PIM II FINALIZADO

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Projeto Integrado Multidisciplinar 
 Cursos Superiores de Tecnologia 
 
 
DESCREVER PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EM TEMPOS DE 
SEU SIGNIFICADO E IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVO ESTRATÉGICOS. 
 MULT-FLEX INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA - ME 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ARARAQUARA 
 2014 
 
 
 
 
 
 Projeto Integrado Multidisciplinar 
 Cursos Superiores de Tecnologia 
 
 DESCREVER PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EM TEMPOS 
DE SEU SIGNIFICADO E IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVO ESTRATÉGICOS. 
MULT-FLEX INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA - ME 
 
 
 Acadêmicos: 
 
Alessandra Aline Chichinelli CO2EJC-3 
Alessandra C. S. Carvalho C25622-6 
Ketlyn Thais de Morais C25276-0 
Naciza V. de Aquino Faveri C158FB-9 
 
 
 
Graduação Tecnóloga em Gestão de Recursos Humanos 
2° Semestre 
 
 
 
ARARAQUARA – SP 
2014 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar 
Cursos Superiores de Tecnologia 
 
 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
 
Milvana Amorim 
(Orientadora do Projeto Multidisciplinar – PIM) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ARARAQUARA – SP 
 2014 
 
 
 
Resumo 
 
 
O presente Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM) que faz parte do programa 
pedagógico dos cursos superiores de tecnologia da Universidade Paulista UNIP, se 
propôs a descrever o papel do gestor na área de Recursos Humanos, sua importância 
e seu significado em estratégias Organizacionais. Buscou através da Integração 
Multidisciplinar incentivar o aluno a ter percepção e conclusão de características e 
práticas gerenciais existentes dentro da empresa observada. Apoiado por 
conhecimentos adquiridos em sala de aula sobre as disciplinas desenvolvidas 
evidenciou-se a necessidade de atualmente os profissionais atuarem como agentes 
facilitadores de estratégias organizacionais visando, terem consciência de seu real 
papel, visão delineada das estruturas e dos processos organizacionais e 
administrativos, tais como, tomada de decisão, redução de custos, controle de 
rotatividade, clima organizacional, produtividade e qualidade de vida. A empresa 
observada MULT-FLEX, presente no mercado desde 1997, com sede em Araraquara, 
fabricante de cadeiras e poltronas para vendas no comércio e varejo por todo o 
território brasileiro, vem ao longo dos anos buscando se atualizar em áreas de gestão, 
liderança, qualidade e atendimento ao cliente, apoiado por um sistema de RH 
terceirizado. Este projeto visou apresentar a estrutura desta empresa, esclareceu seus 
processos de melhoria em desenvolvimento e interação entre empresa e colaborador, 
bem como apontou pontos fracos que precisam ser melhorados. A realização dessas 
propostas, pesquisas, entrevistas e leitura de autores importantes, propiciou 
experiências e conhecimentos práticos sobre atividades da área de Recursos 
Humanos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
This Integrated Project Multidisciplinary (IPM) that is part of the educational 
program of higher education technology from the Universidade Paulista UNIP, 
set out to describe the role of the manager in Human Resources, its importance 
and its meaning in organizational strategies. Sought through Multidisciplinary 
Integration encourage the student to have perception and completion of existing 
management features and practices within the company noticed. Backed by 
knowledge acquired in the class room in the developed subjects showed the need 
of professionals currently act as facilitators of organizational strategies for, being 
aware of its role, outlined vision of structures and organizational and 
administrative procedures, such as , decision making, cost reduction, rotation 
control, organizational climate, productivity and quality of life. The company 
observed MULT-FLEX, in the market since 1997, with headquarters in 
Araraquara, chair manufacturer and armchairs retail sales and retail throughout 
the Brazilian territory, has over the years trying to catch up in areas of 
management, leadership, quality and customer service, supported by an 
outsourced HR system. This project aimed to present the structure of the 
company, explained their process improvement in development and interaction 
between company and employee, and pointed out weaknesses that need to be 
improved. The realization of these proposals, surveys, interviews and reading 
important authors, provided practical experience and knowledge about activities 
in the area of Human Resources. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Sumário 
 
 
1.0 Introdução................................................................................................10 
1.1 Denominação e forma de constituição......................................................11 
1.2 Dados e fatos relevantes da origem da organização................................12 
1.3 Natureza e Ramo de atuação ...................................................................12 
1.4 Informações sobre o porte da empresa ....................................................12 
1.5 Principais Equipamentos .........................................................................14 
1.6 Composição da força de trabalho..............................................................14 
1.7 Principais Produtos ...................................................................................16 
1.8 Fornecedores, insumos, matérias-primas e serviços ...............................17 
1.9 Principais mercados e, nos ramos de atuação .........................................18 
1.10 O segmento de mercado em âmbito nacional ......................................18 
1.11 Principais concorrentes da organização e aspectos relevantes...........18 
1.12 Organograma .......................................................................................19 
2.0 Contabilidade ..........................................................................................20 
3.0 Balanço Patrimonial ..................................................................................20 
4.0 Demonstração de Resultado ....................................................................20 
5.0 Liquidez .....................................................................................................21 
6.0 Liquidez Geral ...........................................................................................21 
7.0 Liquidez Imediata ......................................................................................21 
8.0 Liquidez Seca ...........................................................................................21 
9.0 Liquidez Corrente .....................................................................................22 
3.0 Gerenciamento de Pessoas ...................................................................22 
3.1 Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos ..................22 
3.2 Papel do Líder na Produtividade e no Clima Organizacional ...................23 
3.3 Subsistemas de Recursos Humanos ........................................................233.4 Motivação ..................................................................................................24 
3.5 Ciclo Motivacional .....................................................................................24 
3.6 Teorias sobre Motivação ...........................................................................25 
4.0 Estatística Aplicada ................................................................................26 
 
