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93 Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Unidade IV 7 ASPECTOS IMPORTANTES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL O mundo organizacional é vasto em termos sistemas e subsistemas. São muitas as ferramentas que temos à disposição para executar o trabalho e melhorar o desempenho no dia a dia. Entretanto, a principal engrenagem das organizações, sem dúvida, é o homem. Sem ele, nada faria sentido, já que as máquinas não pensam, não trabalham sozinhas e muito menos planejam. O componente humano faz (e muita) diferença nas empresas. Cada vez mais, as organizações se preocupam com seu grupo de pessoas e em selecionar, desenvolver e reter talentos. A seguir, citaremos aspectos importantes do mundo organizacional. 7.1 Conceitos de organização – por que organizar? A função da organização da administração é reunir efetivamente recursos físicos e humanos para suprir as metas estabelecidas na empresa, o que, inicialmente, parece simples; porém, quando nos aprofundarmos em subsistemas, percebemos a função primordial de organizar atividades e designá‑las especificamente para cada pessoa. A organização baseia‑se principalmente no objetivo de atingir metas, o que, por sua vez, atende uma necessidade vinda do mercado e oriunda de clientes. Consequentemente, o planejamento faz‑se importante, como citam Montana e Charnov (2010, p. 171): (...) não deve haver dúvida de que o planejamento é a primeira função da administração e de que é necessário organizá‑lo. Se não tivermos objetivos, não teremos motivo para organizar. Diretrizes para organizar A seguir, algumas diretrizes do início de um processo de organização: ‑ Quando iniciamos o processo de organização, ele irá impactar sobre pessoas, além da estrutura. Mudanças de estratégia, organização, metodologia ou política impactarão diretamente no setor a ser estruturado, assim, devemos ter o cuidado de envolver todas as pessoas nesse processo, para que o impacto seja menos sentido e todos se sintam parte importante da mudança. Por exemplo: digamos 94 Unidade IV Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 que uma rotina de seleção seja: triagem – análise de currículo – dinâmica de grupo – entrevista por competência – elaboração de parecer – encaminhamento para o gestor da área. Porém, uma nova estratégia de seleção é definida e configura‑se uma nova rotina de seleção: triagem – testes on‑line – entrevista coletiva – elaboração de parecer – encaminhamento para o gestor da área. Veja, aluno, é possível notar com a nova estratégia que algumas fases do processo mudaram. Testes on‑line foram incluídos e dinâmicas de grupo, excluídas. Se os analistas de RH responsáveis pelo processo de seleção não foram consultados na escolha da nova metodologia, certamente surgirão críticas e certa resistência ao novo modelo. Outra diretriz a ser seguida é a busca por estruturas simples, o que evita o sobrecarregamento de áreas, principalmente no que corresponde a fluxos contínuos e intermináveis de pessoas envolvidas numa operação. Por exemplo, há empresas cujos processos de aprovação de uma vaga começam com o requisitante, nesse caso, um supervisor financeiro, que passa para seu gerente a solicitação, que por sua vez o transfere para sua secretária, que o envia para um gerente de área. Este repassa a solicitação para o superintendente, que a transmite ao gerente de RH para que este a aprove. Em suma, a vaga que era urgente levou cerca de dez dias para ser aprovada e chegar ao RH. O ideal é que o processo de aprovação de vagas tenha poucos envolvidos, o que vale para qualquer processo que a empresa resolva implantar. Além disso, as áreas devem ser estruturadas de acordo com a necessidade de trabalho, ou seja, é importante evitar pessoas demais na organização. Também é fundamental descrever o cargo de cada função, pois isso aperfeiçoa o tempo e direciona melhor o trabalho dos envolvidos. É importante ainda evitar o duplo comando, isto é, ter pessoas que se reportam a dois, três gerentes ao mesmo tempo. Isso cria um ambiente confuso e gera a perda de tempo na organização dos processos. Por exemplo: ter apenas uma secretária para realizar atividades para o setor de marketing e o setor comercial é ter um nível intenso de solicitações, já que as agendas dessas áreas são muito movimentadas. Conforme Montana e Charnov (2010, p. 174) sugerem: [...] mantenha a estrutura enxuta e simples; encaixe as pessoas da melhor maneira possível na estrutura ideal; faça com que as pessoas se reportem a um único chefe, e redija a definição do trabalho a ser executado (a descrição de cargo). Departamentalização Dentro das estruturas organizacionais, a departamentalização é uma forma de agrupar pessoas, cargos e unidades de trabalho para compreender as áreas e para que as mesmas sejam direcionadas mais facilmente para o cumprimento das metas. Conforme salienta Montana e Charnov (2010, p. 177): 95 Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS As principais formas de departamentalização ocorrem por função, processo, produto, mercado, divisão, cliente, área geográfica e ainda por matriz. Em muitas organizações utiliza‑se uma combinação dessas formas. Vejamos a seguir essas estruturas organizacionais: Estrutura funcional: agrupam‑se as pessoas de acordo com a função que exercem. Por exemplo: Presidente MarketingOperações Finanças Figura 10 Estrutura por processo: geralmente mais utilizada em fábricas. Exemplo: Presidente Tratamento da matéria‑primaProjeto‑padrão Pintura e acabamento Figura 11 Estrutura por produto: divisão que ocorre quando há a necessidade de agrupar pessoas por conhecimento especializado. Exemplo: Vice-presidente de marketing Carros grandesCarros de luxo Carros pequenos Figura 12 Estrutura por mercado: esse tipo de organização se faz necessária quando é preciso demonstrar a estrutura por tipos de mercado, facilitando o entendimento do cliente. 96 Unidade IV Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 Exemplo: Presidente GovernoAssistência à saúde Educação Figura 13 Estrutura por cliente: clientes com contas expressivas na empresa são utilizados como parâmetros de divisão. Exemplo: Gerente de conta de clientes especiais Grupo VotorantimEditora Saraiva Fundação Getúlio Vargas Figura 14 Estrutura por área geográfica: empresas com diversas filiais no país dividem suas estruturas por áreas. Exemplo: Vice-presidente Região CentralRegião Nordeste Região Oeste Figura 15 Estrutura por combinação: combinação de fatores. Exemplo: 97 Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Gerente da região Centro‑Oeste Gerente da região do Distrito Federal Gerente da região Sul Diretor de governoDiretor de assistência à saúde Diretor de educação Presidente Vice‑presidente de marketing Vice‑presidente de operações Vice‑presidente de finanças Figura 16 Outros avanços podem ser vistos nas estruturas organizacionais, como a organização por equipe, na qual são reunidas pessoas de departamentos diversos em equipes interfuncionais. Esse tipo de organização ajuda na identificação dos processos e, numa situação emergencial, é facilmente possível identificar o responsável pela emergência ao olhar a estrutura. Exemplo: Gerente de divisão Atribuições da equipe Gerentede marketing Gerente de operações Gerente financeiro Grupo de desenvolvimento de produtos Força‑tarefa de responsabilidade social Figura 17 Conforme visto, os sistemas de organização são diversos e a escolha por um deles depende da utilização que for mais conveniente e da necessidade e posicionamento de cada empresa no mercado. 98 Unidade IV Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 Lembrete Atualmente, mesmo nas empresas mais conservadoras e burocráticas, o contato com o presidente da organização tem sido cada vez mais incentivado para que a missão e a cultura organizacional sejam transmitidas com mais facilidade. Habilidades em comunicação e a eficácia da administração A comunicação é um fator primordial nas empresas. De acordo com o pensamento de Montana e Charnov (2010, p. 310): A comunicação eficaz é absolutamente essencial para o sucesso gerencial e organizacional. Se um gerente não conseguir se comunicar com seus subordinados, as funções gerenciais terão pouco sucesso. Assim, a comunicação não deve simplesmente existir, deve ser eficaz na transmissão real do que quer se tratar. Imagine, aluno, um subordinado que não compreende normas e regras da empresa ou que ainda não entende a atividade que deve realizar! Desse modo, o modelo básico de comunicação consiste em diversas etapas: Mensagem – é o conteúdo de algo que desejamos transmitir. Ela pode ser verbal, escrita ou visual. A transmissão de uma informação é feita pelo ser humano a partir da utilização de seus sentidos. Desse modo, deve‑se ter o cuidado especial de observar a maneira como a outra pessoa recebe nossa mensagem. Conforme reforça Montana e Chernov (2010, p. 313): Qualquer estímulo pode ser usado para enviar uma mensagem. Os sentidos da audição e da visão normalmente são as principais vias de comunicação no contexto do trabalho. Olfato, paladar e tato também podem ser usados para transmitir mensagens e, em certas condições específicas, podem ser o método mais apropriado para comunicar uma mensagem. Codificação – é maneira como formulamos o conteúdo de uma mensagem, e a emissão é a seleção do canal pelo qual iremos transmiti‑la. Qual a melhor maneira de comunicar algo? Por e‑mail? Memorando? O ideal para se transmitir algo é conhecer o público que receberá a mensagem. 