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Livro Texto Unidade IV - Fundamentos da Administração - UNIP

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7 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 2
7.1 Componentes da estrutura – sistema de autoridade
O sistema de autoridade resulta na distribuição do poder na estrutura organizacional. Nele são 
abordadas questões sobre:
• Amplitude administrativa e níveis hierárquicos.
• Delegação de poderes.
• Descentralização/centralização.
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de 
tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o 
direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode 
ser formal ou informal. (JUCIUS; SCHELENDER,1968).
A autoridade formal representa o poder instituído por regras e normas organizacionais, ou 
delegado pelo superior hierárquico imediato. O poder formal não é questionável pelo subordinado. 
Ao ser empossado em um cargo de chefia, o colaborador adquire automaticamente todo o poder e 
prerrogativas deste posto.
Para diferenciar, destaca‑se que a autoridade informal é uma espécie de “autoridade atribuída pelo 
grupo social” que é desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa, que o 
fazem voluntariamente e por deferência à sua posição ou status dentro do grupo. A autoridade informal 
serve para representar os valores e anseios dos grupos sociais existentes, independente da aceitação por 
parte dos líderes formais dos mais diferentes níveis hierárquicos.
A. Amplitude de controle
Ao descer na escala de níveis hierárquicos, do mais alto para o mais baixo, a amplitude de autoridade 
vai diminuindo até chegar ao ponto de “zero autoridade”.
Amplitude de controle, amplitude administrativa ou amplitude de supervisão representa a quantidade 
de subordinados aos quais um superior consegue atribuir atividades, coordenar e controlar pessoalmente, 
de forma eficiente e eficaz.
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Ao ultrapassar, em número de subordinados, a amplitude administrativa, ocorrem problemas como:
• Perda de controle.
• Ineficiência da comunicação.
• Queda do nível de qualidade.
• Demora na tomada de decisões.
• Desmotivação dos funcionários.
Quando o número de subordinados é inferior à amplitude administrativa determinada para o cargo 
de chefia, ocorrerá:
• Falta de delegação.
• Mais custos maiores.
• Sub‑otimização da alta administração.
• Desmotivação.
• Pequeno desenvolvimento de RH.
B. Delegação
A delegação ocorre pela transferência de determinado nível de autoridade de um superior para um 
de seus subordinados diretos, criando‑se assim, uma correspondente responsabilidade pelo exercício da 
autoridade e do trabalho decorrente.
A delegação de poder é uma prática usual e serve como válvula de escape para situações de 
centralização de poder. Podemos entender como delegação:
• Quando há transferência temporária do poder e responsabilidade específicos.
• Quando tarefa foi transferida do chefe para um subordinado.
• Quando existe a obrigação (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realização da 
tarefa.
C. Descentralização/centralização
A centralização é uma situação de concentração de poder de decisão em uma ou poucas mãos na 
alta administração ou em algum nível intermediário da escala hierárquica.
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Vantagens
• Número menor de níveis hierárquicos.
• Melhor uso dos recursos humanos, materiais e tecnológicos.
• Melhor interação no processo de planejamento, controle e avaliação.
• Uniformidade nos processos técnicos e administrativos.
• Decisões estratégicas mais rápidas.
• Mais segurança nas informações.
A descentralização ocorre quando, devido à evolução e profissionalização da estrutura organizacional, 
há uma maior distribuição do poder pelos seus diversos níveis hierárquicos. Consequentemente, há uma 
menor concentração do poder decisório na cúpula administrativa da empresa.
Vantagens
• Geração de maior especialização nas unidades organizacionais.
• Menor exigência de tempo nas informações e decisões.
• Maior desenvolvimento de recursos humanos.
• Mais motivação.
• Possibilidade de maior participação.
• Tomada de decisões mais próximas dos fatos.
• Mais criatividade e inovação.
• Mais tempo para a alta administração.
 Saiba mais
Leia o artigo Combinando decisões centralizadas e descentralizadas, 
disponível em: http://www.hsm.com.br/artigos/combinando‑decisoes‑cen
tralizadas‑e‑descentralizadas
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7.2 Componentes da estrutura – sistema de decisões
As decisões são tão importantes para as organizações que são consideradas sinônimos de administração. 
Herbert Alexander Simon, cientista político e professor da Universidade Carnegie Mellon (Pittsburgh) e 
do Instituto de Tecnologia de Illinois (Chicago), disse: “Administrar é decidir.” O desenvolvimento de 
qualquer estrutura deve considerar quem deve decidir e como serão tomadas as decisões. A consecução 
dos objetivos e o bom desempenho nas atividades dependem diretamente do processo decisório, ou 
seja, dos tipos de decisões, dos níveis em que são tomadas e das atividades envolvidas.
As decisões consistem na escolha de um entre vários caminhos alternativos, que podem levar aos 
resultados almejados.
O processo decisório é complexo e envolve atividades que variam de acordo com o estilo do decisor, 
bem como das condições apresentadas durante o processo de tomada de decisão. Algumas etapas 
básicas podem ser citadas, a título de referência, como:
• Identificação do problema.
• Análise do problema, delimitação e abrangência.
• Identificação das causas.
• Comparação de soluções alternativas.
• Seleção das alternativas mais adequadas.
• Elaboração de um plano de ação.
• Implantação/execução.
• Avaliação dos resultados.
• Correção e ajustes ou padronização.
Dentre os tipos mais básicos de decisão que se apresentam no dia a dia dos gestores, encontram‑se as 
decisões programadas, rotineiras, previsíveis, e sistemáticas; da mesma forma que se apresentam as decisões 
não programadas, inéditas, pouco previsíveis e desenvolvidas para cada caso e situações específicas.
Quadro comparativo
Decisões programadas Decisões não programadas
São as decisões caracterizadas pela rotina e 
repetitividade dos dadose informações a serem 
coletados e tratados. Já são pré‑estabelecidos, 
sendo seus modelos definidos e já testados.
Compreendem as decisões não estruturadas, 
caracterizadas pela novidade e o inusitado, não sendo 
possível modelar ou estruturar a tomada de decisão ou 
os dados e informações a serem coletados e tratados. 
Quadro 14 – As decisões programadas e não programadas.
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7.3 Componentes da estrutura – sistema de comunicação
Segundo Vasconcelos (1972), “comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada 
por um emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor”.
O sistema de comunicação é apoiado por uma rede, onde fluem as informações e conhecimentos 
que permitem o funcionamento da organização e do negócio de forma integrada e eficaz. No sistema 
de comunicações deve ser considerado:
• O que deve ser comunicado?
• Como deve ser comunicado?
• Quando deve ser comunicado?
• De quem deve vir a informação?
• Para quem deve ir a informação?
• Por que deve ser comunicado?
• Quanto deve ser comunicado?
De maneira genérica, existem dois tipos de sistemas de comunicação em uma empresa, um é o 
oficial e o outro ocorre em paralelo, podendo produzir benefícios ou malefícios. São eles:
• Formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Segue a corrente de comando na 
escala hierárquica.
• Informal: surge espontaneamente na empresa, para atender às necessidades de seus grupos 
sociais.
Os fluxos de comunicação na empresa podem fluir no sentido horizontal, realizado entre unidades 
organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico, assim como no sentido diagonal ou 
transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes, também, no sentido vertical, 
realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área.
O tratamento, transmissão e recepção na informação não podem custar mais caro que o valor 
agregado da mesma às operações. A apreciação das comunicações na organização entre pessoas, 
unidades organizacionais ou entre organizações deve levar em conta o custo envolvido. A estrutura 
e processo de transmissão das informações podem ser muito mais custosos do que se poderia pensar, 
não tanto devido às despesas operacionais, mas principalmente em função do tempo que absorvem das 
pessoas e das demoras acarretadas nos processos decisórios.
