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DISCIPLINA: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS AULA 2 Prof.ª Carolina Walger 2 CONVERSA INICIAL Olá, seja bem-vindo ao segundo encontro da disciplina “Gestão de Recursos Humanos”! Para começar, veja no material on-line o que a professora Carolina tem a dizer! Introdução Agora que você já sabe o que é a gestão de recursos humanos, sua evolução e seus objetivos, serão aprofundados alguns pontos específicos. Nessa aula, você será apresentado ao planejamento de recursos humanos, tarefa essencial para que os objetivos sejam alcançados. Também discutiremos a gestão de talentos, termo bastante utilizado atualmente e que, muitas vezes, deixa-nos com dúvidas. Abordaremos, ainda, dois processos bastante conhecidos da área: recrutamento e seleção (por meio do qual talentos são atraídos e selecionados para compor as equipes que levarão às organizações ao sucesso) e treinamento e desenvolvimento (que permite a capacitação das pessoas para ocupar seus cargos e assumir responsabilidades futuras nas organizações). Portanto, falaremos de atribuições estratégicas da área de recursos humanos. Vamos lá? CONTEXTUALIZAÇÃO Problematização Segundo Leyla Nascimento, presidente da ABRH Nacional, os processos de recursos humanos não podem mais estar somente nos muros da área de RH: ”Não conseguiremos atrair e engajar os profissionais nesse novo modelo de gestão se não criarmos novas formas de seleção, de engajamento ou educação corporativa. Nossos processos necessitam ganhar vida e estar alinhados com a energia, o otimismo e a transparência que as mídias sociais nos ensinam. É preciso entender que o conceito, hoje, é desenvolver melhor as competências que os profissionais já possuem e não mais trabalhar nas competências ainda a su Sticky Note su Sticky Note 3 desenvolver. Não dá mais para continuar com o modelo de valorização dos iguais e não valorizarmos a diversidade que é fundamental nesse novo modelo”. Disponível em: Melhor Gestão de Pessoas. Revista oficial da ABRH Nacional. Ano 22, n. 318, maio de 2014. Assista no material on-line ao vídeo da professora Carolina a respeito desse assunto. Com base no texto de Leyla Nascimento, qual alternativa corresponde a uma atitude evidenciada em uma boa política de RH? a. Não é necessário capacitar os novos profissionais que não estejam preparados para desempenhar suas funções. b. As empresas devem formar seus quadros de trabalho. c. O RH deve investir, sobretudo, no desenvolvimento das competências que seus funcionários já possuem. d. As mídias sociais não contribuem para uma boa seleção ou aprimoramento dos funcionários. e. Uma empresa deve se esforçar para que todos os seus funcionários pensem e atuem da mesma forma. E aí, qual opção você escolheu como mais adequada? Veja o feedback de cada uma das alternativas: Alternativa A: falsa. As empresas devem ser formadas por pessoas preparadas. Alternativa B: falsa. Não é função das empresas responder pela preparação para o trabalho, a menos que sejam de natureza educacional. Alternativa C: correta. Desenvolver o potencial que já existe na empresa é a melhor opção. Alternativa D: falsa. As mídias são hoje um excelente meio de detectar e desenvolver as capacidades das pessoas para o trabalho. su Sticky Note 4 Alternativa E: falsa. Hoje, o desafio e a vantagem é explorar ao máximo a diversidade e riqueza dos diferentes recursos humanos, sem impedir a sua originalidade e criatividade. TEMA 1 - PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Alice perguntou ao gatinho: ”Que caminho devo seguir?” O gatinho respondeu: ”Depende de onde você quer chegar” (Alice no País das Maravilhas - Lewis Carroll) O conceito de planejamento estratégico para recursos humanos (PERH) surgiu no início da década de 1980, tendo sido desenvolvido, inicialmente, através de duas abordagens: Essas áreas são afetadas pelos interesses dos stakeholders (nos quais se incluem os empregados) e por fatores situacionais (como características da força de trabalho, da filosofia da administração, das estratégias de negócios, do mercado de trabalho, dos sindicatos etc.). As decisões têm efeitos imediatos em termos de comprometimento, competência, congruência, custo; e também de longo prazo, como o bem-estar dos empregados, a efetividade organizacional e o bem-estar social. su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 5 As políticas têm efeitos circulares, o que deve ser reconhecido ao serem traçadas e implementadas (STAEHLE, 1990). De maneira geral, atualmente, podemos pensar em cinco características do planejamento estratégico: 1. Adaptável: Está voltado para as relações entre organização e seu ambiente de tarefa. Está sujeito a incertezas a respeito dos eventos ambientais. Suas decisões são baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e às pressões que estão situadas do lado de fora da organização. 2. Orientado para o futuro: Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e das barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que aqueles de hoje. 3. Compreensivo: Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os recursos. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. 4. Processo de construção de consenso: Dada a diversidade dos interesses e a necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a totalidade na direção futura que melhor convenha a todos. 