Administração Integrada_unid_1

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Administração Integrada
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Administração Integrada
Professor conteudista: Marcos Eduardo de Mattos
 Nicola Acquaviva Neto
 Silvio Olivo
Professor revisor: Flávio Celso Muller Martin
Sumário
Administração Integrada
Unidade I
1 PRÁTICAS DE GESTÃO.......................................................................................................................................2
2 UM POUCO DA HISTÓRIA DA INDÚSTRIA E DOS MODElOS DE GESTÃO ................................. 17
3 FUNDAMENTOS DA EXCElÊNCIA .............................................................................................................. 21
3.1 Pensamento sistêmico ........................................................................................................................ 21
3.2 Aprendizado organizacional ............................................................................................................ 21
3.3 Cultura de inovação ............................................................................................................................ 24
3.4 liderança e constância de propósito ............................................................................................ 26
3.5 Orientação por processos e informações ................................................................................... 31
3.6 Visão de futuro ...................................................................................................................................... 32
3.7 Geração de valor ................................................................................................................................... 33
3.8 Valorização das pessoas ..................................................................................................................... 34
3.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado.............................................................................. 34
3.10 Desenvolvimento de parcerias ...................................................................................................... 35
3.11 Responsabilidade social ................................................................................................................... 35
Unidade II
4 NORMAS E PROCESSOS ................................................................................................................................ 39
5 NORMAlIZAÇÃO INTERNACIONAl E NACIONAl ................................................................................ 45
5.1 Normalização internacional ............................................................................................................. 46
5.2 Normalização nacional ...................................................................................................................... 47
5.2.1 Comitês técnicos ..................................................................................................................................... 48
6 VISÃO GERAl DAS PRINCIPAIS NORMAS .............................................................................................. 49
Unidade III
7 A NORMA ISO 9001 ........................................................................................................................................ 60
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Unidade I
APRESENTAÇÃO
A Administração Integrada é entendida como a integração 
de práticas de gestão consagradas mundialmente, acrescidas 
de outras inovadoras, que produzam resultados relevantes para 
todas as partes interessadas, com eficiência e eficácia sendo 
ao mesmo tempo aderentes às restrições impostas por esses 
mesmos interessados. A eficiência está ligada à boa utilização 
dos recursos disponíveis, à ideia de produtividade – fazer certo 
as coisas. A eficácia tem a ver com o bom resultado global da 
organização – fazer as coisas certas.
Assim, são objetivos gerais da disciplina Administração 
Integrada: conhecer os fundamentos da excelência e 
demais normas consagradas, tendo‑os como um modelo de 
administração.
A intenção é de que, ao término do curso, o aluno tenha 
desenvolvido sua capacidade de analisar criticamente as práticas 
de gestão utilizadas nas empresas; examinar criticamente os 
resultados relevantes produzidos pela aplicação dessas práticas, 
bem como a distribuição desses resultados relevantes entre as 
partes interessadas.
Todo o referencial teórico deste modelo de excelência 
está consubstanciado nas publicações da Fundação Nacional 
da Excelência, além de outras publicações pertinentes, que 
serviram como referencial teórico do conteúdo programático 
desta disciplina.
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Em qualquer situação, você pode exercitar a arte de 
administrar, seja administrando as suas próprias atividades, 
finanças ou grupo de pessoas que exercem atividades sob a sua 
supervisão. Neste livro‑ texto, você será convidado(a) a exercitar, 
na sua empresa ou organização, os conceitos e técnicas aqui 
apresentados.
Esta disciplina afeta todas as profissões e situações. Nela, 
buscamos apresentar o estado da arte em gestão com exemplos 
reais, para que seja facilitado o seu aprendizado. Dessa forma, 
você poderá assimilar mais facilmente todos os conceitos que lhe 
serão apresentados e constatar a aplicação deles em qualquer 
condição de trabalho.
1 PRÁTICAS DE GESTÃO
Para a Fundação Nacional da Qualidade, organização é: 
companhia, corporação, firma, órgão, instituição, empresa ou 
uma unidade dessas; sociedade anônima, limitada ou com outra 
forma estatutária, que tem funções e estruturas administrativas 
próprias e autônomas, no setor público ou privado, com ou sem 
finalidade de lucro, de portes pequeno, médio ou grande.
Em outras palavras, a organização é a soma de um conjunto de 
pessoas únicas acrescidas de variáveis econômicas, legais, tecnológicas, 
culturais e outras, interagindo entre si, sendo que a interação pode 
ser favorável ou contrária à organização. Por sua vez, a organização 
como um todo também interage com outras organizações, de 
forma positiva ou negativa, gerando dinamicamente equilíbrios ou 
desequilíbrios que afetam o crescimento da sociedade.
O conceito de Administração sempre foi muito discutido, e 
diversos autores trouxeram contribuições:
•	 Administração	é	o	processo	de	alcançar	objetivos	
pelo trabalho com e por intermédio de pessoas e 
outros recursos organizacionais.
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•	 Administração	é	o	processo	de	planejar,	organizar,liderar e controlar o trabalho dos membros 
da organização e utilizar todos os recursos 
organizacionais disponíveis para alcançar 
objetivos organizacionais definidos.
•	 Administração	 é	 o	 processo	 de	 planejar,	
organizar, liderar e controlar o uso de recursos 
para alcançar objetivos de desempenho.
•	 Administração	 é	 o	 alcance	 de	 objetivos	
organizacionais da maneira eficaz e eficiente 
graças ao planejamento, à organização, 
à lidernaça e ao controle dos recuros 
organizacionais.
•	 Administração	 é	 o	 ato	 de	 trabalhar	 com	 e	 por	
intermédio de outras pessoas para realizar os 
objetvios da organização, bem como dos seus 
membros (CHIAVENATO, 2007, p. 4).
Foco em 
objetivos 
estratégicos
Planejamento
Direção
Controle Organização
Comunicação
Desempenho Convergência
Visão de 
futuro
Missão e 
valores
Proatividade 
e a visão 
antecipada
Foco em 
resultados
Eficácia e 
eficiencia
Visão 
sistêmica e 
holística
Networking
liderança
A rosácea da administração: a reunião de competências necessárias.
Fonte: Costa Neto (2010).
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Costa Neto (2010) afirma que, desde a publicação das obras 
Taylor e Ford que entendiam a Administração como uma ciência, 
e não como uma arte, passou‑se a definir as quatro grandes 
funções da Administração: planejamento, organização, direção 
e controle, descritas no Quadro 1.
Quadro 1 – Funções da Administração 
e tópicos correlatos
Planejamento
O que (what) fazer
Por que (why) fazer
Como (how) fazer
Organização
Quem (who) vai fazer
Onde (where) fazer
Quando (when) fazer
Direção
Efetividade, eficiência e eficácia
liderança e motivação
Comando eficaz
Controle
Comparação com os padrões
Correção de rumos
Subsídios ao aperfeiçoamento
Fonte: Costa Neto (2010).
Podemos citar vários autores que pensam sobre a 
Administração, mas o que vem a ser Administração Integrada? 
Imagine o trabalho da construção das pirâmides no Egito, do 
Coliseu na Itália e da Grande Muralha da China. Desde épocas 
remotas, havia uma organização do trabalho. Considere que cada 
povo tinha a sua maneira particular de organizar o trabalho e 
administrá‑lo.
Nos dias atuais isso não é diferente: cada organização possui 
uma forma específica de administrar as atividades de forma 
integrada com eficiência e eficácia.
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Eficiência tem a ver com ouso adequado dos recursos, 
enquanto a eficácia tem a ver com a qualidade dos resultados 
das ações realizadas.
Então, como administrar de forma integrada? Qual modelo 
seguir? Na busca por respostas, vários teóricos analisaram 
as organizações e suas formas próprias de administrar e 
desenvolveram diversas teorias. Carvalho (2005) e Costa Neto 
(2010) fazem uma resgate histórico de pessoas que contribuíram 
para o desenvolvimento da administração como ciência e citam 
“os pioneiros”:
•	 Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.) via a Administração como 
uma habilidade pessoal separada do conhecimento 
técnico e da experiência.