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Exemplo de erro de comunicação: o caso do cometa Halley
Dentro de uma empresa fictícia, surge uma necessidade sociocultural na empresa, de se comunicar 
aos seus colaboradores para que se reúnam para que conjuntamente assistam à passagem do cometa 
Halley, tão raro e esporádico fenômeno. Porém, equívocos causados por erros de comunicação, resultaram 
no desastre demonstrado nas comunicações que se seguem:
De: Gerente geral
Para: Gerente de divisão
Na sexta‑feira, às 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estará 
visível nesta área. Trata‑se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. 
Assim, por favor, reúna os funcionários no pátio da fábrica, todos usando 
capacetes de segurança, e explicarei a eles o fenômeno. Se estiver chovendo, 
não poderemos ver nada. Neste caso, reúna os funcionários no refeitório e 
mostrarei a eles imagens sobre o cometa.
De: Gerente de divisão
Para: Gerente da fábrica
Por ordem do gerente geral, na sexta‑feira, às 17 horas, o cometa de 
Halley vai aparecer sobre a fábrica. Se chover, por favor, reúna os funcionários, 
todos usando capacetes de segurança, e os encaminhe ao refeitório, onde o 
raro fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 76 anos.
De: Gerente de fábrica
Para: Chefe de pessoal
Por ordem do gerente geral, às 17 horas de sexta‑feira, o fenomenal cometa 
de Halley vai aparecer no refeitório, usando capacete de segurança. Se chover, 
o gerente geral dará outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos.
De: Chefe de pessoal
Para: Supervisor
Na sexta‑feira, às 17 horas, o gerente geral vai aparecer no refeitório com 
o cometa da Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o gerente geral 
levará o cometa para o pátio da fábrica, usando capacete de segurança.
De: Supervisor
Para: Funcionários
NA SEXTA‑FEIRA, ÀS 17 HORAS, QUANDO CHOVER, O FENOMENAL BILL 
HALLEY, USANDO CAPACETE DE SEGURANÇA E ACOMPANHADO PELO GERENTE 
GERAL, VAI PASSAR PELA FÁBRICA COM SEUS COMETAS.
Quadro 15 – Os erros causados por distorções na comunicação. Fonte: Adaptado de Oliveira (1998).
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7.4 Níveis de influência da estrutura organizacional
Estratégico
Tático
Operacional
Figura 59 – Os níveis organizacionais. (Autoria própria.)
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional têm‑se três níveis de influência: o estratégico, 
o tático e o operacional.
A. Nível estratégico de influência
O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao 
executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, tendo em vista a obtenção de um nível de 
otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
Portanto, o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e 
a melhor interação desta com o ambiente.
Exemplo de influência do nível estratégico
A necessidade de criação de uma nova divisão da 
empresa para melhor adequação de um produto ao seu 
mercado.
B. Nível tático de influência
O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa 
como um todo. Ao realizar o seu planejamento, com base nos objetivos estratégicos da organização, 
cada área determina como contribuir para a consecução dos objetivos primeiros.
Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos homogêneos da 
estrutura organizacional da empresa.
Exemplo de influência do nível tático
A divisão de uma área industrial em duas áreas 
– produção e técnica – para melhor administrar os 
recursos empregados.
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C. Nível operacional de influência
O planejamento operacional pode ser considerado como o nível de execução e realização das tarefas. 
Neste nível, os objetivos táticos são desdobrados em objetivos e metas operacionalizáveis. Elaboram‑seos planos de ação, que determinam como as tarefas serão executadas e monitoradas.
Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura organizacional da empresa.
Exemplo de influência do nível operacional
A alteração da estrutura organizacional da área de sistemas 
com a criação de uma unidade organizacional responsável 
pelas atividades de desenvolvimento de web sites.
7.5 Áreas funcionais da organização
Marketing
Áreas funcionais fim
Produção
Áreas funcionais meio
Adm.
financeira
Gestão
empresarial
Adm.
de
materiais
Adm.
de
serviços
Adm.
de recursos
humanos
Figura 60 – Representação gráfica das áreas funcionais da organização.
7.5.1 Áreas funcionais fins
Englobam as funções e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformação de recursos em 
produtos e de sua colocação no mercado.
Pertencem a esta categoria as seguintes áreas funcionais:
• Marketing: é a função relativa à identificação das necessidades de mercado, bem como a 
colocação dos produtos e serviços junto aos consumidores.
• Produção: é a função relativa à transformação das matérias‑primas em produtos e serviços a 
serem colocados no mercado.
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7.5.2 Áreas funcionais meios
Congregam as funções e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformação de 
recursos em produtos e serviços e sua colocação no mercado.
Em qualquer empresa industrial e comercial, estas são as seguintes áreas funcionais:
• Administração financeira: é a função relativa ao planejamento, captação, orçamentação e gestão dos 
recursos financeiros, envolvendo também os registros contábeis das operações realizadas nas empresas.
• Administração de materiais: é a função relativa ao suprimento de materiais, serviços e equipamentos, 
normatização, armazenamento e movimentação de materiais e equipamentos da empresa.
• Administração de recursos humanos: é a função relativa ao atendimento de recursos humanos 
da empresa, ao planejamento e gestão deste recurso, do seu desenvolvimento, benefícios, 
obrigações sociais etc.
• Administração de serviços: é a função relativa ao transporte de pessoas, administração dos 
escritórios, documentação, patrimônio imobiliário da empresa, serviços jurídicos, segurança etc.
• Gestão empresarial: é a função relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento de 
sistemas de informações.
7.6 Descrição de atividades por área funcional
7.6.1 Área funcional: marketing
A área de marketing é responsável pela atividade fim denominada mercadológica ou comercial, responsável 
pela identificação das necessidades do mercado‑alvo e a disponibilização dos produtos e serviços da empresa pra 
atender a estas expectativas. Áreas que viabilizam processos muito importantes na organização: desenvolvimento 
de produtos e geração de pedidos. Voltada para aspectos mercadológicos, realizando atividades voltadas para: 
produto, praça (também ponto de venda ou, ainda, distribuição), promoção e preço.
Os 4 Ps de marketing
Tópico Atividades
Produto
• Desenvolvimento dos produtos atuais.
• Lançamento de novos produtos.
• Estudo de mercado.
• Forma de apresentação.
• Embalagem.
Praça
• Expedição.
• Venda direta.
• Venda por atacado.
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Promoção
• Material promocional.
• Promoção.
• Publicidade.
• Propaganda.
• Amostra grátis.
Preços
• Estudos e análises.
• Estrutura de preços, descontos e prazos.
Quadro 16 – Os 4 Ps do marketing.
7.6.2 Área funcional: produção
As atividades básicas propostas para esta área são aquelas que concretizam a manufatura do 
produto ou a geração e prestação dos serviços. A produção tem que estabelecer seus objetivos táticos 
e operacionais com base nos objetivos e estratégias da organização. A produção pode implementar ou 
até mesmo impulsionar as estratégias de uma organização, dada a importância das suas atividades 
para o negócio. Na produção, são estabelecidos procedimentos para atender o projeto de produto, 
desenvolvido simultaneamente com o projeto de processos, o planejamento e controle de produção e 
a manutenção e qualidade total.
Atividades da produção
Tópico Atividades
Fabricação
• Processo produtivo.
• Programação.
• Controle.
Qualidade
• Programação.
• Controle.
Manutenção
• Preventiva.
• Corretiva.
Quadro 17 – Atividades de produção.
