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Teoria da Contingencia

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A TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS
Para a administração, o termo “contingência” vem nos dizer que “uma coisa está relacionada à outra”. Freemont Kast e James Rosenzweig, em livro de 1985, relatam que a visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis, que enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta entender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas.
A Teoria das Contingências busca entender o relacionamento com o ambiente e outras variáveis para estruturas específicas de organização. Os fatores situacionais são considerados para as variações na estrutura de organizações diferentes, e este fatores são identificados de diversas formas, como: poder e controle, características dos membros das organizações (como suas habilidades, experiência, necessidades e motivações). Também podendo ser influenciada pelas preferências da gerencia mais alta, que representa, de algum modo a cultura da organização.
Sendo assim, na abordagem contingencial observamos a relação se-então, onde SE certos fatores situacionais existem, ENTÂO certas variáveis na estrutura da organização e certos sistemas de gerenciamento são apropriados.
Os teóricos da Teoria das Contingências concordam que não existe um único modo melhor de estruturar organizações, mas sim que a estrutura deveria variar de acordo com determinadas condições tecnológicas. Sendo assim, o modo como os administradores desenham a hierarquia organizacional, escolhem um sistema de controle, conduzem e motivam seus empregados é uma contingência das características do ambiente organizacional.
Os estudos de Woodward – tecnologia e estrutura
Os estudos de Woodward (determinismo tecnológico) foi um esforço pioneiro, podendo ser considerado o início da administração de contingência, pois a partir deste estudo passou-se a considerar a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante que aquele da estrutura de processos na organização interna. Neste estudo as empresas foram classificadas de acordo com três tipos distintos de sistemas de produção: 1) Unitário e de pequenos lotes (em que a produção era baseada nos pedidos da empresa, tendo somente o marketing como primeira atividade); 2) grandes quantidades e produção em massa (em que os programas de produção não eram diretamente dependentes dos pedidos da empresa), 3) processo contínuo (em que a importância de manter um mercado significava que o marketing era a atividade central e crítica).
Assim como em muitas teorias organizacionais, a teoria de Woodward, embora importante, não pode ser considerada uma validação da Teoria Tecnológica. e por outro lado a pesquisa falha em sustentar muitas hipóteses da Teoria Clássica de Administração.
Na Teoria Tecnológica de Woodward tem como hipótese que as empresas que mais se aproximam da estrutura adequada para suas tecnologias deveriam ser as de mais sucesso.
O trabalho de Perrow – Tecnologia e estrutura
Charles Perrow, um teórico de organizações com treinamento em sociologia, expandiu os estudos de Woodward, chamando a atenção para duas dimensões importantes da tecnologia: 1) se a tarefa do trabalho é previsível ou variável, 2) se a tecnologia pode ser analisada.
Neste caso, a variabilidade refere-se ao número de casos excepcionais ou imprevisíveis e à extensão em que os problemas são conhecidos. E a análise da tecnologia refere-se à medida em que as atividades são desmembradas e altamente específicas e à extensão em que os problemas podem ser resolvidos de maneira conhecida ou pelo uso dos procedimentos de rotina.
Os sistemas de Burns e Stalker - Ambiente e Estrutura
Nos anos 60, Tom Burns e George M. Stalker examinaram vinte empresas britânicas e escocesas que exerciam atividade industrial. Assim, diferenciaram cinco tipos de ambientes, desde estável a menos previsível (instável). Também foram definidos dois sistemas de estruturas opostas: mecanísticas e orgânicas.
Na Estrutura Mecanística as organizações funcionam como uma máquina. De modo hierárquico, as atividades são pré-planejadas e seus objetivos e metas traçados. Para que haja completa eficácia tudo é muito bem definido, os funcionários são contratados com base nos seus conhecimentos e habilidades, e eles sabem exatamente o que é esperado deles. A Burocracia define essa estrutura e um exemplo claro são os Bancos. 
Já a Estrutura Orgânica é uma oposição à Mecanística. A preocupação dessa estrutura organizacional é o desenvolvimento e satisfação do potencial humano. Existe uma flexibilidade em relação as mudanças de ambientes, onde os funcionários podem se auto-orientar e exercer várias atividades mesmo que não tenham habilidades específicas. Não existe um sistema elaborado com regras. Um exemplo dessa estrutura são as companhias de eletrônicos, etc.
O estudo de Lawrence e Lorsch
Em cima do sistema de Burns e Stalker, os professores Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch foram responsáveis pela seguinte pesquisa: “O que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas de mercado?”. Afim de resolver essa questão, Lawrence e Lorsch fizeram um estudo comparativo em dez organizações concorrentes de três meios diferentes na indústria. 
As estruturas foram analisadas por meio dos termos de diferenciação e integração. 
O conceito de diferenciação busca a divisão da organização em departamentos, sendo um exemplo de extensão mecanística.
E o conceito de integração é oposto, pois descreve a qualidade de união dos departamentos para atingir às demandas do ambiente. 
Lawrence e Lorsch definiram que há diversas razões que levam ao desenvolvimento de estruturas diferentes nos departamentos. Eles encontraram diferenciações nos seguintes departamentos: 
Pesquisa: estava relacionada a visão de longo prazo, novas ideias, renovações e operava em um ambiente científico, menos burocrático. 
Produção: com um ambiente mais burocrático, estava relacionada ao controle de qualidade e manutenção de preços.
Vendas: esse departamento estava interessado em acompanhar a produção e o mercado em equilíbrio.
O estudo de Chandler - Estratégia e estrutura 
 Alfred D.Chandler (1918-2007), foi um professor norte-americano, de Harvad, responsável por relevantes estudos realizados em grandes corporações. Chandler aprofundou sua analise em informações adquiridas nos registros internos, correspondências, relatórios e entrevistas com executivos de apenas quatro empresas, sendo Du Pont, General Motors, Standard Oil (Nova Jersey) e Sear-Roebuck.
 Seus estudos tinham como objetivo examinar o crescimento e desenvolvimento empresarial, buscando elucidar em seus testes se a estrutura da organização seguia a estratégia gerencial. Nas suas investigações pode-se concluir que a estrutura vem sendo ajustada e adaptada a estratégia, esse fato se dá em decorrência da estratégia mercadológica, ou seja, interferências e variações para suprir necessidades do ambiente ao qual estavam inseridas.
Os estudos da Universidade de Aston - Estrutura e tamanho
 O tamanho da organização é um fator determinante para o desenho de sua estrutura, sendo que em uma pequena empresa não encontramos a necessidade de uma estrutura formal, diferentemente do que ocorre em uma grande organização, onde se faz necessário a divisão como, por exemplo, em departamentos, para divisão de diferentes tipos de atividades desenvolvidas.
 Inspirado na teoria burocrática de Max Weber, alguns teóricos estabeleceram uma relação direta entre a o tamanho e as algumas características das organizações, abaixo citadas:
 Formalização: o nível da documentação escrita na organização;
 Especialização: o grau em que as tarefas organizacionais são divididas em cargos distintos
 Padronização: a extensão em que as atividades similares de trabalho são realizados de maneira uniforme; 
 Centralização: nível hierárquico em que astomadas de decisão são feitas.
 Os pesquisadores empenhavam seus estudos na busca por solucionar essas duas questões: as organizações deveriam ser mais burocráticas á medida que vão crescendo? e para que tamanho de organização as características burocráticas são adequadas?
 	A equipe de estudos desenvolvida pela Universidade de Aston, na Birmingham, na Inglaterra, formada por David Hickson, Derek Pugh e outros, buscaram amplificar a pesquisa de Joan Woorward. Eles entenderam que o tamanho da organização é de fundamental importância para o desenho operacional, desta forma o tamanho de uma organização não é de simples definição, o mais comum é levar em consideração indicação como o número de pessoas empregadas.
 