99 Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Filtragem – é a interpretação dos interlocutores com base em algum sentimento prévio e ocorre no emissor e no receptor da mensagem. Por exemplo: se recebemos uma mensagem de alguém que não gostamos, tendemos a compreender ou interpretar o conteúdo com base no que sentimos por essa pessoa. Imagine, isso, aluno, no dia a dia de uma empresa? Se o gerente não gosta de um subordinado, ele até poderá se comunicar com este de forma clara, porém, essa comunicação estará permeada de sentimentos que podem gerar dupla interpretação. Ruído – é algo externo que se interpõe entre o receptor e o emissor de uma mensagem. Por exemplo: você está falando com um colega de trabalho e toca um alarme, ambos têm a comunicação comprometida. Decodificação – é a compreensão da mensagem pelo receptor. Não é propriamente o entendimento completo da mensagem, visto que a filtragem e o ruído já podem ter alterado o conteúdo do que se deseja de fato transmitir. Feedback – corresponde à informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem. Serve para avaliar se a sua mensagem foi captada pelo receptor. Exemplo: se você está no ambiente de trabalho passando uma orientação para seu estagiário, mas o semblante deste indica que ele não está compreendendo a mensagem, isso fará com que você mude seu modo de explicar o assunto. Esse é o feedback. Barreiras ao sucesso da comunicação empresarial Existem muitas barreiras que impedem a boa comunicação empresarial. Vejamos as principais: • sobrecarga da mensagem – quando enviamos diversas mensagens quase que simultaneamente para um receptor, há uma distorção no entendimento das mesmas. Nas empresas, devemos limitar o número de mensagens enviadas de uma única vez para que não haja sobrecarga; • complexidade da mensagem – mensagens complexas são difíceis de serem compreendidas, assim, devemos adotar a simplicidade como premissa para o envio de mensagens claras e objetivas. Há, ainda, os mecanismos pessoais de distorção, a saber: • desatenção – é o estado de atenção flutuante e se manifesta, por exemplo, quando lemos algo até o fim, mas não nos atentamos realmente para o que estava escrito no documento. Por exemplo, você já teve a experiência de assistir a um filme e, quando alguém lhe pergunta alguma coisa simples sobre ele, você não consegue responder? • avaliação precipitada – esse mecanismo, muito comum nas empresas, surge quando completamos uma mensagem antes de ela ser completamente apresentada; entretanto, ele pode gerar distorções, pois nem sempre o final da mensagem é aquele que pensávamos que era. 100 Unidade IV Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 Melhorando a comunicação empresarial Para melhorar a comunicação empresarial, devemos: • enviar mensagens claras e objetivas; • usar palavras adequadas a quem transmitimos uma mensagem; • pedir ao receptor da mensagem que a repita e, assim, verificar o quanto foi compreendido por ele; • falar devagar, pois isso ajuda na compreensão; • escutar as pessoas e ficar atento ao que não é dito verbalmente, ou seja, ao que é transmitido por meio de gestos. Essas são algumas ações que colaborarão para uma comunicação mais eficaz na empresa. Lembrete Geralmente, uma comunicação pouco eficaz tem origem na sobrecarga de informações, com o interlocutor exercendo forte pressão para obter respostas a prazos curtos, o que, consequentemente, leva a distorções na mensagem. Saiba mais O livro indicado a seguir aborda a comunicação empresarial de forma eficiente, buscando alinhar a comunicação com a estratégia da empresa. TEIXEIRA, L. Comunicação na empresa. São Paulo: FGV, 2007. Ética A ética, em todos os países, deve ser vista como a mola‑mestra na linha de atuação da área de RH. Deve estruturar toda a linha de atuação da área de RH, pois lidamos com pessoas que nos confiam sua vida profissional e, muitas vezes, também a pessoal. Romper com a ética seria romper a tênue linha entre confiança e desconfiança. Chiavenato (1997) nos propõe um código de ética para a área de RH. Esse código é baseado nos seguintes preceitos: 101 Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Dignificar o ser humano A administração participativa envolve as pessoas como sujeitos ativos, criativos e regentes da própria história, o que os torna verdadeiramente colaboradores da empresa. Isso reforça não somente a força física e a reprodução de ideias já previamente concebidas, mas incentiva a concepção de novas ideias e a participação ativa no dia a dia da organização, o que estabelece um elo fundamental entre colaboradores e empresa no intuito de preservar a sobrevivência organizacional. Assim, supera‑se a descartabilidade dos trabalhadores, o que infelizmente impera nas organizações hoje. Alunos, na prática, isso significa respeitar as individualidades, incluindo‑as num processo contínuo de melhorias no qual as opiniões são ouvidas e os colaboradores se sentem parte ativa do processo de construção da empresa. Um exemplo disso se dá quando um gestor possui um problema epede a opinião dos trabalhadores para solucionar a situação de maneira efetiva. Aqui, o trabalhador se sentirá valorizado e, assim, ajudará a construir um ambiente corporativo mais produtivo e saudável. Tornar estratégica a administração de recursos humanos A administração de RH precisa romper seu tradicional papel de mera fornecedora de serviços e partir para uma postura estratégica, atuando como um setor de consultoria interna, que facilita os processos, auxilia as demais áreas da empresa e fornece rumos e possíveis caminhos para compartilhar ideias e responsabilidades. Aluno, você que atua no RH, ou mesmo no ambiente organizacional de qualquer outra área, provavelmente já deve ter ouvido falar sobre o RH como um departamento que atua somente com seleção, folha de pagamento e benefícios, correto? A mudança de patamar do RH é o caminho para esse setor se estabelecer como uma área importante na organização e deixar de ser somente o “organizador de festas” da empresa. Compartilhar a administração com os gerentes e suas equipes Para alguns profissionais de RH, compartilhar a administração com os gerentes e suas equipes pode ser difícil. Entretanto, essa postura se faz imprescindível, pois, no cenário organizacional contemporâneo, não podemos mais adotar uma postura centralizadora. É necessário compartilhar, dividir, delegar e romper o monopólio que ainda impera na área de RH. Não é preciso que se tema perder o lugar, pois um bom profissional será cada vez mais solicitado e não cairá no ostracismo. Aluno, esse é um movimento natural e inevitável do RH, como dissemos anteriormente, em direção à parceria com as demais áreas da empresa. Se o RH de sua empresa ainda não atua dessa forma, muito em breve isso irá acontecer, ou estará sujeito a sucumbir enquanto área participante da organização. 102 Unidade IV Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 Mudar e inovar incessantemente O processo de mudanças no cenário organizacional deve ser visto como algo positivo, que promoverá o crescimento. Tentar manter o status quo é “ir contra as tendências atuais”. As informações estão cada vez mais acessíveis atualmente. Há 20 anos, não tínhamos a internet como ela é hoje, quando basta apontarmos um tema que teremos vasta bibliografia para pesquisar on‑line. Além disso, anteriormente as empresas praticamente não se comunicavam, ou seja, cada uma permanecia num mundo à parte, sem quaisquer trocas de informações. Contudo, hoje, a troca de dados é praticamente obrigatória. As principais práticas são inovadas a cada dia e ignorar esses fatos é correr um alto risco de ficar para trás. Dignificar e elevar o trabalho A prática da cultura democrática e participativa deve ser disseminada a partir do incentivo à formação de equipes autônomas. A não imposição de regras e a permissão para que os trabalhadores as compreendam e assumam seu cumprimento como sua responsabilidade ajuda a tentar eliminar a prática das punições e penalidades, o que estimula o estabelecimento de um ambiente de incentivo e colaboração. Se uma regra for construída pelo grupo, ela é muito mais fácil de ser seguida do que quando ela é imposta, correto? O mundo organizacional não foge dessa premissa. É claro que as empresas de grande porte possuem regras claras quando há novos colaboradores, entretanto, o conceito principal é que algumas dessas regras podem ser flexíveis e adaptáveis a cada necessidade. Promover a felicidade e buscar a satisfação Promover a felicidade e buscar a satisfação é promover a criação e a manutenção de um clima organizacional positivo que permita a plena integração dos trabalhadores à empresa, rompendo a relação entre trabalho e sofrimento e estabelecendo a relação entre trabalho e prazer. Essa é uma equação difícil de se conseguir, concorda, aluno? Mas deve ser meta dos recursos humanos fazer com que as pessoas trabalhem satisfeitas e felizes. A integração das pessoas no dia a dia já é um