 
4.1 Atualmente pode-se classificar a estatística em três grupos.....................27 
5.0 Suprimento a Mão de Obra ....................................................................30 
5.1 Pesquisa interna das necessidades e planejamento de pessoal ..............30 
5.2 Tipos de Recrutamento .............................................................................30 
5.3 Processo de seleção .................................................................................30 
5.4 Antecedentes Criminais ............................................................................31 
5.5 Canais de Divulgação de Vagas ...............................................................31 
5.6 Participação na Contratação .....................................................................31 
6.0 Desenvolvimento de Recursos Humanos .............................................32 
6.1 Clima Organizacional ...............................................................................32 
6.2 Recursos Humanos ...................................................................................32 
6.3 A ARH como responsabilidade de linha e função de Staff .......................32 
6.4 A ARH como processos ............................................................................33 
6.5 Importância do Departamento de Recursos Humanos e seus objetivos ..33 
7.0 Dinâmica Das relações Interpessoais ...................................................34 
7.1 Desenvolvimento Interpessoal ..................................................................34 
7.2 Relações interpessoais .............................................................................34 
7.3 Necessidades Interpessoais .....................................................................35 
7.4 O Grupo e sua Integração .........................................................................35 
7.5 Conflito interpessoal no Grupo ..................................................................35 
7.6 Importância de feedback nas relações interpessoais ...............................36 
8.0 Conclusão ................................................................................................37 
Referências Bibliográficas ...............................................................................39 
Pesquisa Internet ............................................................................................40 
Anexos ............................................................................................................41 
Anexo 01 CNPJ da empresa ...........................................................................42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 01: Fachada da Empresa .......................................................11 
Figura 02: Foto aérea da Empresa ............................................................12 
Figura 03: Foto da frente da Empresa ...................................................12 
Figura 04: Logotipo da Empresa....................................................................13 
Figura 05: Prensa ..............................................................................14 
Figura 06: Compressor...............................................................................14 
Figura 07: Tesoura Elétrica ...................................................................14 
Figura 08: Forno com tintura Epóxi ...........................................................14 
Figura 09: lustrações dos tipos de cadeiras e poltronas fabricados ..............17 
Figura 10: Slogan dos principais fornecedores ........................................18 
Figura 11: Principais Concorrentes ........................................................18 
Figura 12: Organograma da Empresa ......................................................19 
Figura 13: Os subsistemas de manutenção de RH..................................23 
Figura14: Etapa do ciclo motivacional envolvendo a satisfação da 
necessidade..................................................................................................25 
Figura 15: Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow.......25 
Figura 16: Teoria dos dois fatores...................................................................26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICO 
 
Gráfico nº 01- Composição da Força de Trabalho por idade...........................15 
Gráfico nº 02- Composição da Força de Trabalho por sexo.............................15 
Gráfico nº 03- Composição da Força de Trabalho por quantidade de pessoas....16 
Gráfico nº 04- Rotatividade dos Colaboradores........................................27 
Gráfico nº 05- Frequência dos Funcionários....................................................28 
Gráfico nº 06- Venda de Materiais................................................................28 
Gráfico n°07- Produtos mais Vendidos.................................................................29 
Gráfico n°08- Controle de Qualidade.............................................................29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
 
 INTRODUÇÃO 
 
 O Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM) tem como objetivo principal 
desenvolver um projeto que proporcione meios para que os alunos do segundo 
semestre do curso tecnólogo de Gestão de Recursos Humanos, ampliem e 
desenvolvam na prática seus conhecimentos teóricos. É através da integração 
multidisciplinar dentro da organização escolhida como foco de estudo, onde eles 
possam aplicar suas percepções e conclusões após levantamento de características 
e práticas existentes na organização através de pesquisa, sobre itens específicos 
apontados por cada disciplina que as atividades são desenvolvidas. 
 O PIM (Projeto Integrado Multidisciplinar) tem a função de inserir o aluno nas 
práticas gerenciais fundamentadas nos conhecimentos obtidos em sala de aula, de 
caráter prático e complementar do ensino-aprendizagem, o que proporciona uma 
visão ampla das dificuldades existentes na implementação, na execução e na 
avaliação dos modelos administrativos. 
 Atualmente o profissional moderno deve atuar como um agente facilitador de 
estratégias organizacionais, mas para o futuro gestor é necessário ter consciência do 
real papel do gestor, com visão delineada das estruturas e processos organizacionais. 
Essa interação prévia dentro de uma organização contribui para aplicação dos 
conceitos adquiridos, na busca do conhecimento sobre processos administrativos, 
compreensão de colaboração nas tomadas de decisões, redução de custos e controle 
de rotatividade. Além de debater com profissionais atuantes da área assuntos 
importantes, tais como condições de trabalho para os colaboradores, aumento da 
produtividade e melhoria continua e progressiva. O gestor que cumpre bem suas 
funções podegarantir não somente a eficácia na produção de uma organização, como 
também a transmissão de seu conhecimento. 
 O trabalho realizado na empresa MULTFLEX, atuante há 17 anos no mercado 
na área de vendas no comércio e varejo de cadeiras e poltronas dos mais diversos 
tipos, prioriza a venda de seus produtos de fabricação própria para todo o território 
nacional, tendo como foco e público alvo as igrejas. Este projeto visa apresentar a 
estrutura da empresa (empresa especializada na área comercial), esclarecer 
processos utilizados para melhoria do desenvolvimento e interação entre 
colaboradores e empresa, através de ações que agreguem valor a empresa e ao 
grupo. A realização da proposta feita por este projeto proporcionou a experiência e 
obtenção dos conhecimentos necessários na prática das atividades exercidas dentro 
da área de Recursos Humanos. 
 
 
11 
 
 
1.0 Descrição da organização 
 
“Uma Organização é uma unidade coordenada que consiste em pelo menos 
duas pessoas que funcionam conjuntamente para o alcance de um objetivo 
comum ou de um conjunto de objetivos”. (Gibson, Parnno, Kloe Ckner, 
pág.43). 
A Empresa MULT-FLEX Indústria e Comércio Ltda - ME, é constituída pelos 
empresários Liliane e Nildson Amaral. Sendo uma empresa Ltda. 
Ltda: sigla para Limitada que se refere a um tipo de sociedade empresarial, 
organizada por quotas, onde cada cotista, ou sócio, entra com uma parcela do capital 
da quota que subscreveu. 
A responsabilidade, portanto, é limitada a integralização do capital social. O 
nome da sociedade por cotas pode ser formado por firma ou razão social (Cia. Ltda), 
ou por denominação. O fato de ter que colocar o Ltda no final do nome da organização 
está previsto no art.1158 do Código Civil Brasileiro. Se a palavra limitada não aparecer 
no nome da sociedade, presume-se então que é ilimitada a responsabilidade dos 
sócios, e assim será tratada. 
 
1.1 Denominação e forma de constituição. 
Dados da Empresa: 
Razão Social: MULT-FLEX Indústria e Comércio Ltda - ME 
Nome Fantasia: MULT-FLEX 
CNPJ:02.263.992/0001-75 
Endereço: Avenida Ermano Biancard, 448 - 5º Distrito Industrial Araraquara 
Ramo de Atuação: Comércio e Indústria 
 
Figura 01: Fachada da Empresa 
 
12 
 
 
1.2 Dados e fatos relevantes da origem da organização. 
A empresa MULT-FLEX foi fundada em 1997. Tudo começou com uma ideia 
simples de reformar e revender assentos e encostos. Teve seu início em um prédio 
alugado na Avenida São Paulo e tempos depois foi adquirido sua sede própria 
localizada na Avenida Ermano Biancard, 448 no 5º Distrito Industrial, sendo uma área 
de 6(seis)mil metros quadrados. 
Missão: Oferecer produtos de acordo com as necessidades de seus clientes, 
proporcionando a venda de produtos com qualidade, conforto e praticidade. 
Visão: Ser reconhecida como maior fabricante de cadeiras e poltronas com 
visual inovador e de qualidade. 
 
Figura 02: foto aérea da empresa Figura 03: foto da frente da 
Empresa 
1.3 Natureza e Ramo de Atuação. 
• Natureza Jurídica: Sociedade empresária do tipo Ltda. 
• Ramo de Atuação: A empresa tem como ramo principal a 
industrialização e comercialização de cadeiras e poltronas dos diversos tipos. 
 
