Gestão da tecnologia e da Inovação Aula 5

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GESTÃO DA TECNOLOGIA E DA 
INOVAÇÃO 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marcelo Alessandro Fernandes 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
No capítulo anterior, evidenciamos a relação direta entre aprendizagem e 
inovação. Inovar é aprender continuamente como caminharmos juntos, enquanto 
organização, para um novo destino que ainda não se faz claro. 
O aprendizado que envolve a inovação traz nuances interessantes sobre 
a própria natureza humana. Dessa forma, é interessante entender que, dentro 
de toda componente de conhecimento, existe o saber tácito e o saber explícito 
que implicam diretamente na formação daquilo que estamos em vias de originar 
como soluções promissoras de mercado. 
O conhecimento tácito está bastante relacionado ao nosso saber sensível. 
À medida em que interagimos com nossa realidade, somos estimulados a 
apreender tudo o que se passa ao nosso redor, dando contornos bastante 
próprios. Esse conhecimento, que se dá por meio de estímulos, é muito similar 
ao que os animais usam para lidar com seus ambientes em contínua mudança. 
Uma presa corre de um predador, porque, segundo estímulos desse último, 
revela que está em situação de perigo. A resposta da presa aciona todo um 
sistema motor para colocá-la fora de uma zona de perigo. 
Diferentemente, o ser humano aprende as coisas pela sensibilidade, não 
só através dos estímulos. Além dos estímulos, podemos interpretar uma situação 
real através de nuances muito humanas, que vão do artístico ao racional, 
envolvendo nosso imaginário. Não somos necessariamente impelidos para uma 
direção, como os animais, porque, para nós, a realidade é sentida segundo 
particularidades que só vem a existir dentro do espírito humano, tais como a 
compaixão, o entusiasmo, a melancolia ou estados próximos de nossa 
necessidade de sermos reconhecidos enquanto indivíduos muito particulares. 
Assim, não podemos desvincular a sensibilidade de nossa inteligência, 
uma vez que, para criarmos algo que seja humanamente reconhecível, 
necessitamos, junto com o que criamos, levar algo que pertença a nossa 
capacidade de modificar essencialmente as coisas por meio de nossa 
imaginação criativa. E é aqui que o saber tácito revela sua importância, pois 
permite criarmos inovações que agreguem dimensões artísticas e dramáticas, 
sem muitas vezes estarmos totalmente conscientes disso. 
 
 
 
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TEMA 1 – A IMPORTÂNCIA DO SABER TÁCITO 
Conhecer as coisas tacitamente, envolve um tipo de percepção que 
antecede mesmo a resposta racional diante de algo. Saber tácito é saber não 
verbalizável, ou seja, aquilo que sabemos antes mesmo de nos darmos conta. É 
o campo da intuição que nos faz sentir que algo acontece antes mesmo de 
conseguirmos colocá-los em palavras. O saber tácito é, portanto, a fonte e o 
cerne do movimento criador, do movimento originador, porque devemos sentir 
as coisas por nós mesmos, como se fosse pela primeira vez, de uma forma 
bastante singular e individual. 
O saber tácito é a fonte para o saber imaginativo. Esse conhecimento 
tácito é algo que faz parte do mundo do indivíduo, compondo seu rol de 
experiências vividas, mas que também se desdobra junto ao que estamos em 
via de aprender. Uma vez que sentimos o mundo de forma diferente ao que 
estamos habituados, concorremos para que novas ideias surjam como uma 
decorrência natural desse movimento. É um estado diferenciado que nos coloca 
junto à realidade, exclusivo dos seres humanos, por exemplo, quando um 
jogador de futebol percebe antecipadamente as condições de uma jogada e faz 
um lance genial muito antes que a linha de defesa adversária tenha condições 
de se antecipar. A jogada por assim dizer, que é transformada em dribles, é o 
que chamamos por saber explícito, aquilo que é passível de ser “visto” em ação 
no mundo, passível de ser descrito. 
Desta forma, um produto ou solução inovadora, aquilo que passaremos a 
enxergar como concreto é resultado do saber tácito, que originou o conceito 
proposto, e de saber explícito, que foi dando formas aos artefatos e aos novos 
produtos, resolvendo todas as questões técnicas nele contidas. 
O saber tácito é aquilo que sentimos durante o processo de criação, 
durante a experiência de aprendizado que transcorre junto às equipes. O saber 
explícito são os raciocínios que se seguem, enquanto resolvemos os problemas 
e deduzimos respostas racionais às coisas. O saber tácito é aquilo que queremos 
dizer quando falamos que só é possível aprender a andar de bicicleta, andando, 
pois é impossível detalharmos toda a experiência em um manual escrito. Em 
suma, o novo saber decorre do nosso conhecimento tácito e é a esse que 
devemos dirigir nossos esforços de renovação para que a criação se manifeste 
naturalmente. 
 