excelente começo. Quando um colaborador é mal recebido por seus colegas no primeiro dia de trabalho, a probabilidade de ele ter problemas nesse emprego aumenta sensivelmente. Respeitar a individualidade de cada pessoa e sua realização pessoal Nas empresas, é importante criar um ambiente que respeite as individualidades e que rompa com a homogeneização reinante em muitas organizações, que tentam enquadrar as pessoas às suas demandas sem compreender que cada uma delas possui suas necessidades. Esse respeito pode ser 103 Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS efetivado por ações como o estabelecimento de jornadas de trabalho flexíveis, planos de benefícios flexíveis, entre outros. Este é um dos principais desafios propostos por Chiavenato dentro da ética em RH: reconhecer e respeitar as individualidades. Digo reconhecer, aluno, porque a maioria das pessoas não consegue ao menos reconhecer o diferente para, então, respeitá‑lo. Mudar o cenário que marca o diferente como não sendo algo bom é difícil; porém, isso deve ser feito no dia a dia. Enriquecer continuamente o capital humano Enriquecer continuamente o capital humano é desenvolver estratégias de valorização do capital intelectual e de incentivo à gestão do conhecimento e do desenvolvimento humano. Aluno, devemos esperar somente que a empresa invista em seus colaboradores? Pergunta difícil e polêmica, mas a reflexão deve ser feita. Um dos papéis da empresa é justamente o de investir em seus profissionais, atualizando‑os e qualificando‑os para que um melhor desempenho seja obtido. No entanto, pensar que devemos sempre trabalhar para nosso aperfeiçoamento é um fator inerente a cada um. Não se deve ficar apenas esperando a iniciativa empresarial. Preparar o futuro e criar o destino O futuro não deve ser algo a ser temido, mas sim esperado de forma dinâmica, com o estabelecimento de estratégias de atuação e uma preparação que anteveja as mudanças. Esse conceito está muito próximo do que já mencionados anteriormente, ou seja, devemos nos preparar para o futuro sem esperar que apenas a empresa invista nele. Focalizar o essencial e buscar sinergia O foco da empresa deve ser nas pessoas e na integração entre atividades e áreas, com uma atuação sinérgica e holística, assim, impõe‑se o principal objetivo da área de RH, que é justamente desenvolver pessoas. Varella (1998) apresenta alguns pontos interessantes a serem analisados em relação à ética nas organizações: • desenvolver um ambiente produtivo e também prazeroso, primando pela qualidade dos relacionamentos nos mais diversos níveis hierárquicos; 104 Unidade IV Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 • dispensar tratamento digno e respeitoso às pessoas e às suas ideias, pois, se as empresas demandam iniciativa e autonomia, os colaboradores precisam sentir na prática que têm liberdade para se expressar; • respeitar as características pessoais e a individualidade, evitando situações de constrangimento; • estabelecer um clima de transparência e lealdade nas negociações entre a empresa e os trabalhadores, criando, assim, um espaço aberto de discussão para que as expectativas de cada um possam ser evidenciadas; • oferecer igual oportunidade a todos os candidatos, sem discriminação; • selecionar pessoas também pela possibilidade de adequação aos valores organizacionais; • criar um sistema de avaliação de desempenho que permita um processo transparente e objetivo, possibilitando, assim, um crescimento profissional e pessoal; • propiciar um processo de demissão digno e com apoio, lembrando sempre que, apesar deaquela pessoa não estar mais a serviço da empresa, ela é um ser humano e merece respeito; • oferecer remuneração justa e adequada à realidade do mercado; • garantir segurança e saúde no ambiente de trabalho; • evitar o conflito entre interesses individuais e organizacionais; • estimular a responsabilidade social; • permitir, e não censurar, a participação dos trabalhadores em associações de classe e sindicatos; • respeitar a liberdade política e religiosa dos trabalhadores; • estimular a comunicação plena entre empresa e trabalhadores; • proibir a prática de assédio moral no ambiente de trabalho; • não permitir ou manter vínculo com empresa que faça uso do trabalho infantil; • manter um ambiente de preservação de informações confidenciais da empresa; • coibir qualquer tipo de discriminação. 105 Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Observação Líderes éticos se baseiam na ideia de honrar o discurso como preceito para adquirir a confiança de seus colaboradores e, ao mesmo tempo, transmitir a eles otimismo e resiliência. Muitas empresas chegam a desenvolver um código de ética próprio, respeitando os valores, normas e procedimentos internos e, acima de tudo, primando pela qualidade de vida no trabalho e pelo respeito ético ao ser humano. Nesse assunto, a área de recursos humanos desempenha um papel estratégico, pois auxilia na elaboração e no acompanhamento desse processo. Uma empresa ética, aluno, primordialmente, faz com que seu colaborador sinta orgulho de fazer parte de seu quadro de funcionários. Saiba mais Código de honra e O diabo veste Prada são filmes sensacionais sobre ética, postura e liderança organizacional. Assista! 7.2 Clima organizacional O clima é único em cada organização e tem um forte impacto em como as pessoas se sentem e se comportam no andamento de seu trabalho cotidiano. Isso extrapola o âmbito da própria organização, haja vista que afeta a vida do ser humano como um todo, já que o homem moderno passa mais tempo em seu ambiente de trabalho do que em sua própria casa. Um ambiente sadio e prazeroso se faz necessário para o desenvolvimento produtivo das atividades laborais. O conceito de clima organizacional está relacionado ao ambiente interno que permeia os membros da organização e está intimamente ligado ao grau de motivação de seus trabalhadores. O clima de uma organização torna‑se favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, e se torna desfavorável quando gera a frustração de tais necessidades. Portanto, o clima organizacional influencia no estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado. Por exemplo, você, aluno, recentemente contratado por uma empresa na qual não se ouve um “bom dia” e na qual se mostre impossível permear o mau humor, com certeza você se sentirá menos motivado e esse “clima” influenciará em sua produtividade, não é mesmo? Ao adentrarmos no aspecto motivacional, relaciona‑se automaticamente a qualidade de vida no trabalho e o bem‑estar na empresa com o volume de produção diária de cada colaborador. 106 Unidade IV Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 Seguem duas definições de clima organizacional: • é a atmosfera do ambiente de trabalho. Refere‑se a uma complexa rede de expectativas e percepções individuais e de grupo, permeada por referências estratégicas, organizacionais e por componentes estruturais do contexto do trabalho que orientam e determinam o comportamento de seus integrantes, criando um ambiente com características próprias. • é também o indicador de satisfação dos membros de uma empresa em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, como políticas de RH, modelo de gestão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. Clima organizacional refere‑se ainda a crenças. É um meio para se avaliar até que ponto estão sendo atendidas as expectativas das pessoas sobre como se deve trabalhar em dada organização. E é algo absolutamente perceptível, pois, ao entrarmos numa empresa em que percebemos que as pessoas não estão trabalhando com satisfação, o “clima” ali não se apresenta tranquilo, raramente alguém sorri, concorda, aluno? Avaliações de clima organizacional podem ser úteis para identificar a baixa motivação dos trabalhadores e suas causas, como insatisfação com a remuneração, oportunidade de progresso inadequado, canais de comunicação bloqueados, práticas distorcidas de promoção ou metas pouco claras. Assim, as ações que sejam dirigidas para essas fontes de insatisfação tenderão a melhorar a motivação, o que deverá resultar em um melhor desempenho. Geralmente, a pesquisa de satisfação é feita sem a identificação do usuário, a fim de garantir a eficácia das respostas. Com a pesquisa feita em mãos, a empresa deverá agir efetivamente e providenciar as medidas necessárias para que o clima organizacional seja melhorado. Ter os resultados e não agir poderá piorar ainda mais a situação. Verificamos, portanto, a importância do clima organizacional para a satisfação dos trabalhadores e a consequente melhora no desempenho dos resultados. Observação Um dos fatores que mais surgem em pesquisas de clima organizacional é o estresse, normalmente ligado à sobrecarga e ao conflito de funções no trabalho. Administração do capital intelectual O novo contexto estrutural e cultural em que vivemos demanda que os gestores assumam novas responsabilidades. Uma das principais é a gestão do capital intelectual da empresa. 