1.4 Informações sobre o porte da empresa: 
A classificação sobre o porte de uma empresa pode ser entendida de duas 
maneiras: 
• Faturamento anual ou mensal 
• Número de operadores. 
 
 
 
13 
 
 
A legislação do Simples (Lei 123 de 15 de Dezembro de 2006) apresenta o 
critério por número de empregados do IBGE (Instituto Nacional de Geografia). 
Sendo a classificação do porte das empresas feito da seguinte forma: 
 
Indústria: 
 
Micro: com até 19 colaboradores 
Pequena: de 20 a 99 colaboradores 
Média: de 100 a 499 colaboradores 
Grande: mais de 500 colaboradores 
 
Comércio e Serviços 
 
Micro: com até 9 colaboradores 
Pequena: de 10 a 49 colaboradores 
Média: de 50 a 99 colaboradores 
Grande: mais de 100 colaboradores 
Seguindo esses critérios a empresa MULT-FLEX é considerada de médio 
Porte. 
 
 
Figura 04: Logotipo da Empresa 
 
 
 
 
 
14 
 
 
1.5 Principais equipamentos 
Os principais equipamentos são: prensa, compressores, grampeadores, 
tesouras elétricas, furadeiras, máquinas de soldas, computadores e cabina de tintura 
epóxi. 
 
 
 
 
 Figura 05: Prensa Figura 06: Compressor 
 
 
 
 
Figura 07: Tesoura Elétrica Figura 08: Forno com tintura Epóxi 
 
1.6 Composição da força de trabalho: 
A composição da força de trabalho é composta por 53 funcionários, com 
média de idade de 20 (vinte) a 35 (trinta e cinco) anos. Sendo 11 (onze) com formação 
de nível superior e 5 (cinco) compondo a direção da empresa. 
 
 
15 
 
 
 
Gráfico nº 01 – Composição da Força de Trabalho por idade 
A empresa MULT-FLEX, está representa por seus colaboradores em uma 
faixa etária de 20 a 35 anos, sendo a proporção de 13 pessoas entre 20 a 25 anos, 
21 pessoas entre 26 a 30 anos, e 19 pessoas entre 30 a 35 anos. 
 
Gráfico nº 02 – Composição da Força de Trabalho por sexo 
A empresa MULT-FLEX, é representa no gráfico acima, sendo que 33 
colaboradores representam o sexo masculino e 20 o sexo feminino, totalizando 53 
colaboradores. 
 
 
0 
5 
10 
15 
20 
25 
20 a 25 26 a 30 30 a 35 
Composição da Força de Trabalho por 
idade 
 
0 
5 
10 
15 
20 
25 
30 
35 
Homens Mulheres 
Colaboradores por Sexo 
16 
 
 
 
Gráfico nº 03 – Composição da Força de Trabalho por quantidade de 
pessoas 
A empresa MULT-FLEX, está dividida em um sistema amplo de divisão de 
cargos, sendo que os mesmos são ocupados de acordo com sua habilidade 
para cada colaborador descrito no gráfico acima. 
1.7 Principais produtos 
 [...].“O conceito de produto é bastante amplo, a definição clássica utilizada 
pela AMA (American Marketing Association) é: “um nome, designação, sinal, 
símbolo ou combinação dos mesmos, que tem o propósito de identificar bens 
ou serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e de diferenciá-los de 
seus concorrentes”. Ou seja, produto pode ser qualquer coisa: um bem físico, 
um serviço, uma ideia, até mesmo uma pessoa ou instituição que 
potencialmente possui valor de troca”.[...]. (Strehlau e Telles, 2006, pág.6 e 
7). 
 
 
 
 
 
 
17 
 
 
A empresa tem como principais produtos cadeiras e poltronas, sendo dos 
mais diversos tipos. 
 
 
 
Figuras 09: Ilustrações dos tipos de cadeiras e poltronas fabricadas. 
 
1.8 Principais Fornecedores, insumos, matérias-primas e serviços. 
A MULT-FLEX busca manter uma boa parceria com seus fornecedores, 
visando estabelecer contratos onde consiga obter fornecimento com bom preço, 
qualidade e entregas no prazo, numa relação com obtenções justas de lucros para 
ambos, possibilitando assim a conservação do mercado e uma satisfação do cliente. 
• Principais fornecedores são: 
• FRISOKAR de Bariri- Sp, fornecedora de espumas injetas e laminadas. 
Madeireira Três Estados: que fornece madeiras prensadas e prontas, localizada em 
Mafra – SC. 
 
 
 
 
18 
 
 
 
Figura 10: Slogan dos principais fornecedores 
 
1.9 Principais mercados e, nos ramos de atuação: 
Vendas de Comércio e Varejo dos mais diversos tipos, porém as vendas 
São mais focadas em igrejas, sendo um público de fácil diálogo e com mais 
interesse em adquirir os produtos. 
 
1.10 O segmento de mercado do grupo no âmbito nacional: 
A organizaçãotem como segmento de mercado uma venda em todo 
território nacional. Devido a demanda de procura, houve a necessidade da criação do 
site (www.multflex.com.br), onde são realizadas a maior partes das vendas. 
 
1.11 Principais concorrentes da organização e aspectos relevantes de cada 
um. 
Segue abaixo os principais concorrentes da organização: 
 
Jaú Bariri Araraquara 
*Diferencial: preço *Diferencial: preço *Diferencial: prazo de entrega 
Figura 11: principais concorrentes 
 
 
 
 
19 
 
 
1.12 Organograma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 12: Organograma da empresa 
 
 
 
 
 
 
 
Presidente 
Administrativa 
Presidente 
Comercial 
Diretor de 
Produção 
Sup. de 
Produção 
Equipe de 
Produção 
Financeiro Cobrança Setor 
Fiscal 
Diretor de 
Vendas 
Terceirizado 
RH 
Sup. de 
Vendas 
Vendas 
Internas 
Vendas 
Externas 
20 
 
 
2. Contabilidade 
“A contabilidade é o instrumento que fornece o máximo de informações úteis 
para a tomada de decisões dentro e fora da empresa. Ela é muito antiga e 
sempre existiu para auxiliar as pessoas a tomarem decisões.” (Marion, 2009, 
pág. 28) 
 
2.1 Balanço Patrimonial 
 
Segundo Reis, (2003) balanço Patrimonial é uma apresentação estática, 
sintética e ordenada do saldo monetário de todos os valores integrantes do patrimônio 
de uma empresa em determinada data. É levantado ao final de cada exercício, a partir 
das contas relacionadas no Balancete Final. 
O balanço patrimonial divide-se em dois grandes grupos: 
1º O ativo, de um lado que relaciona as aplicações em bens e direitos; 
2º O Passivo, de outro, que lista as várias fontes de recursos que 
possibilitaram as aplicações no Ativo. 
 