 
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O saber tácito é saber inconsciente, aquele que não estamos cientes que 
temos até que um novo pensamento surja como consequência de algo que já 
estava conosco. Estamos dando destaque a isso para explicar por que 
determinada empresa tem um determinado “jeito” de fazer as coisas, de olhar os 
problemas, que é muito difícil de ser imitado. O jeito Google, por exemplo, é 
decorrente do saber tácito que a empresa permitiu que se manifestasse ao longo 
do tempo. Relaciona-se ao imaginário organizacional, aquilo que a empresa 
admite como possibilidades de pensar, como forma típica dos indivíduos de se 
expressarem. 
Uma empresa que tem muitas barreiras para o novo pensar, possui um 
imaginário que não permite que os indivíduos acessem seu saber tácito para 
fazer emergir respostas criativas. Traz consigo uma cultura que abafa o sentir 
próprio de cada pessoa, cerceando a capacidade individual de trazer novas 
manifestações de pensamento, saídas alternativas para os problemas 
encontrados. 
Sem o saber tácito, o saber explícito chega a um limite, como se estivesse 
trabalhando na sua capacidade mínima, olhando apenas as condições 
existentes. Assim, o que chamamos de originalidade e singularidade na inovação 
foi conseguido graças a uma libertação de saberes tácitos, um compartilhamento 
mais aberto para o olhar individual, para a expressão individual. 
 
Barreira aos Concorrentes 
Conforme falamos, o saber tácito envolve o nosso saber inconsciente e, 
por isso, encontra-se bastante arraigado nas profundezas psíquicas do 
indivíduo. 
Assim, uma vez que o indivíduo percebe que se encontra num ambiente 
despersonalizado, a mente refreia as imagens criativas que porventura poderiam 
fazer surgir novos insights, novos pensamentos e, com isso, deixamos de dar 
respostas criativas aos problemas que identificamos. 
Como em um iceberg, o saber tácito encontra-se nas profundezas do 
nosso eu e é rico em possibilidades, pois faz parte dos aspectos mais intrínsecos 
de um indivíduo, compondo o seu imaginário. 
 
 
 
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Assim, quando impedimos um indivíduo de trazer uma forma própria de 
se manifestar diante de um problema, estamos inibindo seu saber tácito e 
utilizamos realmente muito pouco do que poderíamos efetivamente utilizar na 
prática inovadora. 
Ficamos na superfície das coisas, trabalhando com aquilo que é muito 
facilmente percebido, pois a clareza retira de nossas ideias todo o conteúdo 
artístico que poderíamos trazer. Isso explica por que, na maioria dos casos, os 
produtos são tão semelhantes entre si: são assim porque estão baseados quase 
que exclusivamente no saber explícito que racionaliza coisas já provadas. 
Um dos grandes desafios das organizações é como trazer esse saber 
tácito, rico em imaginações e em possibilidades, uma vez que a organização 
deve abrir espaço para o talento individual, para as imensaspossibilidades que 
o saber tácito pode nos trazer. Se fossemos ainda mais além nas nossas 
considerações, deveríamos entender que o conhecimento tácito é a principal 
barreira que temos diante de concorrentes que surgem de todos os lugares. 
 