5. Forma de aprendizagem organizacional: Orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa de aprender a se ajustar a um ambiente complexo, competitivo e mutável. O planejamento de recursos humanos representa um processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização de ação organizacional futura. su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 6 Embora nem sempre o planejamento de recursos humanos da organização seja feito pelo órgão de Recursos Humanos, antecipar sua quantidade e qualidade à organização é extremamente importante. Segundo Chiavenato (2009 p. 195), existem vários modelos de planejamento de RH que exigem a participação de área de Recursos Humanos. Alguns são genéricos e abrangem toda a organização e outros são específicos para determinados setores. As estratégias empresariais para conseguir um bom resultado não devem considerar apenas os setores de finanças, marketing e logística, mas devem também alinhar os aspectos mais importantes da estratégia organizacional com a Gestão de Pessoas. A estratégia organizacional, por sua vez, tem que ser relacionada com um planejamento estratégico de RH. No planejamento estratégico de RH, são definidos antecipadamente os talentos humanos e a força de trabalho que serão necessários para alcançar os objetivos organizacionais. Além disso, observa-se o tempo e os profissionais de outras áreasque serão necessários. O planejamento deve ser implantado de forma gradativa, reforçando a importância de todas as etapas do planejamento estratégico. A partir do planejamento de RH, a organização é capaz de: Diagnosticar sua condição atual, em relação à disponibilidade de capital humano; Antecipar sua futura necessidade de pessoas; Tomar medidas preventivas possíveis para garantir a manutenção de um quadro de pessoal suficientemente adequado para manter suas atividades em funcionamento; Ter maior controle financeiro em relação aos custos de pessoal; Obter maior controle quanto ao volume de capital humano e intelectual que precisa para se manter eficiente e competitiva. su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 7 Para planejar, é importante conhecer o contexto em que a organização está inserida. O que significa saber qual é a sua missão, sua visão, seus objetivos e, principalmente, quais são os fatores mais importantes para seu sucesso. A partir dessas considerações é que se parte para o planejamento. É necessário fazer uma leitura objetiva da realidade, para então aplicar os diferentes modelos de planejamento de acordo as necessidades. A seguir você encontra o detalhamento dos Modelos de Planejamento Estratégico: Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço Este modelo realiza o planejamento de RH de acordo com a demanda sobre seus produtos ou serviços. Se essa procura aumenta, o planejamento irá tomar esse rumo. Assim, necessidade de pessoal é uma variável dependente da procura estimada do produto ou serviço. Modelo baseado em segmentos de cargos É restrito ao nível operacional e utilizado por empresas de grande porte. Consiste em: a. Escolher um fator estratégico cuja variação afeta proporcionalmente a necessidade de pessoal; b. Estabelecer o nível histórico e futuro para cada fator; c. Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade; d. Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade. Esse modelo possui as mesmas limitações do modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço. Modelo baseado na substituição de postos-chave São os mapas de substituição ou organograma de carreira dos funcionários. Neste caso, o planejamento baseia-se em "quem substitui quem". Então, a partir do organograma, visualiza-se quem substituirá quem e planeja-se as necessidades de pessoas (ou o treinamento delas). su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 8 Modelo baseado no fluxo de pessoal Mapeia a transação de pessoas na empresa e o turnover. A partir da análise desses dados, planeja-se a necessidade de pessoal. É um modelo adequado para empresas conservadoras que não pretendem aumentar seus serviços. Isso porque se a empresa tem grande fluxo de pessoas (cargos instáveis), não é possível fazer uma previsão segura da necessidade de pessoal. Se a empresa pretende expandir os serviços, também não poderá se basear somente nos dados de turnover. Modelo de planejamento integrado: É abrangente e leva em conta 4 fatores: volume de produção desejado; mudanças tecnológicas dentro da empresa que alterem a produtividade; condições de oferta e procura do mercado e comportamento dos clientes; planejamento das carreiras dentro da organização. Vejamos o quadro seguinte analisando cuidadosamente as ações que correspondem ao planejamento e ao diagnóstico que se faz levando em consideração as perguntas-chave. O processo do planejamento está composto por etapas: Fonte: Elaborado com base em Chiavenato (2009). su Sticky Note su Sticky Note 9 Para responder a primeira pergunta (Onde estamos agora?), realizamos o diagnóstico, que pode ser de dois tipos: Diagnóstico ambiental Verifica e analisa as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas em relação aos recursos humanos. Na análise ambiental identifica-se: O contexto econômico; As tendências competitivas (inovações e concorrências); As mudanças tecnológicas; A legislação e a política; As tendências sociais e ecológicas; As tendências demográficas de mão de obra. Diagnóstico organizacional Identifica os pontos fortes e fracos da empresa em relação aos seus recursos humanos atuais. No diagnóstico organizacional, identifica-se: As características demográficas do quadro profissional atual da empresa (escolaridade, sexo, idade e tempo de trabalho); As medidas atuais de taxas de mobilidade e rotatividade de pessoal (promoções, transferências, afastamentos, admissões, demissões, aposentadorias e falecimentos); Os padrões atuais de contratação (funcionários fixos ou autônomos); O nível de desenvolvimento e domínio tecnológico do pessoal; A necessidade de qualificação e atualização; O potencial humano e as competências disponíveis; O volume atual de custos diretos e indiretos com pessoal (reposição, treinamento e