7.6.3 Área funcional: administração financeira
Área responsável pela gestão dos recursos econômicos e financeiros da organização. As 
atividades visam à aplicação dos recursos sobressalentes oriundos dos resultados operacionais da 
empresa, aumentando significativamente o resultado global do negócio por meio de receitas não 
operacionais. Outras atividades atendem à demanda por recursos escassos, quando é necessário 
captar recursos de terceiros com as menores taxas de juros, maiores prazos e demais condições 
para o pagamento da obrigação. Planeja e controla os orçamentos empresariais e seu fluxo de 
caixa.
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Atividades financeiras
Tópico Atividades
Planejamento de recursos financeiros
• Orçamento.
• Programação das necessidades de recursos financeiros.
• Projeções financeiras.
• Análise do mercado de capitais.
Captação de recursos financeiros
• Títulos.
• Empréstimos e financiamentos (negociação e contratação de recursos).
• Administração de contratos de empréstimos e financiamentos (prestação de contas aos 
órgãos financiadores, amortização, correção e encargos financeiros dos contratos).
Gestão dos recursos disponíveis
• Pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento, borderôs, reajustes de preços).
• Recebimentos (controle de recebimentos, registros).
• Operações bancárias (abertura e encerramento de contas, transferências, conciliações).
• Fluxo de caixa.
• Acompanhamento do orçamento financeiro.
Seguros
• Análise do mercado securitário.
• Contratação de apólices.
• Administração das apólices.
• Liquidação de sinistros.
Contábil
• Contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial, correção monetária, depreciação 
e amortização do ativo fixo).
• Contabilidade de custos (apropriação, rateios, relatórios de custos).
• Contabilidade geral (demonstrações financeiras, relatórios contábeis, contabilidade de 
contratos de empréstimos e financiamentos, controle de correntistas).
Quadro 18 – Atividades financeiras.
7.6.4 Área funcional: administração de materiais
A administração de materiais deve ser entendida como uma função coordenadora responsável pelo 
planejamento e controle do fluxo de materiais,tendo como principais objetivos maximizar a utilização dos 
recursos da empresa, fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor, além de garantir o fluxo de 
informações e de mercadorias dentro da cadeia e estabelecer meios comuns de avaliação do desempenho.
Atividades de suprimentos
Tópico Atividades
Planejamento de materiais e 
equipamentos
• Programação das necessidades de materiais e equipamentos.
• Análise de estoques (classificação ABC, lote econômico, estoque de segurança etc.).
• Normatização e padronização.
• Orçamento de compras.
Aquisições
• Seleção e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados sobre fornecedores, 
avaliação etc.).
• Compras de materiais e equipamentos (licitação, emissão de encomendas, acompanhamento de 
entregas).
• Contratação de serviços e obras.
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Gestão de materiais e 
equipamentos 
• Inspeção e recebimento (verificação de qualidade, quantidade, especificação etc.).
• Movimentação de materiais (transporte).
• Alienação de materiais e equipamentos.
• Controle de estoques (localização física, controle de entradas, requisições, quantidades em 
estoque, separação de materiais, armazenagem etc.).
• Distribuição e armazenagem dos materiais e equipamentos (entrega ao requisitante ou a outros 
almoxarifados).
Quadro 19 – Atividades de suprimentos.
7.6.5 Área funcional: administração de recursos humanos
A área consiste no conjunto de atividades de técnicas administrativas que visam obter, aperfeiçoar 
e manter os recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. Segundo Robbins (2001), 
a Administração de Recursos Humanos (ARH) é o órgão da organização que trata da dimensão social. 
As atividades voltam‑se ao recrutamento e seleção de pessoas para o preenchimento de cargos, 
o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, a criação de condições e situações que gerem 
motivação no pessoal e a manutenção, visando mantê‑los na empresa.
Atividades da administração de recursos humanos
Tópico Atividades
Planejamento
• Programação de necessidades de pessoal (quem, quando, para onde, quantos).
• Análise de mercado de trabalho.
• Pesquisa de recursos humanos.
• Orçamento de pessoal.
Suprimentos do quadro
• Cadastramento de candidatos a emprego.
• Recrutamento.
• Seleção (exames psicotécnicos, médico, teste de conhecimento profissional).
• Registro e cadastramento.
• Contratação de mão de obra de terceiros.
• Contratação de serviços e obras.
Gestão de recursos humanos
• Movimentação de pessoal (transferências, promoções, transformação de vagas, 
admissões, demissões).
• Cargos e salários.
• Controle de pessoal (ponto, distribuição de efetivo, controle de produtividade).
• Acompanhamento de orçamento de pessoal.
• Relações com sindicatos.
Desenvolvimento de recursos humanos
• Avaliação de desempenho.
• Acompanhamento de pessoal.
• Treinamento.
Pagamentos e recolhimentos
• Folha de pagamento.
• Encargos sociais.
• Rescisões dos contratos de trabalho.
• Auxílios.
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Benefícios
• Assistência médica.
• Empréstimos e financiamentos.
• Lazer.
• Assistência social.
Obrigações sociais
• Medicina do trabalho.
• Segurança do trabalho.
• Ações trabalhistas.
• Relatórios fiscais.
Quadro 20 – Atividades de administração de recursos humanos.
7.6.6 Área funcional: administração de serviços
As demais áreas funcionais dependem de serviços internos para viabilizar as atividades mais 
operacionais que se distanciam muito das suas especialidades e infraestrutura disponível. Denominam‑se 
serviços gerais, aqueles que são desenvolvidos por esta área, sem que ela tenha uma especialidade clara 
a desempenhar.
Atividades de administração de serviços
Tópico Atividades
Transportes
• Planejamento da frota de veículos e normatização do uso dos transportes na empresa.
• Administração da frota de veículos (controles, alienações, programação do uso, relatórios sobre 
acidentes etc.).
Serviços de apoio
• Manutenção, conservação e reformas dos locais, instalações civis, elétricas e hidráulicas.
• Administração de móveis e equipamentos de escritório normatização, padronização, controle físico, 
orçamento, inventário).
• Planejamento e operação do sistema de comunicação telefônica.
• Serviços de zeladoria, limpeza e copa.
• Manutenção da correspondência da empresa (recebimento, expedição e classificação, serviços de 
malote).
• Administração dos arquivos (normatização,
padronização e organização de arquivos).
• Serviços de gráfica.
• Relações públicas.
• Segurança.
• Serviços jurídicos.
• Informações técnicas e acervo bibliográfico.
Patrimônio imobiliário
• Cadastro do patrimônio imobiliário.
• Alienação e locação de imóveis.
• Administração do patrimônio imobiliário (reformas, modificações, construções de edificações, 
documentação, regularização).
Quadro 21 – Atividades de administração de serviços.
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7.6.7 Área funcional: gestão empresarial
O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, por meio da análise do ambiente de uma 
organização, identifica as oportunidades a serem aproveitadas e as ameaças a serem combatidas ou evitadas. 
Internamente, analisam‑se os pontos fortes a serem utilizados e exibidos frente aos desafios externos, bem 
como os pontos fracos que devem ser melhorados. Tudo isso visa o cumprimento da sua missão, contando‑se 
com o estabelecimento de propósitos, políticas e diretrizes para a organização como um todo. Uma das 
principais ferramentas utilizadas é a tecnologia da informação, considerando‑se o desenvolvimento e 
aplicação de sistemas de informação operacionais, gerenciais, inteligentes e específicos para executivos.
Atividades de gestão empresarial
Tópico Atividades
Planejamento e controle empresarial
• Planejamento estratégico.
• Acompanhamento das atividades da empresa.
• Auditoria.
Sistema de informações
• Planejamento de sistemas de informações.
• Desenvolvimento e manutenção de sistemas de 
informações.
• Processamento de dados.
Quadro 22 – Atividades de gestão empresarial.
