Relatório Final vF Administração Geral

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Estratégia de Operações 
FEA USP – 2° Semestre 2016 
Real 
Anatomy 
 
Daniel Saraiva 
Felipe Rodrigues 
Ilana Tamer 
Victor Capovila 
Victor Viana 
 
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SUMÁRIO 
 
Introdução 3 
 Realidade aumentada 3 
Revisão teórica 5 
 Canvas 5 
 Estratégia de operações 12 
Modelo de negócios inovador 15 
 Produto 15 
 Estratégia de Operações 22 
 Análise Financeira 25 
 Plano de Marketing 29 
 Implementação 33 
Referências bibliográficas 36 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Como parte do desenvolvimento da disciplina de Estratégia de Operações do curso de 
Administração de Empresas da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da 
Universidade de São Paulo no segundo semestre de 2016 foi desenvolvido um plano de negócios 
com ênfase na estratégia de operações de um negócio inovador. O trabalho foi coordenado pela 
Profª Dra. Adriana Marotti. 
A estratégia de operação de uma empresa é a vertente mais importante dentro da 
organização, uma vez que ele rege todas as diretrizes estratégicas de uma empresa, tendo grande 
impacto no resultado da mesma. No intuito de colocar em prática os conceitos dessa disciplina, o 
presente estudo é uma proposta de negócio - o Real Anatomy, software de realidade aumentada 
que promete revolucionar o mercado de ensino de medicina. 
O objetivo do estudo é propor um modelo viável de negócios, o que será avaliado por uma 
banca composta por prestigiados profissionais envolvidos com startups e inovação em grandes 
corporações, o chamado intraempreendedor. A metodologia utilizada foi baseada no Business 
Model Generation, utilizando diferente canvas para formalizar a proposta de atuação da empresa. 
Por fim, para comprovar a viabilidade econômico-financeira foi desenvolvido um modelo de Fluxo 
de Caixa Descontado de 5 anos de modo a determinar o Valor Presente Líquido (VPL) do projeto 
e a Taxa Interna de Retorno (TIR). 
Realidade aumentada 
Realidade Aumentada é uma tecnologia que permite que o mundo virtual seja misturado 
ao real, possibilitando maior interação e abrindo uma nova dimensão na maneira como nós 
executamos tarefas, ou mesmo as que nós incumbimos às máquinas. Assim, se você pensava que 
objetos pulando para fora da tela eram elementos de filmes de ficção científica, está na hora de 
mudar seus conceitos. Aliás, o que acontece com a Realidade Aumentada é o contrário: você pulará 
para dentro do mundo virtual para interagir com objetos que só estão limitados à sua imaginação. 
Resumidamente, a Realidade Aumentada teve sua origem em algo muito simples: etiquetas. 
Os códigos de barras não estavam mais cumprindo com perfeição a tarefa de carregar todas as 
informações que se queria obter através de sua leitura. Por isso, foram criados os códigos 2D (duas 
dimensões), que permitiam o armazenamento de muito mais informação do que os códigos de 
barras. 
Os códigos bidimensionais são justamente os responsáveis pela possibilidade de projetar 
objetos virtuais em uma filmagem do mundo real, melhorando as informações exibidas, 
expandindo as fronteiras da interatividade e até possibilitando que novas tecnologias sejam 
utilizadas, bem como as atuais se tornem mais precisas. A Realidade Aumentada é utilizada 
combinando-se um código de duas dimensões com um programa de computador. 
Como funciona? 
Três componentes básicos são necessários para a existência da Realidade Aumentada: 
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1. Objeto real com algum tipo de marca de referência, que possibilite a interpretação e criação 
do objeto virtual; 
2. Câmera ou dispositivo capaz de transmitir a imagem do objeto real; 
3. Software capaz de interpretar o sinal transmitido pela câmera ou dispositivo. 
O processo de formação do objeto virtual é o seguinte: 
1. Coloca-se o objeto real em frente à câmera, para que ela capte a imagem e transmita ao 
equipamento que fará a interpretação. 
2. A câmera “enxerga” o objeto e manda as imagens, em tempo real, para o software que 
gerará o objeto virtual. 
3. O software já estará programado para retornar determinado objeto virtual, dependendo do 
objeto real que for mostrado à câmera. 
4. O dispositivo de saída (que pode ser uma televisão ou monitor de computador) exibe o 
objeto virtual em sobreposição ao real, como se ambos fossem uma coisa só. 
 