Dados Fictícios: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2 Demonstração do Resultado 
 
“A Demonstração do Resultado do Exercício é uma peça contábil que mostra 
o resultado das operações sociais (lucro ou prejuízo) e que procura evidenciar 
tanto o resultado operacional do período, ou seja, o resultado das operações 
principais e acessórias da empresa, provocado pela movimentação dos 
valores aplicados do Ativo, como o resultado líquido do período, ou seja, 
aquela parcela do resultado que, efetivamente. Ficou à disposição dos sócios 
para ser retirada ou reinvestida”. (Reis, 2003, pág. 79) 
 
 
 
 
 
Ativo Passivo 
Banco R$ 8000,00 Salários a Pagar R$ 4200,00 
Estoque R$ 1400,81 
Matéria Prima R$ 630,45 
Ativo não Circulante Patrimônio Social 
Imob. Veículo R$ 1200,00 Lucro R$ 17831,6 
Total Total 
R$ 22031,26 R$ 22031,26 
21 
 
 
2.3 Liquidez 
 
De acordo com Marion, (2001) alguns índices de liquidez são utilizados para 
avaliar a capacidade de pagamento da empresa, isto é, constituem uma apreciação 
sobre se a empresa tem capacidade para saldar seus compromissos. Essa 
capacidade de pagamento pode ser avaliada, considerando: Longo prazo, curto prazo, 
ou prazo imediato. 
 
2.4 Liquidez Geral 
 
Já em liquidez geral segundo Reis, (2003) o índice de geral corrente 
demonstra a proporção existente entre o montante dos compromissos vencíveis 
dentro do exercício seguinte ao do balanço e o total dos recursos disponíveis e 
realizáveis no mesmo período. 
(...) O índice de liquidez geral não faz restrição de prazo: compara todas as 
dívidas (a curto e a longo prazos) com a soma de todos os valores disponíveis e 
realizáveis em qualquer prazo. Ele é representado pela fórmula a seguir: 
 
Índice de liquidez geral= ATIVO CIRCULANTE + REALIZÁVEL Á LONGO PRAZO 
 PASSIVO CIRCULANTE + EXIGÍVEL Á LONGO PRAZO 
 
2.5 Liquidez Imediata 
 
Marion, (2001) mostra o quanto dispomos imediatamente para saldar nossas 
dívidas de Curto Prazo, é representado pela seguinte fórmula: 
 
Disponibilidade: (Caixa + Bancos + Aplicações de Curtíssimo Prazo) 
Passivo Circulante 
 
 2.6 Liquidez Seca 
Segundo Marion, (2010) esse índice analisa a capacidade de pagamento a 
curto prazo. Porém o índice de Liquidez Seca exclui o Estoque: 
Disponibilidade: (ATIVO CIRCULANTE - ESTOQUE) 
 PASSIVO CIRCULANTE 
 
 
 
22 
 
 
2.7 Liquidez Corrente 
 
De acordo com Reis, (2003) o índice de liquidez corrente permite verificar a 
capacidade de pagamento a curto prazo, ou seja, quanto a empresa tem de valores 
disponíveis e realizáveis dentro de um ano, para garantir o pagamento de suas dívidas 
vencíveis no mesmo período. 
Esse índice é expresso pela fórmula a seguir: 
Índice de liquidez corrente = ATIVO CIRCULANTE 
 PASSIVO CIRCULANTE 
 
3. Gerenciamento de Pessoas 
 
“Gestão de pessoas é a função gerencial que visa á cooperação das pessoas 
que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto 
organizacionais quanto individuais”. (Gil, 2007, pág.17). 
 
 3.1 Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos 
 
 O movimento da Administração científica de acordo com Gil, (2007) tem 
origem com as experiências de Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, 
e Henri Fayol (1841-1925), na França. O objetivo fundamental desse movimento era 
proporcionar fundamentação científica as atividades administrativas, substituindo a 
improvisação e o empirismo. 
Taylor, com base em observações diretas, feitas em oficinas, concluiu que, de 
modo geral, os operários produziam muito menos do que poderia produzir. A partir 
daí, desenvolveu seu sistema de Administração científica. Do ponto de vista técnico, 
esse sistema fundamentava-se na racionalização do trabalho, mais especificamente 
na simplificação dos movimentos requeridos para a execução de uma tarefa, 
objetivando a redução do tempo consumido. Todavia, o taylorismo pretendeu ser algo 
mais. Ele envolvia uma verdadeira revolução mental por partes dos empregados e 
empregadores, que deveriam abandonar a luta pela repartição do produto do trabalho 
em favor da coordenação de esforços para aumentar esse lucro. 
 Fayol, que foi durante boa parte de sua vida diretor de grandes minas e usinas 
siderúrgicas, também contribuiu para o movimento da Administração Científica, 
formulando a doutrina administrativa que passou a ser conhecida como fayolismo. 
Essa doutrina atribuiu aos subordinados uma capacidade técnica, que se exprime nos 
princípios: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. 
 
 
 
23 
 
 
 3.2 Papel do Líder na Produtividade e no Clima Organizacional 
 
“O termo clima organizacional refere-se especificamente as propriedades 
motivacionais do ambiente interno de uma organização, ou seja, aqueles 
aspectos internos da organização que levam a provocação de diferentes 
espécies de motivação nos seus participantes”. (Chiavenato, 1994, pág.53). 
 
 De acordo com Chiavenato, (1994), o gerente pode criar e desenvolver 
climas organizacionais através de intervenções no seu estilo gerencial, no sistema de 
administrar pessoas, na questão da reciprocidade, na escolha do seu pessoal, no 
projeto de trabalho de sua equipe, no treinamento, liderança, motivação, e sistema de 
recompensa. 
 Na MULT-FLEX há dois supervisores que lidam diretamente com tipos de 
produtividade são eles responsáveis pelas vendas e pela produção. No setor de 
vendas todos os dias pela manhã são passados feedbaks, na área de vendas. Uma 
vez por semana pela manhã é reservado uma hora, para conversar como melhorar a 
produtividade. Já na linha de produção é feito uma reunião uma vez por mês e é dado 
um churrasco para os tapeceiros e costureiras, logo após os recados e direções domês. 
 
3.3 Subsistemas de Recursos Humanos 
 
“Do ponto de vista de recursos humanos, a organização viável é aquela que 
não apenas capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas 
também os mantém na organização”. (Chiavetano, 2004, pág.291). 
 
 Todos esses processos de manutenção de pessoas de acordo com 
Chiavenato, (2004) remunerar, conceder benefícios e serviços sociais compatíveis 
com um padrão de vida saudável, proporcionar um ambiente físico e psicológico de 
trabalho agradável e seguro, assegurar relações sindicais amigáveis e cooperativas-
são importantes da definição da permanência das pessoas na organização e, mais do 
que isso, em sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos 
organizacionais. 
 