107 Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS A gestão do capital intelectual, também denominada de inteligência competitiva, é uma ferramenta imprescindível nas organizações de alto desempenho. Podemos até mesmo afirmar que se trata de um novo paradigma organizacional do século XXI. Estudiosos afirmam que administrar, planejar, auditar, contabilizar, organizar, gerenciar e controlar corresponderá apenas a uma pequena parcela do valor real das empresas, talvez uns 20%. Realizar apenas essas atividades levará as empresas a um rápido e vertiginoso fracasso. Alguns fatores fortalecem esses argumentos: • a drástica redução, em todo o mundo, na quantidade e na qualidade do emprego formal; • a flexibilização das jornadas de trabalho; • a intensificação dos trabalhos realizados em casa; • a sociedade dos serviços assumindo cada vez mais relevância no Produto Interno Bruto (PIB) dos países; • a intensificação da competitividade como estratégia de sobrevivência para as empresas; • a renovação constante dos produtos e serviços como dado decisivo para o sucesso organizacional; • aprendizado contínuo e treinamentos concebidos como recursos estratégicos para os processos de mudanças; • visão compartilhada, alinhada aos valores e princípios da organização, e criação de uma sólida cultura organizacional serão elementos decisivos para a competitividade organizacional; • escassez dos talentos humanos, que serão cada vez mais disputados pelo mercado de trabalho. Reter pessoas é um dos grandes desafios para o RH. Com o crescimento acelerado do Brasil em diversos setores, podemos observar um movimento bastante incomum ao longo dos últimos três anos: a ausência de profissionais qualificados no mercado. Por exemplo, no setor de engenharia civil, as faculdades não formam profissionais suficientes a cada ano, o que faz com que a necessidade do mercado seja ainda maior. Ou, ainda, se há profissionais formados, a experiência destes não é vasta, pois geralmente eles sãorecém‑formados. Na área tecnológica, temos o mesmo movimento de falta de pessoas para determinadas funções. Uma das prováveis soluções para esse problema é a retenção de talentos, desde a base, quando são selecionados como estagiários, até sua efetivação e desenvolvimento profissional. Uma prova de que isso já começa a ocorrer é o grande número de programas de estágio e trainee lançados anualmente. No início dos anos 2000, a quantidade de programas como esses aumentava em torno de 10%. De 2008 até o momento, temos tido aumentos na ordem de 25% 108 Unidade IV Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 a 30%, o que significa que as empresas têm se importado cada vez mais cedo com a seleção e a retenção desses profissionais. Lembrete Algumas empresas estão tão preocupadas com a ausência de mão de obra qualificada que suas ações são voltadas à conquista de estudantes já a partir do primeiro ano de graduação, oferecendo cursos de férias e de qualificação profissional. Responsabilidade social Temos observado nas últimas décadas uma crescente preocupação da sociedade com o meio ambiente e sua preservação. Naturalmente, as empresas estão envolvidas nesse contexto, pois são parte ativa na fabricação de produtos que podem poluir a natureza. É de interesse direto da empresa melhorar a vidas das pessoas e, consequentemente, da comunidade em que está instalada. A imagem de uma empresa com responsabilidade social alavanca as vendas. Hoje, há até mesmo selos que certificam empresas que atuam com material reciclado, que são contra o trabalho infantil, que são cidadãs ou que colaboram com programas educacionais nas comunidades. Financeiramente, ter responsabilidade social também é algo lucrativo, pois a tributação de impostos poderá ser diminuída em função das ações comunitárias. De acordo com Montana e Charnov (2010, p. 40), a responsabilidade social: [...] pode ser boa para os acionistas (ações sociais), já que tais medidas obterão aprovação pública, levarão a empresa a ser vista pelos analistas financeiros como menos exposta à crítica social e produzirão um aumento no preço de ações. Veja, aluno, que os benefícios são diversos para a organização e, consequentemente, para a comunidade. Porém, eles atingem principalmente o colaborador que atua nessa empresa. Você não gostaria de atuar numa empresa que tivesse forte responsabilidade social e que toda sociedade reconhecesse isso? Uma empresa com responsabilidade social marcante faz com que seus funcionários sintam orgulho disso, o que atua diretamente nos valores de cada um. As ações sociais podem ocorrer de diversas formas, ou seja, podem ser doações de produtos, reciclagem de materiais e resíduos, reflorestamento, manutenção de hospitais e creches, auxílios na educação, entre outras. 109 Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Observação Cada vez mais jovens que participam de programas trainee e estágios buscam participar de processos seletivos em empresas que possuem reconhecida responsabilidade social. Qualidade de vida Qualidade de vida é um método criado para medir o grau de satisfação de uma pessoa em relação a sua vida, a suas escolhas, relacionamento social etc. Ela mede o estado físico e emocional de cada um. Nas empresas, o reflexo da qualidade de vida é imediato, o que a transforma numa ferramenta de gestão de processos. Os processos de qualidade de vida têm sido desenvolvidos em determinados aspectos, conforme reforça Albuquerque e França (1997): • saúde – visa ao aumento da expectativa de vida do trabalhador a partir do controle de peso e de exames periódicos, ou seja, a doença não é tratada como causa já estabelecida. • ergonomia – verifica se o espaço físico de trabalho é adequado, se há luminosidade suficiente, se o trabalho repetitivo tem pausas adequadas, se os móveis são adequados para o exercício do trabalho etc. • psicologia – cuida efetivamente da saúde mental do trabalhador, de satisfação em relação aos afazeres diários e da exposição excessiva ao estresse. • condição de trabalho – envolve a jornada de trabalho, a carga horária e a exposição a materiais perigosos. • oportunidades de crescimento – aspecto ligado à carreira, mede a satisfação e a expectativa do trabalhador em relação à sua função e verifica quais são as possibilidades de crescimento. Esse conjunto de fatores visa ao equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional. Reflita, aluno, sobre esse conjunto de situações apresentadas: é fácil implantar um projeto de qualidade de vida na empresa? Convencer os empregadores da importância de implantar projetos assim é difícil. Em muitas circunstâncias, o investimento é alto e as empresas mais tradicionais pensam somente no lucro e na mão de obra barata, ou seja, apresentam poucas oportunidades de investimento na carreira e em pessoas. Numa pesquisa realizada em 2011 pela Stress Management Association, ficou apontado que o Brasil é um dos países onde mais se trabalha no mundo – o país tem uma média de 54 horas semanais de 110 Unidade IV Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 trabalho, sendo que a média mundial é de 41 horas semanais. Nessa pesquisa, o Brasil ficou atrás apenas dos Estados Unidos, da China e da Alemanha, com médias poucos superiores (FABICHAK, 2010). Os sintomas perceptíveis que indicam excesso de trabalho são: • exaustão emocional: o trabalhador não consegue se recuperar de um dia para outro, fica exaurido de energia; • despersonalização: o trabalhador fica distante do mundo, suas reações são frias e sem empolgação; • diminuição da realização pessoal: há o desinteresse por tudo que o cerca, nada o motiva mais. Esses são sintomas claros e que, se não tratados, podem levar a diagnósticos mais sérios de depressão. Diante desse quadro de estresse e da quantidade de horas trabalhadas pelos nossos empregados no Brasil, percebemos a dificuldade de impor um plano de qualidade de vida. Mas isso não diminui a importância da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Ações de conscientização do trabalhador para que cuide de sua saúde são importantes nesse momento. Por exemplo, preocupadas com a QVT, algumas organizações montaram academias na empresa; porém, ao verificar que a frequência era pequena, questionaram os trabalhadores a respeito da pouca utilização e obtiveram como resposta que não havia o interesse por uma academia, mas talvez por algum outro benefício a ser usado fora da empresa. Veja que, nos programas de QVT, é de grande importância conscientizar o profissional a cuidar de sua saúde, entretanto, é igualmente importante procurar saber o que é qualidade de vida para ele. Criar programas para cuidar da saúde dos trabalhadores é uma função também da área de recursos humanos, pois isso ajuda os colaboradores a controlar o estresse. Fornecer orientações sobre como realizar caminhadas e como dormir de forma satisfatória e, ainda, ajudá‑lo a desenvolver melhor o planejamento de suas atividades são algumas das sugestões de programa que o RH deve propor. Assim, conseguiremos um denominador comum para estabelecer planos eficazes em prol da saúde de todos. Lembrete Um dos grandes desafios do RH é ajudar os colaboradores a entender seus limites. 