 
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REVISÃO TEÓRICA 
 
CANVAS 
 
Business Model Canvas 
O Business Model Canvas (BMC) é uma ferramenta de gerenciamento de estratégico. É 
utilizado para criar ou desenvolver um modelo de negócio para uma determinada empresa. Foi 
criado por Alex Osterwalder em sua tese de doutorado de sistemas de informação gerencial. O 
objetivo de sua criação foi “o melhor modo de descrever o modelo de negócio de uma 
companhia”. Segundo o criador, não é suficiente encontrar o melhor modelo com as melhores 
práticas para a execução de um negócio, sendo necessário também revisá-lo constantemente a 
partir da mudança dos paradigmas em que a empresa está inserida. 
O Business Model Canvas é composto por nove elementos: Atividades-Chave, Parceiros-
Chave, Custos, Recursos-Chave, Canais, Receita, Cliente, Relações do Consumidor e Proposição 
de Valor. O principal objetivo de sua utilização é a validação do modelo de negócio, fornecendo, 
ao final do processo, o meio através do qual a empresa vai criar valor, entregar aos clientes e gerar 
renda neste processo. 
As principais vantagens da utilização do BMC são: 
● Método Visual, permitindo uma visão holística do negócio da empresa 
● Envolve os principais stakeholders da empresa 
● Extração rápida de propostas de valor que atendam e potencializam os principais 
objetivos desejados, anteriormente à formatação do produto ou serviço 
● Identificação a priori do modelo de negócio 
● Auxílio na identificação e eliminação do que não é primordial à empresa em um 
primeiro momento 
● Intercambialidade do painel, objetivando a reflexão exata do que a empresa é 
naquele momento. 
● Alinhamento dos participantes: Auxílio àqueles que estão envolvidos com os 
processos da empresa no melhor conhecimento da empresa/projeto e de seus 
objetivos, fazendo com que as pessoas envolvidas andem todas na mesma direção 
● Propiciação da inovação: possibilita a discussão de opiniões, criando um 
entendimento comum entre os envolvidos e gerando indicadores fortes para a 
inovação estratégica 
 As principais desvantagens são: 
● Superficialidade, não se aprofundando na análise de cada bloco em detalhe 
● Falta de embasamento teórico e científico, podendo gerar dados inconsistentes. 
● Ausência de monitoramento e controle 
● Análise de riscos superficial 
● Cronograma oferecendo visão apenas a nível macro 
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● Custos não-detalhados 
 A seguir, vamos detalhar cada parte do Business Model Canvas 
Na parte de Infraestrutura, temos os Parceiros-Chave, Recursos-Chave e Atividades-Chave. 
➜Parceiros-Chave: para se otimizar as operações e diminuir riscos, as empresas frequentemente 
cultivam relações comprador-fornecedor para que elas possam focar em sua atividade principal. 
➜Recursos-Chave: São os recursos necessários para a criação de valor ao consumidor. São 
considerados como ativos para a empresa, sendo necessários para sustentar e suportar o negócio. 
Podem ser humanos, financeiros, físicos ou intelectuais. 
➜Atividades-Chave: As atividades mais importantes para a execução da proposta de valor. 
➜Proposta de Valor: É o conjunto de produtos ou serviços que servirão para satisfazer as 
necessidades do consumidor. De acordo com o criador do Business Model Canvas, a proposta de 
valor é o que diferencia uma empresa de seus competidores. A proposta de valor gera valor ao 
abordarvários elementos como novidade, desempenho, customização, design, marca/status, 
preço, redução de custos, acessibilidade e conveniência/usabilidade. A proposta de valor pode ser 
quantitativa (preço e eficiência) ou qualitativa (experiência geral do consumidor e resultado). 
➜Segmentos do Consumidor: identificação dos clientes que a empresa quer servir. Os diferentes 
tipos de segmentos de mercado incluem mercado “de massa”, Mercado de Nicho, segmentado, 
diversificado, etc. 
➜Canais: A empresa deve entregar a proposta de valor ao consumidor-alvo através de diferentes 
canais. 
➜Relacionamentos com o Consumidor: para garantir a sobrevivência e o sucesso de qualquer 
negócio, as empresas devem identificar o tipo de relação eles querem criar com o consumidor. As 
formas de relacionamento com o fornecedor podem ser de Assistência Pessoal, Próprio Serviço, 
serviço automatizado. 
*A seguir, a estrutura de Finanças: 
➜Estrutura de Custos: demonstra a principal diferença sobre operar sob diversos modelos de 
negócio. As classes de estrutura de negócio são divididas entre dois valores: modelo de custos 
fortemente ligada durante à noite. Características da Estruturas de Custo: Custos Fixos e variáveis, 
economias de escala de após. 
➜Fluxos de receita: A forma como a empresa ganha dinheiro através de uma variedade de fluxos 
de receitas. Rendimentos de uma empresa. 
Abaixa uma representação do Business Model Canvas: 
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Value Proposition Canvas 
O VPC define a razão pela qual os clientes devem optar pela sua oferta em vez de recorrer 
a qualquer outra opção no mercado. Este Canvas também foi criado por Ostenwalder, que, devido 
à importância dos setores abordados pelo Value Proposition Canvas, decidiu dar um zoom no 
BMC, criando um canvas especialmente destinado para a avaliação de como a empresa está criando 
ou irá criar valor para o cliente e qual é o Segmento de Clientes que/ será atingido. 
É composto por dois segmentos: Clientes e Proposta de Valor 
Do lado dos clientes: 
-Customer Jobs* (tarefas de qualquer natureza que o cliente precisa desempenhar; ex: matar a sede, 
trabalhar, se divertir, etc.); 
-Pains (dores, queixas, insatisfações) 
-Gains (alegrias, desejos, aspirações) 
Após uma visão clara de quem é seu cliente, a segunda etapa é preencher a proposta de valor: 
-Produtos e serviços (itens com características que resolvem as tarefas apontados nos Customer 
Jobs) 
-Pain killers (assim como analgésicos, são as características do seu produto ou serviço que aliviam 
as dores ou insatisfações do seu cliente) 
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-Gain creator (assim como estimulantes, são as características do seu produto ou serviço que 
tornam a vida do cliente mais fácil e feliz, ou mesmo superam as expectativas do público que já 
estava satisfeito com outras ofertas do mercado) 
Dentro da abordagem do Desenvolvimento de Clientes, o Value Proposition Canvas destina-se a 
responder a seguinte pergunta: o produto realmente soluciona o problema de um público 
específico? Já o BMC destina-se à validação do Consumidor, onde busca-se saber se produto ou 
serviço, dentro de um modelo de negócios, é escalável. As duas ferramentas podem ser usadas 
conjuntamente, podendo ser consideradas complementares e consecutivas. 
Abaixo a representação do Canvas: 
 