desenvolvimento, salários, benefícios, faltas ao trabalho etc.); O nível de satisfação dos funcionários com o trabalho e com a empresa. su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 10 Realizado o diagnóstico, a organização poderá traçar os seus objetivos, que podem seguir dois tipos básicos de ações: Ações corretivas Visam reduzir ou eliminar os problemas relacionados ao pessoal. Exemplo: reduzir custos de demissões e admissões, de treinamento, de absenteísmo (faltas, atrasos, licenças etc.) e de remuneração (salários, benefícios, auxílios etc.). Buscam reduzir também as taxas de demissão para perder menos capital humano e know how, além de introduzir programas de incentivo à frequência ao trabalho, a fim de reduzir o nível de absenteísmo. Ações de melhoria Visam adquirir ou atualizar os conhecimentos, as capacidades e as competências do pessoal. Exemplo: contratar pessoas mais qualificadas, patrocinar cursos para empregados, implantar programas de qualidade, criar campanhas motivacionais e criar prêmios por desempenho. Leitura obrigatória: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Barueri: Manole, 2014. Capítulo 3. Acesse a obra pelo seu portal único, insira seu ru e senha, clique em aluno, clique no lado direito em biblioteca virtual e realize a busca pelo autor ou nome da obra. No link a seguir você tem acesso a um vídeo que mostra algumas dicas de planejamento estratégico na área de RH: http://globotv.globo.com/rede-clube/bom-dia-piaui/v/especialista-em-rh-da- dicas-para-planejamento-estrategico-em-2015/3861809/ Para finalizar a leitura desse tema, acesse o link a seguir! Você vai ter acesso ao texto “Planejamento de Recursos Humanos”, que complemente o que vimos até aqui! http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3726/planejamento-de- recursos-humanos.htm su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 11 Ficou com alguma dúvida a respeito do planejamento de recursos humanos? Então acesse o material on-line e assista ao vídeo da professora Carolina! TEMA 2 - GESTÃO DE TALENTOS ”A vida é um maravilhoso mosaico” Fela Moscovici A moderna administração considera as pessoas (os talentos) como peças-chave e importantes recursos organizacionais, e não apenas como ferramentas de produção. Os recursos e as pessoas se juntam para criar novas iniciativas, que buscam responder às necessidades da era do conhecimento, para alterar positivamente os processosda organização, respondendo de maneira inteligente à necessidade de mudança. Uma eficiente gestão de talentos não persegue somente o curto prazo e as necessidades atuais da organização; ela visualiza o longo prazo e a continuidade da organização, focando nas necessidades e também nos anseios dos profissionais que colocam suas aspirações e expectativas ao serviço da empresa. A base dessa gestão é o compromisso mútuo, no qual o profissional busca uma organização que tenha princípios alinhados aos seus, assumindo o controle de sua própria educação e de seu treinamento. Ao mesmo tempo, as empresas devem criar condições para que essa situação seja possível, constituindo-se em centros de aprendizado e de transformação de valores, para que as pessoas se sintam satisfeitas no seu local de trabalho. Os desafios da gestão de talentos se inicia já na primeira etapa da gestão de pessoas: a Atração de Talentos. Nos tempos atuais, bons profissionais são selecionados, mas eles também selecionam as empresas onde querem trabalhar. O propósito da empresa exerce um papel importante no processo decisório. su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 12 O que é gestão de Talentos? Segundo Dessler (2014), Gestão de Talentos é o processo integrado e orientado por metas, que inclui planejamento, recrutamento, desenvolvimento, gestão, bônus e remuneração de funcionários. Veja a seguir quais as atitudes de um gerente que tem uma perspectiva de gestão de talentos: Entende que as tarefas de gestão de talentos (recrutamento, treinamento e remuneração de funcionários) são parte de um único processo com etapas interligadas. Por exemplo, ter funcionários com as competências adequadas depende tanto do recrutamento, do treinamento e da remuneração como dos testes de candidatos. Garante que decisões de gestão de talentos (como formação de equipes de trabalho, treinamento e salários) sejam direcionados por metas. Os gestores devem sempre questionar: “Quais processos seletivos, testes ou outras ações devem ser providenciadas para estimular as competências necessárias, a fim de alcançar nossos objetivos estratégicos?”. Usa o mesmo “perfil” de competências, características, conhecimentos e experiências tanto para formulação de um plano de recrutamento quanto para seleção, treinamento, avaliação e tomada de decisão sobre remuneração. Por exemplo, fazer perguntas na entrevista de seleção para determinar se o candidato tem os conhecimentos e as habilidades necessários ao trabalho podem indicar se ele mostra o domínio desses conhecimentos e dessas habilidades, podendo ser um parâmetro de treinamento e avaliação. Segmenta e gerencia funcionários. A abordagem de gestão de talentos requer que os empregadores gerenciem proativamente o recrutamento, a seleção, o desenvolvimento e as recompensas dos seus empregados. Por exemplo, os empregadores identificam seus funcionários “essenciais” e, em seguida, gerenciam o desenvolvimento e as bonificações separadamente dos outros funcionários das empresas. Integra e coordena todas as funções de gestão de talentos. Em resumo, um processo eficaz de gestão de talentos integra as atividades básicas da gestão, como recrutamento, desenvolvimento e bonificação de funcionários. Gestores de su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 13 RH podem se reunir com sua equipe para analisar e discutir como coordenar