Planejamento estratégico de uma loja de roupas

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ANÁLISE DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE UMA PEQUENA LOJA DE ROUPAS BASEADA NAS ESTRATÉGIAS UTILIZADAS PARA LIDAR COM AS FORÇAS COMPETITIVAS.
DAIANY MELISE MELO DO NASCIMENTO – melisenascimento@hotmail.com
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI ÁRIDO – UFERSA
JENY KÉSIA SILVA FERNANDES – jeny_kesia13@hotmail.com
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI ÁRIDO – UFERSA
LÁZARO ERVESON DA SILVA DE ANDRADE – lazaro123everson@gmail.com
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI ÁRIDO – UFERSA
ANÁLISE E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA EMPRESA DO RAMO DE VESTUÁRIO
INTRODUÇÃO
O vigente trabalho tem como objetivo organizar o processo de planejamento estratégico de uma empresa que atua no setor de vestuário brasileiro. O processo de planejamento estratégico é de ampla relevância, já que são por intermédio dele que são traçadas as notáveis orientações que as empresas acompanharão no médio e longo prazo. Além disso, é muito complexo e exige extenso entendimento da indústria, dos concorrentes e de si mesmo.
As análises que aqui se contatam usam técnicas e metodologias reconhecidas que tendem a organizar a linha de argumentação empregue no decorrer do trabalho, apesar de que na execução as ferramentas podem não ter sido empregadas nitidamente. O caso analisado neste trabalho é realizado na empresa Glamour (nome fantasia), e tem caráter prático.
REFERENCIAL TEÓRICO
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico focaliza as dimensões efetivas que uma empresa pode adotar em relação ao ambiente em que ela está introduzida, por meio da análise interna e externa deste ambiente, a fim de discernir seus pontos fortes e fracos de um lado, e por outro, discernir as ameaças e oportunidades.
Conforme Nascimento (2006), diversos é os fatores da crescente relevância que as empresas vêm dando a estratégia empresarial. Dentre elas, as razões mais importantes que podem ser notáveis para o aumento do Planejamento Estratégico nas empresas são: Mudanças rápidas que ocorrem tantas vezes nos ambientes econômico, social, político e tecnológico. Assim, a empresa apenas conseguirá crescer se conseguir ajustar-se em desenvolvimento acelerado a essa conjuntura, e o planejamento estratégico é uma estrutura para que tais ajustes sejam feitos com conformidade.
O Planejamento Estratégico é um instrumento mais ajustável que o Planejamento em Longo Prazo. É um item chave da estratégia, é a escolha de apenas determinadas peculiaridades e medidas a serem tomadas, ao contrário do Planejamento em Longo Prazo que é extensivo demais, tentando pôr planos muito antes de serem fundamentais, não criando distinções entre os planos que podem ser deixados de lado sem invalidar a missão principal apoiada pela cúpula administrativa. O Planejamento Estratégico instiga os administradores a pensar em termos do que é importante ou moderadamente importante, e ainda concentrar-se sobre justificativas de relevância.
Um forte motivo para a aplicação de Planejamento Estratégico é a de que a concorrência está elaborando este tipo de planejamento, e a empresa que deixar de se manter a par dessa tecnologia gerencial estará em desigualdade. 
Para Kaplan & Norton (1997), para englobar o planejamento estratégico como uma das ferramentas gerenciais mais utilizadas, é preciso determinar as palavras que ordena este conceito isoladamente.
A Competitividade e as Cinco Forças de Porter
De acordo com Valeriano (2005), toda organização ao ser formada é definida uma missão que deve ser duradoura, no entanto as alterações que acontecem no ambiente geral (questões político-legais, econômicos, tecnológicos e socioambientais) ou no ambiente organizacional (stakeholders e competidores), podem causar alterações nos objetivos, valores, visão e na evolução da empresa.