Jornada do Consumidor 
O Customer Journey Canvas (CJC) é um gráfico orientado que descreve os principais 
pontos de contato do consumidor com o serviço prestado. A interação passo-a-passo é similar ao 
blueprint. Algumas vantagens de sua utilização é a visão geral do processo de prestação de serviços 
da empresa e a eliminação de informação redundante. 
 Outro forte aspecto é que o CJC explicita aos gestores da empresa o que eles sabem e o 
que não sabem sobre o serviço oferecido pela empresa. 
 O CJC é dividido em três quadros principais: 
Período Pré-Serviço: 
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● Propaganda/ Relações Públicas (Como a proposta de serviço é comunicada pelo 
prestador de serviço?) 
● Mídias Sociais (Quais informações anteriores à prestação de serviço os clientes 
podem encontrar nas mídias sociais?) 
● Boca-a-boca (O que amigos, colegas e familiares comunicam sobre o serviço ou a 
prestação do serviço?) 
● Experiências Passadas (Quais experiências passadas as pessoas possuem com 
serviços ou prestadores de serviços similares?) 
● Expectativas (Quais são as potenciais expectativas quanto ao serviço ou ao 
prestador de serviço?) 
Período do Serviço 
● Jornada do Consumidor (Quais são os pontos de contato com o Cliente?; existe 
algum ponto crítico onde o cliente tem experiências especialmente boas ou ruins?) 
● Experiências (Quais experiências individuais os consumidores têm com o serviço 
ou o prestador de serviço durante o período em que o serviço é prestado?) 
Período Pós Serviço 
● Customer Relationship Management (como o prestador de serviço acompanha as 
necessidades do cliente?) 
● Mídias Sociais (o que os clientes comunicam nas redes sociais após a prestação do 
serviço?) 
● Boca-a-boca (O que os clientes dizem a seus amigos, colegas e famílias sobre o 
serviço após sua prestação?) 
● Satisfação/ Insatisfação (Os clientes avaliam a prestação de serviço a partir da 
comparação de suas expectativas com suas experiências) 
 