•	 Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.) estudou a organização do 
Estado e distingue três formas de administração pública: 
a monarquia, a aristocracia e a democracia.
•	 Francis Bacon (1561 – 1626) enunciou o princípio do 
principal sobre o acessório.
•	 Thomas Hobbes (1588 – 1679) defendia que Estado deveria 
impor a ordem e a organização da vida em sociedade.
•	 Jean‑Jacques Rousseau (1712 – 1778) pregou a 
necessidade do contrato social.
•	 Adam Smith (1723 – 1790) introduziu o liberalismo 
econômico, ao publicar a obra A riqueza das nações.
•	 Jeremy Bentham (1748 – 1832) publicou Uma introdução 
aos princípios da moral e da legislação.
•	 William Gladstone (1809 – 1898) criou a figura da 
sociedade de responsabilidade limitada.
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•	 Karl Heinrich Marx (1818 – 1883), juntamente com 
Friedrich Engels (1820 – 1895), lançou o Manifesto 
Comunista.
•	 Henry Fayol (1841 – 1925), considerado o idealizador da 
Teoria Clássica da Administração, lançou em 1911 o livro 
Administração industrial e geral.
•	 Vilfredo Pareto (1848 – 1923) executou, em 1897, um 
estudo sobre a distribuição de renda, mediante o qual 
se percebeu que a distribuição de riqueza não se dava 
de maneira uniforme, havendo grande concentração 
de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da 
população (20%).
•	 Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) foi considerado 
o pai da Administração Científica, ao consubstanciá‑la em 
seu clássico livro Princípios da Administração Científica.
•	 Henry Ford (1863 – 1947) foi um dos principais 
responsáveis pela produção em massa na indústria 
automotiva.
•	 Max Weber (1864 – 1920) notabilizou‑se por publicar 
estudos sobre a importância e o tipo ideal de burocracia.
•	 Alfred P. Solan Jr. (1875 – 1966), opondo‑se a Ford, 
estabeleceu a divisão da produção em unidades autônomas 
com marcas e preços diferenciados.
•	 George Elton Mayo (1880 – 1949) descobriu a 
importância do fator humano na produção.
•	 Walter Andrew Shewhart (1891 – 1967) concebeu 
os gráficos de Controle Estatístico de Processos – CEP, 
o gráfico Plan Do Control Action – PDCA, publicando 
o livro Economic control of quality of manufactured 
product (1931).
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•	 William Edwards Deming (1900 – 1993) ministrou 
ensinamentos da qualidade aos japoneses após a Segunda 
Guerra Mundial e popularizou o ciclo PDCA concebido 
por Shewart. Em sua homenagem, os japoneses criaram o 
Prêmio Deming da Qualidade (1950).
•	 Ludwig Von Bertalanffy (1901 – 1972) enxergou que 
os processos que existem na natureza, sejam biológicos, 
administrativos ou de qualquer outra natureza, não 
ocorrem isoladamente, mas se desenvolvem como partes 
de um meio ambiente maior em que estão inseridos.
•	 Joseph M. Juran (1904 – 2008), um dos pioneiros da 
qualidade, criou a trilogia planejamento, controle e 
melhoria da qualidade.
•	 Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005), considerado o 
maior guru da Administração, publicou dezenas de livros 
voltados à área.
•	 Armand V. Feigenbaum (1922) concebeu o conceito de 
controle da qualidade total e gestão da qualidade total.
•	 Philip Crosby (1926 – 2001) popularizou o princípio de 
fazer certo da primeira vez como parte do seu programa 
Zero Defeito.
Observe que até aqui mencionamos autores consagrados 
ocidentais, mas, por outro lado, há autores orientais que não 
poderiamdeixar de ser citados, dentre eles:
•	 Kaoru Ishikawa (1915 – 1989): desenvolveu o modelo 
espinha de peixe para resolução de problemas, dentre outros.
•	 Genichi Taguchi (1924): introduziu a interessante ideia 
da qualidade como associada à perda monetária imposta 
à sociedade por falhas dos produtos.
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•	 Tahiichi Ono (1912 – 1990): foi considerado o criador do 
Sistema Toyota de Produção e o pai do sistema Kanban.
•	 Toyoda Kiichiro (1894 – 1951): criador do sistema 
Just‑in‑Time.
Há também dois brasileiros que devem ser citados:
•	 Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto (1939): engenheiro 
pelo ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica, mestre 
pela Stanford University e doutor pela USP – Universidade 
de São Paulo, professor aposentado pela USP, 
diretor‑presidente da Fundação Carlos Alberto Vanzolini, 
juiz do Prêmio Nacional da Qualidade e autor de 14 livros, 
alguns deles citados na bibliografia desta disciplina.
•	 Vicente Falconi Campos (1940): divulgador das técnicas 
japonesas para a qualidade em nosso país e autor de 
diversos livros, tais como: TQC – Controle da Qualidade 
Total (no estilo japonês); Qualidade total: padronização de 
empresas, dentre outros.
Todos esses autores contribuíram para a evolução da 
Administração como ciência, e, com ideias inovadoras e 
revolucionárias para a sua época e ainda presentes em muitos 
segmentos industriais e prestadores de serviços, modificaram a 
gestão das organizações ao longo do século XX. Muito pouco 
do que eles desenvolveram foi descartado; na verdade, vem 
sendo aperfeiçoado ao longo dos séculos XX e XXI; e muito do 
pensamento desses visionários foi aplicado nos mais diversos 
segmentos, transformando‑se em doutrina e pontos de partida 
para novas pesquisas por autores deste século XXI.
Parte do conhecimento produzido, acumulado ao longo 
do século e passado à nossa geração, foi registrado em livros 
e disseminado pelos próprios autores, por intermédio de 
consultorias e professores em diversos cursos.
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Acabamos de ver autores consagrados até a década de 1980. 
Porém, a partir deste ponto houve uma explosão criativa teórica 
e prática com o surgimento de aproximadamente setenta 
ferramentas de gestão. Eis algumas delas:
Quadro 2
Alinhamento estratégico Empowerment
Análise de valor econômico Gestão do conhecimento
Análise SWOT Inteligência competitiva
Balanced Scorecard Organizações que aprendem
Benchmarking Planejamento de cenários
Cadeia de valor Reengenharia
Competência essencial Seis sigmas 
Disciplinas de valor Valor vitalício do cliente
Fonte: Davenport; Prusak, apud Herrero (2005).
Até meados da década de 1980, no mundo ocidental, as 
grandes empresas do ramo automobilístico, petroquímico, 
energético possuíam enormes departamentos voltados para 
a qualidade que englobavam a engenharia e a garantia 
da qualidade para o desenvolvimento e aplicação de 
novas ferramentas que evitassem as falhas antes que elas 
ocorressem (ações preventivas), controle este que tinha 
por objetivo detectar as falhas ocorridas nos processos 
produtivos (ações corretivas) e também promover o 
desenvolvimento de fornecedores.
Era comum tais empresas exigirem dos seus fornecedores 
sistemas de gestão da qualidade aderentes ao seu próprio modelo 
de gestão. Do lado dos fornecedores, era comum estes possuírem 
“diversos sistemas de gestão da qualidade”, um sistema para 
cada cliente, o que tornava a sua gestão uma verdadeira torre 
de babel, ou melhor, caótica. Já no lado oriental, os japoneses, 
na direção oposta, desenvolviam outras ferramentas de gestão 
que veremos mais adiante.
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Em 1987, surge a primeira versão da norma ISO 9001, que 
fornecia documentação contratual para demonstrar que a 
produção estava sob controle, mudando a gestão das empresas 
mundo afora, pois a partir disso as grandes organizações 
passaram a exigir os certificados ISO 9001, obtido junto a 
entidades certificadoras que atuavam de forma independente. 
Pelo efeito cascata, cada fornecedor exigia dos seus fornecedores 
os certificados ISO 9001 de seus fornecedores, que, por sua 
vez, exigiam o mesmo de seus fornecedores criando um efeito 
cascata benéfico para todos.