 Como remunerar e recompensar as pessoa 
pessoas 
 
 Como Proporcionar benefícios e serviços 
 
 Como oferecer um ambiente agradável 
 
 
 Como manter relações com sindicato 
 
 Figura 13: Os subsistemas de manutenção de RH 
Compensação 
C
o
m
p
e
n
s
a
Benefícios 
Sociais 
e
n
e
f
í
c
i
o
s 
S
o
c
i
a
i
s 
Relações 
Sindicais 
R 
R
e
l
a
ç
õ
e
s 
Subsistemas 
de 
Manutenção 
de RH 
Higiene e 
Segurança do 
Trabalho 
24 
 
 
 A seleção na empresa é dividida por setores: no setor de produção a seleção 
é feita por entrevista com o encarregado do setor. Já na área de vendas é feita por 
terceiros que prestam consultoria para a MULT-FLEX e no administrativo a entrevista 
é feita diretamente com os donos da empresa. 
 O responsável pelo RH junto dos supervisores, são feitas avaliações de 
desempenho do novo funcionário e como vem desenvolvendo a função assim mês a 
mês, sendo cada avaliação individual. Os salários são feitos através de folha de 
pagamento que o escritório de contabilidade manda todos os meses, os benefícios 
dados pela empresa é o vale transporte, cesta básica e a carga horária de trabalho é 
de segunda a sexta, assim proporcionando mais qualidade de vida para os 
funcionários. 
 Para a equipe de vendas toda segunda ferira é reservado 1 hora pela manhã 
para fazer uma dinâmica, e planejamento do setor. Na área de produção uma vez por 
mês é dado um churrasco que antes do mesmo, é feito uma reunião para analisar o 
mês anterior e o subsequente. Quando é necessário dar algum tipo de recado é 
colocado no mural da empresa, a MULT-FLEX ajuda na responsabilidade social 
recolocando ex presidiários no mercado de trabalho. 
 
3.4 Motivação 
“A motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras, 
traduzidas por palavras como desejo e receio. A pessoa deseja poder e 
deseja status, receia o ostracismo social e as ameaças á sua auto-estima. 
Além disso, a motivação busca alcançar determinada meta,para cujo alcance 
o ser humano gasta energias”. ( Chiavenato, 2004, pág.64).” 
 
3.5 Ciclo Motivacional 
 
O ciclo motivacional de acordo com Chiavenato, (2004) começa com o 
surgimento de uma necessidade. A necessidade é uma força dinâmica e persistente 
que provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o 
estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, 
desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, ou 
ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. 
Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, 
portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o 
organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, a sua forma de ajustamento ao 
ambiente. 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
 
 Equilíbrio interno Estímulo Necessidade Tensão Comportamento Satisfação 
 ou ou ação 
 incentivo 
 
 
 
 Figura 14:Etapa do ciclo motivacional envolvendo a satisfação da necessidade 
 
3.6 Teorias sobre Motivação 
 
 De acordo com Chiavenato, (2004) as teorias das necessidades partem do 
princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: 
sua motivação para agir e se comportar deriva de forças que existem dentro dele. 
Algumas dessas necessidades são conscientes, enquanto outras não. A teoria 
motivacional mais conhecida é a de Maslow e se baseia na teoria das necessidades 
humanas, que estão arranjadas em pirâmide. Na base da pirâmide estão as 
necessidades mais baixas e recorrentes- as chamadas necessidades primárias-, 
enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas. 
 
 
 
 
Figura 15: Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow 
 
Enquanto Maslow fundamentava sua teoria da motivação nas diferentes 
necessidades humanas Herzberg, (2004) alicerça sua teoria no ambiente externo e 
no trabalho do indivíduo. 
 
Para Herzberg, a motivação para trabalhar depende de dois fatores: 
Auto-
realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
26 
 
1. Fatores higiênicos: Referem-se ás condições que rodeiam a pessoa 
enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o 
salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, 
o clima de relação entre a direção e o s empregados, os regulamentos internos, as 
oportunidades existentes etc. Correspondem á perspectiva ambiental e constituem os 
fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos 
empregados. Quando esses fatores higiênicos são ótimos, simplesmente evitam a 
insatisfação. Porém, quando são precários, provocam insatisfação. 
2. Fatores Motivacionais: Referem-se ao conteúdo do cargo, ás tarefas e 
aos deveres relacionados com o cardo em sí. Produzem efeito duradouro de 
satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos 
níveis normais. O termo Motivação envolvem sentimentos de realização, de 
crescimento e de reconhecimento profissional manifestados por meio do exercício das 
tarefas e atividades que oferecem desafio e significado para o trabalho. Quando os 
fatores motivacionais são ótimos, eles elevam a satisfação; quando estão precários, 
provocam ausência de satisfação. 
 
 
Nenhuma Satisfação(-) (+) Maior 
 Satisfação 
 
 
 
Maior Insatisfação(-) (+) Nenhuma 
 Insatisfação 
 
 
 
Figura n°16:Teoria dos dois fatores 
 
 A MULT-FLEX procura motivar e estimular seus funcionários. Na área de 
vendas toda semana, e na produção uma vez por mês é dado a eles um momento 
recreativo para que haja descontração no ambiente de trabalho.4. Estatística Aplicada 
 
Segundo Bruni, (2010) acredita-se que o termo estatística tenha sido 
primeiramente para assuntos do estado para poderem ter um maior controle fiscal ou 
de segurança nacional. Alguns estudiosos dizem que a palavra teria como origem 
status que significa estado e assim podendo ser empregada em qualquer área ou 
assunto. No século XVII o acadêmico alemão Gottfried Achenwall teria sido um dos 
supostos criados da palavra e por volta de 1797 estatística teria sido incluída na 
enciclopédia Britânica. 
 
Fatores Motivacionais 
 Fatores Higiênicos 
27 
 
 
 Porém como Costa, (1992) citou temos exemplo de estatística no livro mais 
conhecido e mais antigo do mundo a Bíblia Sagrada, sendo que uma dessas citações 
ocorreu na época de Cezar Augusto, quando um editor solicitou a realização do censo 
em todo império. 
 
 4.1 Atualmente pode-se classificar a estatística em três grandes grupos, 
sendo. 
 
1. Estatística Descritiva: conhecida como estatística simplesmente, tem a 
função de resumir os dados, informações colhidas colocando-as de maneira simples 
e prática. 
2. Estatística das Probabilidades: o uso surgiu para prever e planejar 
jogadas em jogos de azar, hoje é muito utilizada para prever possíveis 
3. Acontecimentos: é o tipo de estatística mais usada no Instituto Brasileiro 
de Geografia e Estatística. 
4. Estatística Inferencial ou Indutiva: esse tipo de estatística tem por 
finalidade entender o comportamento do universo é utilizada também como 
complemento da estatística descritiva. 
 
A MULT-FLEX Indústria e Comércio de Móveis para Escritório Ltda, vem 
utilizando muita essa matéria no seu dia a dia, no setor de administração, a 
lucratividade da empresa, a rotatividade dos colaboradores, segue abaixo alguns dos 
modelos de gráficos que são utilizados na empresa. 
 
 
 
 
 
Gráfico n°4- Como vemos no Gráfico acima, a rotatividade de colaboradores, sendo 
que no mês de Março/2014 foi o mês em que houve mais desligamentos da empresa. 
 
