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Estruturas Organizacionais Livro Texto Unidade III

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Unidade III
5 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA
Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental: 
como adequar os elementos estruturais às condições ambientais encontradas e aos objetivos da 
empresa? Ou, em outras palavras, como definir o projeto organizacional visando obter a máxima 
eficiência administrativa?
De fato, ao longo dos anos pôde‑se observar uma grande evolução na visão da estrutura 
organizacional paralelamente ao desenvolvimento das teorias administrativas. Oliveira (2006) apresenta 
uma interessante comparação entre as teorias da administração e a contribuição que elas deram para a 
estrutura organizacional como um todo (ver quadro 2).
Quadro 2 – Contribuições das teorias administrativas para a estrutura organizacional
Teorias da administração Período básico Contribuições para a estrutura organizacional
Administração 
científica
Frederick 
Taylor 1903
Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou as atitudes 
dos trabalhadores melhorando a produtividade.
Henry Ford Início do século XX Estudou a especialização dos trabalhadores.
Henri Fayol Década de 1910
Estabeleceu as atividades do processo administrativo 
(planejamento, organização, comando, coordenação e 
controle).
Definiu o papel do dirigente.
Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das 
empresas.
Estabeleceu os primórdios da autoridade e da 
responsabilidade.
Consolidou as unidades de comando e de direção.
Analisou a questão da centralização e da descentralização.
Estruturou a cadeia de comando.
Incentivou o espírito de equipe.
Burocracia Max Weber Década de 1920
Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou 
políticas – são as mais produtivas.
Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e 
políticas).
Relações 
humanas Elton Mayo Década de 1930
Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos 
relacionamentos com os empregados melhora a 
produtividade.
A média administração deve otimizar a ligação entre a alta 
e a baixa administração.
Os trabalhos em equipes são importantes.
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Pensamento 
sistêmico
Ludwig Von 
Bertalanfy
Final da 
década de 1930
Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de 
suas partes de forma interligada.
Possivelmente foi a mais forte contribuição para toda a 
moderna análise da departamentalização das empresas.
Administração 
por objetivos Peter Drucker 1955
Consolidou a administração voltada para resultados e com 
avaliação do desempenho das pessoas.
Aprendizagem 
organizacional Peter Senge
Meados da 
década de 1970
As empresas devem aprender a lidar com a mudança 
contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura 
organizacional.
Administração 
virtual Década de 1990
Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das 
empresas.
Administração 
do conhecimento
Início do 
século XXI
Corresponde ao principal aspecto da evolução das 
estruturações organizacionais.
Fonte: Oliveira, 2006.
Considerando todas essas contribuições e as particularidades que diferenciam umas organizações 
das outras, um administrador desavisado poderia ser levado a pensar que poderia ser definida uma 
infinidade de configurações. Entretanto, a prática aponta para uma situação diversa. Mintzberg (2003) 
afirma que somente algumas configurações devem ser consideradas. Na sequência, vamos abordar 
cada uma dessas configurações, mas, por motivos de melhor compreensão, as dividiremos em grupos: 
tradicionais, emergentes e novas perspectivas.
Desenhando boas estruturas
O projeto organizacional sempre envolve desafios e riscos, pois muito do desempenho 
da organização reside na sua adequação às condições ambientais. Sobral; Peci (2008) 
apresentam uma série de nove testes1 que serviriam para guiar os projetos das empresas. 
Ela se baseia em trabalho de Goold; Campbell (2002):
Teste da vantagem do mercado: o projeto estrutural direciona suficiente atenção 
gerencial para as fontes de vantagem competitiva em cada mercado?
Teste da vantagem da holding: o projeto estrutural auxilia a holding ou empresa‑mãe a 
adicionar valor à organização?
Teste das pessoas: o projeto estrutural reflete as forças, fraquezas e motivações das 
pessoas?
Teste da viabilidade: foram levadas em conta todas as restrições que podem impedir a 
implantação do projeto?
1 Sobral & Peci (2008) omitem um dos testes, razão pela qual fiz a tradução a partir do original de Goold & 
Campbell (2002).
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Teste das culturas específicas: o projeto estrutural protege unidades que necessitam 
distinguir suas culturas?
Teste das dificuldades de coordenação: o projeto estrutural fornece soluções de 
coordenação para o relacionamento direto entre as unidades, a fim de solucionarem 
problemas sem a intervenção da administração superior?
Teste da redundância na hierarquia: o projeto estrutural possui excessivos níveis 
hierárquicos e unidades?
Teste de accountability: o projeto estrutural suporta controles efetivos?
Teste da flexibilidade: o projeto estrutural facilita o desenvolvimento de novas estratégias 
e proporciona a flexibilidade necessária para adaptar‑se às mudanças?
Fonte: Goold; Campbell (2002), tradução minha.
5.1 Estruturas tradicionais
Esse conjunto de configurações corresponde a uma evolução natural das organizações à 
medida que crescem em tamanho e complexidade. Segundo Sobral; Peci (2008), a maioria das 
organizações apresenta inicialmente uma estrutura funcional. Com o aumento da complexidade 
de produtos, serviços e mercados, existe uma tendência de reestruturação para uma forma 
divisional. Havendo uma expressiva expansão da atuação territorial, pode‑se adotar uma forma 
geográfica. Por fim, se a atuação exigir o foco em mais de uma dimensão, como produto e 
geografia, adota‑se a forma matricial.