No reconhecimento do ambiente geral é indispensável à verificação das ameaças e oportunidades para a organização. Para examinar as variáveis externas com total clareza de determinação de ação sobre a empresa, é necessário que a organização divida o ambiente geral em duas partes: ambiente direto e ambiente indireto. O ambiente direto são todas as informações que a empresa pode identificar, avaliar e medir o grau de influência recebido. O ambiente indireto são todas as causas que a empresa identificou, porém não tem possibilidades de medir o grau de influência entre as partes (OLIVEIRA, 2007).
Quanto às razões fundamentais relativas à competitividade das empresas, Porter mostra que cinco forças definem a dinâmica da competição em uma organização: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes atuais. 
O autor ainda coloca que “a pressão coletiva destas cinco forças determina a habilidade das firmas em uma indústria de ganhar, em média, taxas de retorno sobre o investimento em excesso ao custo de capital e a pressão das cinco forças varia de indústria para indústria e pode se modificar quando a indústria evolui...” (PORTER, 1985).
Conforme Porter (1999), para a empresa conseguir diferença de rentabilidade em relação à concorrência é indispensável uma estratégia diferencial. A estratégia é desenvolvida por meio da observação do mercado em que a empresa opera, por meio desta a empresa será capaz de descobrir o melhor posicionamento para se proteger ou dominar as forças competitivas que podem ser uma ameaça ou oportunidade para a organização.
Figura 1 - As Forças Competitivas de Porter
Fonte: Paulini (2009)
A Figura 1 indica como as cinco forças operam e influenciam nas estratégias das organizações.
O Poder de Negociação Dos Clientes
É necessário compreender que, ao apresentar esta força competitiva, Porter (1985) não quer dizer que os clientes sejam “adversários” da organização. O ponto deste autor é referir-se a concorrência em todas as suas manifestações, até mesmo na forma de ameaça empregada pelos clientes. Compreender e enfrentar bem essa ameaça pode fazer a diferença para as organizações que visam competir melhor responder com mais qualidade os seus clientes.
O poder de negociação com os clientes necessita de alguns aspectos existentes do mercado, por exemplo: que serviço à empresa vende, o preço, o custo, a quantidade, a qualidade, e a promessa do produto/serviço ser obtido por outros tipos de canais de distribuição, como por fabricantes, por telefone ou pela internet, dentre outros (WRIGTH; KROLL; PARNELL, 2007). Os clientes são mais afetivos ao preço quando o produto e a qualidade são similares, ou quando o preço é muito alto referente aos seus salários.
O Poder de Negociação dos Fornecedores
Para compreender melhor o segmento em que se está introduzido e a disponibilidade do mesmo é fundamental compreender qual a força do poder de barganha dos fornecedores e o quanto eles podem dominar em uma organização ou no mercado como um todo. Circunstâncias onde os fornecedores tem ampla atuação no negócio são quando há poucos fornecedores e bastantes compradores, isso faz com que o primeiro imponha as regras. Quando a marca do fornecedor é excessivamente forte, quando a organização não é tão significativa num todo para o fornecedor ou quando apenas é simples para o fornecedor descobrir novos compradores.
O poder de negociação dos fornecedores também está vinculado a retratar uma ameaça de incorporação para frente, exclusividade ou diferenciação de seus produtos, quando não é obrigado a competir com outros produtos no setor, quando o setor não é um comprador significativo, dentre outros. (PORTER, 1999).
Ameaça de Novos Entrantes
Para a organização se justapor à ameaça de entrada de novos concorrentes ela deve enfrentar, porque a possibilidade de novos concorrentes entrarem no setor depende das barreiras presentes para a entrada no mercado e o que seu concorrente pode criar para complicar. De acordo com Porter (1999), são seis fundamentais barreiras de entrada que os novos concorrentes encararão:
Economia de escala;
Diferenciação do produto;
Exigências de capital;
Desvantagens de custo;
Acessoa canais de distribuição e 
A política governamental
Para Porter (1999), se as barreiras de entrada são fortes os novos entrantes podem aguardar ser retaliada, deste modo à ameaça de entrada é pequena.