O CJC é útil para a criação de um serviço, pois traz à tona as informações necessárias a 
nível macro para a estruturação do processo de prestação de serviço. Já no caso de um processo 
já existente, o CJC mostra-se útil na avaliação de determinada área quanto ao seu suporte ou 
destruição do valor na experiência do cliente 
 No processo de criação do produto, o CJC auxilia o gestor no processo de criação de valor 
para o cliente através da identificação e da organização dos pontos de contato com o cliente 
 As desvantagens que cercam esse modelo são a pobreza de informações quanto ao custo 
das etapas de serviço, consequentemente dificultando uma avaliação técnica do processo, e seu 
processo de criação de valor a níveis de menor agregação. 
Abaixo a representação do modelo: 
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White Space 
 White Space é a zona que ainda não é explorada pelo mercado, ou que não possui um 
produto relevante e acessível ao público. Esta zona será a área de atuação do produto ou serviço 
a ser criado pela empresa. 
Para se identificar um white space, é necessário mapear os produtos que estão inseridos na área da 
atuação da empresa. Após isso, deve-se inserir os concorrentes em um diagrama cartesiano, 
cruzando dois fatores críticos para o cliente. Para nosso produto, o eixo X do gráfico corresponde 
ao custo do produto, enquanto que o eixo Y corresponde ao Nível de Experiência oferecido. 
Então, deve-se escolher um espaço em branco, que representa um setor não coberto pelo 
mercado. Esta análise também é útil para analisar a viabilidade do produto frente aos concorrentes, 
esboçar um preço de venda e identificar pontos fortes e fracos. 
 
 
 
 
 
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Canvas das Incertezas e Riscos 
 O canvas das incertezas e riscos visa identificar se o mercado, a tecnologia e os recursos 
organizacionais podem sustentar o produto projetado pela empresa. Esta ferramenta exige a 
reflexão sobre os fatores desconhecidos, as incertezas mais críticas e as suposições e constatações 
feitos pelos idealizadores do produto. Também há espaço para a transcrição do aprendizado 
durante e após tal reflexão. 
 
 
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ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES 
Estratégia de operações é o padrão global geral das decisões que determinam as 
competências a longo prazo e suas contribuições para a estratégia global, de qualquer tipo de 
operações, através da conciliação dos requisitos de mercado com os recursos.Suas áreas de decisão são: estratégia de capacidade, estratégia de rede de suprimentos, 
estratégia de tecnologia de processo, desenvolvimento e organização. 
Estratégia de Localização 
A decisão de localização é importante porque envolve investimentos significativos, o custo de 
reverter a decisão é muito alto, os custos da movimentação física e os riscos também são altos. Os 
principais drivers de decisão podem ser divididos em dois tipos: 
Fatores geograficamente variáveis: aqui há um trade-off entre custos e receitas e nível de serviço 
Fatores institucionais: São derivados do ambiente social, político e econômico 
Alguns fatores que ajudam a determinar a localização: 
 