5.1.1. Estrutura funcional
A estrutura funcional é a opção mais lógica e convencional, já que utiliza a função organizacional – 
consequência direta da especialização do trabalho – como critério de agrupamento. Engenharia, produção, 
marketing, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento são exemplos típicos de departamentos 
funcionais. Ao aproximar os especialistas, por meio de tarefas, conhecimento e habilidades afins, 
permite‑se uma grande economia de escala, reduz‑se a ocorrência de cargos duplicados e permite‑se 
conforto social pela reunião de “iguais”, ou seja, de pessoas que falam a “mesma língua” (ROBBINS; 
DECENZO, 2004).
Uma das deficiências geralmente observadas é a tendência de segregação entre os departamentos, 
o que faz perder o sentido de unidade e o foco nas metas funcionais. O quadro 3 apresenta um 
levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional.
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Quadro 3 – Pontos fortes e fracos da estrutura funcional
Pontos fortes Pontos fracos
• Permite economias de escala nos departamentos 
funcionais.
• Permite um maior desenvolvimento de habilidades e 
conhecimento.
• Facilita atingir as metas funcionais.
• É mais indicada para uma organização com poucos 
produtos.
• Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é 
lento.
• A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia.
• A coordenação horizontal é deficiente, pela dificuldade 
de comunicação interdepartamental.• Promove menos inovação.
• Restringe a visão geral da organização.
Fonte: Adaptado de Daft, 2008, p. 98.
A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis, pouco dinâmicos, de forma que a 
organização pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência.
5.1.2 Estrutura divisional
Quando as empresas procuram desenvolver‑se iniciando um processo de diversificação de 
produtos, tecnologias e mesmo mercados, pode tornar‑se necessário adaptar a configuração 
organizacional.
Visando à eficácia e não exatamente à eficiência, todos os recursos e tarefas necessários à produção 
são agregados em unidades ou divisões, de acordo com o foco principal: produtos, mercados ou 
clientes (Sobral; Peci, 2008), ganhando autonomia e responsabilidades para decisões, mas respeitando 
as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração. Descentralizam‑se as operações, ao mesmo 
tempo em que se mantêm o controle e a coordenação centralizados.
O clássico processo da descentralização da GM
Um caso clássico de descentralização – e um dos exemplos mais bem‑sucedidos – é 
o da General Motors Corporation, no tempo em que Alfred Sloam Jr. foi seu presidente 
(1921‑1955). Ao contrário da Ford – que começara como uma pequena indústria 
individual e centralizada – a GM foi criada em 1910 por William C. Durant como uma 
organização composta de pequenos empreendimentos adquiridos com seus antigos 
proprietários, que controlavam os seus respectivos negócios. Ao assumir a presidência 
da companhia, em 1921, a GM estava tentando manter‑se de pé, enquanto a Ford, 
com seu modelo T, deslanchava e deixava todo mundo para trás. Sloan adotou uma 
solução que era a antítese da organização centralizada e autoritária de Ford. Substituiu 
os antigos donos por gerentes profissionais e implantou um programa de organização 
descentralizada com múltiplas divisões (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile, Frigidaire), 
todas elas tratadas como iguais. A meta era oferecer um carro diferente para cada bolso 
e para cada tipo de consumidor.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Sloan conseguiu levar a GM à posição de primeira indústria automobilística 
americana nos seus primeiros cinco anos. A filosofia de descentralização da GM é 
chamada por Drucker de “ensaio de federalismo”. Foram criadas mais de 30 divisões, 
subdivididas em grupos. No fundo, Sloan partiu do que Ford havia conseguido no 
chão de fábrica e procurou aplicar esses resultados aos gerentes e à organização 
como um todo. Substituiu o velho sistema burocrático e centralizado da antiga GM 
por outro baseado em divisões com autoridade e operações descentralizadas aliadas a 
um controle coordenado e centralizado na matriz. A ideia era oferecer diversidade de 
modelos de carros a todo tipo de cliente ou mercado. Em síntese, Sloan procurava fazer 
com que cada divisão tomasse suas próprias decisões dentro das bases da diretriz geral 
da corporação. Com isso, fortalecia a alta administração, permitindo‑lhe concentrar‑se 
nas tarefas mais importantes da organização, ao mesmo tempo em que concedia certo 
grau de liberdade para as divisões operacionais. Sloan partiu do pressuposto de que 
uma liderança ditatorial em uma grande indústria causa profundos problemas para o 
moral interno do negócio. Era o oposto do estilo autocrático e centralizador exercido 
por Henry Ford nos seus últimos anos de gestão.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002)
Segundo Sobral; Peci (2008), a estrutura divisional destina‑se a:
• organizações grandes e maduras, com linha de produtos ou serviços diversificada;
• organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem estratégias 
de comercialização e marketing específicas;
• organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção;
• organizações presentes em áreas geográficas distantes.
 Observação
Quando for projetar uma estrutura organizacional geral, escolha 
uma estrutura funcional quando a eficiência for importante, quando o 
conhecimento e a experiência profunda forem críticos para atingir as 
metas organizacionais e quando a organização necessitar ser controlada 
e coordenada mediante uma hierarquia vertical. No caso de uma 
estrutura divisional, use‑a em uma grande empresa com múltiplas linhas 
de produtos quando quiser dar prioridade às metas de produto e à 
coordenação entre funções.
