente estabelecido. Necessita da definição de padrões, da observação dos resultados, da comparação com os padrões estabelecidos e as ações de correção ou de reforço do que deu certo. Padrões de quantidade de qualidade de tempo de custo • produção • estoque • horas trabalhadas • produto • projeto de produto ou serviço • matéria‑prima e componentes • tempo‑padrão de produção • tempo médio de estocagem • padrões de rendimento • de produção • de estocagem • padrão Figura 36 – Tipos de padrões para o controle. 66 Unidade II Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 4.3.2 A estrutura organizacional A estrutura organizacional formal é aquela oficialmente definida na empresa, com todas as formalidades e padrões vigentes quanto à forma de preparação e divulgação de normas a respeito. Será encontrada em: • Comunicados simples. • Instruções. • Manuais de procedimentos ou organização: — Forma gráfica: organograma. — Forma descritiva: descrição de cargos. Quanto à estrutura informal, os funcionários das empresas pertencem automatica e inevitavelmente à vida informal das mesmas. A estrutura informal de uma empresa pode ser observada em seu cotidiano: • Entendimentos extraestruturais. • Conceitos alheios às normas. • Desentendimentos. • Eventuais conflitos. • Lideranças naturais. • Amizades e ações benéficas ou prejudiciais à empresa. 4.3.3 Os tipos de organização O tipo mais antigo é a organização linear, que é o mais simples dos três que iremos discutir. Abrange desde o alto da pirâmide até a base operacional de menor qualificação, propondo uma relação
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