Nesta época, era comum as empresas desmontarem 
departamentos da qualidade dispensando os funcionários, pois 
para ter qualidade era suficiente ter fornecedores certificados 
pela norma. Os funcionários demitidos, sem muitas chances 
de emprego, se converteram em consultores que, atendendo 
a empresas de porte médio ou pequeno, disseminaram como 
implantar a norma de qualidade e sua certificação, criando 
outro efeito cascata benéfico.
Do lado dos fornecedores essa “certificação” veio facilitar a 
sua gestão, pois bastava apenas um manual, um certificado.
Fomos de um extremo a outro: terceirização total do processo 
de desenvolvimento de fornecedores, da grande indústria para 
consultores e entidades certificadoras, o que, convenhamos, não 
é adequado para ambas as partes. Hoje muitas empresas buscam 
caminhos intermediários para equacionar tais problemas. 
Algumas recriaram seus departamentos da qualidade em novas 
bases, outras passaram a exigir critérios mais rigorosos nos 
processos de seleção de fornecedores etc.
Em 1994 é publicada a segunda versão da ISO 9001 
enfatizando ações preventivas e corretivas, mas, tal qual na 
versão anterior, a tônica era a documentação; os auditores 
buscavam documentos que apresentassem as evidências 
objetivas.
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Em 2000, é publicada a terceira versão da ISO 9001, agora 
fundamentada em oito princípios da qualidade aderentes 
aos conceitos de Gerenciamento Total da Qualidade, 
desenvolvidos para a utilização da alta direção, tendo em 
vista a melhoria de desempenho da organização. Vejamos 
quais são eles:
a) Foco no cliente.
b) liderança.
c) Envolvimento de pessoas.
d) Abordagem de processo.
e) Abordagem sistêmica para a gestão.
f) Melhoria contínua.
g) Abordagem factual para tomada de decisões.
h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
O uso com sucesso dos oito princípios de gestão por uma 
organização resultará em benefícios para as partes interessadas, 
tais como melhoria no retorno financeiro, criação de valor e 
aumento de estabilidade (ABNT, NBR ISO 9004).
Outras normas foram desenvolvidas. Em 1996 foi 
publicada a primeira versão da norma ISO 14001 relativa ao 
meio ambiente,e, em seguida, a OHSAS 18001 (1999) publicou 
a sua norma sobre Segurança e Saúde no Trabalho. Outras 
normas foram publicadas por organismos internacionais (IEC, 
IEEE, Coso, Cobit, PMI etc). Recentemente, publicou‑se a ISO 
26000, que trata da responsabilidade social, com os seguintes 
princípios:
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Quadro 3
Princípios
Responsabilidade Assumir voluntariamente o dever de responder por todas as consequências de suas ações.
Transparência
Oferecer às partes interessadas todas as 
informações sobre os fatos que possam 
afetá‑las, de forma acessível, compreensível e 
com prazos adequados.
Comportamento ético
Agir de modo aceito pela sociedade como 
correto, e não fazer a outros o que não aceitaria 
que fosse imposto por outros a você.
Consideração pelas partes 
interessadas
Ouvir e considerar as manifestações das 
pessoas, ou entidades que tenham interesse 
identificável nas atividades da organização.
legalidade
Como ponto de partida mínimo, para ser 
socialmente responsável, cumprir integralmente 
as leis do país onde está operando.
Normas internacionais
Adotar prescrições de tratados e outros acordos 
internacionais favoráveis à responsabilidade 
social, mesmo que ainda não obrigados por lei.
Direitos Humanos
Reconhecer a importância e a universidade 
dos Direitos Humanos, cuidando para que as 
atividades da organização não os agridam 
direta ou indiretamente.
Fonte: Pagliuso (2010).
A tabela a seguir apresenta algumas empresas consagradas, 
campeãs do Prêmio Nacional da Qualidade, que foram 
acumulando sistemas de gestão, tornando‑os integrados.
Tabela 1
Empresa Certificações
CPFl PAUlISTA IS0 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000.
AlBRAS IS0 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000, ANSI/ASQ Q 9001.
PROMON IS0 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 27001.
CETREl S.A IS0 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 17025; SA 8000.
DANA IS0 9001, ISO 14001, ISO/TS 39479, ISO/TS 16949.
Fonte: Pagliuso (2010).
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Há muitos modelos de gestão consagrados e há sempre novos 
sendo desenvolvidos. Surge então a questão: qual é o melhor? 
A resposta: aquele que melhor se adequar à situação, pois como 
Herrero (2005) afirma, não existe uma fórmula mágica para o 
sucesso empresarial.
Um exemplo de empresa que não se adequou à situação é o 
das Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo – IRFM, um império 
dos anos 1950 que perdeu progressivamente sua importância 
ao longo das décadas.
Keller e Teufel (1998) lembram que os modelos de 
referência à gestão podem ser – e normalmente são – 
elaborados a partir do que se consideram as melhores 
práticas do mercado, mantendo sua universalidade 
e possibilitando “reutilização” na construção de 
modelos específicos ou de outros modelos de 
referência (PAGlIUSO, 2010, p. 50).
Como resultado da observação e estudo de tantas variantes, 
o modelo que é considerado o estado da arte da gestão é o 
Modelo de Excelência da Gestão concebido pela Fundação 
Nacional da Qualidade.
Têm‑se aí práticas de gestão e resultados, ou seja, 
resultados são consequências da aplicação de boas práticas de 
gestão.
Práticas 
de gestão Resultados
Figura 2
Para facilitar o entendimento dessa integração de práticas de 
gestão, vamos começar com um exemplo simples e muito familiar 
a você caro (a) aluno (a). Com certeza, você deseja ser aprovado 
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(resultado) em todas as disciplinas do curso e posteriormente 
aplicar esse conhecimento obtido na sua atividade profissional. 
No entanto, como obter esse resultado (aprovação)? Confúcio 
(551 a.C – 479 a.C.) dizia “Eu ouço e esqueço, eu vejo e eu 
lembro, eu faço e eu aprendo”. Esse pensamento é, portanto, um 
precursor do “aprender fazendo”? Existem várias formas de gerar 
conhecimento: observar, pesquisar, empregar engenharia reversa, 
tecnologia etc., entre outras. A mais tradicional é por meio de 
cursos presenciais e semipresenciais, e recentemente temos a EaD, 
educação a distância. Observe que você teve diversas opções de 
aprendizado e pôde escolher uma delas, fazendo uso de alguns 
critérios pessoais: preço, horários, disponibilidade do seu tempo, 
facilidades de transporte etc. Você optou pela EAD. Vamos nomear 
opção como definição da prática de gestão. Ela não difere em 
nada dos processos de gestão empresariais, quando os gestores 
escolhem as suas práticas de gerência. É claro que existem muito 
mais variáveis envolvidas, pois, enquanto no seu caso o único a se 
beneficiar ou se prejudicar pela escolha da prática é você mesmo, 
no âmbito empresarial isso é mais complexo, os beneficiários ou 
os prejudicados pela escolha das práticas são vários: clientes, 
fornecedores, funcionários, comunidade, estado, sociedade, 
academia, sindicatos, acionistas etc.
Uma vez escolhida a prática de gestão (sua forma de 
aprendizado, por meio do EaD), você se verá diante da etapa 
seguinte: como implantá‑la, ou, em outras palavras, como 
estudar? Para isso, precisará realizar o planejamento de seu 
estudo respondendo a seis questões fundamentais: o que, 
quem, quando, onde, como, por quê.
•	 O que: a realização da disciplina Administração Integrada.
•	 Quem: você.
•	 Quando: escolha adequadamente seus horários de 
estudo conciliando com suas outras atividades pessoais e 
profissionais.
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•	 Onde: sala de aula, polo, casa, trabalho etc.
•	 Como: lendo o livro‑texto antes de assistir à videoaula ou 
à aula ao vivo; assistindo à aula; esclarecendo as dúvidas; 
resolvendo os exercícios; consultando o banco público de 
boas práticas, tais como: Fundação Nacional da Qualidade, 
ETHOS, ABES, entre outros.