Fonte: Daft (2008)
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Presidente da 
Info‑Tech
Estrutura 
funcional
Estrutura 
divisional
Pesquisa e 
desenvolvimento 
(P&D)
Automação de 
escritórios Realidade virtual
P&D P&D P&DCont. Cont. Cont.Prod. Prod. Prod.Mkt Mkt Mkt
Presidente da 
Info‑Tech
Produção
Pesquisa e 
desenvolvimento 
(P&D)
MarketingContabilidade
Figura 35 – Reorganização de uma estrutura funcional para uma estrutura divisional
Quadro 4 – Pontos fortes e fracos da estrutura divisional
Pontos fortes Pontos fracos
• Adequada para ambientes instáveis, que exigem 
mudanças rápidas.
• Permite foco no cliente, por mostrar 
compromisso com produtos e contato.
• Permite alta coordenação intradivisional.
• Facilita a diferenciação em produtos, regiões e 
clientes.
• Melhor se aplicada em grandes organizações, 
com portfólio variado.
• Descentraliza as decisões.
• Reduz ou minimiza a economia de escala em 
departamentos funcionais.
• Reduz a coordenação interdivisional.
• Reduz ganhos de desenvolvimento de 
competências e especialização técnica.
• Dificulta a integração e a padronização entre 
linhas de produtos.
Fonte: Adaptado de Daft, 2008, p. 101.
5.1.3. Estrutura geográfica ou territorial
Ao considerarmos um país continental como o Brasil ou a atuação de uma multinacional, 
facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito 
grande na operação de uma organização. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações 
primordiais ao procurar uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou 
território. O ramo de vestuário é um exemplo típico. Consideremos uma grande multinacional, 
como a holandesa C&A, empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de 
departamentos do setor no país, com aproximadamente 170 lojas e presença nas cinco regiões. 
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de 
produtos da loja de Londrina (PR). A coordenação geral trabalha a marca, o controle da produção 
e de fornecedores e algumas funções como a financeira, mas a operação do dia a dia é feita de 
maneira descentralizada, local.
Na prática, a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de 
agrupamento divisional, valendo, portanto, os mesmos pontos fortes e fracos contidos no 
quadro 4.
CEO
Steve Jobs
Apple Américas
Canadá Ásia
América Latina/
Caribe Austrália
Japão
Apple Europa Apple Pacífico
Figura 36 – Estrutura geográfica para a Apple Computer
5.1.4. Estrutura matricial
Como visto nas duas estruturas anteriores, ambas apresentam uma série de pontos fortes e fracos, 
vantagens e desvantagens. Assim, é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. Nesse 
sentido, a estrutura matricial representa um híbrido entre a estrutura funcional, que permite uma maior 
eficiência no uso de recursos, e a estrutura divisional, com sua melhor coordenação e adaptação ao 
ambiente.
A estrutura matricial pode ser aplicada quando a organização precisa manter o foco emmais 
de uma dimensão ao mesmo tempo, como no caso de um produto e de uma função. Uma agência 
de publicidade seria uma típica usuária, pois lida com diversos projetos (clientes) ao mesmo tempo 
em que compartilha diversos profissionais. Não haveria sentido em alocar um especialista em 
computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento, isso 
seria um desperdício de recursos.
Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (Sobral; Peci, 2008). 
Combina‑se uma cadeia de comando funcional, vertical e hierárquica, com uma cadeia de comando 
horizontal (transversal), centrada em um projeto, um produto ou um serviço específico. Daft (2008) 
afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal, ao mesmo tempo em que 
mantém a cadeia de comando vertical.
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Para a maioria das pessoas, a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento, porque 
ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. Entretanto, Daft (2008) 
apresenta três condições que indicam a sua utilização:
• Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. Uma aplicação típica ocorre 
em empresas de porte médio, que possuem uma quantidade moderada de linhas de produto 
por não terem condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. Mas 
nem sempre o fator financeiro é o mais importante. A indústria aeronáutica, por exemplo, 
historicamente sempre recebeu verbas generosas, mas foi uma das primeiras a desenvolver e 
implantar a estrutura matricial, por causa do número limitado de profissionais disponíveis, bem 
como pela dificuldade em coordenar a grande quantidade de subprojetos que compõe uma nave 
espacial.
• Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos, como a necessidade 
de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera 
a colocação de novos produtos (estrutura divisional). Para tanto, é necessário equilibrar as duas 
atuações, sendo necessária uma estrutura de autoridade dual.
• A organização está inserida em um ambiente dinâmico, complexo e, portanto, incerto. As 
rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande 
volume de coordenação e processamento de informações, tanto no sentido vertical quanto no 
horizontal.
A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio, em que as linhas de 
autoridade verticais e horizontais são igualmente importantes, o que só poderia ser obtido utilizando‑se 
uma estrutura hierárquica dual.
 Observação
Considere uma estrutura matricial quando a organização necessite dar 
a mesma prioridade para produtos e funções por causa da pressão dual 
dos clientes. Utilize tanto uma matriz funcional quanto uma matriz de 
produtos se a matriz equilibrada com linha de autoridade dual não for 
apropriada para sua organização.
Fonte: Daft (2008)
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Presidente
Projetos Produção
Gerente 
Produto A
Gerente 
Produto B
Gerente 
Produto C
Gerente 
Produto D
Gerente 
Produto E
Marketing Controller SuprimentosOperações de 
produto
Figura 37 – Estrutura matricial e a autoridade dual
Quadro 5 – Pontos fortes e fracos da estrutura divisional
Pontos fortes Pontos fracos
• Permite coordenação frente à dupla demanda dos 
clientes.