8 PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS
8.1 Gestão estratégica
Todas as organizações possuem uma estratégia de negócio, seja a microempresa, seja a grande 
corporação internacional. Essa estratégia é a forma como a organização enxerga o mercado em que 
atua, como vê as ameaças e como se defende delas, como prospecta e aproveita as oportunidades que 
aparecem, como gere seu orçamento, entre outros. O que diferencia as empresas é a forma como fazem 
essa gestão,como atuam.
Analise a seguinte história: uma senhora vende bananas na periferia da cidade. As bananas são 
levadas em cima de um burrinho. A senhora e seu filho batem de porta em porta por onde passam e 
oferecem as bananas a um preço abaixo do comércio local. Analise pelo ponto de vista de marketing:
• Logística: ela leva o produto até o consumidor.
• Preço: mais baixo do que o do comércio da região.
• Propaganda: feita de porta em porta.
• Produto: de fácil aceitação.
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Some a tudo isto a imagem inesquecível de um burrinho carregado de bananas e uma senhora e seu 
filho ao lado. Essa senhora é uma micro‑organização com uma estratégia de mercado bastante eficiente 
para o fim a que se propõe. Em um cenário muito competitivo, o sucesso das organizações não depende 
mais de práticas eficientes de processos. É preciso ir além. O que diferencia as empresas entre si é uma 
estratégia sólida e exclusiva. Essa estratégia tanto pode ser intuitiva, como no exemplo da vendedora de 
bananas, como desenvolvida explicitamente por meio de um processo de planejamento estratégico.
Normalmente, a estratégia intuitiva é encontrada apenas em pequenas empresas. Nas grandes, que não 
passaram por um processo formal de planejamento, a estratégia evolui a partir da interação das atividades 
de cada departamento funcional da empresa. No entanto, a soma dos métodos departamentais raramente 
equivale à melhor estratégia. Um bom planejamento estratégico deve responder a algumas questões:
• Quem são e como agem meus concorrentes?
• Quais são as ameaças ao meu negócio?
• Quais são as oportunidades que não aproveitamos?
• De que modo meu setor irá se desenvolver?
• Qual a melhor posição a ser adotada para competir em longo prazo?
A estratégia competitiva é a forma de determinar um lugar a chegar e combinar os meios que serão 
usados para chegar lá. Algumas empresas usam termos diferentes para o mesmo sentido, assim, “meta”, 
“missão” e “objetivo” podem ter o mesmo significado para diferentes organizações.
O que precisamos ter claro é a diferença entre “fim” — onde a empresa pretende chegar — e “meios” 
— como e com que recursos pretende chegar. No centro da figura estão as metas da organização, seus 
objetivos econômicos e não econômicos. Os raios simbolizam as políticas operacionais básicas, com as 
quais a organização pretende atingir as metas. Dependendo do setor de atuação, a administração pode 
ser mais ou menos específica na articulação dessas políticas operacionais.
Pontos fortes e 
pontos fracos da 
companhia
Ameaças e oportunidades 
da indústria (econômica 
e técnica)
Valores pessoais 
dos principais 
implementadores
Expectativas 
mais amplas da 
sociedade
Fatores internos 
à companhia
Fatores internos 
à companhia
Estratégia 
competitiva
Figura 61 – Representação gráfica da estratégia competitiva.
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A figura mostra a estratégia e o mercado de uma forma mais ampla. Mostra que toda ação estratégica 
está apoiada em quatro pilares básicos:
• Pontos fortes e pontos fracos: toda organização tem aspectos que a diferenciam em relação à 
concorrência, como tecnologia, recursos financeiros, força da marca, liderança de mercado, entre 
outros. São perfis que podem ser melhores ou piores em comparação com os outros concorrentes. 
Saber onde a organização é forte e onde é inferior à concorrência é fundamental para traçar uma 
estratégia correta.
• Valores pessoais: consistem nas motivações e necessidades dos principais executivos. Os 
pontos fortes e fracos combinados com os valores determinam os limites internos do sucesso da 
implementação da estratégia.
• Ameaças e oportunidades: dizem respeito ao mercado em que a organização atua. Determinam 
os limites externos de sua atuação, o grau de risco e as recompensas potenciais para esta 
atuação.
• Expectativas amplas: englobam o que a organização espera de políticas governamentais, 
interesses sociais e outros.
A análise correta desses quatro fatores englobados é fundamental para o sucesso ou fracasso da 
estratégia a ser implementada. Um dos modos de fazer isso é seguir um roteiro de perguntas sobre 
metas e políticas:
• As metas são mutuamente alcançáveis?
• Será que as políticas operacionais básicas se dirigem para as metas?
• Elas se reforçam mutuamente?
• Exploram as oportunidades?
• Abordam as ameaças?
• Atendem aos interesses mais amplos da sociedade?
• Ajustam‑se aos recursos disponíveis?
• Refletem aquilo que a organização faz bem?
• Foram bem compreendidas pelos principais executivos?
• Têm congruência com os valores internos?
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8.1.1 Análise do mercado
Existem cinco forças competitivas básicas:
Entrantes 
potenciais
Substitutos
Fornecedores Compradores
Concorrentes na 
indústria
Rivalidade entre 
as empresas 
existentes
Poder de negociação 
dos fornecedores
Poder de negociação 
dos compradores
Ameaça de produtos ou 
serviços substitutos
Ameaça de novos 
entrantes
Figura 62 – As cinco forças competitivas do mercado.
• Barreiras de entrada: há diversos tipos de barreiras para a entrada de novos concorrentes, 
como necessidade de alto investimento, no caso da indústria de mineração; existência de 
patentes, na indústria farmacêutica; legislação, nas telecomunicações, que dependem de 
concessão governamental; e outras. Quanto maior a barreira, menor o risco de ingresso de novos 
competidores.
• Ameaça de substituição: um exemplo clássico é a esponja de aço versus a esponja de 
material sintético. Durante anos, a esponja de aço Bombril reinou absoluta no mercado de 
material de limpeza, até que a 3M, uma indústria que se posiciona como uma organização 
de inovações, lançou a esponja de material sintético que substitui, com algumas vantagens, 
a de aço.
• Poder de negociação dos fornecedores: quanto menor o número de fornecedores e menos 
substituível o produto, menor a concorrência do setor e maior a força dos fornecedores. Um 
exemplo é a indústria de papel de impressão, na qual atuam não mais de quatro organizações. 
Os preços praticados no mercado interno são sempre alinhados com o mercado externo, 
independentemente da demanda. Outro exemplo é o produto protegido por patente, que só pode 
ser produzido por uma única organização.
• Poder de negociação dos compradores: trata‑se da capacidade dos compradores na negociação 
em larga escala com fornecedores, de melhores condições de preço, prazo de pagamento, prazo de 
entrega e qualidade.
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• Rivalidade entre atuais concorrentes: quanto mais rivalidade houver no setor, mais baixos 
serão os preços praticados e menor será a rentabilidade total.
Estas cinco forças competitivas determinam a intensidade da concorrência no setor e orientam 
a formulação das estratégias. Mas nunca devemos nos esquecer do fator Governo. Uma lei pode 
acabar literalmente com um segmento e criar outro. Foi o que aconteceu com a indústria de 
manipulação de amianto. Ao se comprovar que a manipulação da matéria‑prima fazia mal aos 
operários da linha de produção, uma lei proibiu sua manipulação. Caixas‑d´água, por exemplo, 
passaram a ser fabricadas com fibras sintéticas. Para fabricantes que manipulavam o amianto, a lei 
foi mortal. Para empresas como a Tigre, especialista em tubos e conexões de PVC, foi uma enorme 
oportunidade.