 
 
 
 
14%
24%
29%
9%
0%
19%
5%
Rotatividade dos Colaboradores
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
28 
 
 
Frequência dos Funcionários 
 
 
Gráfico n°05- No gráfico acima vemos a frequência dos funcionários separados por 
setores, podemos ver que a produção tem uma frequência maior de faltas, porem na 
produção também temos um número maior de colaboradores. 
 
 Atualmente o público alvo da empresa são as igrejas, porém estão tentando 
também diversificar mais esse público de clientes, como clientes diferentes também 
ocorrem a venda de materiais mais diversos, segue abaixo alguns gráficos que 
podemos ver melhor isso. 
 
 
 
Gráfico n°06- No gráfico acima podemos ver quais públicos temos maior 
demanda. 
 
 
 
 
 
 
 
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Administrativo
Produção
Vendas
35%
23%
18%
12%
12%
Vendas
Igrejas Escolas Buffe's Escritorios Revendas
29 
 
 
 
 
 
Gráfico n°07- Acima podemos ver alguns dos produtos mais vendidos. 
 
 
 Como cada vez mais a empresa tem buscado o aperfeiçoamento, hoje 
contam com um colaborador somente para a parte de controle de qualidade, observe 
no gráfico abaixo como isso tem ajudado a empresa. 
 
 
 
Como os produtos tem aumentado seus padrões de qualidade, também tem 
aumentado os lucros e as devoluções vem diminuindo. Veja: 
 
Gráfico n°8- Controle de qualidade 
 
 
 
 
 
 
29%
17%33%
21%
Produtos Mais Vendidos
Cadeiras Empilhaveis Cadeiras com Prancheta
Poltronas Estodas Poltronas Rebativeis
25%
12%
19%
44%
Controle de Qualidade Referente Janeiro 
a Julho/2014
Produtos c/ Defeitos Devolvidos
Garantia de Manutenção Produtos Sem Reclamações
30 
 
 
5. Suprimento a Mão de Obra 
 
“As pessoas são diferentes entre si e dotadas de personalidade própria, com 
uma história pessoal particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e 
conhecimentos, destrezas e competências indispensáveis à adequada 
gestão dos recursos organizacionais”. (Chiavenato, 2004, pág.18). 
 
5.1 Pesquisa interna das necessidades de pessoal e planejamento de pessoal 
 
Segundo Chiavenato, (2004) a pesquisa interna das necessidades de 
pessoal, é uma verificação das necessidades da organização em relação as suas 
carências de recursos humanos no curto, médio e no longo prazo. O que a 
organização precisa de imediato e quais são seus planos futuros de crescimento e 
desenvolvimento, o que certamente significará novos aportes de recursos humanos. 
O planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos 
humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado 
período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos 
necessários para a realização da ação organizacional futura. 
A necessidade de mão de obra da MULT-FLEX é reflexo da demanda de 
serviços, ou seja, se houver aumento da produção consequentemente haverá 
aumento no seu quadro funcional. 
 
 5.2 Tipos de recrutamento 
 
 De acordo com Chiavenato, (2004) existem 3 tipos de recrutamento. 
-Recrutamento interno: havendo determinada vaga, a empresa procura 
preenchê-la através do remanejamento de seus empregados. 
-Recrutamento externo: funciona com candidatos vindos de fora. Havendo 
uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas. Ou seja, com 
candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. 
-Recrutamento misto: fontes internas e externas de recursos humanos. 
 No caso da MULT-FLEX é utilizado apenas o recrutamento externo, seus 
colaboradores são recrutados por uma agência de empregos. 
 
5.3 Processo de seleção 
 
A MULT-FLEX tem auxílio de uma empresa de São Paulo. Na contratação de 
colaboradores nas áreas de vendas e administração, no entanto na área de produção 
a seleção é feita junto ao encarregado do setor, que procura conhecer as áreas de 
experiência do candidato para saber qual sua importância na empresa. 
O recrutamento para vagas do setor de vendas e administração é feito com 
um grande número de candidatos, que na seleção aos poucos vão sendo avaliados, 
os que se encaixam melhor no perfil desejado pelo requisitante da seleção. 
31 
 
 
No entanto esse processo se resume em etapas: 
 
-Recrutamento através de arquivos dos candidatos que são fornecidos 
espontaneamente. 
-Triagem identifica os candidatos que se apresentam e atendem as exigências 
do requisitante. 
-Verificação das referências do candidato. 
-Exame Médico. 
-Antecedentes Criminais. 
-Avaliação dos candidatos (aplicação de dinâmicas de grupo). 
-Decisão final do requisitante. 
 
5.4 Antecedentes Criminais 
A empresa costuma fazer uma verificação nos antecedentes criminais, no 
entanto ela contrata pessoas que tenham antecedentes. 
A MULT-FLEX acredita que deve sim contratar pessoas com ficha suja, pois 
se essas pessoas não conseguirem emprego elas voltarão a cometer crimes. E se 
elas estão procurando emprego é porque se regeneraram, se não tivessem se 
regenerado não estariam procurando emprego, mas sim, cometendo crimes outra vez. 
5.5 Canais de Divulgação de Vagas 
 
 A MUT-FLEX se dispõem da utilização dos seguintes canais para divulgação 
de vagas: 
-Arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente ou em outros 
recrutamentos. 
-Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa. 
-Cartazes ou anúncios na portaria da empresa. 
-Agências de recrutamento. 
-Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos 
de cooperação mútua. 
 
5.6 Participação na Contratação 
 
O setor de Recursos Humanos da empresa apenas dá suporte na contratação 
de colaboradores,pois a decisão final é tomada pelo encarregado do setor junto ao 
gestor da empresa. 
No entanto há dificuldades em encontrar mão de obra adequada e qualificada 
para os cargos oferecidos. 
32 
 
 
6. Desenvolvimento de Recursos humanos 
 
 Segundo Chiavenato, (2004) dentro de uma organização as pessoas podem 
ser vistas como recursos, que possuem habilidades, capacidades, conhecimentos, 
competências, motivação para o trabalho, porém, não se deve esquecer que são 
pessoas com personalidade, expectativas, objetivos pessoais e históricos de vida. 
 
6.1 Clima Organizacional 
“Refere-se às relações humanas dentro do trabalho, que contribuem para a 
satisfação ou insatisfação com o trabalho”. (Fidélis, Banov, 2011, pág.142). 
 
De acordo com Banov, (2011) o nível de sinergia dentro de uma organização 
depende das energias emanadas pelo clima organizacional, que gradativamente 
delineia o quadro geral das interações sociais. Tais interações reflete um conjunto de 
possibilidades que vão desde as relações facilitadoras como cooperação, colaboração 
e participação, até conflitos que impedem o funcionamento adequado da organização, 
ou seja, conflitos não administrados, competições exacerbadas e disputas pelo poder. 
6.2 Recursos Humanos 
 
“São as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organização, 
qualquer que seja seu nível hierárquico ou sua tarefa. Os recursos humanos 
estão distribuídos no nível institucional da organização, (direção) no nível 
intermediário, (gerencia e assessoria) e no nível operacional, (técnicos, 
funcionários e operários, além dos supervisores de primeira linha”. 
(Chiavenato, 2000, pág.129). 
 