avaliações e treinamentos (certificando-se, por exemplo, de que a empresa usa o mesmo perfil de competências para recrutar, selecionar, treinar e avaliar os funcionários para um trabalho em particular). Também podem usar a tecnologia da informação para integrar essas atividades. Muitas empresas disponibilizam soluções de gestão de talentos informatizadas, como: recrutamento, gestão de desempenho do funcionário, gestão de aprendizagem e gestão de bonificação. Esse conjunto de programas garante que “todos os níveis da organização estejam alinhados, todos trabalhando para os mesmos objetivos”. Hoje, os profissionais não se restringem a saber detalhes, escopo de atuação, desafios e perspectivas de crescimento da vaga que lhes é oferecida. Eles investigam também o que a empresa pode oferecer para seu crescimento profissional e pessoal, solicitando ainda informações sobre o cenário político da empresa, quem são os executivos e a governança e qual a forma como a empresa lida com o alinhamento entre os objetivos, os valores organizacionais, as aspirações e as crenças pessoais dos funcionários. A efetiva gestão de talentos deve se importar com o plano de sucessão da organização, observando os executivos em posições mais seniores, mas também os profissionais de alto potencial ou que detenham conhecimentos e relacionamentos que podem impactar na competividade da empresa. Se a empresa recruta profissionais com base nos valores e nas competências que ela precisa para desempenhar suas atividades e se manter competitiva, terá muito mais oportunidades de contar em seu time com talentos adequados à sua realidade e às suas necessidades. Leia o livro: LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012. Capítulo 3. Acesse-o na Biblioteca Virtual! http://ava.grupouninter.com.br/tead/hyperibook/IBPEX/550.php Será que, atualmente, vivemos uma crise de talentos no Brasil? Porque isso acontece? No link a seguir você tem acesso a um texto que trata desse assunto. http://www.abrhpb.com.br/artigos/vivemos+uma+crise+de+talentos-34 su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 14 Veja também um vídeo com o depoimento do Consultor Távio Almeida sobre a importância da gestão de talentos. https://www.youtube.com/watch?v=0lQfBwNx6iY Acesse o material on-line e confira o vídeo da professora Carolina, no qual ela traz mais informações sobre gestão de talentos. TEMA 3 - RECRUTAMENTO DE PESSOAS “É sempre mais fácil dizer do que fazer” (Fela Moscovici) As práticas de gestão de pessoas promovem a atração e retenção dos indivíduos e são, em geral, subdivididas em: recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento; avaliação de desempenho; remuneração; segurança e saúde no trabalho, entre outras possibilidades de divisão. Neste tema e nos próximos, vamos conhecer dois desses subsistemas, considerados mais clássicos: o recrutamento e seleção e o treinamento e desenvolvimento. Recrutamento e seleção A tarefa de recrutamento e seleção é de fundamental importância para as organizações, pois por meio dela é que se constrói a base da empresa, que são as pessoas. Ter uma equipe bem selecionada é um ponto crucial no sucesso da empresa. Sobre esse processo, veja um resumo a seguir: su Sticky Note 15 Pessoas e organizações convivem em um constante e interminável processo dialético, já que estão engajadas em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outros: Do ponto de vista da organização, o processo de atração e escolha entre pessoas e organizações não é tão simples. Trata-se de uma contínua e mútua redução de incerteza através da qual as pessoas e as organizações buscam se conhecer reciprocamente e aliviar as diferenças entre si. Da mesma maneira, as organizações buscam recursos em seus ambientes, entre os quais pessoas capazes de oferecer talentos e competências necessários ao sucesso organizacional (CHIAVENATO, 2009). Assim, na dinâmica de interação entre organização e mercado sobressaem as atividades de recrutamento de pessoas. Por tanto, a primeira tarefa de RHé a captação de pessoas para provimento dos cargos, o que acontece por meio do recrutamento. Você sabe o que é recrutamento e como ele acontece? Trata-se de um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para a organização. Chiavenato (2010) explica que se trata basicamente de um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção que vem logo a seguir. A função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal com a matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento. su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 16 Existem três tipos de recrutamento: Recrutamento interno Segundo Knapik (2011), o recrutamento interno é realizado com pessoas que já estão atuando na empresa e que pretendem conseguir uma transferência para setores ou cargos que proporcionem mais desafios. De acordo com a autora, essa modalidade pode apresentar vantagens e desvantagens: Recrutamento externo O recrutamento externo, conforme Knapik (2011), é aquele realizado por meio de fontes que visam atrair pessoas qualificadas e aptas no mercado. Nesse caso, os candidatos estão fora da organização. De acordo com a autora, essa modalidade pode apresentar vantagens e desvantagens: su Sticky Note su Sticky Note 17 Recrutamento misto O recrutamento misto é a composição do interno e do externo. Para executar a tarefa de recrutamento (atração de pessoas), é necessário recorrer às fontes de recrutamento, ou seja, formas de divulgação de vaga. A escolha da divulgação que será feita deve estar alinhada à vaga que será divulgada. Existem diversas possibilidades de divulgação segundo Knapik (2011). A seguir você confere algumas delas: Site da empresa Muitas empresas mantêm um espaço reservado no site para a divulgação das vagas