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Estratégia de Rede de Suprimentos 
Estratégia de rede de suprimentos é a direção estratégica de relacionamentos de uma 
organização com os fornecedores, os clientes, fornecedores dos fornecedores, clientes dos clientes. 
A estratégia de rede de suprimentos visa assegurar que a organização tenha um 
entendimento de suas redes de suprimentos, determinar os relacionamentos adequados da rede de 
suprimentos para as suas diversas atividades, entender o comportamento da rede de suprimentos, 
ou seja, com as dinâmicas de uma rede de suprimentos afetarão a organização e como as redes 
podem ser gerenciadas para benefício da organização no longo prazo. 
Os diferentes tipos de relacionamento da rede de suprimentos podem ser posicionas em 
termos de seu escopo de recursos implícito e de seus relacionamentos de mercado. 
 
A decisão terceirização-integração vertical 
Nenhum negócio faz tudo o que precisa para produzir os seus produtos e serviços. A 
organização deverá utilizar o bom senso na decisão as operações de fornecedores ou clientes. 
Vantagens de fazer internamente: Assegurar a entrega confiável de mercadorias e serviços; 
pode reduzir custos; pode ajudar a melhorar a qualidade do produto ou serviço; e ajuda na 
compreensão de outras atividades na rede de suprimentos. 
Vantagens de da integração vertical extensiva (desvantagens): Cria um monopólio interno; 
você não pode explorar as economias de escala; resulta na perda de flexibilidade; isola você da 
inovação (os fornecedores e clientes são as principais fontes de inovação; e distrai você das 
atividades essenciais. 
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Suprimento em parceria 
O suprimento em parceria é visto como o meio-termo entre os “extremos” da integração 
vertical e a negociação de mercado. Elas são vistas como alianças estratégicas, pois tentam obterá 
algumas das proximidades e eficiência de coordenação da integração vertical sem a necessidade de 
possuir os ativos e tentar realizar a melhoria do serviço e o incentivo para melhoria continua, o 
que frequentemente é vista como o benefício da negociação de mercado tradicional. 
Ecossistema de Inovação 
O conceito de inovação aberta é fundamental para o entendimento do conceito de 
ecossistema de inovação, que pode ser entendido como é um constructo que visa enaltecer a 
interdependência entre atores envolvidos no desenvolvimento, na produção e comercialização de 
uma inovação complexa. (Adner and Kapoor, 2010) 
Os principais atores do ecossistema de inovação são: a empresa focal, que irá entregar ou 
articular outros atores para inovar; os fornecedores que irão ajudar a estruturar as redes necessárias 
para desenvolver e produzir a inovação, e fornecerão os materiais componentes e sistemas são 
responsáveis por produzir e desenvolver a inovação; os clientes, que são aqueles que compra ou 
usam o serviço; e os complementares, que são os parceiros que irão desenvolver as inovações 
necessárias para que os clientes aproveitem os benefícios da inovação. (Adner and Kapoor, 2010) 
A interdependência pode estar relacionada a diversos aspectos, dentre eles a 
interdependência de desempenho. O desempenho de um ator pode afetar outros ou até mesmo o 
ecossistema como um todo. A interdependência pode ser de recursos. Empreendedores obtém 
recursos necessários para desenvolver a oportunidade empreendedora. Esses recursos podem ser 
de infraestrutura, recursos humanos, financeiros, de investidores. A interdependência também 
pode ser de incertezas da forma como uma firma focal pode afetar outros atores e vice-versa, 
existindo assim uma rede de incertezas. O foco é compreender a alocação de atividades entre esses 
atores no processo de inovação. (Adner and Kapoor, 2010) 
Um dos grandes desafios do ecossistema de inovação consiste no fato de que a criação, 
captura e compartilhamento de valor precisam ser pensadas numa perspectiva mais ampla. (Adner 
and Kapoor, 2010) 
 
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MODELO DE NEGÓCIO INOVADOR 
 
PRODUTO 
Após feita a análise de oportunidades chegou-se ao nosso produto final. O conceito é um 
software que, através de um óculos de realidade aumentada, permite que os estudantes de medicina 
tenham uma nova experiência para estudar. Uma alternativa que promete ser interativa, fidedigna 
e de alta qualidade. Esse é o Real Anatomy, que será melhor definido e explicado a seguir. 
Proposta de Valor 
Para definir a razão pela qual os clientes devem optar pelo nosso produto em detrimento 
de qualquer outra opção no mercado, desenvolvemos o Canvas da proposta de valor. Verificamos 
o que o cliente já tinha e o que ele desejava e definimos a forma de atender isso. 
Abaixo está o resultado do trabalho do grupo. 
 