Na realidade Chiavenato, (2000) explica que a palavra recurso representa um 
conceito muito estreito para abranger as pessoas. Mais do que recursos, elas são 
participantes da organização. 
 
6.3 A ARH como responsabilidade de linha e função de Staff 
 
 A responsabilidade da ARH em nível institucional segundo Chiavenato, (2000) 
fica a cargo do executivo máximo: o presidente. Tendo responsabilidade pela 
organização toda, sendo ele quem decide sobre a dinâmica e os destinos da 
organização e seus recursos. Em nível departamental a responsabilidade pela 
administração de recursos humanos cabe ao executivo de linha, chefe ou gerente 
responsável em seu órgão. 
 A primeira função de um presidente é fazer com que a organização obtenha 
êxito constante, necessitando para tanto compartilhar com sua equipe decisões sobre 
a organização e seus recursos. O mesmo ocorre com a ARH. Ela é uma 
responsabilidade de linha e uma função de staff. Sendo que quem administra o 
pessoal é cada gerente em seu setor. 
33 
 
 
6.4 A ARH como processos 
 
“A ARH produz profundos impactos nas pessoas e nas organizações. A 
maneira de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integralizá-
las e orientá-las, de fazê-las trabalhar, de desenvolvê-las, de recompensá-las 
ou monitorá-las e controlá-las, ou seja, a qualidade da maneira como as 
pessoas são geridas na organização é um aspecto crucial na competitividade 
organizacional.” (Chiavenato, 2000, pág.155). 
 
6.5 Importância do Departamento de Recursos Humanos e seus objetivos 
 
Segundo os ensinamentos de Chiavenato, (2000) o departamento de RH é 
responsável por organizar, planejar e executar todos os trabalhos relacionados à área 
de RH, rotina trabalhista e previdenciária. A ARH busca também conquistar e manter 
pessoas na organização, que dêem o máximo de si, de forma positiva e favorável. 
Tem por objetivos principais: criar, manter e desenvolver pessoas com habilidades, 
motivação e prazer em realizar os objetivos organizacionais. Ajudar a criar e manter 
condições de desenvolvimento e satisfação de seus colaboradores e alcance de 
objetivos pessoais, assim como sua eficácia e eficiência. 
 
 Na empresa MULTFLEX o departamento de RH é gerenciado pela Inner 
Assessoria, que presta seus serviços especializados nesta empresa atuando nas 
áreas de contratação, demissão, supervisão e auxiliando diretores, gerentes e 
supervisores. A empresa busca trabalhar em espírito de equipe em todos os setores, 
sendo que qualquer problema, sugestão ou opinião são passados para o líder do 
grupo e este repassa para o RH. 
 A empresa MULTFLEX é uma empresa familiar de médio porte. Todas as 
decisões são tomadas por seus donos e repassadas aos seus colaboradores que 
executam as instruções, desse modo o departamento de RH da empresa tem sua 
ação controlada prestando serviços de assessoria apenas. A MULTFLEX faz uso da 
estratégia operacional: decisões que são ligadas ao controle e as atividades 
operacionais da empresa, visando alcançar padrões de funcionamento pré-
estabelecidos, com controle dos detalhes e do planejamento operacional, dando 
condições para que a realização de trabalhos diários se dê de forma adequada, 
sempre com um nível de informação de pormenores de um dado ou atividade. 
 Para a MULTFLEX seus colaboradores constituem uma parte fundamental 
no modo de conduzir os negócios, e estão sempre no centro de tudo que a empresa 
realiza. Como muitas de suas vendas depende de como o seu funcionário atende e 
envolve seu cliente, um clima menos carregado, com menos conflitos, onde todos se 
comuniquem e trabalhem juntos é o objetivo da empresa. A organização busca crescer 
através do trabalho em equipe e inovações na área em que atua. 
 Após pesquisa e observação da empresa MULTFLEX podemos concluir que 
para haver melhorias dentro desta organização seria necessário que a área de RH 
desempenhasse funções que agregassem maior valor à empresa, administrando 
melhor a infraestrutura da empresa, ajudando-a a ser eficiente e eficaz. Mas por 
 
34 
 
 
enquanto a empresa segue com um sistema de RH que precisa seguir ordens 
hierárquicas. 
 
7.0 Dinâmica Das relações Interpessoais 
 
7.1 Desenvolvimento Interpessoal 
 
 “O Nível Individual, o foco predominantemente é intrapessoal e interpessoal 
na forma de díade. Trabalham-se as motivações, os objetivos pessoais, a 
problemática de inter-relação, de afetividade e intimidade. 
O Nível Grupal o foco é interpessoal e grupal, examinando-se os eventos de 
díade, subgrupos e grupo total. Trabalham-se as motivações e objetos 
comuns ao conjunto e a vários subconjuntos, bem como a problemática do 
poder, da autoridade, controle e influencia social. 
O Nível organizacional, o foco predominante é o sistema (a organização 
toda). Trabalham-se as motivações e objetivos individuais, grupais e 
organizacionais, e a problemática de diferenciação e integração dos 
subsistemas. Procura-se ampliar e aperfeiçoar a capacidade de trabalho em 
equipe, de diagnóstico e administração de conflitos intergrupais, a 
competência interpessoal de comunicação, interdependência e integração. 
Nesse nível, o desenvolvimento interpessoal é orientado para 
interdependência de subsistemas e trabalho em equipe e para o desempenho 
organizacional como um todo”. (Moscovici, 1998, pág.168, 169). 
 
 Moscovici, (1998) destaca dificuldades de comunicação e relacionamento 
entre pessoas como síndrome de carência afetiva e necessidades sociais não 
satisfeitas. Desenvolvimento Interpessoal pode ser orientado por três níveis de 
consequências: 
 
 7.2 Relações interpessoais 
 
“Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há 
atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e 
sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, 
amizade. À medida que as atividades e interações prosseguem, os 
sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e 
então-inevitavelmente- os sentimentos influenciarão as interações e as 
próprias atividades”. (Moscovici, 1998, pág.34).Na MULT-FLEX, na área de produção são feito reuniões todas as semanas 
com os tapeceiros, e com as costureiras uma vez por mês. São colados cartazes com 
recados no mural. Para as áreas administrativas e vendas também os recados são 
transmitidos por e-mail. 
 
 
 
35 
 
 
 7.3 Necessidades Interpessoais 
 
“Todo individuo busca a um grupo com necessidades interpessoais 
especificas e identificadas. Schultz, autor da teoria das necessidades 
interpessoais, diz: “Os membros de um grupo não consentem em integrar-se, 
senão a partir do momento em que certas necessidades, fundamentais são 
satisfeitas pelo grupo. Essas necessidades, para Schultz, são fundamentais 
porque todo ser humano, que se reúne em um grupo qualquer, as 
experimenta, ainda que em graus diversos. Por outro lado essas 
necessidades são interpessoais no sentido de que somente em grupo e pelo 
grupo podem ser satisfeitas adequadamente.” (Fritzen, 2007, pág.11) 
 
De acordo com suas pesquisas, Schultz identificou três necessidades 
interpessoais: 
-Inclusão Necessidade de se sentir aceito, integrado, valorizado pelos 
demais. Satisfazer essa necessidade de inclusão é um pré-requisito para o 
funcionamento de um grupo eficaz. 
-Controle: necessidade de definir suas responsabilidades no grupo. 
-Afeição: necessidade interpessoal fundamental de querer obter provas de 
serem valorizadas. 
 