•	 Por quê: para adquirir conhecimento, aprender, ser 
aprovado (resultado) nas provas e aplicá‑lo na vida 
profissional.
É conveniente que você elabore um cronograma para 
visualização do seu planejamento. Pode ser uma simples tabela 
como esta:
Tabela 2
Horário Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 ...... Semana n
leitura prévia Aula 1 Aula 2 ............. ............. ...... ...................
Assistir aula Aula 1 Aula 2 ...............
Esclarecer dúvidas Aula 1 Aula 2
Resolver exercícios Aula 1 Aula 2
Pesquisar sites Aula 1 Aula 2
Realização de provas
Dando continuidade ao planejamento de seus estudos, agora 
é hora de executar tudo o que foi planejado. Não espere terminar 
o semestre para verificar se realizou ou não o que planejou, se 
obteve os resultadosdesejados. Ao final de cada semana, compare 
o que estava programado com aquilo que efetivamente realizou.
Ao fazer a comparação, você detecta os itens cumpridos 
e os não cumpridos do seu planejamento, e então é hora de 
realizar uma avaliação e agir sobre eles, de forma proativa, e 
realimentar o plano dos seus estudos, corrigindo‑o, adaptando‑o, 
mantendo‑o etc.
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Até aqui você deve ter percebido que aplicou o famoso ciclo 
PDCA ao seu processo de aprendizado: P de plan – planejamento, 
D de do – execução, C de control – controle, acompanhamento, 
follow‑up, e A de act – ação.
Esse é exatamente o ciclo utilizado por qualquer empresa, de 
qualquer ramo, de qualquer tamanho, de qualquer nacionalidade, 
conforme ilustra a figura em seguida desenvolvida por Shewart 
(1920) e popularizada por Deming (1950).
A
C
P
D
Figura 3
Com o tempo você melhora o processo de aprendizado. 
A experiência adquirida após as provas, questionários e 
atividades permite observar os resultados (práticas e 
resultados) e com isso você pode planejar suas etapas 
futuras nos próximos semestres. Se você comparar suas 
práticas e resultados com os dos seus colegas você pode 
estabelecer outras formas de estudar. Isso é comparar 
sua prática com outras práticas similares, visando à 
melhoria do seu processo de aprendizado e redefinindo a 
sua prática de gestão. Conclusão: pratica o L de learning 
– aprendizado, ou seja, além de realizar um ciclo PDCA, 
também executa um ciclo PDCl melhor visualizado na 
figura a seguir:
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Planejamento 
da execução
Ação
AvaliaçãoMelhoria
Execução
Verificação
Definição das 
práticas e padrões
Figura 4
2 UM POUCO DA HISTÓRIA DA INDÚSTRIA E 
DOS MODElOS DE GESTÃO
Até o século XVIII, a evolução da humanidade era muito 
lenta uma vez que quaisquer inovações apresentavam absorção 
extremamente vagarosa.
Da metade do século XVIII em diante, a Revolução Industrial 
transformou os modos de produção e iniciou um acelerado 
processo de crescimento econômico, criando inovações mais 
rapidamente. Veja o texto a seguir:
A maioria das empresas atuais – qualquer que 
seja o seu ramo, a sofisticação tecnológica de seus 
produtos ou serviços, ou a sua nacionalidade de 
origem – pode remontar o seu estilo de trabalho e 
as suas raízes organizacionais à prototípica fábrica 
de alfinetes descrita por Adam Smith em A riqueza 
das nações, publicado em 1776. Smith, filósofo 
e economista, reconheceu que a tecnologia da 
Revolução Industrial havia criado oportunidades 
sem precedentes para os fabricantes aumentarem 
a produtividade dos trabalhadores e, assim, 
reduzirem o custo dos produtos, não em pequenas 
porcentagens – atingíveis quando se persuade um 
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artesão a trabalhar com um pouco mais de rapidez 
– mas em ordens de grandeza. Em A riqueza das 
nações, esse precursor do consultor de empresas, 
em sua época um pensador radical, explicou o que 
denominou de princípio da divisão do trabalho.
O princípio de Smith refletiu as suas observações 
de que certo número de trabalhadores especializados, 
cada qual realizando uma etapa individual da 
fabricação de um alfinete, poderia produzir, em um 
dia, muito mais alfinetes do que o mesmo número 
de trabalhadores empenhados na produção de 
alfinetes inteiros. “Um homem” – escreveu Smith 
– “estica o arame, outro o endireita, um terceiro o 
corta, um quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o 
topo para receber a cabeça; produzi‑Ia requer duas 
ou três operações distintas; ajustá‑la no alfinete 
é uma atividade peculiar, pratear os alfinetes é 
outra; inseri‑los na cartela de alfinetes constitui 
até uma atividade independente.” Smith relatou ter 
visitado uma pequena fábrica, empregando apenas 
dez pessoas, cada uma realizando apenas uma ou 
duas das 18 tarefas especializadas envolvidas na 
fabricação de um alfinete. “Essas dez pessoas eram 
capazes de produzir, conjuntamente, mais de 48 mil 
alfinetes por dia. Porém, trabalhando separada e 
independentemente, e sem ter sido educada nessa 
atividade peculiar, cada uma delas certamente 
não conseguiria produzir vinte ou nem mesmo um 
alfinete ao dia.”
A divisão do trabalho aumentava a produtividade 
dos alfineteiros em centenas de vezes. “A vantagem”, 
escreveu Smith, “deve‑se a três diferentes 
circunstâncias: primeira, ao aumento da destreza de 
cada trabalhador individual; segunda, à economia 
do tempo normalmente perdido na passagem de 
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uma espécie de trabalho para outra; e, finalmente, 
à invenção de um grande número de máquinas que 
facilitam, abreviam o trabalho e permitem a um 
homem realizar o trabalho de muitos.”
As atuais companhias aéreas, usinas siderúrgicas, 
firmas de contabilidade e fabricantes de chips para 
computadores foram todas construídas em torno da 
ideia central de Smith – a divisão ou especialização 
da mão de obra e a resultante fragmentação do 
trabalho. Quanto maior uma organização, mais 
especializados são os seus trabalhadores e mais 
fragmentado é o seu trabalho.
Fonte: Hammer; Champy (1994).
O processo de aprendizado da época consistia na 
transferência de conhecimentos e habilidades do mestre para 
o aprendiz. Basicamente ensinava‑se e praticava‑se como 
fazer, e não necessariamente a melhor forma de fazer. Pense 
em ferreiros transmitindo as técnicas para seus aprendizes: 
qualidade e competitividade não eram preocupações diuturnas.
Até então, quaisquer revoluções se estabilizavam após algum 
tempo, e a Revolução Industrial foi diferente: não se estabilizava, 
pois procurava novas tecnologias e inovações.
Entre 1850 e 1950, aproximadamente, as descobertas 
da ciência (máquina a vapor, eletricidade, química e outras), 
aumentam a produtividade e levam à criação de novos mercados.
No século XX ocorreu um gigantesco crescimento em todas 
as ciências e áreas do conhecimento conjuntamente com o 
crescimento da população mundial, que passou de um para mais de 
sete bilhões de pessoas, mesmo com guerras mundiais, catástrofes 
naturais e epidemias. Ciência e população em rápido crescimento se 
traduz em aumento da demanda por produtos e serviços.
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A resposta da indústria a essa demanda foi a rápida difusão de 
inovações tecnológicas e organizacionais, suprindo‑a em escala 
mundial. Foi o século das inovações em transporte (ferrovias, 
motor a combustão, motor elétrico etc.), comunicações 
(telégrafo, telefone, telex, fax, internet etc.), e, naturalmente, de 
gestão. Esse avanço tecnológico resultou na empresa industrial, 
que levou à concentração econômica (com monopólios e 
oligopólios) e outros fenômenos.
Resgatando a história das organizações, podemos citar a 
Administração Científica que Taylor desenvolveu e Henry Ford 
implantou (1913), em que os operários realizam tarefas braçais 
e os gestores ficam distantes do “chão de fábrica”.