• Permite compartilhar recursos entre os diversos 
produtos.
• Adequada para ambiente complexo e dinâmico.
• Oferece oportunidades de desenvolvimento de 
habilidades funcionais e de produtos.
• Melhor para organizações de porte médio com 
múltiplos produtos.
• Autoridade dual, que pode ser por vezes frustrante e 
confusa.
• Exigência de boas habilidades interpessoais e extenso 
treinamento para os participantes.
• Necessidade de comunicação constante, exigindo 
dispêndio de tempo com reuniões e atividades de 
resolução de conflitos.
• Exige adaptação dos participantes para decisões de 
colegiado e não hierárquicas.
• Necessita de grande esforço para manter o equilíbrio 
de poderes.
Fonte: Adaptado de Daft, 2008, p. 105.
A realidade brasileira: configurações empresariais
O Grupo Odebrecht é um bom exemplo de empresa com configuração conglomerada. A 
holding Odebrecht S.A. foi criada em 1981, época em que a empresa atuava principalmente 
na área de construção civil. Durante as privatizações da década de 1990, adquiriu o controle 
e se tornou gestora de empresas químicas e petroquímicas, como a Salgema, Poliolefinas 
S.A., PPH e Unipar. O grupo também passou a atuar nas áreas de infraestrutura, serviços 
públicos e celulose. Em 2001, em associação com o Grupo Mariani, a Odebrecht adquiriu o 
controle da Petroquímica do Nordeste – Copene, que em 2002 deu origem à Braskem, maior 
empresa petroquímica da América Latina.
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A Petrobrás é um exemplo de empresa com configuração multidivisional, tendo em vista 
que a maioria das suas unidades operam no mesmo mercado geral, enquanto a Unimed é 
uma empresa com configuração funcional.
Já a configuração matricial, idealizada na década de 1970, em empresas de engenharia, é uma 
solução cada vez mais usada por grandes empresas em situações de projetos múltiplos, em que há 
enfoque duplo: lideranças distintas nos projetos e lideranças estratificadas em cada especialidade ou 
área. Essa configuração é empregada em projetos da Volkswagen Brasil e do Grupo Suzano, por exemplo.
Fonte: Robbins (2007)
6 ESTRUTURAS EMERGENTES
As estruturas emergentes são abordagens mais recentes e ligadas principalmente ao enfrentamento 
dos desafios da sociedade atual, como a globalização e intenso dinamismo dos mercados e pela adoção 
de tecnologias de informação e comunicação.
6.1 Estrutura horizontal
A busca por mais competitividade em ambientes cada vez mais exigentes leva as organizações a 
tentarem alternativas em relação às soluções tradicionais.
Uma dessas novas abordagens é representada pela estrutura horizontal. Ao invés da visão vertical, com hierarquias 
mais rígidas e departamentos estanques, o foco está nos fluxos de trabalho e processos centrais horizontais.
Daft (2008) afirma que a utilização da estrutura horizontal é uma das consequências da aplicação 
da Reengenharia.
Características:
• A estrutura é criada em torno de processos centrais interfuncionais em vez de ser em torno de 
tarefas, funções ou geografia. Limites interdepartamentais são eliminados.
• Equipes autodirigidas.
• Donos dos processos têm responsabilidade total sobre cada processo central.
• São oferecidos às pessoas treinamento, ferramentas, motivação e autoridade para tomar decisões centrais.
• Equipes têm liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios.
• Clientes impulsionam as corporações horizontais.
• Cultura de abertura – confiança e colaboração – focada em melhorias contínuas. Valoriza o 
empowerment, a responsabilidade e o bem‑estar dos funcionários.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 Observação
Considere a possibilidade de implantação de uma estrutura horizontal 
quando as necessidades do cliente e as demandas mudam rapidamente 
e quando o aprendizado e a inovação são críticos para o sucesso da 
organização. Identifique cuidadosamente os processos centrais e treine 
gerentes e funcionáriospara que trabalhem nesse tipo de estrutura.
Fonte: Daft (2008)
A reengenharia
O termo reengenharia foi cunhado por Michael Hammer2. A despeito de ser comumente 
associado, erroneamente, à ideia de “destruir e reconstruir” uma organização ou de efetuar 
um downsizing3, Hammer tinha em mente o uso correto da tecnologia da informação, não só 
evitando a simples automação dos processos já existentes como reprojetando‑os para otimizar 
sua utilização. Segundo definição de Maximiano (2006, p. 486), a palavra reengenharia significa 
“(...) reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades existentes para, 
em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram as 
funções departamentais. Essa reinvenção tem como objetivo otimizar a posição competitiva 
da organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade”.
Análise Compras Fluxo de materiais Distribuição
Cliente
Análise de 
mercado Pesquisa
Planejamento 
de produto Teste
Cliente
Equipe 
da alta administração
Dono do 
processo Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3
Dono do 
processo Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3
Figura 38 – Estrutura horizontal
2 Segundo Maximiano (2006), Hammer lançou a ideia da reengenharia no seu texto Reengineering work: don’t 
automate, obliterate, publicado na Harvard Business Review, July‑August 1990.
3 O downsizing é uma estratégia empresarial que é implantada, normalmente, por meio da reestruturação realizada 
em uma empresa. Na prática, resulta na redução dos níveis da gestão e da dimensão da organização por meio da eliminação 
de áreas produtivas não essenciais, para que a companhia possa concentrar‑se no negócio principal. Uma consequência da 
aplicação prática do downsizing é a eliminação de postos de trabalho.