 Lembrete
Na análise da concorrência, deve‑se fazer as perguntas básicas: “Quais 
são os movimentos estratégicos que o concorrente fará? E como o mercado 
deverá se comportar?”
Bastou ampliar a linha de produção e aproveitar a sinergia na distribuição dos produtos existentes, 
para atuar em um novo segmento. O caso extremo de intensidade competitiva é o setor em concorrência 
perfeita, no qual a entrada é livre, existem numerosas empresas, a rivalidade entre elas é extrema, 
nenhuma tem poder de negociação em relação a fornecedores e clientes e todos os produtos são 
semelhantes.
8.1.2 Barreiras
Na continuação dessa unidade, vamos discutir sobre as barreiras de entrada e saída de um setor, 
fatores fundamentais para definir a rentabilidade das organizações.
A. Barreiras de entrada
Quase sempre, quando há entrada de novos competidores em um setor, a rentabilidade média cai. 
Os novatos normalmente têm recursos significativos e fazem grande esforço para ganhar mercado. 
Assim, os preços tendem a cair e os custos a subir. A atratividade do setor para novos atuantes 
depende da existência e intensidade de barreiras de entrada. Se as barreiras são altas, a entrada é 
pouco atrativa.
Existem nove barreiras de entrada:
• Economia de escala: economias de escala permitem custos unitários baixos em vista de alta 
produção. A empresa novata, para vender no mesmo nível de preço, sujeita‑se a dois caminhos: 
arriscar uma alta produção para ter custo unitário baixo, mesmo sem ainda ter participação no 
mercado, ou ser mais cautelosa e produzir pouco, achatando a margem de lucro:
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Média 
alcançada
Quantidade
produzida
Custo
unitário
Margem de lucro
(preço de venda‑custo unitário)
Hipótese A 10.000 12,00 18,00
Hipótese B 1.000 18,00 12,00
Quadro 23 – Opções em economia de escala.
No exemplo da figura, estamos pressupondo um mercado bastante simplificado, no qual todos os 
óculos são similares e as empresas produzem e vendem diretamente ao consumidor por $ 30,00 a 
unidade. Uma empresa novata que queira entrar nesse mercado terá de manter o preço de venda. Na 
primeira hipótese, ela tem alta margem de comercialização, mas se arriscará a ficar com um estoque 
alto, pois fabricará 10 mil unidades sem ainda ter certeza da venda. Na segunda hipótese, ela será 
mais cautelosa, mas achatará bastante sua margem. Em um mercado assim, a atratividade para novos 
concorrentes é bastante baixa.
• Diferenciação de produto: a Nestlé é líder nacional em comida para bebês, tem uma marca forte 
junto às famílias, é considerada uma empresa confiável, com produtos de alta qualidade e preço 
justo. Os pais de bebês têm enorme preocupação com a saúde de seus filhos e até estão dispostos 
a pagar um pouco a mais para comprar um produto em que confiam, o que se traduz em lealdade 
à marca. Imaginem, então, o lançamento de uma comida para bebê por uma empresa que não 
atue neste segmento. Ela terá de fazer altíssimo investimento em marketing para conquistar a 
confiança dos pais. Como a Nestlé é líder há muitos anos, tem economia de escala. Assim, como 
vimos anteriormente, a estreante terá de trabalhar com alto risco de produzir mais do que irá 
vender ou achatar bastante suas margens. Normalmente, o ingresso em um mercado assim requer 
longo período de investimento e altíssimo risco. Logo, é um segmento de baixíssima atratividade 
para outros concorrentes.
 Lembrete
A atratividade do setor depende da existência de barreiras de entrada 
e de saída.
• Necessidade de capital: quanto maior o investimento para participar de um mercado, maior a 
barreira de entrada. Isso é bastante comum na indústria de extração de minérios. Para atuar nesse 
mercado, são necessários altos investimentos e as margens são pequenas. A aplicação de capital 
nesse mercado é considerada arriscada demais.
• Custo de mudança: são custos que o comprador tem quando muda de um fornecedor de produto 
para outro. Esses custos podem incluir novos treinamentos, novos equipamentos auxiliares, 
necessidade de assistência técnica e outros. Um exemplo é o setor de aviação comercial. Para baixar 
custos de manutenção e treinamento, as companhias aéreas optam por um único fornecedor 
de aeronaves e motores. Aqui, o custo de mudança é altíssimo e só acontece por necessidade 
extrema, como a falência do fornecedor.
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• Acesso aos canais de distribuição: é preciso que o sucesso de uma organização passe 
por sua capacidade de distribuir adequadamente seus produtos. Se houver impedimentos 
para que seu produto chegue ao consumidor, isto será uma barreira muito alta. Essas 
dificuldades podem ser de vários tipos: os canais de distribuição já são, de modo adequado, 
atendidos pelos fornecedores existentes; há forte vínculo entre os fornecedores atuais e 
os distribuidores; ou existem contratos de exclusividade que impedem o distribuidor de 
atender a novos fornecedores. Essas dificuldades, para serem contornadas, no geral, implicam 
mais descontos, investimento em publicidade e grande esforço de promoção e vendas. 
No mercado de revistas em bancas de jornal, por exemplo, as duas maiores distribuidoras 
pertencem às duas maiores editoras do setor: Abril e Globo. Quando a barreira de entrada 
é muito alta, às vezes, uma nova empresa, para ultrapassá‑la, terá de criar o próprio canal 
de distribuição.
• Desvantagens de custos: existem vantagens de custos para empresas já estabelecidas que não 
dependem de nada do que já vimos. É o caso de vantagens:
— tecnologia patenteada: somente uma empresa pode fabricar o produto que não tem similar.
— acesso favorável à matéria‑prima: as empresas estabelecidas podem ter dominado as fontes 
principais.
— localizações favoráveis: as melhores localizações já estão ocupadas.
— subsídios oficiais: verbas governamentais podem dar às empresas vantagens duradouras.
• Curvade aprendizagem: em alguns setores, os custos unitários declinam, aumentando as 
margens de lucro na medida em que as empresas acumulam mais experiência na fabricação de 
um produto ou no fornecimento de um serviço. É o caso da construção de hipermercados. Os 
custos de montagem de uma loja das grandes redes, como Carrefour, Extra, Walmart, é a metade 
do que era há alguns anos, pela padronização das construções.
• Política governamental: leis podem impedir a entrada de organizações não autorizadas em 
um determinado setor ou limitar o número de concorrentes, por exigir altos investimentos. 
Com telefonia, transporte de passageiros e telecomunicações, as empresas precisam de 
autorização para operar. Já com alimentos industrializados e remédios, as empresas têm de 
obter autorização para lançar produtos no mercado e, para consegui‑la, podem ficar anos 
fazendo testes laboratoriais.
• Capacidade de retaliação: outra barreira para a entrada de novos concorrentes em um setor 
é a capacidade de retaliação contra os novatos. Esses setores caracterizam‑se por ter poucas 
organizações, com uma ou mais das seguintes características: excedente de caixa, excesso de 
produção, forte relacionamento com os canais de distribuição, atuação em segmento com 
crescimento lento ou saturado. A existência de margens pequenas no setor também é um fator 
inibidor de entrada de novos concorrentes.
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B. Barreiras de saída
Barreiras de saída elevadas mantêm as empresas competindo, mesmo que estejam obtendo retornos 
baixos ou até negativos sobre seus investimentos. As principais barreiras de saída são:
• Ativos especializados: ativos altamente especializados para uma determinada atividade ou 
localização, com baixos valores de venda e altos custos de transferência ou conversão.
• Custos fixos de saída: são formados por acordos trabalhistas que preveem altas indenizações 
aos funcionários, alto custo de restabelecimento, capacidade de manutenção de componentes, 
entre outros.