111 Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Cultura organizacional Um ambiente em constante mutação e com alterações mais rápidas e significativas como vimos nos dias de hoje exige uma empresacom capacidade de adaptação crescente. Em face desse processo, é fundamental que as companhias sejam estimuladas a manter um clima de constante ajuste e transformação, no qual o comportamento humano assuma grande relevância. Além disso, as empresas devem ser flexíveis e resilientes, estando sempre abertas a novas ideias e percepções e desenvolvendo intensamente a criatividade e as inovações, de maneira a ampliar a capacidade e agilidade de resposta às alterações do ambiente. A cultura organizacional e seus valores são fundamentais para promover a interação entre o ambiente externo e as estratégias da organização, de forma a se constituírem como facilitadores do processo de adaptação às mudanças. Aluno, a forma como se transmitem regras e normas, e a maneira de funcionar da empresa se tornam fundamentais para a sobrevivência da estratégia organizacional. Imagine como seria começar a trabalhar numa empresa na qual as informações são desencontradas e mudam a cada instante sem aviso de quais são as novas regras em vigor? Cultura organizacional, aluno, pode ser compreendida como resultado da interação dinâmica entre estratégia, estrutura, sistemas, trabalhos, pessoas e liderança gerencial. Para desenvolver culturas de alto desempenho, os gestores, constantemente, devem analisar os pontos fortes e fracos da cultura organizacional, além de focar a atenção nos valores de alto desempenho. O foco calcado nesses valores é um aspecto crítico do planejamento e da implementação da transformação organizacional. Portanto, a área de RH deve compreender a cultura organizacional para que possa ajudar os gestores a transmitirem os valores da empresa. Na prática, aluno, isso significa esclarecer a todas as áreas que o RH atende a regras e normas da empresa e que, a partir delas, define seus limites e ações. Administração de resultados, avaliação e feedback Uma das atividades mais importantes no contexto organizacional é avaliar o pessoal e dar feedback, sendo que as avaliações são construídas de acordo com a cultura organizacional e as metas são estabelecidas pela empresa. Mas, antes de avaliarmos propriamente pessoas, a empresa necessita construir quatro componentes importantes, de acordo com Montana e Charnov (2010). São eles: 112 Unidade IV Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 • definição de metas; • atribuição de responsabilidades; • desenvolvimento de padrões de desempenho; • avaliação de desempenho. Esses quatro componentes interagem ciclicamente entre si: Definir metas Avaliar o desempenho Atribuir responsabilidades Desenvolver padrões de desempenho Figura 18 Como exemplo, aluno, imagine que seu gerente definiu uma meta, atribuiu a responsabilidade de qual equipe faria o trabalho, desenvolveu padrões de desempenho e, por último, avaliou seu trabalho. As pessoas são avaliadas constantemente nas organizações, no entanto, formalmente, uma avaliação de performance de seu trabalho ocorre a cada seis meses, em média. Avaliam‑se profissionais com o intuito de: • rever questões salariais; • rever a posição de possíveis promoções ou demissões; • dar feedback sobre a qualidade do trabalho do colaborador; • compreender os pontos fortes e a serem melhorados do candidato. 113 Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Existem diversos métodos de avaliação. A seguir, listaremos os principais deles: • avaliação por competência: apresenta uma competência e enumera de quatro a cinco fatores de desempenho; Competência Escala Gráfica Trabalho em equipe ( )Supera expectativas ( ) Atende expectativas ( ) Atende parcialmente ( ) Não atende • autoavaliação: o colaborador se autoavalia e elenca seus pontos positivos e o que ele entende que precisa melhorar. Esse estilo de avaliar é muito utilizado desde que os parâmetros, sempre fornecidos pela empresa, sejam claros; • avaliação 360°: é uma avaliação muito interessante, mas deve ser conduzida por profissionais que dominam a ferramenta. Nesse contexto, todos avaliam todos. Superiores Pares Colaboradores Figura 19 A avaliação 360º é um processo contínuo de feedbacks emitidos em relação aos pontos positivos e a serem melhorados de cada profissional. Os gerentes avaliam sua equipe que, por sua vez, avalia seus pares (colaboradores) e estes avaliam o gerente. Citamos ainda a necessidade de a avaliação 360º ser conduzida por um profissional experiente, para que as pessoas se sintam realmente à vontade para avaliar, principalmente quando acontece o feedback do gerente. • Avaliação por objetivo: estilo de avaliar em que superior e subordinado traçam metas a curto e médio prazos para serem cumpridas. Para a realização de todos os tipos de avaliação, o cuidado a ser tomado deve ser grande, já que essa ferramenta deve ser utilizada para ajudar nos processos de desenvolvimento, pois, quando mal aplicada, ela pode trazer consequências graves como a desmotivação e a ausência de comprometimento. 114 Unidade IV Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 Uma vez feita a avaliação, deve‑se colocar em prática os pontos discutidos sobre os avaliados e dar subsídios para que possam de fato se desenvolver. Lembrete As empresas aplicam cada vez mais avaliações de desempenho. Geralmente, as avaliações se dão a cada seis meses e estão ligadas ao desempenho e à promoção de carreiras. Criatividade nas organizações O tema criatividade atualmente está em evidência. Pede‑se muito que as empresas desenvolvam talentos e que estes possam quebrar paradigmas de metodologias utilizadas há muitas décadas e adaptar‑se a um mercado cada vez mais exigente. Segundo Chiavenato (2008, p. 323): A criatividade desenvolve novas soluções para os problemas percebidos e fornece matéria‑prima para a inovação. E a inovação significa o resultado prático da criatividade. Você acredita, aluno, que as empresas estão preparadas para introduzir esse processo criativo em todas as suas áreas? Atualmente algumas áreas têm essa capacidade, outras ainda preferem utilizar empresas terceirizadas que possam desenvolver e inovar seus produtos e serviços. Na maioria das empresas, excesso de regras, métodos rígidos e culturas organizacionais engessadas bloqueiam a criatividade e a inovação. Gerentes autocráticos também têm sua parcela de colaboração nisso, pois deixam seus subordinados inseguros e inibidos ao apresentar propostas de mudanças. Chiavenato (2008, p. 329) comenta: A criatividade não é apenas questão de talento ou de oportunidade. Nem de conseguir ideias loucas. A inibição e o medo de errar e de cometer enganos impedem que se assumam os riscos da criatividade [...] Algumas técnicas podem colaborar para que o processo criativo se manifeste. Uma delas é o brainstorming (tempestade de ideias), processo no qual um tema é dado e as pessoas simplesmente dizem sua opinião ou solução para o ponto em questão sem se limitar e sem fazer uma elaboração mais aprofundada. Essa técnica deixa os participantes relaxados e mais à vontade. 115 Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Definido o tema ou o assunto, pede‑se que os presentes expressem todas as ideias que lhes vierem espontaneamente à cabeça, mesmo que estas possam parecer ridículas ou estranhas. Não se deve criticar nenhuma ideia apresentada. Qualquer julgamento ou avaliação deve ser totalmente suspenso durante a sessão. Todas as ideias verbalizadasdevem ser escritas em um flip‑chart ou quadro negro e expostas, a fim de estimular outras ideias. O importante é gerar uma quantidade considerável de ideias, deixando a qualidade momentaneamente de lado. Terminada a sessão de verbalização, todas as ideias escritas e expostas devem ser repassadas e analisadas para que a seleção de ideias mais pertinentes ou adequadas à solução da situação ou do problema seja feita. Nesse momento, passa a predominar a qualidade das ideias apresentadas. A seguir, faz‑se a seleção final da melhor ou mais adequada ideia apresentada. Aluno, esse é um instrumento que pode ser utilizado em diversas ações. Experimente a ferramenta brainstorming na realização de um trabalho acadêmico ou até mesmo em alguma situação de sua vida pessoal. Funciona! Para que o processo criativo ocorra, o ambiente organizacional deve ser de tolerância ao erro, de encorajamento às pessoas e de liberdade para a apresentação de novas ideias. Lembrete A criatividade é um dos fatores mais importantes avaliados em processos seletivos. As empresas buscam profissionais que consigam realmente “pensar fora do quadrado”. Mudança organizacional Falar de mudança hoje em dia parece algo redundante. Vivemos um processo contínuo de intermitentes alterações nas metodologias em busca sempre do modo mais adequado, eficiente e rentável de atender as necessidades de clientes e acionistas. Chiavenato (2008, p. 5) afirma que: O cenário mundial se caracteriza hoje por fortes e impactantes mudanças que influenciam a vida dos países, das organizações, das empresas e, principalmente, das pessoas. A estaticidade nas empresas corresponde, hoje, à obsolescência e a ser ultrapassado pela concorrência. Aluno, reflita e responda: qual é a melhor maneira de uma empresa (ou até mesmo a que você trabalha) se manter no mercado? Resposta difícil! Porém, se pensarmos que o mundo todo hoje está 116 Unidade IV Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 atrás de qualidade nos produtos e no atendimento, de produtividade compatível com a necessidade do mercado e de competitividade, talvez seja possível