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Compras Vendas Produção Recursos humanos Logística Engenharia
Presidência
A empresa sob a perspectiva da estrutura
Fornecedores
Vendas Produção
Recursos 
humanos Engenharia
Suprimento Distribuição
Clientes
A empresa sob a perspectiva do processo
Figura 38 – O foco no processo após a reengenharia
Quadro 6 – Pontos fortes e fracos da estrutura horizontal
Pontos fortes Pontos fracos
• Promove flexibilidade e rapidez nas ações em 
resposta às mudanças nas necessidades dos 
clientes.
• Direciona a atenção de todos para a produção e 
para agregar valor para o cliente.
• Permite que cada funcionário tenha ampla visão 
das metas organizacionais.
• Promove o foco no trabalho em equipe e a 
colaboração.
• Melhora a qualidade de vida dos funcionários ao 
oferecer‑lhes a oportunidade de compartilhar 
responsabilidades, de tomar decisões. Estes são 
medidos pela produção. 
• Determinar o processo central é difícil e leva 
tempo.
• Requer mudanças na cultura, no projeto de 
cargos, na filosofia gerencial e nos sistemas de 
informação e recompensa.
• Os gerentes tradicionais podem reagir quando 
tiverem de abrir mão do poder e da autoridade.
• Requer bastante treinamento de funcionários 
para trabalhar com eficácia em uma 
abordagem de equipe horizontal.
• Pode limitar o desenvolvimento a fundo de 
habilidades.
Fonte: Adaptado de Daft, 2008
6.2 Estrutura em rede
A crise econômica da década de 1970 foi marcada, ou pelo menos sinalizada, a partir da primeira 
crise do petróleo. Para uma economia global acostumada com esse insumo barato e abundante, a 
quadruplicação do preço desse insumo provocou uma verdadeira revolução econômica, com inevitáveis 
consequências para as empresas e suas operações.
A era da produção em massa, se já mostrava sinais de esgotamento a partir de meados da década de 
60, recebeu um duro golpe na ocasião, provocando um “momento de virada na história do capitalismo” 
(DAFT, 2008, p. 183).
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A ascensão do sistema japonês de produção ofereceu uma nova dinâmica às operações, a queda do 
Muro de Berlim permitiu a consolidação da globalização que estava em andamento e o impressionante 
ritmo de desenvolvimento tecnológico, notadamente nos setores eletrônicos e de informação, 
transformou as relações das empresas com os consumidores. Estes, com a cada vez mais disseminada 
flexibilização das fronteiras, passaram a exigir mais qualidade e menos quantidade, e isso em uma 
condição de expansão dos mercados globais, impondo novas demandas às organizações.
O público consumidor não estava mais interessado em produtos baratos e padronizados, mas passava 
a fazer exigências cada vez maiores por inovação e diferenciação. A produção em série extremamente 
eficiente tornou‑se, ao mesmo tempo, rígida e custosa para os novos tempos. Alterara‑se a natureza das 
tarefas da organização, com a consequente necessidade de se reinventar.
Esses fatores propiciaram a experimentação e o surgimento de novas soluções estruturais, sendo a 
estrutura em rede um dos destaques. Segundo Daft (2008), a estrutura em rede é um termo genérico que 
engloba formas organizacionais alternativas: rede, clusters, virtuais, equipes de trabalho, organizações 
de aprendizagem.
A divisão do trabalho, como em outras estruturas, permanece como um dos pontos fundamentais, 
mas agora passa a ser visualizada em termos de conhecimento e não de atividades básicas. Não se aplica 
a indivíduos isolados, mas a equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias.
Outro diferencial em relação às estruturas tradicionais pode ser percebido no uso das cadeias de 
comando. Deixa de ter a função principal de coordenação, pois, com estruturas mais achatadas, a 
gerência média perde grande parte de suas funções ligadas à conexão entre os níveis organizacionais. 
Menos níveis significam menos intermediários e maior amplitude de comando.
Já a organização informal ganha força, passando a adquirir um papel mais relevante que a formal, 
esta que perde muito da sua razão de ser por não possuir caráter estável, mas sim extremamente 
dinâmico e contingencial.
Com a flexibilização das fronteiras, tanto nacionais quanto das próprias organizações, não se fala 
mais em capacidade interna, mas sim em estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e 
alianças estratégicas com concorrentes. Todos passam a ter contato com o mundo externo, ninguém 
fica protegido dentro de suas fronteiras.
Entretanto, tudo seria praticamente inviável sem o desenvolvimento das novas tecnologias da 
informação e da comunicação. Se os computadores permitiram a ascensão e consolidação das grandes 
corporações de produção em massa, a tecnologia do tempo real permitiu a consolidação das estruturas 
em rede.
Segundo Sobral; Peci (2008), a maior vantagem das estruturas em rede é sua maior adaptabilidade, 
pois funciona extraordinariamente bem em condições de mudanças constantes e de inovação. Contudo, 
por causa de sua natureza dispersa podem ocorrer duplicações de recursos e dificuldades de controle. 
Veja no quadro a seguir os pontos fortes e fracos da estrutura em rede.
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Unidade III
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Quadro 7– Pontos fortes e fracos da estrutura em rede
Pontos fortes Pontos fracos
• Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da 
organização a um ambiente muito complexo e volátil.