Jornada do Cliente 
Para descrever os principais pontos de contado do consumidor com o nosso software, 
analisamos passo-a-passo cada interação. Isso deu insights para desenvolvermos o nosso modelo 
de negócios. No caso, ao vermos que os alunos das universidades ao terem contato com o 
software, ela julga a qualidade do produto e pode vim a querer adquiri-lo, por isso decidimos 
disponibilizar uma versão paga para esses consumidores e com isso capturar mais valor do cliente. 
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A jornada do consumidor também ajudou a entender como a empresa cria, entrega e captura valor 
para os seus clientes. 
Abaixo o resultado do trabalho do grupo: 
 
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Business Model Canvas 
 
 
 Utilizou-se o Business Model Canvas para desenvolver o modelo de negócio da empresa, 
e promover análises e expectativas a partir do modelo. 
 Os Parceiros-Chave identificados para a empresa foram as Universidades e Institutos de 
Medicina, assim como os fabricantes de óculos de realidade aumentada. O primeiro parceiro é 
essencial por ser o maior meio de promoção do contato dos universitários com o produto. Já o 
segundo é de suma importância a fim de possibilitar o oferecimento do meio de uso do software 
por um preço mais acessível. 
 No campo das Atividades-Chave, identificou-se a necessidade de desenvolver e aprimorar 
o software, criar parcerias com as universidades e entender profundamente os desejos e 
necessidades dos alunos. 
 Os Recursos-Chave são representados pelo Investimento Externo, Banco de Dados e 
Capital Humano. O primeiro recurso será suprido através de aportes de capital de investidores 
após a divulgação do produto. O Banco de Dados será desenvolvido por programadores e será 
atualizado junto com médicos e faculdades de Medicina parceiras. O terceiro foi estimado através 
de uma Análise de Viabilidade. 
 A proposta de valor do produto é proporcionar aprendizado de anatomia aos estudantes 
de medicina de forma interativa e acessível. Com base na análise dos serviços oferecidos pelos 
concorrentes, identificamos que havia uma lacuna de oferecimento de um produto que fornecesse 
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aprendizado de anatomia através de um alto nível de realidade que se mantivesse acessível ao 
público-alvo. 
 O Relacionamento com o consumidor será estabelecido através de visitas a universidades, 
contato por meiodigital e através do suporte ao usuário por meio do aplicativo. Desta forma, 
pode-se estar atento a seus desejos e necessidades através dos meios digitais, que se mostra como 
o preferido pelo cliente. 
 Os canais serão os Óculos de Realidade Virtual, as Mídias Digitais e o Fórum dos alunos 
de Medicina. Será através destes meios que a empresa conseguirá entregar sua Proposta de Valor. 
 Os Segmentos de Consumidores definidos pela empresa serão as Universidades e 
Institutos de Medicina e os alunos de medicina e da área de saúde em geral. Acredita-se que, através 
do estabelecimento de parcerias com as faculdades de medicina e da disponibilidade de uso gratuito 
pelos alunos, os estudantes demandarão um maior período de uso, que se dará através da aquisição 
do produto para uso pessoal. 
 A Estrutura de Custos envolverá Mão-de-Obra qualificada, os desenvolvedores, a Pesquisa 
e Desenvolvimento do produto, a Manutenção das Plataformas Digitais e a Propaganda. Todos 
estes custos foram estimados na Análise de Viabilidade do projeto. 
 As Fontes de Receita identificadas foram a Assinatura Mensal do Software, representando 
uma fonte perene e segura, já que sua cobrança ocorrerá enquanto o software estiver sendo 
utilizado, e as receitas advindas de parcerias com fabricantes de óculos 3D. Esta última parceria 
visa oferecer o pacote hardware + software por um preço inferior ao da compra de ambos os 
produtos separadamente. 
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White Space 
 