• Inter‑relações estratégicas: mesmo indo mal, pode ser importante para a organização 
permanecer em um segmento, em consequência de imagem, compartilhamento de instalações 
com outra linha de produtos e sinergia de marketing.
• Emocionais: a administração pode se identificar com a atividade; pode existir relação de lealdade 
com os funcionários, orgulho e outras.
• Governamental: desestímulo por parte do governo pelo desemprego e efeito econômico regional, 
o que causaria o fim da atividade.
O melhor cenário para a lucratividade de um setor é a existência de altas barreiras para a 
entrada de concorrentes e baixas barreiras para a saída de competidores mal‑sucedidos. Assim, 
quem não está conseguindo bons retornos sobre o investimento abandona o setor em vez de 
baixar preços ou partir para táticas de vendas extremas. No caso de haver baixas barreiras para 
entrada e saída, o setor é considerado desestimulante, pois sempre haverá novos competidores 
entrando. Em setores nos quais as barreiras de entrada e saída são altas, o potencial de lucro é 
alto, mas o risco também, pois os mal‑sucedidos permanecerão lutando. O pior cenário é o que 
tem baixas barreiras de entrada e altas barreiras de saída. Aqui, as oscilações do mercado induzem 
novos competidores a entrar no setor e as altas barreiras de saída impedem os mal‑sucedidos de 
sair.
8.2 Estilos de liderança
No contexto atual da gestão de empresas, adaptação ao meio ambiente, ajustes constantes às 
novas necessidades dos consumidores, evolução tecnológica alucinante, transformações da sociedade, 
mudança no perfil etário da população e no perfil educacional, entende‑se que as organizações 
precisam de um amplo e contínuo processo de adequação e reestruturação que permita uma análise 
mais acurada de reordenação de estruturas, rotinas, comunicações, comportamento e desenvolvimento 
de pessoal.
As teorias e práticas da administração conquistaram uma grande evolução desde que começaram a 
ser estudadas e transformadas em teorias do conhecimento da gestão.
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 Saiba mais
Assista ao filme abaixo e compare com o contexto do que estamos 
estudando.
Título do filme: Doze homens e uma sentença (12 angry men, EUA, 1957).
Direção: Sidney Lumet.
Elenco: Henry Fonda, Lee J. Cobb, Ed Begley Sr.
96 min., preto e branco, Fox Home Entertainment.
Entretanto, apesar da disponibilidade de variadas técnicas de gestão associadas a recursos de 
informática e telecomunicação, incluindo a web, o desafio de manter as empresas constantemente 
no “estado da arte” está diretamente relacionado à questão das lideranças que fazem parte dos seus 
quadros, isto é, a capacidade das lideranças de situar as empresas em um contexto social‑mercadológico 
ajustado às suas necessidades estratégicas e transferir aos seus colaboradores a adequada interpretação 
para dar sentido às ações de trabalho, utilizando nesse mecanismo suas competências e habilidades para 
potencializar as operações e os consequentes resultados empresariais. Segundo Davis (1992)
(...) sem elas, uma organização será apenas uma confusão de pessoas e 
máquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro será somente 
músicos e instrumentos. A orquestra, como as organizações, requerem 
lideranças para desenvolver ao máximo seus preciosos ativos.
A definição de liderança parece ser um pouco complexa. Existem dezenas de definições e muitas 
são conflitantes. Entretanto, quando se trata de apontar líderes, a convergência é muito grande. Quem 
discordaria de uma lista como a seguinte?
Abraham Lincoln Mao Tsé‑tung
Adolf Hitler Martin Luther King Jr.
Franklin D. Roosevelt Mikhail Gorbachev
Getúlio Vargas Moisés
Jonh F. Kennedy Napoleão Bonaparte
Mahatma Gandhi Winston Churchill
Quadro 24 – Exemplos históricos de lideranças.
Um traço comum entre personalidades tão diferentes é a capacidade de influenciar pessoas. 
Entretanto, essa capacidade por si só não basta, pois um chefe ameaçando o funcionário de demissão 
pode influenciá‑lo, mas não se tornaria líder por isso. É preciso que a influência seja sancionada pelos 
seguidores. Os líderes também desempenham um papel importante na função simbólica, tanto para o 
público interno como para o externo. Eles representam o grupo e suas ideias. Outro fator a ser considerado 
na análise da liderança é a situação.
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Mahatma Ghandi teria tido êxito na sua campanha pela independência da Índia com o programa de 
desobediência civil se estivesse se opondo aos nazistas e não aos ingleses?
Hitler conseguiria mobilizar a Alemanha atual com sua pregação antissemita? A resposta paraambas as questões é não. Se estivesse enfrentando um regime totalitário e violento, como o da 
Alemanha nazista das décadas de 1930‑1940, as forças indianas de resistência seriam aniquiladas em 
pouco tempo.
Eles foram vitoriosos contra os ingleses porque enfrentavam um estado democrático, que tinha uma 
imprensa livre e forte, além de um sentimento nacional de civilidade que repugnava ações violentas. 
Quanto à mobilização de um país democrático como a Alemanha atual com teses racistas, a resposta é 
igualmente negativa, pois a própria constituição nacional proíbe a discriminação racial ou religiosa.
Assim, os dois estilos de liderança exemplificados, que, por sinal, foram contemporâneos, só 
prevaleceram por meio das situações particulares em que estavam inseridos.
• Autoritário: toma todas as decisões por si mesmo.
• Democrático: trabalha com o grupo para ajudar seus membros a chegar às próprias decisões.
• Liberal: deixa que o grupo por si só faça o que quiser.
Existe muita polêmica sobre qual estilo é o correto. Na verdade, devemos analisar cada um de acordo 
com a situação.
Pesquisas recentes mostram que o trabalhador russo é pouquíssimo produtivo com líderes liberais. 
Já em organizações como a Hewlett Packard (HP), fabricante de computadores, na qual o trabalho é 
organizado em torno de equipes de projetos sem hierarquia definida, um líder autoritário ou concentrador 
se sairia muito mal.
Seguidores Situação
Líder
Liderança
Figura 63 – Estilos de liderança.
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Outra maneira de analisar o estilo da liderança é observar o comportamento. De modo geral, os 
líderes têm duas formas de agir: orientados aos funcionários ou orientados às tarefas. O primeiro 
comportamento visa satisfazer às necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo, enquanto 
o segundo é orientado para a execução das tarefas.
8.3 Desenvolvimento organizacional (DO)
A teoria do desenvolvimento organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das ideias de 
vários autores a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que cresce e se desenvolve. 
Assim, o conceito de desenvolvimento organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança 
e capacidade adaptativa à mudança.
Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização, 
salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito 
tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do DO). Os sistemas orgânicos tornam as organizações 
coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. 
Desenvolvem uma nova conscientização social dos participantes das organizações, os quais, contando 
com a vivência particular, o passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles em 
relação a sua organização.
Além disso, os autores do DO consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente 
para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura. 
Isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam 
sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve‑se mudar a cultura 
organizacional.
Segundo um dos seus idealizadores, Warren Bennis,
(...) o DO é uma ação planejada que envolve toda a organização, conduzida 
do topo, que tem a finalidade de aumentar a eficiência e a solidez da 
organização mediante intervenções planejadas sobre processos dela 
mesma (...); (...) uma estratégia de base complexa que se propõe como 
fim à mudança das convicções, das atitudes, dos valores, das estruturas 
organizacionais, para que possam adaptar‑se melhor às novas tecnologias, 
aos novos mercados, aos novos desafios e à velocidade vertiginosa das 
próprias mudanças.
