8 Conceito de Modelos de Negócios

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Desenvolvimento de Novos Negócios Prof. James Wright FEA - USP 1
CONCEPÇÃO DE MODELOS DE 
NEGÓCIOS
Agenda 
• O Quadro de Modelos de Negócios
• Vantagem Competitiva Sustentável
• Modelo Delta
• Oceano Azul
• O perfil Estratégico
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Estrutura de um Plano de Negócios
É composto por várias seções que se relacionam e permitem 
um entendimento global do negócio em poucas páginas.
• Sumário Executivo (síntese; escrever ao final )
• Descrição da empresa e da equipe
• Produtos e serviços - descrição
• Mercado e competidores 
• Análise estratégica 
• Marketing e vendas
• Plano Financeiro
• Anexos
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Segmentos
Recursos Chave
Parcerias Atividades Chave Relacionamento 
com clientes
Proposta de 
Valor
Canais
Estrutura de Custos Fontes de Receita
O Quadro do Modelo de Negócios – Osterwalder e Pigneur
Project: Group: 
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Estratégias Genéricas (Porter)
• Diferenciação
• Qualidade, Nome, Marca
• Orientação para o cliente
• Desempenho, design
• Patentes, inovação
• Sistema de distribuição
• Linha abrangente
• Liderança em Custos
• Produto/serviços simples
• Design visando produtos e 
processos de menor custo 
• Economias de escala
• Uso de curva de aprendizado
Mercado Amplo
Foco: Mercado restrito
Custos Diferenciação
Nichos, segmentos, regiões, 
produtos ou serviços especializados 
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Melhor Produto
Desempenho superior
Projeto dominante
Impacto emocional
Status no consumo
Excelência Operacional
Intimidade com 
o cliente
Produtos e serviços 
personalizados
Assessoria de especialistas
Soluções “customizadas” 
Disciplinas de Valor
(Treacy e Wieserman – 1995)
Preço baixo, competitivo
Alta confiabilidade
Serviço básico sem agregar 
custos desnecessários
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Captura 
pelo sistema
Differenciação
Sony, Apple,Lab Fleury
Melhor 
produto
Custo baixo
Southwest Airlines, 
Nucor, Gol, CVRD
Casas Bahia
Abrangência Horizontal
Fidelity, Bradesco, 
Mag. Luíza
Domínio do ambiente de trocas
eBay, Paginas Amarelas
Submarino
Relações com o cliente 
redefinidas 
Saturn , TAM (anos 90),
Pão de Açucar Especial 
Solução total 
para o cliente
Padrão proprietário
Microsoft, Intel
O Modelo Delta: Opções para a gestão estratégica
Viabilidade
através do
uso efetivo
da
tecnologia
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MELHOR PRODUTO SOLUÇÕES PARA O CLIENTE LOCK-IN DO SISTEMA
3 opções de Posicionamento no Delta
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Baixo Custo ou
Diferenciado
Ampla gama oferecida:
Pacotes de produtos
Desenvolvimento conjunto
Terceirização
Estimulo aos 
complementares
Variedade de soluções 
Arquitetura aberta
Do produto:
Participação no 
mercado
Do Cliente:
Participação nos 
clientes
Sistema:
Participação dos 
complementadores
Com o produto:
O primeiro no mercado
Projeto dominante
Com os clientes:
Captação do cliente
Aprendizado
Personalização
Com o sistema:
O sistema inibe ação 
do concorrente
Padrões próprios 
predominam
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A Estratégia do Oceano Azul
Desenvolver um mercado “azul”, 
longe do mar “sangrento” e 
vermelho dos mercados altamente 
disputados.
Inovar com base na criação de 
valor para o cliente, não na 
tecnologia ou no preço.
Referência: Kim, W. Chan e Mauborgne, Reneé, 
Blue Ocean Strategy, Harvard Business School 
Press, 2005
Custos
Valor
Diferenciação
com redução de
custos ! 
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Oceano Azul: Evite o confronto
Crie novos mercados: Disputar um mercado já existente 
pressupõe um jogo ganha-perde:
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86%
62%
39%
14%
38%
61%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Lançamentos Receita Lucro
Estudo de 108 
empresas:
Oceano Azul é lucrativo 
!
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Princípios Fundamentais
Concepção:
• Redefinir as fronteiras do mercado;
• Buscar demanda fora do mercado existente;
• Foco no valor geral, não só nos custos;
• Ter uma sequencia estratégica sólida de 
execução
• Estratégia clara, focada e comunicável
• Ter perfil estratégico distinto, diferente do 
tradicional, com proposta de valor única
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As Quatro Ações Chave
Eliminar fatores
tradicionais que 
podem ser abolidos
Criar novos fatores
de atração que não
são oferecidos
no setor
Aumentar elementos
que geram valor, para
ficarem muito acima 
do padrão do setor
Reduzir fatores de
produção que podem
ficar abaixo do 
padrão usual
Criação
de valor
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Para redefinir fronteiras:
• Olhar para outras industrias e outros mercados;
a inovação radical vem da periferia do mercado
• Identifique e entenda quem não é seu
consumidor; procure interesses comuns entre
clientes e não clientes.
Fugir da visão de manada; as
visões e premissas
geralmente aceitas sobre o
mercado
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Foco em crianças, tenda de lona, muitos animais e bancos 
duros! 
O Circo Tradicional
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O Caso do Cirque de Soleil
Criado em 1984 por Guy Laliberté e colegas 
de uma troupe de rua.
Cresceu com base em uma indústria madura: 
o circo.
O setor de circos em 1984: formato 
tradicional, pouca mão de obra especializada 
e público declinante; concorrência de muitas 
novas opções de entretenimento 
Hoje, um grande produto de exportação do 
Canadá, assistido por mais de 80 
milhões de clientes em cerca de 100 
cidades no mundo.
www.cirquedusoleil.com
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Perfil estratégico distinto
ex. Gol Linhas Aéreas Inteligentes
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Gol TAM Onibus
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(baixa) Importância (elevada)