TEMA 2 – CAPITAL INTELECTUAL, GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E 
APRENDIZAGEM 
Capital Intelectual 
 
 
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Capital intelectual foi um termo criado no final dos anos 1990, anterior à 
virada do milênio, que nos dizia que os principais ativos de uma empresa já não 
eram mais máquinas, estruturas físicas e acesso às matérias primas e que o 
conhecimento das pessoas alavancava toda a estratégia organizacional, uma 
vez que, a exemplo das empresas de software, o conhecimento vale mais que 
toda a estrutura física de uma empresa industrial. 
Assim, formou-se um conceito onde os ativos intangíveis, composto por 
know how, expertises, marca e saber tácito deveriam ter grande atenção por 
parte dos executivos. Conhecimento é, de fato, algo muito valioso no mundo 
atual e não saber lidar com uma situação complexa pode gerar enormes 
prejuízos para uma organização. 
Tentar gerir o capital intelectual tendo em mente processos de aquisição 
do conhecimento é distorcer o fundo dessa questão, pois o conhecimento não é 
algo objetivo no seu todo. Não podemos gerir conhecimento como se 
estivéssemos gerindo uma linha produtiva, em que seria possível quantificar 
cada item que compõem o processo. O conhecimento é fluido, envolve 
mudanças significativas na nossa percepção quando posto em movimento, 
gerando percepções diferenciadas do mundo na medida em que aprendemos. 
Dessa forma, a gestão dos ativos intangíveis deve considerar o 
conhecimento e o aprendizado como um fluxo, nunca como passível de 
objetificação e mensuração. Conhecer é uma atividade incomensurável. 
 
Gestão de Competências 
No mundo da inovação, deveríamos ter em mente algumas competências 
centrais para podermos lidar com o ambiente de criação, dentre elas: 
 
a) Engajamento criativo 
Engajar-se, significa estar comprometido com uma nova experiência de 
aprendizado. Um aluno engajado é aquele que gosta de se sentir desafiado, indo 
mais e mais fundo no seu autodesenvolvimento. Assim, engajamento criativo 
significa que as pessoas realmente entendem que podem crescer junto a um 
processo de inovação, uma vez que este traz um conjunto de habilidades 
extremamente importantes para seu momento atual. Poderíamos ter pessoas 
genuinamente engajadas em um movimento criativo que resulta de seus 
melhores esforços. Dessa maneira, uma competência central para projetos de 
 
 
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inovação é um engajamento verdadeiro com processos de criação, sem o qual 
os projetos vão perder muito em originalidade e impacto no mercado. 
 
b) Concretização de ideias 
Concretizar ideias significa dar vida objetiva às nossas intenções aos 
nossos pensamentos. Sair do campo da abstração é algo valioso em um projeto 
de inovação e a melhor maneira para lidarmos com a indisposição e o ceticismo 
frente ao novo. Tornar algo concreto nos coloca sempre um passo adiante, pois 
criamos a crença necessária de que temos capacidade de mudar o rumo previsto 
e traçado anteriormente. No fim, seremos avaliados pelo mercado diante daquilo 
que conseguimos fazer, não diante daquilo que idealizamos. Boa parte do 
discurso gerencial ainda se baseia em torno de aspectos abstratos de negócios, 
e pouco, em torno de coisas objetivas colocadas em prática. 
 
c) Hands on 
Em português, hands on seria o equivalente a “mão na massa”, ou seja, 
pessoas que teorizam menos e fazem mais. 
Na biografia de Steve Jobs, o fundador da Apple, ficamos sabendo o 
quanto ele se envolvia diretamente com os produtos, acompanhando de perto 
aspectos como materiais utilizados, peso, design e experiência de utilização das 
pessoas em condições reais. 
Nossa ideia é criarmos produtos que levem a um patamar de experiência 
extraordinário para nossos clientes e, para isso, devemos desenvolver uma 
sensibilidade do que é útil e belo, do que é encantador naquilo que estamos em 
vias de construir. 
A inovação lida com o sentir e com a sensibilidade humana. Dimensões 
do encantamento capturam a atenção das pessoas no momento em que elas 
percebem algo de inusitado, de muito diferente. Assim, os executivos devem 
aprimorar sua capacidade de apreciar questões como design, qualidade de 
experiência e nível de interação com os produtos. 
Muito do que chamamos de user experience, ou seja, experiência do 
usuário, diz respeito aos aspectos concretos de utilização das coisas. Assim, o 
que antes era tido como dimensões centrais da gestão – como capacidade de 
análise e ponderação distanciada – hoje não é suficiente para o mundo da 
inovação e, se colocado em momentos errados, pode atrapalhar o processo. 
 