Como todas as teorias, o desenvolvimento organizacional possui as suas principais diretrizes e 
premissas, das quais se parte para definir os procedimentos propostos pelo DO. Os princípios do DO 
são:
• Uma nova concepção do homem que tem base em um conhecimento crescido de suas complexas 
e mutáveis necessidades, que substitui uma ideia ingênua e ultrassimplificada do homem, do tipo 
“aperte o botão”.
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• Um novo conceito de poder com base na colaboração e na razão, que substitui o modelo de poder 
que tem base na coação e na ameaça.
• Um novo conceito de valores organizacionais que se baseia em ideais “humanístico‑democráticos” 
que substituem o sistema de valores despersonalizados e mecânicos da burocracia.
DO – Características finais
Novos conceitos Resultados esperados
• Trabalho em equipe.
• Horizontalização ou process management.
• Categorias e estratégias de negócios.
• Processos e cadeias integradas na operação.
• Diversidade, pensamento amplo e complexo.
• Atuação sem fronteiras internas e externas.
• Aplicação dos conceitos de aprendizagem.
• Transformação do “saber” em ação.
• Adequação à missão, sua cultura e seus valores.
• Atuação constante de forma processual e antropológica.
• Competência e reputação.
• Resultados claros, visíveis.
• Avaliação pelo que sabe e faz.
Quadro 25 – Desenvolvimento organizacional (DO).
8.4 BSC – balanced scorecard
É uma técnica de gestão estratégica de empresas que integra todos os sistemas e subsistemas e 
associa mensurações dos ativos tangíveis e intangíveis. O balanced scorecard (BSC) pode ser considerado 
também um sistema de avaliação de desempenho, pois estabelece métricas para metas e resultados.
Criado por Robert Kaplan e David Norton, em 1992, seu principal diferencial é complementar as 
medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identificar os processos internos que devem ser 
aprimorados e analisar as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em 
recursos humanos, sistemas e capacitação. Várias empresas no mundo utilizam o sistema, como Mobil 
Oil, Chase Manhattan, Xerox e outras.
Os ativos tangíveis são mensurações contábeis e financeiras empresariais, como balanço patrimonial, 
investimentos em estoques, ativos imobilizados, contas a receber, créditos, participação acionária em 
outras corporações, receitas, lucros, propriedades, patentes, entre outros. Já os ativos intangíveis são 
bens corporativos excluídos de balanços e balancetes, demonstrações de resultados, entre outros. Em 
geral, são constituídos por conhecimento, capacidades e competências, grau de relacionamentos, grau 
de fidelização de empregados, clientes e fornecedores, satisfação ou insatisfação, processos, inovação, 
motivação e preparo, participação no mercado, entre outros.
O BSC apoia‑se em cinco princípios básicos, que norteiam o planejamento e execução desta 
ferramenta estratégia das organizações. São eles:
• Traduzir a estratégia em termos operacionais.
• Alinhar a organização à estratégia.
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• Transformar a estratégia em tarefa de todos.
• Converter a estratégia em processo contínuo.
• Obter mudança pela liderança executiva.
É possível, além disso, que surjam mudanças inesperadas no mercado. Em função delas, é preciso 
saber se a estratégia que se quer implementar continua sendo válida. Se a conclusão for negativa, a 
estratégia deve ser mudada e atualizada de acordo com as novas condições.
Na perspectiva financeira, o sistema procederá em função de traçar metas para “obter mais lucros”, 
assim define‑se como se pode aumentar as vendas com os clientes existentes. Estabelece‑se como 
ampliar a participação no mercado, importante fator impulsionador do objetivo “obter mais lucros”.
A pergunta seguinte é “Como aumentar as vendas?”. De acordo com a perspectiva de clientes, se 
os clientes estão satisfeitos e gostam de fazer negócio com a empresa, o mais provável é que continuem 
fazendo. Neste caso, a satisfação do cliente é o fator impulsionador do aumento das vendas.
Assim, impõe‑se uma nova pergunta: “O que fazer para aumentar o nível de satisfação do cliente?”. 
Suponhamos que os clientes valorizem a entrega do produto no prazo ou em prazos mais curtos. 
Melhorar os prazos de entrega será o fator impulsionador para gerar maior satisfação do cliente.
A pergunta que se segue é “O que fazer para melhorar os prazos de entrega ou para entregar o produto 
em menos tempo? Essa preocupação leva às tratativas da perspectiva de processos internos e passa‑se a 
medir o tempo de produção. Daí pergunta‑se “De que maneira é possível agilizar o processo de produção?”. A 
resposta pode ser: “Tem‑se que treinar e capacitar os funcionários em processos just‑in‑time e implementar 
um processo de fabricação mais rápido”, esta é a perspectiva de crescimento e aprendizado do BSC.
Passos para a implantação do BSC
Passo 1 Definir as metas de três ou cinco anos. As metas definem onde a organização quer chegar e como fará isso. 
Passo 2
Criar o cenário das hipóteses da trajetória para chegar lá.
A cada três meses, os gerentes devem obter feedback sobre o ponto do percurso a que se propuseram 
chegar e sobre o ponto em que se encontram.
Passo 3 Coletar e proceder a uma avaliação criteriosa. É fundamental ter um fluxo de informações constantes, para saber como está indo a empresa.
Passo 4 Deve‑se ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traçado está sendo seguido.
Quadro 26 – Passos para a implantação do Balanced Scorecard.
8.5 Balanço social
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma entidade sem fins lucrativos, fundada 
com a missão de difundir a gestão de negócio socialmente responsável. Idealizada por empresários do 
setor privado, tem 1.190 associados entre as maiores empresas do país, que respondem por 30% do 
PIB e empregam um milhão de pessoas. Um ponto comum entre essas empresas é o interesse em 
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estabelecer padrões éticos de relacionamento com funcionários, fornecedores, comunidade, acionistas, 
poder público, meio ambiente e clientes.
Um dos prêmios mais importantes nessa área é o Prêmio Balanço Social, criado em 2001 pela 
Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberj), Associação dos Analistas e Profissionais de 
Investimento do Mercado de Capitais (Apimec), Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e 
Social (Fides), Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) e Instituto Ethos. O objetivo do 
prêmio é incentivar as empresas a divulgar as práticas estratégicas de gestão empresarial socialmente 
responsável. Para a premiação, não são consideradas as ações impostas por lei, mas somente as 
voluntárias. O balanço social é também conhecido como relatório de sustentabilidade ou relatório de 
responsabilidade social. É um demonstrativo elaborado anualmente pelas empresas para prestar contas 
das atividades e dos impactos sociais, econômicos e ambientais da organização. Reúne um conjunto de 
informações sobre projetos, benefícios e ações sociais e serve como instrumento estratégico para avaliar 
e multiplicar o exercício da responsabilidade social corporativa. No documento, a organização expõe 
políticas internas e externas, explicitando o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores 
e comunidade. Com isso, confere transparência a suas atividades, tornando públicos seus compromissos 
com o desenvolvimento sustentável.
 Saiba mais
Na internet, leia o texto Introdução ao balanço social, disponível em:
http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/guia_relatorio/
default.htm
As origens do balanço social estão na Europa do pós‑guerra, quando empresas se conscientizaram 
de seu papel na reconstrução dos países devastados pelo conflito. No Brasil, o primeiro balanço foi 
publicado em 1984, em uma iniciativa de uma subsidiária da Petrobras, a Nitrofértil. Mas o impulso 
definitivo para a divulgação do balanço social veio em 1997, quando Herbert de Souza, o Betinho, e 
o Instituto Brasileiro de Análises Econômicas e Sociais (Ibase) promoveram uma série de eventos que 
sensibilizaram a sociedade.
Partes componentes do balanço social
Primeira parte A empresa apresenta sua missão – a razão de ser da organização – e sua visão – para onde quer ir e como fará 
para chegar lá –, o perfil do empreendimento e o setor da economia em que atua.