encontrar um caminho para essa resposta. Assim, a primeira palavra interessante que surge nesse contexto é paradigma. Para Chiavenato (2008, p. 8), “um paradigma é um conjunto de regras que define fronteiras entre o que é certo e errado, entre o verdadeiro e o falso, entre o que se deve fazer e o que não se deve fazer”, sendo que tudo isso deve estar de acordo com a cultura de cada empresa. Os paradigmas são uma forma de pensar que limita a abertura de horizontes e o reconhecimento de novas metodologias a partir de um agir sempre do mesmo modo. Eles influenciam pessoas, comportamentos e, principalmente, as atitudes frente a novas situações. Como ocorre com pessoas, o paradigma também está presente na empresa, mantido justamente pelas pessoas que ali se encontram. Mas tudo o que foi criado pode ser alterado, não é mesmo, aluno? Então podemos compreender que, para quebrar um paradigma, devemos mudar, correto? Nas empresas, mudar significa refazer a missão organizacional, a visão de mundo e o futuro, o que envolve seus negócios e as pessoas. Essas mudanças podem ocorrer em duas esferas: • externa: condições culturais, tecnológicas, governamentais, ecológicas, ambientais e sociais podem influenciar diretamente nos paradigmas estabelecidos pela empresa e praticamente obrigá‑la a uma readaptação. Por exemplo, se uma empresa norte‑americana se instala no Brasil, por mais que ela traga toda sua cultura estrangeira, em alguns momentos ela terá de se adaptar às necessidades culturais, tecnológicas etc. do brasileiro; • interna: fatores como mudança de direção, aquisição de novas tecnologias e aplicação de novos métodos podem gerar desconforto inicial, contudo, demandam uma quebra do antigo paradigma em direção a uma nova posição. Por exemplo, se você trabalha com um gerente há sete anos e, de repente, ele é demitido e um novo assume sua posição, provavelmente os métodos de trabalho passarão a ser diferentes. Para Chiavenato (2008, p. 19), “é necessário que as empresas administrem as mudanças de maneira positiva e proativa e não simplesmente de maneira reativa e negativa”. Veja a figura a seguir: 117 Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Agente de mudança Mudanças no ambiente Mudanças na estrutura Mudanças na tecnologia Mudanças nas pessoas Novos objetivos, estratégias, planos e ações, produtos e serviços Redesenho estrutural Descentralização Novo fluxo trabalho Redesenho do fluxo de trabalho Novos equipamentos Novos conhecimentos, habilidades, atitudes, expectativas Desempenho organizacional melhorado Figura 20 Assim, observamos os fatos que ocorrem interna ou externamente e as consequentes mudanças na organização. É importante salientar que, se a empresa não consegue realizar esse processo de mudança, ela tende gradativamente a perder mercado e tem grandes possibilidades de sucumbir. É possível ter dois estilos para lidar com a mudança nas empresas: • mudança reativa: ocorre depois que algum problema se instalou e, mediante a situação, a empresa se adapta; • mudança proativa: antecipa‑se ao provável problema e realiza a mudança no intuito de que o problema não se instale. Por exemplo: a empresa IBM, fabricante de computadores, há 20 anos era líder em vendas de máquinas de escrever. Se os diretores da IBM não tivessem se antecipado à tecnologia do computador, provavelmente ela não estaria no mercado atualmente. Observe a imagem a seguir: Problema ou desafio Ocorre apenas depois que se verificou a existência de um problema Antecipa‑se à existência do problema e procura evitá‑lo Mudança reativa Mudança proativa Figura 21 118 Unidade IV Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 Saiba mais O livro indicado a seguir retrata a cultura organizacional desde os tempos em que as organizações concebiam os trabalhadores como peças de uma engrenagem até a transmissão da cultura nos tempos atuais. DIAS, R. Cultura organizacional. Campinas: Alínea, 2003. Aluno, uma pergunta: qual das duas empresas tem maior possibilidade de continuar no mercado? A que reage mais rapidamente, antecipando‑se aos fatos, ou a que deixa o problema se instalar para depois tentar mudar? Naturalmente, a empresa que busca se adaptar mais rapidamente à nova ordem mundial da globalização! Observação A cultura organizacional é transmitida inicialmente pelo fundador da empresa. No entanto, no decorrer dos anos, com a chegada de novos colaboradores, ela pode se transformar. Somente mudamos a cultura de uma empresa quando mudamos as pessoas que nela atuam. 7.3 A mulher no mercado de trabalho São inegáveis as transformações ocorridas no mundo do trabalho nas últimas décadas, com o intenso e nefasto processo de reestruturação produtiva, a desregulamentação das leis trabalhistas e a precarização laboral, para citarmos apenas algumas. O processo de globalização econômica acentua ainda mais a situação. Mas o que viria mesmo a ser globalização? Segundo Bauman (1999), a globalização é um destino sem volta, um processo irreversível que impacta o cotidiano de todas as pessoas. Tanto divide quanto une. Ela é a “nova desordem mundial”. Uma das consequências mais visíveis do processo de globalização é o incentivo indireto à manutenção de uma postura individualista que, por sua vez, enfraquece questões sociais de vital importância para o ser humano,como o trabalho. Nesse cenário, gostaríamos de nos deter num assunto polêmico: o trabalho feminino no contexto de um mundo globalizado. 119 Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS É perceptível o crescimento da participação feminina no mercado de trabalho nas últimas décadas. Mas será isso fruto do processo de emancipação feminina ou necessidade de incremento (na verdade, sustento!) da renda familiar? Essa é uma questão controvertida, concorda, aluno? Na maioria dos lares da classe trabalhadora brasileira, a mulher ingressa no mercado de trabalho não mais para complementar a renda familiar, mas sim para manter essa renda. Em alguns casos, o salário da mulher não é algo a mais, é tudo o que a família tem para sobreviver. Não podemos negar que o grande incremento da participação feminina no mercado de trabalho contribui para seu processo de emancipação numa sociedade tão marcada por elementos patriarcais como a brasileira. Segundo pesquisas realizadas sobre o assunto, a participação feminina no mercado aumentou de 3 milhões para 23 milhões no período entre 1940 e 1990, principalmente no setor de serviços – em áreas como educação, saúde, serviços domésticos e atividades comunitárias. Entretanto, esse crescimento da participação feminina não acarretou, na prática, direitos (não estamos nos referindo à legislação trabalhista) iguais aos do homem. Para exemplificar, podemos mencionar alguns pontos de extrema relevância, como o fato de o salário pago a uma trabalhadora ser inferior ao pago a um trabalhador em função similar. Outro ponto a ser observado é a participação cada vez mais crescente das mulheres em trabalhos de tempo parcial e, por conseguinte, precários. Essa situação, muitas vezes, é apresentada como benéfica, e é justificada pela “necessidade” de a mulher cuidar do lar. Entretanto, essa justificativa só agrava a realidade feminina dentro da dupla jornada de trabalho – na empresa e no lar. É inegável o crescimento da participação feminina no mercado de trabalho nas últimas duas décadas, fato que pode ser observado em países europeus e latinos, incluindo o Brasil. No entanto, se houve aumento da quantidade de trabalho formal e informal, a qualidade desse trabalho caiu! Especialmente para a trabalhadora, a queda da qualidade do trabalho se manifesta no acentuado processo de precarização, evidenciado, por exemplo, no trabalho em tempo parcial (muitas vezes implicando poucos direitos trabalhistas) e na intensa diferenciação salarial entre os sexos. Não é possível afirmar que a precarização laboral ocorreu somente para o trabalho feminino, pois esse processo atingiu todos os trabalhadores. No entanto, no contexto do mundo do trabalho feminino, esse processo se apresenta de modo mais grave. A inserção feminina no mundo do trabalho vem crescendo cada vez mais. Mas o grande impasse é fazer com que esse número também cresça em qualidade. Esse crescimento poderia se dar a partir da implementação de políticas salariais igualitárias, jornadas de trabalho mais adequadas e, principalmente, eliminação da divisão sexual do trabalho. 120 Unidade IV Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 Observação Muitas empresas investem em escolas de formação dentro da própria organização para que as mães possam ficar mais próximas de seus filhos. 