 
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Esse processo se baseia muito mais na nossa capacidade imaginativa e intuitiva 
e em sentirmos as questões na realidade prática do mundo. 
 
d) Empreendedorismo 
A capacidade de empreender dentro das organizações tem sido bastante 
enaltecida. No campo da inovação, boa parte dos colaboradores se queixa de 
se arriscar muito em novos empreendimentos e projetos e de ficar com todo o 
ônus no caso da iniciativa ser malsucedida, manchando suas carreiras 
profissionais. Mesmo quando acabam por alcançar o sucesso, alguns 
colaboradores se queixam de não possuir participação financeira proporcional 
aos resultados atingidos. Então, eles se perguntam por que inovar dentro de uma 
grande organização. 
Ainda temos que evoluir muito nesse quesito, e novos modelos de atuação 
devem criar espaço para que os empreendedores não precisem sair das 
empresas para tentar sua própria sorte no mercado. A melhor forma de 
resolvermos esse problema é termos uma avaliação dos profissionais segundo 
nível de riqueza gerado e riscos assumidos. 
Poderemos ter um tempo quando funcionários que se arriscarem em um 
novo projeto, mas que não tiverem resultados que redundem em ganhos 
concretos, sejam recompensados pelos seus esforços de empreitada. Não foi o 
que justamente se sucedeu com Steve Jobs quando ele tentou lançar produtos 
que tiveram grande insucesso no mercado? 
 
e) Colaboração 
A colaboração dentro das organizações ainda tem sido mal interpretada. 
Ela parece dizer que devemos nos abrir apenas a algo que nos seja 
imediatamente útil, no entanto, colaborar é entender que os outros membros da 
organização estão em uma atividade de grande indeterminação - que é 
justamente a da inovação. 
Para criarmos um ambiente de colaboração – sem o qual a inovação não 
tem condições de ir à frente –, devemos dar apoio tangível a quem necessita, 
como investimento, recursos, tempo e infraestrutura. Os inovadores precisam 
ser a prioridade das empresas. Os executivos necessitam (e isso é quase um 
apelo!) desenvolver a capacidade de se colocar no lugar de quem está em uma 
iniciativa de inovação. Empatia, transitar nos vários papéis e ver segundo 
 
 
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múltiplas perspectivas é a condição necessária para um ambiente de 
colaboração. Do contrário, cairemos sempre na velha armadilha de que as 
pessoas devem competir entre si para ganhar seu próprio espaço. 
 
Papéis na Aprendizagem Organizacional 
Como acabamos de ver, o ambiente de colaboração é central para que a 
inovação consiga criar fortes raízes na organização, redundando em ganhos 
para todos. Isso nos diz que devemos criar um novo tipo de maestria gerencial: 
a de formar talentos inovadores e suportar as equipes junto às barreiras e riscos 
que tal processo traz. Dessa forma, um gestor que lidera grandes equipes 
inovadores têm duas atribuições principais:aprender e ensinar e gerir novos 
ciclos de aprendizagem. 
 
1) Responsabilidade de aprender e ensinar 
Vimos como o conhecimento se integra aos processos inovativos. No fim, 
estamos acelerando a curva de aprendizagem e promovendo o surgimento de 
novas competências para todos os envolvidos. Dessa forma, um executivo tem 
grande responsabilidade na maneira como interage, integra e participa da 
inovação. 
Um executivo deve sempre buscar aprender coisas novas e, assim o faz, 
deve ter como responsabilidade ensinar os outros membros de sua equipe. O 
compartilhamento da aprendizagem deve ser um fluxo natural e continuado. 
Devemos sempre saber que temos ao nosso alcance pessoas que nos ajudem 
a progredir. Na inovação, isso é mais verdade que nunca, pois é por meio dos 
exemplos práticos que as pessoas entendem, é na postura diária que afirmamos 
nossas crenças. 
Boa parte da confusão criada em torno de projetos de inovação seria 
resolvida se passássemos a alinhar discurso com a prática. Novamente o peso 
do conhecimento tácito sobre as práticas organizacionais se impõe. 
 