7.4 O Grupo e sua Integração 
 
“O grupo está baseado na integração, cada pessoa sente-se livre e capaz de 
enriquecer sua liberdade e personalidade das mãos daqueles que compõem 
a realidade grupal”. (Fritzen, 2007, pág.64) 
 
 De acordo com Fritzen, (2007) um grupo é composto por pessoas, mas não 
equivale a soma dos indivíduos. O grupo tem uma personalidade moral e 
características peculiares. 
 
 7.5 Conflito interpessoal no Grupo 
 
“Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há 
atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e 
sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, 
amizade. À medida que as atividades e interações prosseguem, os 
sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e 
então inevitavelmente os sentimentos influenciarão as interações e as 
próprias atividades”. (Moscovici, 1998, Pág.34). 
 
Fritzen, (2007) explica que em nosso dia a dia os conflitos são inerentes à 
vida em grupo. A trajetória do grupo pode ser entendida como uma contínua sucessão 
de conflitos, e as mudanças no grupo, seu desenvolvimento e crescimento resultam 
do modo como os conflitos são enfrentados e resolvidos. Cada resolução satisfatória 
ou não caracteriza nova etapa na história do grupo. O conflito não é danoso, mas sim 
36 
 
 
uma constante da dinâmica interpessoal, reveladora do nível energético do sistema. 
Suas consequências podem ser positivas ou negativa, construtivas ou destrutivas. 
 
7.6 Importância de feedback nas relações interpessoais. 
 
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é 
um processo de ajuda para mudanças de comportamento; comunicação a 
uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como 
sua atuação está afetando outras pessoas, Feedback eficaz ajuda o 
indivíduo, (ou grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus 
objetivos”. (Moscovici, 1998, Pág.54) 
 
Para ser um processo útil Moscovici, (1998) afirma que o feedback precisa 
ser: 
Descritivo ao invés de avaliativo: onde um relato é feito sem julgamentos, 
evitando-se a necessidade de reagir defensivamente. 
Especifico ao invés de geral: Indicar comportamento inadequado, por 
exemplo, Possibilitando a clareza da informação. 
Compatível com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e 
receptor: podendo ser altamente destrutível quando atende as necessidades apenas 
do comunicador. 
Dirigido: para comportamentos que o receptor tenha capacidade de modificar, 
do contrário apenas lhe causará frustrações. 
 Segundo Moscovici, (1998) é difícil receber feedback pois isso pode 
implicar em ter que aceitar certas ineficiências e admiti-las a outros. 
 
Dentro da organização da qual estamos nos referindo, podemos comentar os 
conflitos existentes pelo chamado de “radio peão”, ou seja, fofoca. E Há sempre 
informações sendo levadas de um setor para o outro ou de colaborador para 
colaborador. Como cada setor tem seu líder (supervisor) fica a cargo dele buscar o 
causador de conflitos e investigar possíveis causas e resolver isoladamente com o 
colaborador em questão, fazendo uso de sua autonomia e liderança. Dependendo do 
grau de seriedade do conflito, este poderá ser passado para os diretores da empresa. 
Reuniões são feitas sempre que necessário e neste momento possível 
esclarecimentos são feitos, decisões repassadas, metas a serem alcançadas e por 
que não dizer que é um momento de motivação para que desenvolvam com confiança 
e dedicação suas funções, em espirito de equipe, procurando sempre manter o bom 
relacionamento, cooperativo e com ambiente saudável e sociável. 
 
 
 
 
 
 
37 
 
 
CONCLUSÃO 
 
De acordo com o desenvolvimento da pesquisa pode-se observar que o 
mundo corporativo nos dias atuais está em constante mudança. Inovações são 
necessárias perante o processo de globalização para que as empresas mantenham-
se competitivas no mercado. 
A sociedade hoje tem sustentação na informação, conhecimento e tecnologia. 
Gestores precisam estar antenados ás mudanças para poderem participar ativamente 
dos processos da empresa, serem capaz de oferecer ferramentas novas que ajudem 
no gerenciamento de sua mão-de-obra, seja conhecedor de técnicas adequadas de 
recrutamento e seleção, monitoração das atividades dos funcionários e incentivador 
motivacional. Afinal, o grande capital de uma empresa é o seu colaborador. 
Durante o tempo de pesquisa as análises que requerem as disciplinas 
ministradas no curso de Gestão de Recursos Humanos foram fundamentadas levando 
este trabalho ao êxito e revelando que ter conhecimento específico traz garantia de 
sucesso no negócio e maiores condições para que a organização tenha competência 
para se manter no mercado, que se mostra mais acirrado a cada dia. A busca por 
clientes é frenética e a qualidade dos produtos visam a expansão dos negócios. 
Diante das informações inseridas no projeto concluiu-se que a empresa 
MULT-FLEX produz seus produtos de forma a oferecer a seus clientes qualidade, 
conforto e praticidade. Podemos destacar o esforço competitivo do estabelecimento 
analisado para continuar á crescer. 
A empresa busca um reconhecimento no âmbito nacional e portanto mantém 
seu comprometimento com clientes, forte parceria com fornecedores, busca de 
valorização de seus colaboradores, manutenção da qualidade de vida e melhor clima 
organizacional podendo conceituar o perfil do administrador como sendo encorajador. 
É importante ressaltar a forma de gestão ao qual a empresa vem buscando 
melhoria e inovação para atrair novas práticas de relacionamento interpessoal, 
desenvolvimento de pessoal e formas relevantes de administração. 
A gestão adotada pela empresa MULT-FLEX tem como ideia central a 
promover a integração dos diversos setores para que atuem de maneira mais 
funcional. A liderança da empresa busca desenvolver e qualificar os seus 
colaboradores fazendo-os trabalhar em equipe visando alcançar os objetivos das 
organizações: vender. 
A empresa possui como base de apoio o departamento de RH terceirizado, 
pode-se aqui opinar que seria interessante para empresa ter um departamento de RH 
que atuasse não apenas nas contratações e demissões, mas que pudesse buscar 
benefícios e lucros para a empresa, e ter mais autonomia emsuas ações focando na 
administração de gestão de pessoas, buscando trabalhar a motivação dentro da 
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empresa e descentralização de algumas decisões sempre visando a melhoria da 
organização. 
Nesta empresa poderia ser implantada entrevista de desligamento, feita em 
local adequado e profissional capacitado; recrutamento e seleção que utilize técnicas 
que se adequam a realidade da unidade; novo organograma de modo a segmentar a 
gestão das áreas para que as equipes respondam a somente um líder específico, 
evitando assim qualquer confusão quanto a quem se reportar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
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ANEXOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Anexo 01: CNPJ da Empresa