• Potencializa a rapidez de resposta às demandas 
ambientais.
• Estimula o desenvolvimento de competitividade em 
escala global.
• Promove um ambiente desafiador e motivador para se 
trabalhar.
• Reduz os gastos gerais em virtude da baixa 
necessidade de supervisão e da consequente 
diminuição do número de níveishierárquicos e 
administradores.
• Dificuldade para apurar responsáveis por alguma 
situação ou problema.
• Inexistência de um sistema de controle ativo 
por causa da dispersão de unidades, tornando a 
organização dependente de contratos, coordenação, 
negociações e conexões eletrônicas.
• Possibilidade de perda de uma parte importante da 
estrutura (por exemplo, falência de um parceiro), com 
impactos imprevisíveis para a organização.
• Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura 
organizacional forte, o que diminui a lealdade dos 
membros à organização (podem ser substituídos por 
uma parceria a qualquer momento).
Fonte: Adaptado de Sobral; Peci, 2008.
Centro de competência 
de manufatura
Aliança com concorrentes 
que fornecem um serviço 
complementar
Unidade de 
distribuição
Aliança com 
o principal 
cliente
Aliança com 
o principal 
fornecedor
Centro de 
competência de 
treinamento
Limite da 
organização
Equipe 
multifuncional
Equipe de 
projeto
Figura 40 – Esquema de estrutura em rede
6.3 Estrutura em rede virtual
Daft (2008) estende ainda mais o conceito de rede, apresentando a estrutura em rede virtual. Nela, 
a empresa subcontrata a maior parte de seus processos de outras empresas e coordena as atividades 
a partir de uma pequena organização central. A visão poderia ser de uma instalação central cercada 
por uma rede de especialistas externos. Os serviços são terceirizados e essas empresas distintas são 
conectadas eletronicamente a um escritório central.
Um exemplo clássico de rede virtual é o da Nike. Embora seja uma das maiores potências mundiais 
no ramo dos esportes, tem contrato direto com uma quantidade irrisória de funcionários. Comanda as 
operações a partir dos Estados Unidos, fazendo, inclusive, a prototipagem de seus produtos no Extremo 
Oriente, local da maioria de seus tradicionais fabricantes.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Ficam sob seu comando as operações de desenvolvimento de produtos e de marketing, o que explica 
seu quadro exíguo. No entanto, existem condições mínimas para se obter sucesso ao se adotar uma 
forma de gestão como essa. Geralmente a organização central detém o controle sobre o processo em 
que possui capacitação de classe mundial ou sobre os artigos que são difíceis de serem copiados por 
causa das tecnologias superiores ou do design avançado.
Feito isso, a empresa pode transferir a maior parte das atividades e do controle sobre elas (e 
logicamente o ônus) para outras organizações. Assim, a organização pode concentrar‑se naquilo que 
faz melhor e contratar fora todo o restante de suas necessidades.
O quadro 8 apresenta um resumo dos pontos fortes e fracos das redes virtuais.
 Observação
Os fundadores da TiVo desenvolveram uma tecnologia que tinha como 
diferencial a capacidade de capturar até 80 horas de programação da televisão, 
sem interrupções comerciais. Mas para enfrentar os gigantes do setor, 
necessitava tomar de assalto o mercado, o que foi possível por meio de uma rede 
virtual. Terceirizou praticamente toda a operação, focando no desenvolvimento 
tecnológico e no gerenciamento das parcerias, ganhando tempo e evitando o 
dispêndio de recursos, limitados para uma empresa nascente.
Fonte: Daft (2008)
Empresa de 
produção
Sistema de 
distribuição 
logística
Empresa de 
marketing 
e relações 
públicas
Função de 
apoio ao 
cliente
TiVo
Núcleo com enfoque em 
desenvolvimento tecnológico
Figura 41 – Estrutura parcial da rede virtual da TiVo
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 Observação
Utilize uma estrutura em rede ou rede virtual para grande 
flexibilidade e respostas rápidas às mudanças nas condições de 
mercado. Foque em atividades‑chave que possam dar à organização 
vantagem competitiva e terceirize outras atividades para parceiros 
cuidadosamente selecionados.
Fonte: adaptado de Daft (2008)
Quadro 8 – Pontos fortes e fracos da estrutura em rede virtual
Pontos fortes Pontos fracos
• Permite que mesmo pequenas organizações 
obtenham talentos e recursos em todo o mundo.
• Fornece a uma empresa escala imediata 
sem grandes investimentos em fábricas, 
equipamentos ou instalações para distribuição.
• Permite que a organização seja altamente 
flexível e responsiva às mudanças de 
necessidades.
• Reduz os custos fixos administrativos.
• Os gerentes não possuem em suas mãos o 
controle sobre muitas atividades e funcionários.
• Requer uma grande quantidade de tempo para 
gerenciar as relações e os potenciais conflitos com 
os parceiros contratados.
• Há um risco de falha organizacional se um 
parceiro falhar nas entregas ou se retirar do 
negócio.
• A lealdade dos funcionários e a cultura 
corporativa podem ser fracas porque os 
funcionários têm a impressão de que podem ser 
substituídos por serviços contratados.
Fonte: Adaptado de Daft, 2008.