2) Gerir Novos Ciclos de Aprendizado 
Outra importante capacidade dos gestores é gerir ciclos de aprendizado. 
Precisamos saber ou mesmo intuir os limites de aprendizado a que chegamos e 
tentar elevar o patamar do desafio para outras frentes que tragam mais e mais 
saber diferenciado para a organização. 
 
 
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Quando a Apple entrou no mercado de telefonia nada, sabia sobre 
telecomunicações. Naquele momento, isso era algo totalmente novo para a 
empresa e vencer essa barreira de aprendizado foi fundamental para transitar 
em novos e rentáveis mercados. 
Assim os gestores precisam trazer o seguinte questionamento para o 
ambiente de suas organizações: 
 Estamos aprendendo sobre novos e importantes temas para garantir o 
futuro de nossa organização? 
 Estamos criando deliberadamente barreiras junto a um novo ciclo de 
aprendizagem? 
 O conhecimento que detemos hoje garante uma evolução acelerada para 
a estratégia que almejamos? 
 Nosso saber sobre temas novos são mais práticos ou teóricos? 
 Que assuntos devemos ter domínio e que hoje se colocam muito além de 
nossa capacidade? 
 Qual é o custo para a organização em não termos conhecimento sobre 
determinada área ou assunto? 
 
TEMA 3 – CONSTRUÇÃO DE SENTIDO 
Sense making 
Sense making significa construção de sentido e nos fala sobre a 
necessidade de fazermos algo que tenha significado em nossas vidas. No auge 
da era industrial, as organizações não se preocupavam em estabelecer se o 
trabalho tinha uma significação maior para o indivíduo, se estava diretamente 
relacionado a uma própria vocação ou a uma autorrealização. 
No fim, um projeto de inovação deve servir de base para que as pessoas 
se realizem e se energizem ao verificar que efetivamente têm condições de criar 
algo significativamente importante para o mundo. 
Parte importante relacionado ao que estamos criando é verificado pelo 
impacto na melhoria de vida das outras pessoas. Mais do que os incentivos 
financeiros, é isso que move as equipes de inovação, fazendo com que elas 
tragam o melhor de si para os projetos. 
A construção de sentido ao longo de um projeto de inovação demanda 
grande interação entre os grupos e espaço para diálogo e reflexões 
aprofundadas. Existe a necessidade de que as pessoas entendam 
 
 
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conscientemente o resultado dos seus esforços e o potencial de alcance e 
mudança na vida de outras pessoas. Isso explica por que iniciativas de inovação 
sem o envolvimento genuíno das pessoas nunca darem certo. Se as pessoas 
não veem sentido em redobrar seus esforços, dificilmente entrarão em um 
contexto que exige profunda mudança em comportamentos arraigados, em 
crenças já consagradas. 
As pessoas precisam estar presentes de corpo e alma nesse tipo de 
iniciativa, que talvez seja uma das mais nobres iniciativas realizadas no ambiente 
organizacional. 
 
Condições para a Difusão 
Anteriormente, relacionamos a inovação com a produção e criação de 
novos conhecimentos. Inovar é ter em mente a necessidade de compartilhar 
novo aprendizado e, uma vez que estamos experimentando uma nova realidade, 
estamos dando condições para que esse novo aprendizado seja disseminado 
dentro da organização, recriando essa realidade. É isso que chamamos de 
condições para a difusão do conhecimento. É o quanto a organização consegue 
difundir rapidamente, para toda a organização, conteúdos relacionados ao que 
está sendo criado. 
Assim, se pudéssemos criar uma metáfora seria uma espécie de 
permeabilidade que a organização tem de aprender rapidamente e 
profundamente o que ela mesmo cria. À medida que são criadas condições para 
a difusão, compartilhar conhecimentos se torna uma tarefa mais fácil. 
Devemos lembrar que o conhecimento criado, sempre impulsionado por 
uma nova ideia, um novo conceito, nasce na mente do indivíduo que pensa 
diferente. A inovação nasce na mente individual que vive novos mundos, 
imagina, resolve enigmas e encontra novas soluções. 
Nova resposta é trazida para nossa mente ao lidarmos com a tensão 
criativa que nos impele para um novo pensamento, revelando-se numa espécie 
de clarão, que nos faz enxergar aquilo que não tínhamos em consideração. A 
forma como o “ambiente” da empresa recebe essas novas respostas, acolhendo-
as ou rejeitando-as, nos leva para um segundo problema relacionado ao ciclo de 
invenção. Isso porque podemos dar todas as condições para que uma ideia 
nasça, mas podemos não perceber tão claramente a influência do ambiente 
cultural junto a essa mesma ideia. 
 