Entre os instrumentos desenvolvidos no século XX para 
aprimorar os métodos de gerenciamento das empresas está o 
da qualidade. Autores consagrados, como Shewart, Juran e 
Deming, desenvolveram ferramentas de gestão da qualidade, 
mas não puderam testá‑las nos Estados Unidos, pois havia 
excesso de recursos naturais, financeiros e humanos, e não havia 
interesse no assunto. Porém, no Japão as oportunidades foram 
promissoras para a implantação destas ferramentas, uma vez que 
após a Segunda Guerra Mundial havia falta de recursos naturais 
e financeiros, aliados à característica peculiar da população de 
ter enraizados valores sociais de respeito à hierarquia, como 
mostra a figura 5.
Imperador
Pátria
Empresa
Família ‑ pais, avós
Família ‑ filhos, netos, avós
Eu
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É interessante notar que um dos alicerces para o crescimento 
da importância da indústria japonesa na economia mundial foi 
exatamente um conjunto de práticas de gestão desenvolvidas 
por americanos que não encontraram espaço em seu próprio 
país para aplicá‑las. Isto não desmerece os japoneses, pois foram 
capazes de desenvolver seus próprios modelos de gestão, como 
o modelo Toyota de produção.
3 FUNDAMENTOS DA EXCElÊNCIA
Os fundamentos da excelência expressam conceitos 
reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas 
ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes 
de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e 
se adaptar às mudanças.
3.1 Pensamento sistêmico
O conceito de pensamento sistêmico envolve o entendimento 
das relações de interdependência entre os diversos componentes 
de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente 
externo.
O pensamento sistêmico é mais facilmente demonstrado e 
compreendido pelas pessoas de uma organização quando esta 
adota um modelo de gestão e o dissemina de forma transparente, 
com um monitoramento por meio de autoavaliações sucessivas.
3.2 Aprendizado organizacional
Busca alcançar um novo patamar de conhecimento 
organizacional por meio da percepção, reflexão, avaliação e 
compartilhamento de experiências.
O aprendizado organizacional deve estar internalizado na 
cultura da organização, tornando‑se parte do trabalho diário 
em todos os níveis e em quaisquer de suas atividades. Preservar 
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o conhecimento que a organização tem de si própria, de sua 
gestão e processos é fator básico para sua evolução.
A organização deve buscar o conhecimento compartilhado 
e o aprendizado coletivo. A gestão do conhecimento, apoiada 
na geração, codificação, disseminação e apropriação de 
conhecimentos, valorizam e perpetuam o capital intelectual.
O aprendizado organizacional incentiva a experimentação, utiliza 
o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores 
práticas, compartilha informação e conhecimento, desenvolve 
soluções e implementa melhorias e inovações de forma sustentada.
Para entendermos melhor esse tema, recorremos a Senge 
(2003, p. 50), que define as organizações que aprendem 
como lugares “onde as pessoas continuamente expandem sua 
capacidade de criar os resultados que verdadeiramente desejam, 
onde novos e vastos padrões de pensamento são alimentados, 
onde a aspiração coletiva é libertada e onde as pessoas estão 
sempre aprendendo sobre como aprender em conjunto”. Para 
Ikujiro Nonaka, citado por Garvin (2002, p. 5): “A invenção de 
novos conhecimentos não é uma atividade especializada, é uma 
forma de comportamento, ou melhor, um modo de ser no qual 
todos são trabalhadores do conhecimento”.
Quadro 4
Definições de aprendizagem organizacional
Aprendizagem organizacional significa o processo de aprimoramento das ações 
por meio de melhor conhecimento e compreensão.
Aprendizagem organizacional é definida como o aumento da capacidade de 
uma organização realizar ações eficazes.
Uma entidade aprende se, por meio de seu processamento de informações, a 
gama de comportamentos potenciais é ampliada.
Aprendizagem organizacional é um processo de detecção e correção de erros.
Aprendizagem organizacional é definida como o processo pelo qual se desenvolve 
o conhecimento das relações ação‑resultado entre a organização e o ambiente.
Considera‑se que as organizações aprendem quando codificam inferências da 
história em rotinas que orientam o comportamento.
Aprendizagem organizacional ocorre por meio de insights compartilhados, 
conhecimento e modelos mentais [... e] se baseia no conhecimento e 
experiências passadas – ou seja, na memória.
Fonte: Garvin (2002).
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Individualmente, cada um tem a sua própria forma de 
aprender e que vai se aperfeiçoando ao longo da vida, em 
função dos erros cometidos e de novos conhecimentos que vão 
sendo adquiridos.
Alguns princípios, valores e conhecimentos que 
adquirimos permanecem imutáveis para nós, o que explica 
as muitas situações em que temos dificuldades de deletar 
aquilo que aprendemos, seja pelo fato de ter sido útil em 
determinadas ocasiões, seja porque nos agrada etc. Em 
outros momentos, entretanto, sabemos que não devemos 
percorrer determinados caminhos, pois eles conduzem a 
erros. Podemos chamar essa soma de erros e acertos como 
experiência profissional e pessoal. Enfim, devemos evoluir de 
uma forma tal que nos mantenha atualizados em relação à 
profissão que escolhemos.
Devemos, assim, estar sempre pesquisando novos 
conhecimentos que serão úteis para o nosso exercício 
profissional. No mundo empresarial não é diferente, as 
empresas também possuem suas experiências de acertos e 
erros, ganhos e perdas, etc. Enquanto que, na vida pessoal, 
você é o gestor das suas experiências pessoais; na empresa, 
a dificuldade em gerir esses erros e acertos é imensa, pois 
se trata de um ambiente coletivo, que reúne experiências 
diversas e conhecimentos acumulados por um determinado 
número de pessoas.
Autores consagrados internacionalmente vêm se dedicando 
a este tema:aprendizado organizacional –, buscando formas 
de documentar as experiências (conhecimentos) da empresa, 
gerir e adquirir novos conhecimentos e disseminá‑los de forma 
adequada para as pessoas pertinentes e para o mercado, ou seja, 
não reinventar a roda, ser competitivo, ser produtivo, ser mais 
ágil que os concorrentes, atender melhor aos clientes, minimizar 
os custos internos etc.
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3.3 Cultura de inovação
Até o advento da primeira Revolução Industrial, 
tivemos poucas inovações, sejam na agricultura ou na 
indústria da época. Foi a partir dessa revolução que as 
inovações passaram a ocorrer com mais intensidade em 
todos os ramos do saber, de modo que, nos dias atuais, é 
impossível não nos preocuparmos com as inovações que 
devemos gerar e com aquelas que possam afetar de forma 
benéfica ou adversa nossas vidas pessoais, profissionais e 
empresariais. Podemos tomar como exemplo a fabricação 
de carros há cem anos em escala industrial e as inovações 
que diariamente surgem na indústria automobilística, 
assim como nas indústrias médica, farmacêutica e as 
ligadas à moda, surgem nas TIC – Tecnologia da Informação 
e Comunicação etc.
Portanto, “invente, tente, faça diferente”. Esse é o comercial 
da Rede Globo que você já conhece. Aplique‑o na sua vida 
pessoal, profissional e empresarial, seja como funcionário ou 
ocupando cargos gerencias e empresariais. A cultura de inovação 
se traduz em ambiente interno que incentive a criatividade para 
gerar ideias que possam gerar um diferencial competitivo para 
a empresa.
Vejamos, no quadro em seguida, definições dos tipos de 
inovação:
Quadro 5
Tipos de inovação Definição
Inovação de produto
É a introdução de um bem ou serviço novo ou 
significativamente melhorado com relação aos 
produtos existentes tanto de características funcionais 
como de usos previstos. As inovações de produto 
podem utilizar novos conhecimentos ou tecnologias, 
ou podem basear‑se em novos usos ou novas 
combinações para conhecimento ou tecnologias 
existentes.
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Inovação de processo
É a implementação de um método de produção ou 
distribuição novo ou significativamente melhorado. 