A Ameaça de Produtos/Serviços Substitutos
Os Produtos/Serviços substitutos são aqueles elaborados pela concorrência que tem comportamento semelhante ao ofertado pela organização. As organizações precisam observar empresas de outros setores, pois podem está criando produtos/serviços substitutos que atendem as mesmas exigências dos compradores, no entanto são diferentes em poucos atributos. Com os substitutos a empresa poderá perder lucratividade porque além de conquistarem seu mercado podem determinar novos limites de preços (WRIGTH; KROLL; PARNELL, 2007).
Rivalidade Entre os Concorrentes
A rivalidade entre os concorrentes é o centro, a força centralizada das cinco estabelecidas por Porter, sendo a mais importante delas, pois se liga com todas as outras. Desse modo para que se promova o estudo de rivalidade entre concorrentes, é fundamental identificá-los, levando em conta a atividade e a hostilidade dos concorrentes diretos. Compreender quem são seus concorrentes é essencial para que se possa imaginar sua colocação no mercado frente aos outros.
Para Porter (1999), rivalidade é maior quando:
Existem muitos concorrentes de uma mesma eficácia de tamanho e poder;
O progresso no setor é lento;
Os produtos e serviços não são diferenciados;
Os concorrentes mostram muitos tipos de estratégias distintas; e as
Dificuldades para retirar-se do setor são elevadas.
Assim sendo, se faz indispensável entender algumas questões, como quem são os concorrentes diretos; como as organizações estão reunidas; se as marcas já estão fortes e quais os benefícios competitivos apresentados pelos concorrentes.
Análise SWOT
Para Daychouw (2007), a matriz SWOT é um princípio simples para arrumar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em estudo.
É um instrumento usado para a realização de análise de ambiente e serve de base para planejamentos estratégicos e de gestão de uma organização. A análise SWOT convém para posicionar ou verificar a situação e a posição estratégica da empresa no ambiente em que opera (MCCREADIE, 2008).
Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicadas por inúmeros acadêmicos, a análise SWOT analisa a concorrência de uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Através destas quatro variáveis, poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a empresa opera. Quando os pontos fortes de uma organização estão alinhados com os fatores cruciais de sucesso para atender as oportunidades de mercado, a empresa será por certo, competitiva no longo prazo (RODRIGUES et. al. 2005).
A avaliação estratégica concretizada por meio da análise SWOT, é um dos meios mais usados na gestão estratégica competitiva para as organizações. Como afirma o autor Martins (2006), “a análise SWOT é uma das práticas mais comuns nas empresas voltadas para o pensamento estratégico e marketing, é algo relativamente trabalhoso de produzir, contudo a prática constante pode trazer ao profissional uma melhor visão de negócios, afinal de contas, os cenários onde a empresa atua estão sempre mudando.”.
ESTUDO DE CASO
 Caracterização da Empresa
A empresa em estudo é uma loja de roupas do ramo varejista da cidade de Angicos/RN que tem por nome “Glamour” (Figura 2).
Figura 2 - Logomarca da Empresa Glamour
Fonte: Glamour (2017)
Foi inaugurada em 2014 e está em funcionamento há dois anos e 10 meses aproximadamente, atualmente só têm uma unidade produtiva que fica localizada no centro comercial. A empresa conta com três funcionários como mostra a Figura 3.
Figura 
3
 - Organograma da Empresa Glamour
Empresário
Gerente
Vendedor
Caixa
Fonte: Autoria própria (2017)
Os produtos oferecidos pela loja são confecções: moda masculina, feminina, infantil e moda praia. A empresa não conta com divisões de departamentos, geralmente quem realiza as atividades de marketing, finanças e recursos humanos é o empresário junto com o gerente.