disponíveis, oferecendo um campo de cadastro para as pessoas que têm interesse em candidatar-se. Essa fonte pode comprometer vagas que são sigilosas, portanto só deve ser utilizada quando não há comprometimento do processo. Jornais e revistas É uma fonte que pode ser utilizada para vagas de qualquer nível hierárquico e que já figurou como a forma mais utilizada de recrutamento, tendo perdido espaço para a internet nos últimos anos. Existem revisas especializadas, jornais específicos de empregos e os jornais de alta circulação em cada região. Nesses anúncios, é possível divulgar ou não o nome da empresa, mas, em geral, sempre são expostos os requisitos da vaga. Consultoria em Recrutamento e Seleção Essas consultorias intermediam o processo de recrutamento e seleção e possuem um grande banco de currículos. Trata-se da terceirização desse serviço para uma empresa parceira. Universidades, centros de integração de estagiários etc. É uma fonte de recrutamento ideal para vagas que possuem como requisito o candidato estar estudando, como vagas de estagiários ou cargos técnicos. Em su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 18 geral, tem baixo ou nenhum custo e apresenta uma porta para jovens entrarem no mundo do trabalho. Internet Atualmente, existem inúmeros sites especializados que permitem divulgação de vagas e busca de currículos. Devido ao advento da digitalização, essa tem sido a fonte de recrutamento mais utilizada, sendo possível utilizá-la para qualquer tipo de vaga. Cartazes É uma fonte de recrutamento de baixo custo, ideal para cargos operacionais ou específicos. Os cartazes devem ser fixados nos locais alvo para o público que se deseja (bancas de jornal, terminal de ônibus, postos de gasolina, igrejas etc.) Indicação de funcionários Essa fonte de recrutamento não representa custos para a organização, envolve os funcionários e acontece de forma rápida. É necessário apenas esclarecer que a indicação não é garantia de contratação. Networking Trata-se da rede de relacionamento de cada profissional, que pode ser acionada a qualquer momento, visando a divulgação de uma vaga, seja por meio eletrônico ou pessoalmente. Hunting O termo hunting vem do inglês hunt (caçar) e, em processo de recrutamento, significa “caçar talentos”. Consiste em abordar diretamente profissionais que possuam qualificação almejadas para o cargo, em geral pessoas estratégicas ou muito especializadas e que, no momento da seleção, não estão procurando emprego. Redes Sociais É uma importante fonte de recrutamento na atualidade, tanto para divulgação de vagas quanto para a busca de perfis profissionais específicos. su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 19 Agências do Sistema Nacional de Emprego (Sine) Qualquer pessoa desempregada pode se cadastrar em uma das agências do Sine, órgão do governo que tem o objetivo de recolocar no mercado de trabalho pessoas desempregadas, sendo um mediador entre empresa e candidato. Tem bons resultados para cargos operacionais. Para complementar seu conhecimento, leia o livro: KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2011. Capítulo 7. http://ava.grupouninter.com.br/tead/hyperibook/IBPEX/550.php Nos links a seguir é possível ler alguns textos complementares sobre recrutamento. O primeiro trata da diferenciação entre o recrutamento interno e externo, o segundo fala dos tipos de recrutamento e o terceiro dá 7 dicas para recrutar melhor. Confira! http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/16633/recrutamento http://gestaodepessoas2012.blogspot.com.br/p/tipos-de-recrutamento.html http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/28/noticias/7-formas-de- recrutar-melhor Ficou com alguma dúvida a respeito de recrutamento e seleção? A professora Carolina vai trazer mais informações no vídeo que está no material on-line. Confira! TEMA 4 - SELEÇÃO DE PESSOAS Depois de atrair candidatos com potencial para ocupar as vagas em aberto (processo de recrutamento), é necessário fazer um filtro para a escolha do profissional mais adequado. Assim, de acordo com Knapik (2011), a seleção é o processo para filtrar e identificar os candidatos que reúnem as qualificações e as capacidades exigidas para ocupar um cargo oferecido pela empresa. su Sticky Note su Sticky Note 20 A seleção tem início com a triagem de currículos. Um currículo bem triado é a possibilidade de diminuir o número de entrevistas e aumentar a qualidade dos profissionais presentes nas etapas de seleção. A organização geral do currículo pode ajudar a perceber um pouco sobre a pessoa, e alguns dados específicos devem ser observados: informações pessoais, formação acadêmica e experiências profissionais. Se os dados apresentados no currículo correspondem às necessidades expostas na abertura da vaga, inclui-se o candidato no processo. Não é uma regra, mas algumas organizações utilizam o contato por telefone ou e-mail como uma segunda etapa de seleção, fazendo nesse momento uma pré- entrevista para filtrar informações básicas. Após essa fase inicial, devem ser aplicadas as técnicas de seleção. Cada processo seletivo possui uma necessidade, sendo possível aplicar apenas uma das técnicas ou a combinação de algumas delas, sempre levando em consideração as características do cargo em questão: Entrevista As entrevistas são a técnicamais utilizada em processos de seleção. Knapik (2011) explica que o objetivo é conhecer o candidato, pesquisar seus conhecimentos e suas habilidades e aplicar determinados estímulos para ver suas reações e seu estilo comportamental. Uma entrevista pode ser feita na modalidade individual (com um candidato na sala) ou coletiva (com mais de um candidato na sala). É de consenso que a entrevista individual é mais rica e permite um maior acesso às informações necessárias. No