Matriz Nível Experiência x Custo 
Ao mapear os concorrentes do produto, identificou-se que o mercado possui dois níveis 
de experiência: nenhuma e máxima experiência. Analogamente, os custos também obedecem uma 
distribuição extrema: custo zero, custo alto, e custo altíssimo. O estudo teórico corresponde ao 
nível zero de experiência, representado pelo vídeo aulas e livros de anatomia. A interação com o 
meio de estudo é restrita à visão e à audição, sem nenhum estímulo a outro sentido. O preço deste 
nível de experiência é zero para a vídeo aula, pois é acessível através da internet em sites gratuitos 
como “Coursera” e “Aula de Anatomia”, e alto para os livros de anatomia, que custam em média 
R$500 reais. O outro nível corresponde à experiência máxima, onde os alunos assistem uma 
cirurgia real ou dissecam cadáveres, utilizando visão, audição, olfato e tato. Neste nível, o custo é 
absurdamente alto. Assistir a uma cirurgia real representa um alto custo devido ao limite máximo 
de pessoas que podem estar no local, encarecendo este meio. Dissecar cadáveres representa um 
custo ainda maior: cerca de 50 mil reais. Não é mais possível a tomada de corpos do IML, sendo 
necessário esperar doações de famílias, o que encareceu extremamente o custo deste meio. 
Portanto, considera-se o custo de ambos os meios como altíssimo. 
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O produto que será desenvolvido pela empresa busca oferecer um meio de estudo que 
possua um alto nível de experiência, possibilitando a interação do usuário com o produto através 
da utilização de tato, visão e audição, juntamente com um custo acessível ao estudante de medicina. 
A interatividade do produto é um dos principais atrativos, possibilitando um aprendizado veloz e 
maior memorização. Quanto ao custo, visou-se pesquisar a renda familiar média dos estudantes de 
medicina da capital, e também estimar o custo do conjunto de livros de medicina necessários para 
o estudo. Assim, objetivou-se oferecer um custo menor do que os livros, com um nível de 
experiência muito maior. 
Diagrama Incertezas 
 
Ao refletir sobre as incertezas de mercado, identificou-se que a disposição a pagar e o preço são 
desconhecidos. A partir daí, buscou-se identificar a renda familiar média dos estudantes de 
medicina e estudou-se o preço dos produtos dos outros players. Também se percebeu que há a 
possibilidade de imitação de nosso produto, o que nos levou a propor uma versão gratuita, porém 
reduzida do produto. Os testes executados pela empresa identificaram a rentabilidade do produto, 
a Taxa Interna de Retorno (TIR) e a aceitação do mercado dentro de perspectivas positivas e 
negativas. Aprendeu-se também que uma segmentação de mercado e estratégias específicas para 
cada segmento são essenciais. 
 Quanto às incertezas de tecnologia, identificou-se que o tempo de desenvolvimento do 
software é desconhecido, o que poderia comprometer pontos estratégicos como a data de 
lançamento do produto e o custo de desenvolvimento, já que sua maior parcela é destinada ao 
pagamento de salário dos programadores. As incertezas mais críticas eram a qualidade do software 
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em si e a disponibilidade de acesso do software em qualquer hardware de óculos 3D. Já os 
testes levantaram questões como o desgaste físico devido ao uso prolongado e a facilidade de 
entendimento e acesso pelo consumidor. Aferiu-se que a fidelidade à realidade é um importante 
fator crítico de sucesso, seja pela atualização dos dados, seja pelo nível de detalhe visual. 
 Já sobre as incertezas relativas aos Recursos e à Organização, identificou-se o acesso à 
mão-de-obra e o capital como fatores desconhecidos. Reconheceu-se também a necessidade de 
um banco de dados com as últimas informações de anatomia como uma incerteza crítica, o que 
certamente irá demandar atenção e bons investimentos, bem como o conhecimento de mão-de-
obra qualificada para a prestação e suporte do produto a ser oferecido pela empresa. Frente a todas 
as incertezas supracitadas, executou-se o cálculo do capital necessário para a concretização da ideia. 
Nesta análise, projetou-se o custo total de desenvolvimento em cerca de R$900 mil, o custo de 
manutenção no primeiro ano de R$1,3 milhões e uma taxa interna de retorno de 30%. 
 