6.4 Estruturas combinadas ou híbridas
Na prática, dificilmente podemos observar as formas puras abordadas anteriormente, a 
não ser nas organizações mais incipientes. Com a complexidade crescente dos ambientes 
e das organizações, uma única abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas as 
necessidades organizacionais. Assim, é comum o uso de estruturas híbridas ou combinadas, que 
fundem características de duas ou mais abordagens para tirar vantagem dos seus pontos fortes e 
evitar seus pontos fracos, utilizadas de acordo com as necessidades de departamentos ou níveis 
organizacionais específicos.
Como exemplo, podemos considerar que em uma empresa o departamento de pesquisa e 
desenvolvimento pode ter uma estrutura matricial, de forma a otimizar o uso de seus recursos 
intelectuais. Mas ao mesmo tempo, pode elaborar seus produtos em uma estrutura funcional, 
aperfeiçoando o uso de suas máquinas e equipamentos. As figuras a seguir ilustram na sequência 
os organogramas simplificados de empresas hipotéticas: a primeira, com estruturas diferenciadas 
em função dos níveis organizacionais e a segunda, apresentando uma combinação entre a estrutura 
funcional e a estrutura horizontal.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Presidência
Divisão 
financeira
Depto. 
Acessórios
Setor 
qualidade
Divisão de 
produção
Depto. 
Motores
Setor 
planejamento
Divisão de 
marketing
Depto. 
Linha branca
Setor 
almoxarifado
Seção 
montagem
Seção 
pré‑montagem
Seção 
embalagem
Estrutura funcional
Estrutura por processos
Estrutura por produtos
Estrutura funcional
Figura 42 – Exemplo de estrutura com múltiplas abordagens
Vice‑presidente 
e gerente geral
Finanças Recursos humanos
Diretor e dono 
do processo
Diretor e dono 
do processo
Diretor e dono 
do processo
Estratégia e 
comunicação
Equipe
Equipe
Equipe
Estrutura funcional
Estrutura horizontal
Figura 43 – Combinação de estrutura horizontal e estrutura funcional
 Observação
Implante uma estrutura combinada ou híbrida, quando necessário, para 
combinar características das estruturas funcional, divisional e horizontal. Utilize 
uma estrutura híbrida em ambientes complexos para tirar vantagem dos pontos 
fortes de várias características estruturais e evitar alguns de seus pontos fracos.
Fonte: Adaptado de Daft (2008)
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6.5 Aplicações
As diferentes configurações vistas anteriormente servem para atender a diferentessituações e 
contextos que estejam diretamente ligados a fatores ambientais internos e externos. Ao administrador 
cabe uma importante decisão: encontrar o equilíbrio entre controle vertical, associado a metas de 
eficiência e estabilidade, e coordenação horizontal, associada a aprendizado, inovação e flexibilidade. A 
figura abaixo mostra o continuum entre essas duas formas de estrutura organizacional:
Estrutura 
funcional
Funcional 
com equipes 
interfuncionais, 
integradores
Estrutura 
divisional
Estrutura 
matricial
Estrutura 
horizontal
Estrutura 
em rede
Vertical:
controle, 
eficiência, 
estabilidade, 
confiabilidade
Horizontal:
coordenação, 
aprendizado, 
inovação, 
flexibilidade
Abordagem 
de 
estrutura 
dominante
Figura 44 – Relação entre estrutura e necessidade da organização
 Observação
Encontre o equilíbrio perfeito entre o controle vertical e a coordenação 
horizontal para ir ao encontro das necessidades da organização. Considere 
a reorganização de estrutura quando são observados os sintomas de 
deficiência da estrutura.
Fonte: Daft (2008)
Entretanto, nem sempre se tem sucesso na definição da estrutura organizacional. É imperativo 
avaliar periodicamente a estrutura para determinar se ela é apropriada às necessidades da organização e 
se é preciso haver reorganizações. Identificar os problemas muitas vezes pode ser uma difícil empreitada. 
Daft (2008) alerta para alguns sintomas indicativos da existência de deficiências na estrutura. São eles:
• Tomada de decisão postergada ou com falta de qualidade.
Muitas vezes não existe uma distribuição adequada de responsabilidades e poder de decisão ao longo 
da estrutura, sobrecarregando alguns poucos gestores. Outra causa de deficiência nas decisões é devida 
às informações falhas, tanto na direção vertical quanto na horizontal. Sem informações confiáveis é 
difícil garantir a qualidade das decisões.
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• A organização não responde em termos inovadores a um ambiente em transformação.
A falta de inovação muitas vezes está ligada a deficiências na coordenação horizontal.
• O desempenho dos funcionários declina e as metas não são atingidas.
A estrutura pode falhar por não deixar claro e evidente quais são as metas, as responsabilidades e os 
mecanismos de coordenação disponíveis.
• Evidência de muito conflito.
Pode dar‑se o caso de as metas departamentais entrarem em conflito entre si ou de se sobreporem 
às metas organizacionais. Numa situação dessas a coordenação horizontal deve ser readequada.
 Resumo
Na Unidade III, vimos que o projeto organizacional visa adequar 
os elementos estruturais estudados no capítulo anterior às condições 
ambientais encontradas, conciliando com os objetivos da organização.
Observando‑se a evolução do pensamento administrativo, verifica‑se 
que existem grandes contribuições das teorias para a estruturação 
organizacional. E, apesar da imensa diversidade encontrada entre as 
organizações, a prática aponta que somente poucas configurações são 
efetivamente consideradas.
Nesta Unidade tratamos somente das chamadas estruturas 
tradicionais – funcional, divisional, geográfica ou territorial e matricial – 
que são as soluções mais comumente adotadas. Representam um uso mais 
natural e talvez quase intuitivo, acompanhando o próprio desenvolvimento 
das organizações.