7.4 Trabalho infantil Vamos abordar agora outro aspecto importante no mundo organizacional: o trabalho infantil. Antes, vamos à definição da Constituição Federal, art. 227: É dever da família, da sociedade e do Estado assegurar à criança e ao adolescente, com absoluta prioridade, o direito à vida, à saúde, à alimentação, à educação, ao lazer, à profissionalização, à cultura, à dignidade, ao respeito, à liberdade e à convivência familiar e comunitária, além de colocá‑los a salvo de toda forma de negligência, discriminação, exploração, violência, crueldade e opressão (Constituição Federal de 1988). Na Antiguidade, o trabalho do menor era desenvolvido no ambiente doméstico e voltado, principalmente, para atividades artesanais e com fins de aprendizagem. Já na Idade Média, as corporações submetiam os jovens ao ensinamento dos mestres, que realizavam atividades produtivas com fins didáticos e ofereciam‑lhes preparação profissional e moral. Com a Revolução Industrial, a situação começou a se agravar, pois o jovem se encontrava totalmente desprotegido, ou seja, sem leis trabalhistas que resguardassem suas atividades laborais. O menor passou a ter sua mão de obra utilizada em grande escala, principalmente no âmbito industrial, sem levar em consideração sua condição especial, tampouco sendo respeitada uma jornada adequada de trabalho diário. Com o agravamento da situação, ainda no período industrial, várias mobilizações despertaram o interesse em criar condições mais adequadas de trabalho ao menor. No Brasil, a Constituição Federal, a Consolidação das Leis do Trabalho e o Estatuto da Criança e do Adolescente preveem normas específicas para o trabalho de crianças e adolescentes, sendo terminantemente proibido o trabalho do menor em condições que coloquem em risco seu desenvolvimento mental e físico e que inviabilizem sua integração ao convívio social e seu acesso à educação. Os tipos de proteção especial ao trabalho de que o menor dispõe são quatro, a saber: • segurança: não é permitida sua exposição a situações de risco de acidente de trabalho; • proteção cultural: permite e viabiliza condições à educação, possibilitando ao menor um nível adequado de instrução; 121 Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS • proteção fisiológica: permite seu desenvolvimento físico dentro dos padrões considerados normais, sem o inconveniente de atividades insalubres e penosas; • proteção moral: não exposição a ambientes prejudiciais à moralidade do jovem. Vale ressaltar que, para efeitos trabalhistas, é considerado menor aquele com idade entre 14 e 24 anos. A Constituição assegura o direito do menor à profissionalização não somente no âmbito da aprendizagem profissional, mas também como forma de recuperação do menor infrator e como assistência às famílias de baixa renda. No Brasil, existem três tipos de trabalho do menor protegidos pela legislação: • menor empregado: é o menor de 18 anos que presta serviços subordinados, remunerados e contínuos. Ele possui todos os direitos trabalhistas previstos na CLT e pode assinar recibos de pagamentos, contudo, não pode assinar e se responsabilizar pela quitação final do contrato. Caso tenha até 18 anos, é necessária a autorização de um responsável legal para a assinatura do contrato de trabalho. O menor empregado possui jornada de trabalho igual à de um adulto, o tempo para sua frequência escolar deve ser preservado e seu salário deverá ser acordado entre as partes envolvidas, sendo que deve ser respeitado o salário mínimo regional integral. A duração das férias do menor respeita as mesmas regras do trabalhador maior de idade; porém, o menor tem o direito de que suas férias trabalhistas coincidam com suas férias escolares; • menor aprendiz: é considerado aprendiz o jovem com idade entre 14 e 24 anos de idade que esteja participando de ensino metódico sobre um ofício ou profissão em instituições educacionais com essa finalidade (exemplos: Senai, Senac, entre outras). O contrato do menor aprendiz deverá ser anotado e registrado na Carteira de Trabalho e Previdência Social, pois ele possui direitos trabalhistas e previdenciários. Ele recebe um salário mínimo hora, sendo que esse valor pode vir a sersuperior caso seja favorável ao menor. Seu contrato de trabalho não poderá ter duração superior a dois anos e sua jornada de trabalho máxima é de seis horas diárias. Essa jornada pode chegar a ser de oito horas diárias se for computado o tempo para a aprendizagem teórica e caso o menor tenha concluído o Ensino Fundamental. As empresas são obrigadas a contratar menores aprendizes na quantidade de 5% a 15% do total de trabalhadores da empresa com função que demande formação profissional (excluída a formação em curso técnico e superior e os cargos de direção, gerência ou de confiança). As atividades a serem exercidas pelo menor devem ser explicitamente especificadas no programa de aprendizagem; • menor assistido: menores entre 12 e 18 anos de idade, frequentando a escola e que trabalhem quatro horas diárias, sem vínculo com a Previdência Social. Eles recebem, no mínimo, meio salário mínimo mensal e possuem anotação na Carteira de Trabalho e Previdência Social. Esse programa é voltado para jovens assistidos por uma instituição social e encaminhados à empresa por essa instituição. 122 Unidade IV Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 De forma geral, algumas proibições existem em relação ao contrato de trabalho com menores de idade, a saber: • é proibido o trabalho no horário noturno, compreendido entre as 22h e as 5h; • o menor não pode rescindir seu contrato, devendo a rescisão ser efetuada na presença de seus pais ou de seu representante legal. O menor pode firmar recibos de pagamentos; • não poderá ter seu contrato rescindido quando estiver afastado do trabalho para prestar serviço militar. Mesmo que não receba pagamento, seu FGTS deverá ser depositado mensalmente; • tem o direito de fazer coincidir suas férias no trabalho com as férias escolares. Esses dados são apenas para breve informação, porém, é importante que o profissional de RH os tenha. Agora, aluno, uma pergunta importante: você acredita que no Brasil ainda exista trabalho infantil não legalizado? De acordo com o IBGE, cerca de 5 milhões de brasileiros entre 5 e 17 anos de idade trabalham no Brasil. Esse é um número alarmante e absurdo, mas que infelizmente faz parte da realidade brasileira. Muitas empresas atualmente só assinam parcerias com outras mediante memorando que retifica que ambas não possuem trabalhadores em regime de trabalho escravo e/ou infantil. Foram criados também selos como o ABrinq (empresa amiga da criança), entre outros, como forma clara de combate ao trabalho infantil. O governo trabalha ainda com bolsas de estudo na tentativa de manter as crianças na escola, porém, a evasão é muito significativa. Observação Para muitas empresas instaladas no Brasil (geralmente multinacionais), um dos principais requisitos ao se buscar parceiros para a prestação de serviços é que esses parceiros tenham uma política transparente contra o trabalho infantil. 7.5 Planejamento de pessoal Conceito Planejamento de pessoal é um processo no qual se decide sobre a demanda de recursos humanos necessária para o alcance dos objetivos da organização. Nesse planejamento, leva‑se em consideração 123 Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS determinado período de tempo, ou seja, faz‑se o planejamento da quantidade e do tipo (capacitação, qualificação) de pessoas das quais a empresa precisará num período específico. Trata‑se de um levantamento quantitativo e qualitativo que nem sempre é feito somente pela área de recursos humanos, mas que deve contar com o envolvimento desta, visto que ela proverá a organização desses recursos. Em resumo, aluno, o planejamento de pessoal deve considerar os ciclos da empresa, a sazonalidade de períodos que a organização necessita contratar e desenvolver pessoas e, por meio das ferramentas de RH, colocar isso em prática. A importância do planejamento de pessoal Atualmente as empresas enfrentam mercados cada vez mais exigentes. O nível de competitividade aumenta de forma considerável e as empresas precisam no dia a dia inovar em seus produtos e serviços para que não fiquem à margem do mercado. Empresas muito tradicionais têm perdido cada vez mais espaço e seus serviços cada vez menos atendem a necessidade de seus clientes que, por sua vez, estão mais exigentes na escolha de seus produtos e serviços. Nesse cenário, agir de forma estratégica é necessário, unindo forças de todos (RH e demais áreas) para que a organização busque excelência e criatividade nos serviços prestados. O planejamento de pessoal deve caminhar junto com as estratégias de negócio da empresa, integrando assim o departamento de RH com as demais áreas da organização. Montana e Charnov (2010, p. 117) ressaltam que “planejamento envolve escolher um destino, avaliar rotas alternativas e determinar o curso específico para alcançar o destino escolhido”. Sendo assim, para garantir o pleno desenvolvimento organizacional, é fundamental que o planejamento de pessoal conte com o compromisso e envolvimento de todos os gestores, pois é necessário que estes tenham segurança de que os cargos necessários sejam preenchidos por pessoas qualificadas e na quantidade adequada. 