 
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Dependendo de como reagimos diante de uma proposta nova, com mais 
ou menos ceticismo e temor, estaremos informando se a postura criativa é mais 
ou menos aceita naquele espaço. Assim, grande esforço pode estar sendo feito 
para que iniciemos um novo caminho, nos levando a uma trajetória inovadora, 
mas, mas, sem que o pretendamos, podemos estar criando uma rigidez ainda 
maior ao vermos que todo e qualquer novo pensamento acaba sendo 
abandonado e rotulado. 
Devemos trabalhar para evitar essa divisão organizacional entre aqueles 
que acreditam e aqueles, que, em segredo, trabalham na contramão das novas 
realizações. Colocarmo-nos em uma posição cética e defensiva resulta na 
distorção do aprendizado e no acirramento contrário de visões, que terminam 
sempre por levar a disputas egóicas, pois o indivíduo pode tentar se reafirmar 
com uma agenda secreta própria, contrária a todo esforço verdadeiro de criação. 
No próxima tema, veremos as diferentes fases na disseminação de 
conceitos e de ideias inovadoras dentro do âmbito organizacional. 
 
TEMA 4 – ETAPAS DO CONHECIMENTO NA CRIAÇÃO 
Compartilhamento de conhecimento tácito 
Fase em que valorizamos o saber relacional, as trocas de impressões 
sobre os problemas, a habilidade de dialogar. É a aclimatação, a criação de um 
ambiente fértil para que crescer por meio do compartilhamento de novas 
experiências e de novos saberes. O que buscamos aqui é a criação de um clima 
de solicitude e ajuda-mútua, que comunique a todos os indivíduos que eles 
poderão crescer ao longo da jornada e que seus melhores esforços criativos são 
o trampolim para realizações vindouras. 
 
 
 
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Criação de conceitos 
Momento em que passamos a desenvolver respostas criativas, 
manifestadas por meio de novos insights, ideias e propostas de soluções para 
um problema. Aqui, os insights tendem a trazer fruição para o pensamento da 
equipe, que se modifica consideravelmente à medida que a imaginação atua 
redefinindo tudo aquilo que já fazemos. A etapa anterioré importante para criar 
as condições necessárias para que a imaginação dos participantes trabalhe 
livremente, para trazer novos voos imaginativos, conduzindo os participantes 
para novos contextos de descoberta. 
 
Justificação de Conceitos 
Após a criação de um conceito, de uma ideia, devemos trazer esforços 
para colocá-la em uso em termos de maquetes, protótipos ou esquemas que nos 
permitam uma avaliação mais concreta. Isso é necessário, porque a criatividade 
sempre necessita trabalhar em conexão direta com nossa sensibilidade. Tudo 
aquilo que pode imprimir modificações junto aos nossos sentidos, junto a uma 
 
 
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percepção sensível das possibilidades, irá criar as condições para que nossa 
mente continue trabalhando criativamente, gerando mais possibilidades. 
O processo criativo é mediado também pela análise e pela crítica, que nos 
permite refletir se estamos indo em um caminho de possibilidades. Assim, 
criação, enquanto fluxo, deve abrir espaço para a criatividade nascente, mas 
também para a análise constante. O segredo aqui é que a análise não venha a 
inibir o fluxo criativo das pessoas, bem como seu contrário, onde a criação 
desenfreada passe por cima de importantes considerações que possam ser 
percebidas já nos estágios nascentes de um projeto inovador. 
 
Construção de Arquétipos 
Trata-se da construção das primeiras versões dos produtos e dos 
serviços, aproximando-nos de seus aspectos próximos da realidade em que 
trabalharão, quando ofertados junto as condições reais do mercado. 
Aqui necessitamos verificar aspectos relativos à funcionalidade, à 
qualidade da operação dos produtos e serviços e, principalmente, à experiência 
final gerada junto às pessoas. 
Necessitamos estar bastante atentos nessa etapa para colher o máximo 
possível de feedback e decidir – se assim for necessário – retornar aos estágios 
iniciais para reconceber o produto como um todo. É mais fácil corrigir erros nessa 
etapa do que mais adiante, quando toda uma linha produtiva está em pleno 
funcionamento. O custo de reconcepção nessas etapas iniciais é muito menor 
que o custo de reengenharia de sistemas produtivos inteiros. 
 