Considerando as novas condições impostas pelas próprias mudanças 
ocorridas na sociedade, tanto em termos sociais quanto tecnológicos e 
comerciais, fez‑se necessário o desenvolvimento de novas soluções.
A estrutura horizontal reflete a nova condição da Administração por 
Processos. Os processos são cada vez mais fundamentais na condução das 
operações e, tornando‑se centrais, alteram o foco das estruturações.
A estrutura em rede tem como fator gerador as mudanças 
ocorridas nos sistemas produtivos, notadamente a partir das 
crises do petróleo do século passado. Em vez de produtos baratos 
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e padronizados, o mercado se interessa mais por inovação e 
diferenciação, o que exige por sua vez mais flexibilidade das 
organizações, condição que não é obtida a partir de unidades 
isoladas, mas sim com o estabelecimento de parcerias e alianças 
estratégicas, configurando‑se então uma rede.
Pudemos estender ainda mais o conceito e virtualizar as relações. 
Com o uso intensivo das tecnologias de informação e comunicação, uma 
estrutura em rede virtual permite que uma empresa possa subcontratar 
a maior parte de seus processos e coordenar as operações remotamente, a 
partir de um pequeno núcleo central.
Considerando a realidade das organizações, somente encontramos 
as formas estruturais “puras” em empresas nascentes ou pouco 
desenvolvidas.
Para lidar com a crescente complexidade da sociedade, lança‑se mão 
frequentemente da combinação de uma ou mais estruturas dentro de uma 
mesma organização. Essas estruturas híbridas ou combinadas procuram 
tirar proveito dos pontos fortes de cada abordagem, ao mesmo tempo em 
que evita os seus pontos fracos.
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2006) Embora constitua área de conhecimento das mais fascinantes, as bases 
teóricas da Administração ainda estão em formação. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo, 
foram ampliados, de forma significativa, nos anos posteriores. Sobre as Teorias da Administração pode‑se 
afirmar que:
I – na Burocracia, o trabalho realiza‑se por meio de funcionários que ocupam cargos, os quais têm 
atribuições oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposições regimentais;
II – na Administração Científica, enfatiza‑se o estudo das tarefas, a seleção e o treinamento de 
trabalhadores e a busca pela eficiência operacional;
III – na Reengenharia de Processos, há um esforço deliberado de se ter uma visão sistêmica da 
empresa, lastreado em estruturas organizacionais verticalizadas;
IV – na visão Contingencial, procura‑se analisar como as condições ambientais da empresa afetam 
as possibilidades de escolha nas decisões organizacionais;
V – na abordagem Comportamentalista, a eficácia organizacional é promovida pela aplicação de 
análise quantitativa aos problemas e decisões administrativas.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
São corretas, apenas, as afirmativas:
A) I, II e III.
B) I, II e IV.
C) I, III e V.
D) II, IV e V.
E) III, IV e V.
Resposta: Alternativa B
Análise das afirmativas:
I – Afirmativa correta
Justificativa: A frase descreve exatamente o cerne da Escola Burocrática, expressa pela 
dimensão da formalidade (sistema de normas) e pela impessoalidade (cada um tem atribuições 
determinadas pelas normas de onde provem a autoridade, independente de quem ocupe o 
cargo).
II – Afirmativa correta
Justificativa: Taylor estabelece como objetivo de seus estudos justamente a busca pela eficiência 
operacional e a consegue através do estudo das tarefas, criando padrões de trabalho a serem obedecidos 
e selecionando e treinando os trabalhadores como modo de consolidar as conquistas anteriores 
(remuneração por produção e metodologia do trabalho).
III – Afirmativa incorreta
Justificativa: Realmente a reengenharia foca em processos, portanto privilegiando a visão sistêmica, 
mas lastreia‑se em estruturas horizontais, não verticais. Essa mudança no sentido da estrutura é 
característica primeira da reengenharia.
IV – Afirmativa correta
Justificativa: A característica básica da visão contingencial é o fato de que o bom funcionamentodas 
organizações, ou seja, as escolhas bem feitas estão diretamente ligadas ao ambiente externo, portanto 
exatamente o afirmado.
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V – Afirmativa incorreta
Justificativa: A utilização de métodos quantitativos é característica da Teoria Matemática da 
Administração. A abordagem Comportamentalista dá ênfase na pessoa em sociedade e no conhecimento 
e atendimento das necessidades do trabalhador.
Questão 2. (ENC 1998) Para que os empregados de sua empresa colaborem e trabalhem juntos em 
diversos projetos, optou‑se por uma estrutura matricial de desenho departamental. Isto significa que a 
organização:
A) Utilizou equipe‑tarefa ou força‑tarefa para a adaptação de certos segmentos da empresa a um 
produto/serviço complexo.
B) Dividiu suas unidades para que cada uma delas possa servir a um tipo especial de cliente, num 
processo de diferenciação.
C) Agrupou os seus processos segundo a sequência do ciclo de produção, por meio de arranjo físico 
e disposição racional dos equipamentos.
D) Optou por uma estrutura mista na qual ela sacrifica o princípio da unidade de comando e passa 
a ter uma autoridade dual.
E) Integrou todos os departamentos funcionais, mesmo com numerosos grupos de assessoria, em 
torno de uma linha de produtos.
Resolução desta questão na plataforma.

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