124 Unidade IV Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 Figura 22 Dessa forma, aluno, o planejamento de pessoal é realizado em cada área, com a diretriz do gestor correspondente e o apoio do setor de recursos humanos. Prática do planejamento de pessoal no dia a dia O aluno, neste momento, pode estar se questionando: será que o planejamento de pessoal é algo distante das rotinas de RH? Se faz parte da estratégia, não é melhor ser realizado somente por gerentes e diretores? A resposta é não. O planejamento de pessoal faz, sim, parte da nossa rotina, são ações que devemos tomar para facilitar nossos processos, beneficiando de forma direta a empresa para a qual prestamos serviços. Vejamos um exemplo: uma indústria que trabalha com chocolate tem um produto de grande sazonalidade. Nas épocas de Páscoa, Dia das Mães e Dia dos Namorados, o chocolate tem um aumento significativo de vendas, no entanto, em outros períodos, a saída desse produto é menor. Se você, aluno, é um analista de RH nessa empresa e trabalha com seleção, quais ações você tomaria nos meses que antecedessem os períodos de aumento de vendas? Se você respondeu que planejaria ações, está correto! Além disso, como profissional de RH, você não falaria com os gestores de produção para saber sobre a demanda do ano vigente? É dessa forma que o planejamento de pessoas pode ajudar no dia a dia da companhia. Tanto gestores como a área de RH planejando ações que irão ajudar na estratégia geral da empresa. 125 Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Assim, esse é o grande desafio da área: planejar com consciência e estratégia. Figura 23 Vejamos alguns modelos de planejamento de pessoal, segundo Chiavenato (1997, p. 180): • modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: baseia‑se na maior ou menor busca pelo produto ou serviço, levando em consideração as variações que ocorrem em fatores como tecnologia, produtividade, disponibilidade externa e interna de recursos financeiros e disponibilidade de trabalhadores existentes na organização. Assim, quando ocorrem melhorias na produtividade em decorrência de alterações tecnológicas, essas provavelmente alterarão a demanda de pessoal, que diminuirá. Entretanto, o acréscimo na produtividade poderá ocasionar a diminuição dopreço do produto ou serviço, provocando aumento de vendas, o que, por sua vez, demandará maior produção e necessidade de pessoal. Vale ressaltar que esse modelo não leva em consideração imprevistos como concorrência, greves, carência de matéria‑prima. Ele se baseia na previsão e extrapolação do histórico de vendas e está voltado para o nível operacional. • modelo baseado em segmento de cargos: utilizado por empresas de grande porte, também foca no nível operacional. Escolhe‑se um fator (estratégico, cujas variações afetem proporcionalmente a necessidade de pessoal) para cada segmento da empresa, estabelecendo‑se níveis históricos (com base no passado e no futuro) para cada um dos fatores estratégicos. Determinam‑se os níveis históricos para cada área da empresa, projetam‑se os níveis futuros de necessidade de mão de obra para cada área e correlaciona‑se com a projeção dos níveis históricos (passado e futuro) do fator estratégico que lhe corresponde. Algumas empresas optam por calcular suas necessidades totais de pessoal baseando‑se em projeções que se relacionam apenas com alguns segmentos de cargos da força de trabalho, as quais apresentam variações. • modelo de substituição de postos-chave ou planos de sucessão: também conhecido como organograma de carreira, constitui‑se em um modelo hipotético sobre “quem substituirá 126 Unidade IV Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 quem” caso haja vacância do posto de trabalho. Os critérios para as substituições devem ser explícitos e transparentes, evitando preferências ou protecionismos e baseando‑se num critério fidedigno e justo. • modelo baseado no fluxo de pessoal: baseia‑se no fluxo de pessoas para dentro, para fora e por meio da organização, ou seja, admissão, demissão, transferência interna e promoção. Esse modelo permite uma rápida predição da necessidade de pessoas. Geralmente, ele é utilizado por organizações conservadoras, estáveis e sem planos de expandir sua atuação. • modelo de planejamento integrado: trata‑se do modelo mais abrangente, pois leva em consideração os seguintes fatores: planejamento do volume de produção, alteração na produtividade provocada por mudanças tecnológicas na organização, comportamento dos clientes e condições de oferta e procura no mercado e planejamento de carreiras na organização. Também acompanha a entrada e a saída de pessoas e sua evolução na empresa. Diante do exposto, fica evidente a necessidade de participação e envolvimento da área de recursos humanos no planejamento de pessoal, pois o RH será responsável por auxiliar os gestores no processo de provisão de pessoal, recrutando, selecionando e integrando‑o à organização. Dessa forma, o trabalho integrado entre gestores de linha e recursos humanos é indispensável. Planejamento de pessoal e plano de carreira O planejamento de pessoal, conforme visto, é um trabalho que o RH, junto com as demais áreas, realiza para determinar os ciclos e momentos oportunos de entrada de novos colaboradores na empresa. Mas o RH não se limita somente a recrutar e selecionar pessoas. No RH estratégico, a utilidade do planejamento vai além, pois, depois de o colaborador ser contratado, faz‑se necessário desenvolvê‑lo na organização, com planos de treinamento e desenvolvimento atrelados a um plano de carreira. Montana e Charnov (2010, p. 202) afirmam que: A abrangência do planejamento de recursos humanos vai desde o plano de carreira ou desenho de cargos até o recrutamento, avaliação e projeto e implementação de sistemas de premiação. Diferentemente de um sistema de administração de pessoal, o RH estratégico tem no colaborador um potencial a ser desenvolvido na organização, a partir de um sistema linear e com etapas consecutivas. É importante reforçar mais uma vez que esse trabalho é realizado em parceria com a área de negócios, sendo que o gestor tem o papel de um líder que ajudará no desenvolvimento de pessoas, pois esse desenvolvimento precisa estar sempre alinhado à estratégia de negócios da organização. 127 Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 8 NOVA VISÃO DOS SISTEMAS: RH TRANSFORMADO EM CENTRO DE LUCRO Se você questionar, aluno, uma pessoa que tenha aproximadamente 40 anos de idade sobre como era a área de recursos humanos quando ela iniciou sua carreira, provavelmente ela descreverá: • a área que fazia a gestão de benefícios (vale transporte, refeição, assistência médica etc.); • a área responsável pelo pagamento dos funcionários; • a área que realizava a manutenção de cadastros e o controle dos exames periódicos dos colaboradores. Essas possíveis respostas do entrevistado não estão erradas, pois há cerca de 15/20 anos as funções administrativas eram de responsabilidade do RH. Ainda hoje, podemos observar pessoas que dizem: “o pessoal do RH serve para organizar festas” ou “para cuidar das pessoas quando ficam doentes”, dentre outras. De fato, medir os resultados gerados pelo RH pode ser algo bastante subjetivo, visto que hoje a área não tem mais a concepção de “área administrativa” somente. É um desafio estabelecer, mensurar e avaliar indicadores que demonstrem a contribuição dessa área para o negócio da empresa. É óbvio que nem tudo pode ser quantificável, pois trabalhamos com o ser humano, ou seja, temos naturalmente o aspecto subjetivo em destaque. Alguns indicadores já são monitorados, como índices de absenteísmo e turnover, as horas de treinamento oferecidas pela empresa, a quantidade de pessoas aprovadas no processo de recrutamento e seleção, e novos indicadores começam a ser acompanhados, como, por exemplo, a eficiência dos processos de comunicação com os trabalhadores, o valor agregado em relação ao custo gerado em programas e projetos, a imagem da empresa, o índice de clima organizacional, entre outros. Conforme expõe Chiavenato (2008, p. 273): [...] a empresa precisa considerar todos os seus recursos organizacionais, o arsenal de competências essenciais e a arquitetura organizacional adotada, bem como a cultura e os sistemas de valores para alcançar um conjunto harmonioso que permita vantagem competitiva. Para que esses índices todos possam se transformar em vantagem competitiva, a área de recursos humanos deve ser tratada como estratégica. 8.1 Como a área de RH pode se transformar em centro de lucro? Conforme visto, criar indicadores é fundamental na atual estrutura e, além disso, o RH agrega valor às pessoas e, consequentemente, à organização. 128 Unidade IV Re vi sã o: A nd ré ia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 18 /0 7/ 20 12 Ao realizar um bom processo de recrutamento e seleção, adaptar o novo colaborador à nova cultura organizacional, inseri‑lo em treinamentos técnicos e comportamentais e trabalhar para que o clima organizacional seja o melhor possível na empresa são alguns fatores com os quais a área de RH pode colaborar para que os funcionários produzam mais. Mas, para que a área de RH possa se transformar efetivamente num centro de lucro, faz‑se necessário o alinhamento com as estratégias da empresa. Assim, o RH atuará na consolidação e na transmissão da cultura empresarial para todos os funcionários da organização e passará de um simples coadjuvante na organização à ator efetivo como consultor interno das áreas de negócio. O papel da consultoria interna A principal função de um consultor interno é se aproximar das áreas de negócio da empresa, atuando de forma estratégica e ajudando o gestor a identificar problemas, criar fluxos melhores de trabalho e identificar as melhores práticas para selecionar e reter pessoas na empresa. Aluno, o consultor
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