O tipo de estudo, teve como base uma análise comparativa buscando agregar as empresas em diferentes grupos de tecnologia de produção, podendo assim identificar três grupos: produção unitária ou oficina; produção em massa ou mecanizada e produção em processo ou automatizada.
 Desta forma, diferentemente de Woorward, os outros estudiosos de Aston concluíram que a tecnologia é somente um dos fatores de influencia a estrutura administrativa, sendo assim a tecnologia afeta os aspectos da estrutura administrativa que estão próximos do fluxo de trabalho.
 
Desenho organizacional
 
O desenho organizacional é a definição de como a empresa ira funcionar, o procedimento como seus recursos serão distribuídos e aplicados. Esse processo baseia se em três principais aspectos, ou seja, o desenho organizacional é um fator crítico para o sucesso de longo prazo; é um processo contínuo que se altera pelas mudanças do ambiente e por fim não existem projetos universalmente aplicáveis.
 Podemos citar ainda quatro componentes como principais dentro da estrutura das organizações, sendo eles: alocação de responsabilidades e de tarefas; relacionamento de subordinação; agrupamento dos indivíduos em departamentos e mecanismos de coordenação e integração.
Nota-se que nesse desenho a organização funciona como uma pirâmide, onde quem se pode observar a divisão referente a uma hierarquia, sendo quanto mais alto, maior a autoridade, quanto maior o número de níveis de hierarquia mais alta será a organização.
 