Difusão interativa do conhecimento 
A difusão interativa do conhecimento é a última fase do compartilhamento 
do que criamos. Consiste em criar condições para que o diálogo organizacional 
progrida em torno dos avanços. É promover a proximidade entre as equipes de 
projeto, gerando ainda mais compartilhamento de conhecimento tácito, uma vez 
que cada equipe possui agora histórias de sucesso e importantes reflexões sobre 
o aprendizado gerado. 
Também temos que trabalhar de forma a integrar as pessoas participantes 
dos projetos inovadores que tiveram sucesso em outras frentes de pesquisa, em 
outras iniciativas organizacionais, uma vez que gerir um processo de inovação 
traz muitos novos skills importantes para lidar com outros desafios. 
 
 
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TEMA 5– VALOR DO CONHECIMENTO PARA A ORGANIZAÇÃO 
Dentre as principais características do conhecimento oriundo da inovação 
ainda poderíamos citar: 
 
a) Transferibilidade 
Significa que podemos compartilhar aquilo tudo que aprendemos com 
outros funcionários. A inovação permite trazer características muito pessoais 
para tudo que fazemos e trazer traços originais para os nossos produtos e 
serviços. 
 
b) Agregação 
A agregação diz respeito àquilo tudo que podemos assimilar e internalizar 
enquanto aprendizado. No espaço criativo, cada pessoa internaliza algo de uma 
forma muito particular e é assim que deve ser feito para conseguirmos fazer viver 
o colorido da invenção de forma diferenciada, de pessoa para pessoa. 
 
c) Apropriabilidade 
Tornar o conhecimento próprio. Ter absoluto domínio do que fazemos em 
termos de desempenho, performance e entrega. É o final do processo criativo 
que, além de trazer algo original, torna esse algo inimitável no mercado. 
 
d) Especialização 
É nos tornar especialistas do saber que estamos promovendo. Ter 
conhecimento na integração com outras áreas e conhecer em profundidade uma 
tecnologia, seu manuseio e especificidade. 
 
e) Relevância: 
O novo conhecimento deve ser bastante relevante. Só é possível verificar sua 
relevância quando o colocamos à prova no mercado, sob o teste da apreciação 
dos clientes e de sua disponibilidade de desembolsar recursos para sua 
aquisição. 
 
Curiosidade: assista ao vídeo Gestão do conhecimento tático, disponível em 
https://www.youtube.com/watch?v=X2xWo0hkT0U 
 
 
 
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FINALIZANDO 
A maior vantagem competitiva que as organizações possuem é o seu 
saber tácito. O saber tácito se encontra também no aprender inovativo, pois boa 
parte do aprendizado criativo envolve emoções e saberes impossíveis de serem 
verbalizados. Cada vez que evoluímos na espiral do conhecimento criativo, 
aprendemos uma gama de saberes conscientes e inconscientes, que levam a 
enormes barreiras junto aos nossos concorrentes, que precisam lidar com esses 
novos desafios. 
 
NA PRÁTICA 
Leia o texto Conhecimento tácito e explícito, escrito por Alexandre 
Mendes, disponível em http://imasters.com.br/artigo/3599/gerencia-de-
ti/conhecimento-tacito-e-explicito/?trace=1519021197 
 
REFERÊNCIAS 
BOHM, David. Diálogo: Comunicação e redes de convivência. São Paulo: 
Editora Palas Athena, 2005. 
MARTIN, Roger. Design de negócios: por que o design thinking se tornará a 
próxima vantagem competitiva dos negócios e como se beneficiar disso. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010. 
KIM, C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos 
mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 
2005. 
CHRISTENSEN, Clayton M, O dilema da inovação: quando novas tecnologias 
levam empresas ao fracasso, São Paulo: Makron Books, 2001. 
NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na 
empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de 
Janeiro: Campus, 2008. 
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de 
aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1990.