entanto, a entrevista coletiva pode se mostrar interessante em processos onde o objetivo é avaliar a pessoa em situações grupais ou de competição, por exemplo. Além disso, é um recurso para os processos seletivos em massa, ou seja, quando se tem um grande volume de pessoas para avaliar em pouco tempo. su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 21 Dinâmicas de grupo Para que essa técnica seja funcional, o selecionador deve ter claro qual é o objetivo dessa etapa, o que se quer avaliar e quais as características que se quer ressaltar e avaliar. Entendendo que é uma etapa importante, a atividade em si deve ser muito bem pensada e planejada, para cumprir sua função e não expor os participantes a situações vexatórias. Segundo Knapik (2011), as dinâmicas são técnicas vivenciais realizadas com um grupo de candidatos e por intermédio de exercícios específicos, ocasião em que são observados determinados comportamentos e atitudes dos participantes. A dinâmica pode ser uma atividade pronta ou personalizada, sendo essa última a mais eficaz, por provocar situações que serão comuns no cotidiano do profissional. Provas técnicas Essa pode ser uma etapa rica para a filtragem de candidatos, já que avalia se o candidato possui ou não conhecimentos mínimos para atuar na vaga à qual está se candidatando. Alguns exemplos de provas realizadas são de idiomas, de ferramentas de informática, de matemática básica e de conhecimentos técnicos (financeiros, jurídicos etc.). Provas situacionais Knapik (2011) explica que as provas situacionais têm o objetivo de identificar como um candidato se comporta em uma situação real e específica do seu trabalho. Para isso, em geral, são utilizados casos para que o candidato exponha como reagiria na situação simulada. Por exemplo, para uma vaga de atendimento ao cliente, expor ao candidato uma situação “X” e pedir que ele descreva como se comportaria. Avaliação psicológica Essa técnica pode ser aplicada exclusivamente por psicólogos com competência na área e utilizando testes cientificamente reconhecidos, o que torna a técnica onerosa, sendo aplicada para cargos específicos e estratégicos. Knapik (2011) su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 22 esclarece que a avaliação psicológica tem o intuito de identificar traços de personalidade e aptidões dos candidatos. Recrutamento e seleção por competências Para conduzir um processo de recrutamento e seleção por competências, é necessário iniciar pela definição de um perfil comportamental, ou seja, é preciso saber quais competências buscamos no profissional. Assim, com base nas competências organizacionais, é preciso identificar as competências exigidas para determinado cargo. Dessa forma, o principal critério de seleção passa a ser a proximidade entre as competências que as pessoas possuem e as competências exigidas pela atividade que exercerão. De posse das competências necessárias, é preciso que se detalhe o desdobramento de tais competências, ou seja, que se tenha clareza de como essas competências irão se traduzir em conhecimentos, habilidades e atitudes, como demonstrado por Robaglio (2001) no quadro a seguir: Fonte: Robaglio (2001). Para que as competências possam ser identificadas, o processo de seleção deverá utilizar metodologias específicas, como a entrevista por competências (GRAMIGNA, 2007). Knapik (2011) explica que a premissa da entrevista por competências é que o comportamento passado prediz o comportamento futuro, ou seja, as pessoas tendem a repetir comportamentos. Assim, nessa modalidade de entrevista, deve-se investigar o passado do profissional para identificar a sua tendência de atuação em eventos futuros. su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 23 Diante das respostas obtidas, o avaliador deve classificar a competência revelada pelo candidato como: não atende as expectativas, supre as expectativas ou supera as expectativas. Como é observado nos processos de recrutamento e seleção por competências, o foco não está no cargo e sim nas competências, o que permite uma visão de trajetória, estabelecendo um relacionamento de longo prazo entre empresa e profissional. As principais diferenças entre o recrutamento e seleção no modelo tradicional e no modelo por competências foram ilustradas por Dutra (2012, p. 63), como se identifica no quadro a seguir: Leitura obrigatória: ROMERO, S. M. T.; SILVA, S. F. C.; KOPS, L. M. Gestão de Pessoas: conceitos e estratégias. Curitiba: Intersaberes, 2013. Capítulo 3. Acesse-o no material on-line! Acesse a obra pelo seu portal único, insira seu ru e senha, clique em aluno, clique no lado direito em biblioteca virtual e realize a busca pelo autor ou nome da obra. Assista a um vídeo que traz uma entrevista com a headhunter Berenice Baxter. Ela vai falar sobre os métodos de recrutamento, analisando os prós e os contras de cada um. https://www.youtube.com/watch?v=i-PVtNp6BJw No vídeo disponível no material on-line, a professora Carolina traz mais informações sobre a seleção de pessoas. Não deixe de conferir! su Sticky Note 24 TEMA 5 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS “Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito” – Aristóteles. Vivemos na Era do Conhecimento, na qual as pessoas e seus conhecimentos são considerados o principal patrimônio das organizações, pois é isso que irá diferenciá-las de seus concorrentes. O foco desse subsistema é ajudar o indivíduo a adquirir e desenvolver conhecimentos e/ou comportamentos mais funcionais que os utilizados até o momento, para sua maior competência e ajustamento psicossocial e organizacional. Assim, os programas de treinamento e desenvolvimento tratam do processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) em função de objetivos definidos. Você sabe a diferença entre treinamento e desenvolvimento? Confira a seguir! De acordo com o objetivo que se tem, os programas de treinamento e desenvolvimento serão estruturados de forma diferente. Veja a seguir as opções possíveis: su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 25 Para executar um programa de treinamento e desenvolvimento, é necessário planejar adequadamente o processo para que os resultados sejam alcançados. Essa estrutura tradicional propõe que sejam seguidas algumas etapas: 1. Levantamento de necessidades: É a etapa do diagnóstico das necessidades, que determina quem precisa de que tipo de treinamento e que tipo de conteúdo ele deve ter. Esse levantamento garante que os recursos sejam bem empregados na área onde são necessários. 