Os métodos de produção envolvem técnicas, 
equipamentos e/ou softwares utilizados para produzir 
bens e serviços. Já os métodos de distribuição, dizem 
respeito à logística da empresa. Além da produção e 
distribuição, esse tipo de inovação também envolve 
as atividades de compras, contabilidade, computação 
e manutenção e a implementação de tecnologias 
da informação e da comunicação (TICs) novas ou 
significativamente melhoradas, caso vise à melhoria de 
eficiência.
Inovação 
organizacional
É a implementação de um novo método 
organizacional, que pode ser uma nova prática de 
negócio da empresa, uma nova organização do local 
de trabalho ou nas relações externas. Os aspectos 
distintivos da inovação organizacional, se comparada 
a outras mudanças organizacionais, está no fato de 
não ter sido usada anteriormente na empresa e de 
ser o resultado de decisões estratégicas tomadas pela 
gerência.
Inovação no 
marketing
Implementação de novos métodos de marketing, como 
mudanças no design do produto e na embalagem, na 
promoção do produto e sua colocação no mercado, 
e de métodos de estabelecimento de preços de 
bens e de serviços. É a implementação de um novo 
método de marketing, voltado para as necessidades 
dos consumidores, abrindo novos mercados ou 
reposicionando o produto no mercado, com o objetivo 
de aumentar as vendas. Deve representar mudanças 
significativas na concepção do produto ou em sua 
embalagem, no posicionamento do produto, em sua 
promoção ou na fixação de preços. Deve fazer parte 
de um novo conceito ou estratégia de marketing 
que representa um distanciamento substancial dos 
métodos de marketing existentes na empresa.
Fonte: Carvalho (2009).
Uma contribuição importante nos é fornecida por Tigre 
(2006, pp. 47‑48):
Uma inovação só produz impactos econômicos 
abrangentes quando se difunde amplamente entre 
empresas, setores e regiões, desencadeando novos 
empreendimentos e criando novos mercados: Ex: 
energia elétrica, semicondutores, Tecnologia da 
Informação e Comunicação – TIC etc.
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Conceitos de mudança tecnológica
Do ponto de vista conceitual, uma primeira distinção é 
usualmente feita entre tecnologias e técnicas. A tecnologia pode 
ser definida como conhecimento sobre técnicas, enquanto as 
técnicas envolvem aplicações desse conhecimento em produtos, 
processos e métodos organizacionais.
Quadro 6 – Taxonomia das mudanças tecnológicas
Tipo de mudança Características
Incremental Melhoramentos e modificação cotidiana.
Radical Saltos descontínuos na tecnologia de produtos e processos.
Novo sistema tecnológico
Mudanças abrangentes que afetam 
mais de um setor e dão origem a novas 
atividades econômicas.
Novo paradigma 
tecnoeconômico
Mudanças que afetam toda a economia 
envolvendo mudanças técnicas e 
organizacionais, alterando produtos e 
processos, criando novas indústrias e 
estabelecendo trajetórias de inovações 
por várias décadas.
Fonte: Tigre (2006).
Como as definições que acabamos de estudar, devemos estar 
atentos para não cairmos na armadilha de que as inovações 
são apenas produtos da pesquisa e desenvolvimento. Podemos 
também inovar comparando‑nos com outros segmentos. Por 
exemplo, nos hospitais, nas clínicas etc. é obrigatório ter um 
sistema eficaz de limpeza, principalmente de resíduos tóxicos, 
entre outros. Essa técnica de limpeza, no modelo japonês, 
recebe o nome de 5S. Caso não exista essa cultura na sua 
empresa, você poderá implantá‑la; esta é uma metodologia 
inovadora.
3.4 liderança e constância de propósito
A liderança e constância de propósito exigem uma gestão de 
portas abertas, de igualdade, uma gestão criativa e motivadora 
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da força de trabalho em busca da consolidação de uma cultura 
da excelência, de incentivo à qualidade e a salvaguarda das 
necessidades e expectativas das partes interessadas.
Peter Drucker, pai da Administração, ensina‑nos que líder 
é aquele que consegue seguidores para as suas causas. São 
exemplos todos os líderes religiosos e os políticos eleitos 
pelo voto das pessoas. Nesta disciplina, tratamos de líderes 
empresariais.
Você percebeu que o líder precisa ter um enorme jogo de 
cintura, uma excelente visão de futuro; semtirar os pés do chão, 
deve contemplar todas as partes interessadas. Desde os tempos 
bíblicos, a prática da liderança foi abordada por inúmeros 
autores ao longo da história.
As organizações de classe mundial deste século 
buscarão gênios coletivos para poder atender à 
inserção e à manutenção num ambiente competitivo. 
Gerenciar de forma estratégica o talento é a chave para 
a vantagem competitiva e para isso se faz necessária 
uma gestão que possibilite que os profissionais se 
ajustem e operem em organizações que superem o 
dilema fundamental da liderança, que é a atração de 
talentos (TIGRE, 2006, p. 16).
Observe que o autor, quanto ao termo “empresa de classe 
internacional”, não definiu tamanho, porte ou nacionalidade. 
Portanto, nada impede que você implante na sua empresa, 
independentemente de tamanho, porte, nacionalidade todas 
essas práticas, pois essa é a magia da gestão: adaptar técnicas, 
práticas e metodologias usualmente utilizadas pelas grandes 
organizações nas demais empresas.
Para o aprendizado e para a liderança é importante 
tanto se preocupar com o passado, como com o presente e 
com o futuro.
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As lições do passado podem clarificar o futuro e, numa 
época de velocidade da internet, olhar para o passado 
pode parecer perda de tempo, um recurso escasso na 
atualidade (Ibidem, p. 17).
lembre que Garvin (2002), citado anteriormente, também 
trata desse assunto: primeiro olhar para trás e observar o que 
deu certo e o que não deu certo e, a partir daí, iniciar a pesquisa 
sobre novos líderes, produtos e serviços.
Ter credibilidade é um atributo da liderança.
Como liderar seguidores um tanto descrentes para um 
amanhã não conhecido e incerto?
Como pode ser um líder se não for confiável?
Para responder a essa questão, o autor citado entrevistou 
pessoas de mais de trinta países, numa amostra significativa de 
setores e funções existentes, indagando o que elas buscavam em 
um líder para poderem segui‑lo. A resposta obtida desde 1980 
e até hoje é a de que esses líderes sejam honestos, preocupados 
com o futuro, motivadores e competentes.
Nessa pesquisa também foram citadas as 
necessidades de integridade, de confiabilidade, 
de visão e de senso de direção, com capacidade 
de motivação e um passado de realização. A 
mensagem só será crível se as pessoas acreditarem 
no mensageiro (Ibidem, p. 18).
Implicações para o líder do século XXI:
Comprometimento da liderança, com a inclusão de 
líderes potenciais e onde todos se comprometam 
com tudo, facilitando o alcance do sucesso 
(Ibidem, p. 19).
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liderança baseada nas emoções:
Há a necessidade de uma liderança diferente, com a 
aposentadoria do convencional e estímulo à inovação 
e à paixão pela organização (Ibidem, p. 32).
Das competências essenciais aos competentes essenciais:
Qualquer que seja a organização, há a necessidade 
de pessoas que saibam inovar, concebendo ideias 
originais. Esses indivíduos incorporam habilidades 
necessárias para serem competentes essenciais e 
não apenas incorporarem as competências essenciais 
apregoadas por Gary Hamel e C. K. Prahalad com 
fonte de vantagem competitiva. As competências, 
como conhecidas popularmente, representam um 
estado anterior e não atual (Ibidem, p. 34).
Pessoas consideradas competentes essenciais 
evoluem, pois questionam o status quo, são curiosos, 
são independentes, assumem riscos. Isto obriga o 
empresário a questionar quantas pessoas com tais 
atitudes atuam na sua organização? (Ibidem, p.35).
Economias da alma: uma organização que busca ser competitiva 
no futuro precisa de forças associadas a sentimentos fortes, 
que o autor em questão denomina como economias de alma. O 
professor Manfred Kets de Vries (Insead) preconiza que os recursos 
responsáveis para tornar os indivíduos malucos, tristes e felizes 
devem ser bem utilizados para que não sejam desperdiçados.