 Análise Estratégica
A Análise da concorrência foi realizada através de questionário onde percebemos que o produto do concorrente é comparado ao da empresa analisada de diversas formas, desde, o produto ser comum (confecções) a looks baseados em tendências atualizadas, preços compatíveis e segmento de fácil acesso no mercado, que gera muita oferta e pouca demanda. 
O diferencial do concorrente é ter peças de menor preço e consequentemente menor qualidade. A concorrência está organizada de maneira estruturada e ofensiva no mercado com muita divulgação como o incentivo aos clientes através de brindes, e reposição mensal das mercadorias etc. 
A estrutura organizacional facilita nas tomadas de decisões e no acompanhamento das mudanças do mercado com agilidade e assertividade. Normalmente a equipe gerencial da concorrência é composta por suas empreendedoras que se sustenta da renda do próprio comercio, não existindo nenhuma empresa que lidere o ramo de confecções na cidade. A Estrutura de mercado é concorrencial, pois, não possui domínio do seu segmento no mercado.
De acordo com as análises da concorrência, a Glamour pode definir junto com a equipe do trabalho sua Missão, Visão e Valores. Os objetivos organizacionais forem previamente estabelecidos para que se tenha uma meta estrategicamente mensurável.
Missão: estar sempre antenada em canais da mídia, aprimorando a capacidade dos profissionais superando as expectativas dos clientes.
Visão: ser pioneira em roupas de qualidade.
Valores: excelência, qualidade, bom atendimento, transparência e ética.
 Análise do ambiente
Para melhor análise das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, foi elaborada a Matriz SWOT:
	
	POSITIVO
	NEGATIVO
	INTERNOS
	PONTOS FORTES (S)
	PONTOS FRACOS (W)
	
	Variedade de peças
Inovação
Preço
Formas de pagamentos
Descontos
Atende todos os gêneros e tamanhos
Localização privilegiada (central, em frente à praça).
Credibilidade com fornecedores
Produtos de qualidade
Utilização da internet a seu favor
Maior variedade de marcas
	Ambiente não climatizado
Não expor todas as peças disponíveis
Não ter ambiente adaptado para crianças
Atendentes esteticamente não adequadas (beleza, maquiagem, unhas).
Estoque de peças alto
Desvalorização de mercadorias em estoque
Atendimento fazendo acepções de pessoas pela classe social
Não tirar vantagem do sistema operacional da loja
Concorrência da empresa já conhecidas
Dificuldades iniciais com a aquisição de bons funcionários
	EXTERNOS
	OPORTUNIDADES (O)
	AMEAÇAS (T)
	
	Datas comemorativas (dia dos pais, crianças, mães, namorados e Natal).
Vaquejadas
Aniversário da cidade
Modismo
Gosto das mulheres por roupas e moda
	Aberturas de novas lojas
A feira livre nos sábados
Crise econômica
Presença de lojas específicas de marca (ex: Rutter.)
REFERÊNCIAS
DAYCHOUW, Merhi. 40 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 3. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.
KAPLAN, R. & NORTON, P. Balanced Scorecard: translating strategy into action. Boston: Harvard Press, 1997.
MCCREADIE, Karen. A Arte da Guerra SUN TZU: uma interpretação em 52 ideias brilhantes: 1. ed. São Paulo: Globo, 2008.
NASCIMENTO, D.P. Planejamento estratégico. Consultor em Programas de Qualidade. Jun 2006. Disponível em: <http://noticia.twenet.com.br/desafio21>. Acesso em: 04 out 2017.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico: conceito, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2007.
PORTER, M. E.; Competitive advantage. New York: Free Press. 1985.
PORTER, Michael E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. 14ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
RODRIGUES, Jorge Nascimento;et al. 50 Gurus Para o Século XXI. 1. ed. Lisboa: Centro Atlântico.PT, 2005.
VALERIANO, Danto L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos. São Paulo: Pearson Education, 2005.
WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, Jonh. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2007.