2. Definição do plano: Define os objetivos do treinamento e os critérios para seu sucesso. Busca responder a perguntas como: o que o participante deverá ser capaz de fazer ou saber após o treinamento? Como pode ser avaliada a consecução do objetivo? 3. Definição do programa:Nessa etapa, deve-se projetar o programa de treinamento: tema, conteúdos, metodologia, recursos e orçamento. O principal foco aqui é pensar o que será repassado, como será aprendido e como o conhecimento será transferido para o trabalho. O treinamento pode ser feito de várias formas, desde uma palestra relativamente passiva a uma envolvente simulação. 4. Aplicação do programa: É a implementação, execução ou condução do treinamento em si. Os programas devem ser aplicados por especialistas em treinamentos e nos conteúdos. su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 26 5. Avaliação da efetividade: Para que seja efetivo, um treinamento deve gerar resultados. Para avaliar os resultados de um treinamento, podemos utilizar quatro técnicas: Avaliação de reação: na qual são verificadas as reações dos participantes frente ao programa apresentado, visando o entendimento e os sentimentos em relação ao conteúdo, à forma e ao instrutor. Avaliação de aprendizagem: geralmente são utilizados testes pré e pós-treinamento, verificando se as habilidades, os conhecimentos ou as atitudes foram mudadas e em que proporção. Avaliação de aprendizado aplicado ao trabalho: é verificado qual nível de aplicação da aprendizagem e os novos comportamentos assumidos no local de trabalho. Retorno do investimento: é verificado se a aplicação do conhecimento produziu resultados mensuráveis e se o valor monetário dos resultados excedeu o custo do programa. O retorno do investimento pode ser medido em aumento de produtividade, economia de tempo, melhoria da qualidade, redução de erros ou redução de reclamação de clientes, por exemplo. Treinamento e desenvolvimento por competências Quando se fala em Gestão de Pessoas por Competências, o enfoque dos programas de treinamento e desenvolvimento é que o profissional deve desenvolver “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade” (DUTRA, 2012, p. 65). Para o autor, o fato de a pessoa não ser olhada em função apenas do cargo que ocupa, mas sim de sua trajetória na organização, estimula uma relação de longo prazo. Assim, o que se pretende é que os profissionais estejam em constante desenvolvimento para que possam assumir novas tarefas e novos cargos ao longo do tempo. su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 27 “O processo de desenvolvimento é a preparação da pessoa para posições mais complexas em termos de abrangências ou para carreiras diversas da que ela está engajada ou desempenhada” (GRAMIGNA, 2007, p. 49). Segundo Dutra (2012), com a finalidade de desenvolver as competências, as organizações podem trabalhar de duas maneiras: A abordagem por competências aplicada ao desenvolvimento de pessoas pode ter desdobramentos importantes, conforme aponta Dutra (2012): Análise das pessoas com base em sua individualidade: As pessoas deixam de ser avaliadas em função do cargo que ocupam e passam a ser avaliadas de acordo com a sua capacidade de entrega, ou seja, de acordo com a sua capacidade de apresentar resultados. Cabe ressaltar que no caso de não ter as entregas esperadas é preciso analisar se há algum problema motivado pela organização ou se há alguma deficiência nas competências do profissional. Análise das deficiências individuais: Para o autor, analisar a capacidade de entrega de uma pessoa permite detectar o porquê da não entrega. Assim, é preciso identificar se a deficiência apresentada está no nível do conhecimento, da habilidade ou da atitude para que se estabeleça um plano de desenvolvimento individual. Análise da efetividade das ações de desenvolvimento: Após o estabelecimento de um plano de desenvolvimento individual, é preciso avaliar se ele foi efetivo, analisando as mudanças apresentadas pelo profissional. Adequação das ações de desenvolvimento: As organizações devem constantemente incentivar o desenvolvimento das competências dos seus colaboradores. Para isso, é preciso que se mantenha o foco nos pontos fortes su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 28 das pessoas, pois elas se desenvolvem usando de forma mais elaborada seus pontos fortes. Leitura Obrigatória acesso a Biblioteca Virtual pelo Único, CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa. Barueri: Manole, 2009. Capítulo 3: Treinamento e desenvolvimento de pessoas. Acesso a Biblioteca Virtual, pelo UNICO. Para complementar seu conhecimento, assista a dois interessantes vídeos: Treinamento comportamental: https://www.youtube.com/watch?v=wArGLp9jGNU Treinamento e desenvolvimento: https://www.youtube.com/watch?v=T3Eze9-Xmfs No vídeo disponível no material on-line, a professora Carolina traz mais informações sobre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Confira! NA PRÁTICA Imagine que você é o responsável pelo processo de recrutamento e seleção