Muitos executivos afirmam que esse desperdício pode 
representar a utilização de apenas 10% a 15% do capital intelectual. 
Pedem para tomar cuidado com o que o autor chama de castração 
de competência. Alegam que as organizações precisam de pessoas 
que não se limitem a oferecer para essas apenas as mãos, e sim se 
dediquem de corpo e alma.
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Hoje há a necessidade, para auferir lucros efetivos, que 
as organizações atraiam os clientes e força trabalho 
pela emoção e não pela racionalização (Ibidem, p. 38).
liderança como gênio coletivo: apesar da existência de 
talentos natos, tais indivíduos, para concluírem sua formação, 
têm de passar pelas interações sociais.
A tensão na vida empresarial dá origem à vulnerabilidade e 
à ansiedade, e só podem ser superadas por meio do apoio social. 
Para sobreviver num mundo turbulento e competitivo, há a 
necessidade de fronteiras organizacionais permeáveis e flexíveis.
Daí a importância da visão que afeta o orgulho profissional dos 
indivíduos, para manter a motivação e alcançar o comprometimento. 
O importante é desenvolver o talento das pessoas. Isto implica 
desafios do tipo: “O que é supervisionável, quem faz o quê, o que 
deve ser feito e quem somos os nós” (Ibidem, p. 45).
Assim, o paradoxo gerencial tem a ver com a modelagem da 
cultura, dos processos e das criatividades.
Esse paradoxo tem a ver com liberar e reter o gênio do coletivo, 
e são identificadas quatro tensões conflitantes (paradoxos) que 
devem ser compreendidas, aceitas e ponderadas:
•	 conciliar	 diferenças	 individuais,	 metas	 e	 identidade	
coletivas;
•	 incentivar	o	apoio	e	o	confronto	entre	os	participantes	do	
coletivo;
•	 manter	 o	 foco	 no	 desempenho,	 na	 aprendizagem	 e	 no	
desenvolvimento;
•	 ponderar	a	autoridade	da	liderança	com	a	autonomia	e	o	
discernimento dos componentes do coletivo.
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Para modelar a estrutura, a organização precisa de uma 
orientação para ação de decisões vitais que precisam ser 
implementadas, de ações que precisam ser executadas e de 
busca pela experiência. Para isso, faz uma série de ilações sobre 
os líderes do futuro com base em John Kotter, que afirmou que 
nos últimos 50 anos do século passado as organizações estavam 
mais preocupadas com o gerenciamento do que com a liderança, 
com o gerente preocupando‑se com a complexidade e o líder, 
com as mudanças.
O principal empecilho para abrir uma empresa com grandes 
possibilidades de sucesso não é o capital financeiro e sim o 
capitalintelectual. Para o atual cenário, há a necessidade de 
lideranças visionárias.
3.5 Orientação por processos e informações
É a necessidade de entender e separar as ações organizacionais 
que criem valores para as partes interessadas e com o processo 
decisório e de execução, levando em consideração a medição e 
análise do desempenho, com base nas informações disponíveis 
e na identificação dos riscos pertinentes.
Um aspecto importante da Gestão com Qualidade, desde os 
anos 1990, tem a ver com a Gestão por Processos, reforçado pelo 
avanço da Tecnologia da Informação e Conhecimento – TIC, que 
contribui com o processo decisório de pessoas ou profissionais e, 
qualquer que seja a decisão, abrange riscos e acertos.
A atenção das empresas está, então, em implantar processos 
com a consequente geração de dados e informações confiáveis e 
para que se tome a melhor decisão possível, visando a maximizar 
os acertos e minimizar os riscos para as partes interessadas nos 
momentos certos.
Processos principais do negócio são aqueles que estão em 
linha direta com os clientes e que geram receitas para a empresa. 
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Todos os demais processos são tidos como processos de apoio 
ou suporte.
3.6 Visão de futuro
É o entendimento dos fatores que interferem na organização, 
no seu ecossistema, e no ambiente externo tanto no curto como 
no longo prazo, com o objetivo de sua perpetuação.
Desde que você era criança, perguntavam‑lhe sobre o que 
queria ser quando crescesse. Você cresceu e, em função de 
alguns critérios citados no início desta disciplina, decidiu pelo 
curso que está prestes a concluir. A pergunta se repete quanto 
ao que você quer ser daqui a 10, 20 anos, aonde você pretende 
chegar, qual é a sua visão de futuro de si mesmo. Quer ser servidor 
público; progredir na carreira em empresa privada ou mesmo na 
pública; ser apenas um bom funcionário sem grandes desafios; 
ser executivo; ser microempreendedor; ser empresário; gestor de 
herança familiar, constituir família. Enfim, você se depara com o 
questionamento sobre o futuro que visualiza para si.
Para respondê‑la, primeiro trace os seus objetivos pessoais, 
familiares e profissionais. Em seguida, procure identificar as 
variáveis que afetam a sua trajetória, benéficas e adversas, ou 
seja, o cenário onde você está inserido. Identifique as dificuldades 
que enfrentará e os fatores críticos de sucesso que deverão ser 
superados.
Mensure quanto de dinheiro precisará nessa caminhada e o 
que deve fazer para obtê‑lo apenas trabalhando ou mediante 
financiamento, empréstimos etc. Uma vez definidos os objetivos, 
os obstáculos, os desembolsos financeiros, é hora de começar 
a trilhar o seu futuro desejado e, ao longo desse percurso, 
estabelecer pontos intermediários de medição daquilo que 
atingiu e o que deveria ter atingido. Em poucas palavras, deve 
monitorar o seu progresso realimentando o seu planejamento e 
tomando novas medidas de melhorias, preventivas e corretivas. 
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Enfim, qual a qualidade de vida que você deseja para si mesmo. 
Para que tudo isso aconteça, faz‑se necessária uma combinação 
de: acreditar em você mesmo, perseverar, ter entusiasmo, 
coragem para não desistir dos seus ideais e motivação.
Nas empresas, a situação é mesma, para onde ela quer ir, aonde 
quer chegar, com que produtos e serviços, que clientes atender, 
que status manter etc. Mudam os termos, as práticas etc., e os 
objetivos continuam sendo os mesmos: manutenção e melhoria 
da qualidade de vida das pessoas e dos negócios envolvidos 
visando à perenidade da empresa e das partes interessadas.
Ao longo dos séculos, diversos foram os estudos sobre as várias 
estratégias (caminhos) para sobreviver, vencer o concorrente 
para ser o melhor etc., voltadas inicialmente para as técnicas 
militares, vencer as batalhas, as guerras e, posteriormente, 
transplantadas e consequentemente aperfeiçoadas para as 
iniciativas estatais e privadas.
3.7 Geração de valor
Valor é uma qualidade que confere às coisas uma estimativa 
da importância que estas detêm. Algumas pessoas valorizam (ou 
concedem valor) princípios éticos de comportamento, enquanto 
outras não.
No que tange às organizações, a geração de valor trata do 
quanto se adiciona ao coletivo. Por exemplo, uma localidade 
sem escola de inglês ganha muito quando uma filial de alguma 
rede de ensino de idiomas se instala, pois a população passa a 
ter acesso a este aprendizado. Essa escola está gerando valor 
para a comunidade, por assim dizer. E essa escola está gerando 
valor para seus acionistas ou proprietários, pois há faturamento 
e lucratividade.
Pode‑se gerar valores tangíveis e intangíveis, sendo 
considerado valor tangível tudo que pode ser mensurado e 
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registrado contabilmente pela organização, como o faturamento, 
estoques etc. Já valor intangível é tudo que não pode ser 
mensurado pelas técnicas tradicionais de valoração dos ativos, 
além daqueles de difícil mensuração. São exemplos o talento 
das pessoas, o valor de um ponto comercial e assim por diante.
3.8 Valorização das pessoas
As pessoas constituem o principal ativo de uma 
organização. São elas que levam a empresa ao sucesso ou, 
por outro lado, também ao fracasso. Assim sendo, merecem 
todos os cuidados possíveis.