Tipos das organizações
As organizações têm tido variadas formas de estruturação nas quais dependem da atividade, das condições do mercado e do tipo de controle de administração. Elas são classificadas de acordo com sua estrutura ou departamentalização, em organizações funcionais, organizações divisionais e organizações matriciais.
Organizações funcionais
 São altamente centralizadas, a coordenação é feita através da hierarquia dos níveis.
 A organização funcional é adequada para empresas que trabalham com poucos produtos ou algumas atividades simples, funcionando em um ambiente relativamente estável.
O nível mais alto da administração se responsabiliza pela direção estratégica e pela coordenação das operações, a administração média é responsável pela operação das organizações, e os níveis mais baixos condizem às atividades operacionais.
Organizações divisionais
Não é centralizada. A alta administração que supervisiona o diretor de cada departamento que é responsável pelo desempenho geral de sua respectiva divisão.
É uma inovação criada para tratar com produtos, e assim, com a diversidade de mercado. Esta estrutura se aplica melhor em grandes organizações, que tem múltiplas linhas de produtos ou serviços, e pessoal suficiente para preparar as unidades funcionais.
Organizações matriciais
A característica mais notável é que tanto a estrutura do produto como a estrutura funcional são implementadas simultaneamente.
 Existem duas estruturas de comando, uma que segue a estrutura funcional, e a outra que segue a estrutura divisional. A alta administração coordena as duas estruturas e concentra a responsabilidade coordenativa da manutenção do balanceamento do poder entre as duas estruturas 
	
O processo do desenho organizacional
A principal contribuição de Alfred Chandler ao campo do desenho organizacional pode ser constatada pela tese que resumidamente estabelece a estrutura segue a estratégia, e o tipo mais complexo da estrutura é o resultado da concatenação de diversas estratégias básicas.
Observou também que, diante das mudanças tecnológicas, demográficas e de mercados, as organizações reformulam suas estratégias para desdobrar seus recursos e assim gerar mais lucros. 
A mudança estratégica sozinha não é suficiente para provocar mudanças na estrutura; a mudança estratégica deve ser acompanhada por pressões de competitividades. Isso significa que, quanto as organizações reformulam suas estratégias, as pressões competitivas as colocam para empreender mudanças estruturais.
Para Chandler, o ponto de partida de uma empresa era um empreendedor, e dá adviriam quatro estágios de crescimento:
1º EXPANÇÃO DE VOLUME: crescimento inicial, que gera a necessidade de um “escritório administrativo” que dê suporte ao empreendedor em alguns dos deveres administrativos.
2º EXPANSÃO GEOGRÁFICA: segundo estágio, que toma lugar à medida que as empresas decidem se instalar em outras localizações, o que leva à criação de múltiplas unidades de campo com as mesmas funções e atividades.
3º INTEGRAÇÃO VERTICAL: estágio seguinte, em que o desenvolvimento de estratégias começa a acorrer quando as empresas adquirem ou criam outras funções. 
4º DIVERSIFICAÇÃO: estágio de crescimento que as empresas começam a perseguir quando se deslocam para outras e novas atividades, empregando os recursos que possuem, à medida que seus mercados primários declinam.
Nos anos posteriores aos estudos de Chandler (isto é, após 1962), duas grandes expansões de suas ideias que se desenvolvem foram a forma de conglomerado e a expansão multinacional.
Organização de conglomerado
A organização de conglomerado refere-se à identificação de um modelo de organização holding como a estrutura adequada para a administração de diversificação de conglomerado.
A escritura de conglomerado exige um maior grau de diversificação. Na forma multidivisional de Chandler, o centro corporativo coordena ativamente a atividade divisional por meio da direção estratégica e de políticas corporativas.
A expansão multinacional 
A expansão multinacional foi outra estratégia de crescimento não analisada por Chandler que também veio dos interesses dos estudiosos da adequação estratégia-estrutura. Embora a expansão internacional seja, de certo modo, similar à expansão geográfica, dadas as diferenças nos ambientes culturais, legais e econômicas dos diversos países.
A evolução da estrutura multinacional ocorre em estágios; no primeiro, as empresas formam divisão internacional. Depois, ocorrem as penetrações internacionais, a divisão é dispersada e a empresa adota um produto mundial ou estrutura de área. As divisões de área surgem quando a diversidade de produtos é baixa, mas existem diferenças significativas de áreas.
Por fim, as empresas se defrontam com pressões tanto de produto como de diversidade geográfica e começam a adotar estruturas materiais.
Limitações e críticas referentes à teoria das contingências
A teoria das contingências chamou a atenção para fatores situacionais que respondem pelas variações na estrutura das organizações. Como todas as outras abordagens organizacionais e administrativas, a Teoria das Contingências tem sido objeto de muitas críticas ou dúvidas sobre seu valor prático para a administração.
As críticas, dificuldades e limitações relativas às Teoria das Contingências geralmente se relacionam a sete aspectos principais:
1- Relacionamento casual;
2- Desempenho organizacional;
3- Variáveis independentes;
4- Contingências múltiplas;
5- Mudança planejada; 
6- Fatores de poder;
7- Velocidade da mudança organizacional.

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