de uma vaga de Analista Administrativo Financeiro. Para realizar o processo, é necessário que realize algumas tarefas. Então mãos à obra! Veja a seguir que atividades são essas e elabore cada uma delas em seu caderno: Construa o perfil da vaga; Elabore um anúncio para a vaga que você criou; Liste quais serão as suas melhores opções de divulgação dessa vaga e como você fará para encontrar os melhores currículos; Liste quais dados irá triar no currículo dos candidatos; Liste quais dados irá triar no contato telefônico com os candidatos; Elabore o roteiro de entrevista individual e/ou coletiva que irá aplicar; su Sticky Note 29 Descreva quais provas técnicas irá aplicar, caso elas sejam necessárias; Descreva qual dinâmica de grupo vai utilizar e com quais objetivos, caso julgue essa técnica necessária para esse processo; Informe se vai necessitar de testes psicológicos e com qual objetivo. Em seguida, veja como a professora Carolina resolveu esse problema: O aluno deve apresentar uma descrição de vaga com os requisitos técnicos e comportamentais para o cargo em questão e também um detalhamento das atividades que essa pessoa terá de realizar, por exemplo: ”Analista Administrativo Financeiro, necessário que tenha experiência anterior mínima de 1 ano, curso superior completo em Administração ou Ciências Contábeis, desejável que tenha curso de Pós-Graduação na área. Deve, ainda, ter alto nível de precisão e concentração, além de habilidade de relacionamento interpessoal”. O anúncio deve conter o nome da vaga e as informações essenciais para os candidatos, por exemplo: “Contrata-se Analista Administrativo Financeiro com curso superior completo em Administração ou Ciências Contábeis, enviar currículo para xxxxxx”. Os dados importantes para triar no currículo e no contato telefônico são aqueles requisitos obrigatórios da vaga, como curso superior e tempo de experiência. O roteiro de entrevista deve contemplar informações pessoais e experiências profissionais. As provas técnicas não são obrigatórias, mas podem ser interessantes, como Excel, sistemas e informática etc. A dinâmica de grupo e os testes psicológicos também não são obrigatórios, mas podem ser sugeridos, desde que justificados e com objetivos claros. Veja no material on-line um vídeo com a professora Carolina sobre o problema apresentado. 30 SÍNTESE Nesse tema, você se familiarizou com assuntos que são corriqueiros dentro da organização. É importante que você se prepare para realizar ou acompanhar os processos de recrutamentoe seleção; treinamento e desenvolvimento da sua equipe. Vimos que o recrutamento tem o objetivo de atrair candidatos e deve ser feito por diversas fontes de divulgação de vaga. Já a seleção é a escolha do candidato ideal e deve ser feita por meio de técnicas específicas. Aprendemos que o treinamento tem como foco o cargo atual de um profissional e que o desenvolvimento se preocupa com o futuro daquele profissional na organização. De acordo com o nosso objetivo, devemos escolher um tipo de treinamento que nos leve ao resultado desejado. Para que esse processo não tenha falhas, devemos fazer o levantamento das necessidades de treinamento, a definição do plano e do programa de treinamento, a sua execução e a sua avaliação. Mas nesta era do conhecimento, é necessário estar atento ao que significa inovação e retenção de talentos. Hoje as empresas inteligentes investem em inovação, recrutando pessoas talentosas que agreguem valor aos processos da organização. Mas é importante que você não foque apenas no estudo e entendimento das formas de agir da área de RH. O mais importante é se colocar como possível talento. É necessário, para participar deste novo tempo, que você se converta em um gestor proativo e inovador. Nos vemos na próxima aula, até lá! Para finalizar os estudos desse tema, confira no material on-line o vídeo da professora Carolina! su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note su Sticky Note 31 REFERÊNCIAS BISPO, Patrícia. Planejamento estratégico de RH. Disponível em: <http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4635>. Acesso em: 6 out. 2015. CAVAGNOLI, Irani. Gestão e Inovação. A importância dos Recursos Humanos de uma empresa. Disponível em: <http://gestaoeinovacao.com/a-importancia- dos-recursos-humanos-de-uma-empresa/>. Acesso em: 6 out. 2015. DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. Tradução de Cecília Leão Oderich. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Barueri: Manole, 2014. ______. Planejamento recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 7. Barueri: Manole, 2009. ______. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa. 7 ed. Barueri: Manole 2009. ______. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. GRAMIGNA, M. R. Modelos de Competências e Gestão de Talentos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. HILSDORF, Carlos. O que é inteligência competitiva. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-e-inteligencia- competitiva/44824/>. Acesso em: 6 out. 2015. KANTER, Rosabeth Moss. Alianças Estratégicas e Parcerias. Harvard University. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=073mruam9>. Acesso em: 6 out. 2015. KNAPIK, J. Gestão de Pessoas e Talentos. 3 ed. Curitiba: Ibpex, 2011. 32 LACOMBE, Beatriz Maria; TONELLI, Maria José. Revista de Administração Contemporânea On-line. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415- 65552001000200008&script=sci_arttext&tlng=pt>. Acesso em: 6 out. 2015. PERDIGÃO, Gilmar. Necessidades básicas para a Gestão de Recursos Humanos em Projetos. Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/743>. Acesso em: 6 out. 2015. ROBAGLIO, M. O. Seleção por Competências. São Paulo: Educator, 2001.
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