Para esse fundamento que abordamos agora não importa 
a relação jurídica das pessoas que compõem a força de 
trabalho da empresa, funcionários seletistas, terceirizados, 
consultores etc.
As organizações, para serem bem sucedidas, têm cada vez 
mais de aproveitar as oportunidades de aprendizado da força 
de trabalho e de um ambiente propício para o desenvolvimento 
de habilidades. Com isso, é possível um jogo de ganha‑ganha: 
maior produtividade e maior felicidade, aumentando a retenção 
de talentos e atraindo novos.
3.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Clientes são a razão da existência da empresa, são eles 
que pagam a folha de salários, os investimentos, a pesquisa e 
desenvolvimento, os impostos. Sem eles não haveria empresa e 
consequentemente não haveria postos de trabalho. Nada mais 
justo, então, do que tratá‑los de uma forma melhor que os 
concorrentes, oferecendo produtos e serviços que atendam às 
suas necessidades a preços justos, preferencialmente inferiores 
àqueles dos concorrentes e serviços pós‑venda condizentes com 
as suas expectativas.
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O importante é conhecer o clientee compreendê‑lo, com a 
finalidade de gerar valor de forma sustentada e em decorrência 
uma maior competitividade mercadológica.
3.10 Desenvolvimento de parcerias
Na nossa vida pessoal, necessitamos de diversas parcerias 
para a nossa sobrevivência (alimentação, vestuário etc.) e 
profissional. Nenhum de nós é suficiente o bastante em tudo que 
necessita, sempre precisamos de parceiros. Na vida empresarial, 
a situação se repete, todas as empresas precisam de parceiros 
confiáveis para o pleno desenvolvimento das suas atividades. 
Nenhuma delas produz tudo que precisa para as suas operações, 
sejam produtoras de bens, produtos ou prestadoras de serviços.
Alguns exemplos de parcerias que facilmente constatamos 
são as clínicas que solicitam exames realizados apenas por 
alguns laboratórios; construtores de shopping centers, que têm 
em determinadas lojas, parceiros fiéis (estas estão presentes em 
todos os shopping centers construídos por esses construtores); 
lanchonete do seu polo universitário, que tem seus fornecedores de 
legumes, parceiros fiéis etc. Outro exemplo são os consórcios que 
se constituem para realizar um determinado empreendimento, por 
exemplo a implantação de uma linha de metrô, e que se dissolvem 
ao término dessa obra. Quando surgem novas linhas, os mesmos 
componentes do consórcio se reagrupam para empreendê‑las. 
Mais exemplos são o associativismo e as cooperativas.
3.11 Responsabilidade social
A Fundação Nacional da Qualidade, FNQ, foi a primeira instituição 
a introduzir o tema Responsabilidade Social como fundamento da 
excelência. Para este século XXI, temos várias questões fundamentais 
a resolver, talvez a mais importante seja a questão ambiental, pois, em 
um século, a humanidade levou boa parte dos recursos naturais à sua 
exaustão ou perto disso. Há inúmeros espécimes em extinção e outros 
tanto em vias de extinção, a poluição desenfreada afetando todos os 
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seres vivos, o aquecimento global, o derretimento das geleiras. A outra 
questão que se coloca é o aumento populacional absurdo, milhões de 
famintos, geração de renda e emprego, assistência social etc. Enfim, 
estamos destruindo a nossa casa comum: a Terra.
Isto implica transparência com todas as partes interessadas 
que a organização se relaciona, tendo como objetivo o 
desenvolvimento sustentável da sociedade, possibilitando a 
preservação do meio ambiente e das características culturais para 
as próximas gerações, não afetando a diversidade e propiciando 
a diminuição das desigualdades sociais, incorporando tais 
aspectos na estratégia organizacional.
E aí? Como viabilizar na prática este conceito? Responsabilidade 
social é aceitar o fato de que a sociedade é parte integrante do 
ecossistema organizacional, com necessidades e expectativas 
a serem identificadas, entendidas e atendidas. Significa 
conscientizar‑se moralmente e civicamente, com a organização 
entendendo o seu papel no desenvolvimento da sociedade.
Constituem‑se em regras básicas nas relações da organização 
com as pessoas: respeitar individualidade, o sentimento coletivo 
e a liberdade de associação, abolindo políticas discriminatórias e 
protegendo as minorias.
Cabe, assim, à organização a busca pelo desenvolvimento 
sustentável e a identificação dos problemas advindos do 
relacionamento com a sociedade em função de impactos das 
suas instalações, processos, produtos e serviços.
A organização deve procurar não afetar os ecossistemas 
naturais, preservar os recursos não renováveis, e não desperdiçar os 
recursos renováveis na sua utilização. Deve ainda atender e superar 
os requisitos legais e regulamentares inerentes às suas atividades.
Exercer a cidadania implica apoiar ações sociais, incluir 
a educação, a assistência à comunidade, incentivar a cultura, 
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o esporte, o lazer e atuar de forma ativa no desenvolvimento 
nacional, regional ou setorial.
liderar nesse campo implica influenciar outras organizações 
privadas ou públicas a buscar parcerias em tais finalidade, além 
de motivar as pessoas a participarem de atividades sociais.
A iniciativa Caravana da Cidadania, da Universidade 
Paulista, sobre a qual trata matéria a seguir, é um exemplo desse 
fundamento que acabamos de estudar.
Responsabilidade social concretizada: UNIP 
na caravana da cidadania
Em 6 de junho, foi realizada mais uma edição da 
Caravana da Cidadania, evento organizado pelo Conselho 
da Mulher da Acirp (Associação Comercial e Industrial de 
Rio Preto). Essa edição foi realizada no prédio da Fatec, 
localizado no bairro Eldorado, em São José do Rio Preto.
O objetivo da Caravana é levar solidariedade à 
comunidade carente. De forma gratuita, diversas 
empresas privadas, órgãos públicos, entidades 
beneficentes e instituições de ensino da cidade 
ofereceram aulas e oficinas, além de atendimentos 
visando ao bem‑estar e à beleza, à cidadania e à saúde.
A Universidade Paulista teve, em mais esta edição, 
participação destacada, proporcionando inúmeros 
serviços à comunidade. Funcionários, alunos e 
professores de diversos cursos dedicaram‑se, de 
forma voluntária, ao atendimento da população. 
Para os alunos, essa é mais uma forma de aplicar, na 
prática, e aprimorar o aprendizado de sala de aula.
Os cursos de Serviço Social, Direito e Psicologia 
participaram do evento, oferecendo orientação e 
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aconselhamento. Os alunos do curso de Farmácia e 
Bioquímica realizaram o teste de tipagem sanguínea. 
Alunos do curso de Fisioterapia realizaram testes de força, 
massagens de relaxamento e orientação postural. O curso 
de Nutrição efetuou medição de altura, pesagem e índice 
de massa corpóreo, além de orientar sobre alimentação 
saudável, promovendo melhora na qualidade de vida.
A Enfermagem prestou esclarecimentos a respeito 
de transmissão de doenças, aferiu pressão arterial, 
sendo que o diferencial da equipe foi a orientação para 
o autoexame da mama para a detecção de câncer.
Os alunos dos cursos de Educação Física, 
Pedagogia e letras proporcionaram momentos 
de diversão e entretenimento às crianças, com 
diversas atividades, dentre elas jogos, brincadeiras 
e desenhos; outro grande atrativo foi a pintura de 
faces, que fez sucesso entre os pequenos.
Alunos de Ciências Biológicas, em parceria com 
o Rotary, realizaram a distribuição de cartilhas sobre 
o plantio de árvores e de mudas de árvores de várias 
espécies frutíferas por meio do projeto “Rio Preto 
Mais Verde”, que tem como fundamento estimular 
a plantação e o cultivo de plantas para aumentar 
as áreas verdes na cidade e proporcionar melhor 
qualidade de vida à população.
A Caravana da Cidadania fortalece a sociedade 
promovendo a solidariedade e a integração cultural. 
Para a universidade como um todo – alunos, 
professores