Segunda parte Está reservada para o detalhamento da empresa. Seus princípios e valores, estrutura de funcionamento e 
governança corporativa – estrutura e funcionamento do conselho de administração.
Terceira parte Reservada para o detalhamento da atividade empresarial, como indicadores de desempenho social e 
econômico, ações internas de fortalecimento de relações com seus funcionários e externas com seus 
fornecedores e parceiros, ações envolvendo a comunidade e seus investimentos sociais e indicadores de 
desempenho ambiental.
Quarta parte Destinada aos anexos.
Quadro 27 – Componentes do balanço social.
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8.5.1 Linha do tempo
Estes são os principais fatos que marcaram o surgimento e a evolução do balanço social:
• 1919 – A Constituição de Weimar, na Alemanha, introduz o conceito de “função social da 
propriedade”.
• 1960 – Surgem, nos Estados Unidos, os movimentos de responsabilidade social.
• 1965 – A Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresa (ADCE) lança sua carta de 
princípios.
• 1972 – A Singer publica o primeiro balanço social no mundo. A ONU discute a criação de um 
código de conduta para empresas transnacionais.
• 1976 – A Fundação Fides e a ADCE estudam o tema da responsabilidade social.
• 1978 – A Fides apresenta a proposta de balanço social.
• 1984 – A Nitrofértil lança o primeiro balanço social no Brasil.
• 1985 – Em Portugal, torna‑se obrigatória a apresentaçãodo balanço social para empresas com 
mais de 100 empregados.
• 1986‑1994 – Lideranças econômicas da Europa, Japão e Estados Unidos elaboram os Principles 
for business (Princípios para as empresas), que consideram a importância de, paralelamente 
aos lucros para os acionistas, haver responsabilidade em relação a funcionários, clientes, 
fornecedores, financiadores, comunidade, governos locais e nacionais, ou seja, com todos os 
stakeholders.
• 1988‑1993 – Elaboração do código de ética para o comércio internacional entre cristãos, 
muçulmanos e judeus.
• 1990 – Nos Estados Unidos, o Domini 400 Social Index não admite empresas envolvidas com 
tabaco, álcool, jogo, armas e geração de energia elétrica.
• 1992 – Surge a ISO 14000 de gestão ambiental em decorrência da ECO 92, reunião mundial 
patrocinada pela ONU, para discutir o desenvolvimento sustentável do século XXI.
• 1996 – Lei na Dinamarca obriga empresas com ações na Bolsa de Valores a publicar balanço 
ambiental auditado por auditores externos.
• 1997 – Herbert de Souza, o Betinho, e o Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas 
(Ibase) promovem eventos, propõem modelo e incentivam a publicação de balanço social. É 
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fundada a GRI, Global Reporting Initiative, movimento internacional pela adoção e uniformização 
dos relatórios socioambientais publicados pelas empresas.
• 1998 – Em Porto Alegre, lei municipal cria o balanço social para empresas estabelecidas no 
município.
• 1999 – 1ª conferência do Instituto Ethos. A Câmara Municipal de São Paulo lança o selo Empresa 
Cidadã.
• 2000 – Lançada a primeira versão dos indicadores Ethos de responsabilidade social. A ONU 
promove o Global Compact, pacto global com nove princípios nas áreas de direitos humanos, 
trabalho e meio ambiente.
• 2001 – O Instituto Ethos lança o guia de elaboração de relatório anual de responsabilidade 
social.
• 2003 – Seminário de capacitação em balanço social.
• 2004 – Lançamento oficial, no Brasil, das diretrizes para relatórios de sustentabilidade da GRI, 
Global Reporting Initiative, movimento internacional pela adoção e uniformização dos relatórios 
socioambientais publicados pelas empresas.
8.6 Normas ISO
ISO é a sigla para International Organization for Standardization, uma organização ligada à ONU. 
É uma entidade não governamental criada em 1947, com sede em Genebra – Suíça. O seu objetivo é 
promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização de atividades relacionadas, com a intenção 
de facilitar o intercâmbio internacional de bens e serviços e desenvolver a cooperação nas esferas 
intelectual, científica, tecnológica e econômica. Constituída por membros de diversos países, entre eles 
o Brasil, propõe a padronização de processos de produção e serviços, cujo intuito é facilitar o comércio 
nacional e internacional.
As duas normas mais importantes da série ISO são as da família 9000 e 14000. A primeira é concedida 
a empresas com gestão de qualidade nos processos de produção à pós‑venda; e a segunda, a empresas 
com correta gestão ambiental.
A série ISO 9000 é um conjunto de normas que estabelece bases para o funcionamento, a garantia 
de controle e a comprovação da eficácia dos sistemas da qualidade adotados pelas empresas, mas 
em nenhum momento irá exigir isto e, por tal razão, não garantirá que o produto fabricado atenda a 
requisitos específicos de norma ou regulamento técnico.
As normas da série ISO 9000 não tratam diretamente da qualidade de produtos. Asseguram, 
entretanto, a estabilidade do seu processo de produção e sua repetição. A título de ilustração, afirma‑se 
que o certificado ISO 9000 não garante que o vinho de uma determinada vinícola seja mais saboroso 
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Unidade IV
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que o de outra não certificada. Garantirá, porém, que as características do vinho da vinícola certificada 
serão mantidas no decorrer do tempo.
 Lembrete
As normas ISO série 9000 dizem respeito ao sistema de gestão da 
qualidade de uma empresa e as normas ISO 14000, à gestão ambiental.
Para obter a certificação, a empresa deve estar de acordo com as várias exigências das normas. A 
adequação e implantação dos novos procedimentos são feitos por consultorias autorizadas. No caso do 
Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é a entidade responsável pelo credenciamento 
das consultorias.
De tempos em tempos, as empresas certificadas passam por auditoria e, caso estejam descumprindo 
algumas das exigências, podem perder a certificação.
Cinco passos para obtenção da norma 9000
• Definir os objetivos e as metas da qualidade.
• Definir a política de qualidade.
• Identificar os processos e mostrar a relação entre eles.
• Definir como cada processo irá funcionar.
• Definir como os resultados serão acompanhados e medidos.
Quadro 28 – Passos para obter o ISO 9000.
8.7 Gestão de processos
O processo é um conjunto de atividades integradas e interdependentes que estão justapostas e 
arranjadas para que, a partir de entradas de recursos humanos, materiais e tecnológicos específicos, 
realize sua transformação, gerando produtos, serviços e informações que visam cumprir uma função e 
atender as necessidades de um cliente interno ou externo.
Harrington (1993) define processo como um grupo de tarefas interligadas e logicamente arranjadas 
que, por meio de recursos disponibilizados pela organização, produzem resultados estabelecidos de 
modo a contribuir para a consecução dos seus objetivos.
Já para Johansson (1995), processo é o grupo de tarefas e atividades interligadas, que recebem os 
insumos, input, e os processa gerando os resultados, output. Durante esta transformação, o processo 
agrega valor às entradas, de forma a modificá‑las para gerar o resultado esperado pelo seu cliente 
dentro da cadeia produtiva.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
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Processo
Subprocessos
Atividades
Tarefas
Figura 64 – Processos e subprocessos.
Conforme nota‑se na figura acima, o processo é subdividido em partes menores que são organizadas 
de forma a cumprir importantes funções dentro dele. São os subprocessos. Estes, por sua vez, são 
divididos em atividades que correspondem a um conjunto lógico de tarefas.
8.7.1 Importância do estudo de processos
As organizações investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em reestruturação 
para manterem‑se flexíveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos.
Ao se basear nesta observação, a área empresarial tem apresentado um interesse acentuado na mudança 
organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento 
estratégico

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