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ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES 
A estratégia de operações da empresa foi definida em cima de duas principais áreas de 
decisão, no caso, estratégia de rede de suprimentos e estratégia de localização. Os objetivos 
operacionais que norteiam a nossa estratégia de operações são qualidade, flexibilidade. 
Nossa estratégia de operações: Estar perto do nosso público alvo e das fontes de 
recursos para as operações, garantir a qualidade dos produtos através dos altos investimentos 
internos e das parcerias, prezando também pela flexibilidade, com alta capacidade de inovatividade. 
Estratégia de Localização 
 A estratégia de operações da empresa foca em buscar a proximidade aos mercados 
consumidores e a mão de obra. Sendo assim: 
Região Global: Brasil, devido à grande concentração de universidades, estudantes e profissionais 
da área da saúde. Alguns dados que suportam a nossa decisão: 
o A cada 10 mil habitantes, trabalham 81,4 profissionais da saúde 
o Número de Médicos no Brasil (Conselho Federal de Medicina): 425.829 
o População brasileira (IBGE - 15/11/2016): 206.701 mil habitantes 
o Proporção médicos/habitantes: um médico para cada 486 habitantes ou 0,2% do total de 
habitantes 
Esses dados suportam a hipótese de que o Brasil é um grande mercado com grande potencial, 
além disso, é um país muito receptivo a novas tecnologias estrangeiras. 
Sub-Região: Sudeste, devido à grande concentração do nosso público alvo e de mão de obra 
qualificada, escolhemos o Sudeste, além disso nessa região estão muitas universidades referências 
em todo o país, tais como USP, UNICAMP, UFRJ e UFMG. Alguns dados que suportam a nossa 
decisão: 
o 54 mil estudantes de medicina (36% do Total) 
o 30 universidades de medicina 
o 54.122 alunos de medicina. 
Comunidade: São Paulo capital, devido à grande concentração de mão de obra, de médicos e 
alunos de medicina, além de grandes fundos de investimentos que possam vim a fazer um aporto 
ao nosso negócio. Alguns dados que suportam a nossa decisão:o N° médicos no Estado de São Paulo: 180.471 
o O estado de São Paulo concentra mais de 40% de todos os médicos do Brasil (42,38%) 
o N° de médicos na Capital: 77.181 
o Universidades no Estado de SP: 140 (6% do total de universidades do Brasil) 
o Grandes fundos de investimentos com escritório na cidade: Tarpon Investimentos, XP 
Investimentos, Pátria Investimentos e muitos outros. 
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Estratégia de rede de suprimentos 
Para manter a qualidade do nosso produto, decidimos internalizar ao desenvolvimento do 
software e focar nessa competência. Fazendo isso iremos assegurar a entrega confiável, ajudar a 
melhorar a qualidade do serviço e melhorara a compreensão das atividades de desenvolvimento de 
software que será a competência core da empresa. Por isso, teremos uma equipe de 
desenvolvimento interna. 
Com relação ao fornecimento do óculo de realidade aumentada, devido a sua grande 
importância estratégica, decidimos adotar o suprimento em parceiras. O objetivo não é possuir 
ativos para construir o óculo de realidade aumentada, mais sim obter algumas das vantagens da 
proximidade e eficiência da integração vertical. Faremos incentivos para que os nossos 
fornecedores mantenham a melhoria contínua. A manutenção do equipamento será terceirizada 
também, para que não percamos o foco no do nosso core business. 
Essa parceria tem como um dos objetivos ter informações acerca da capacidade de 
produção de óculos desses fornecedores para que possamos alinhar o nosso esforço promocional 
para venda de assinatura a disponibilidade de óculos de realidade aumentada. 
 
Ecossistema de inovação 
Mapeamentos o nosso ecossistema de inovação para analisar se todos estavam preparados 
para aproveitar os benefícios da inovação, para analisar possíveis atrasos e também para definir os 
relacionamentos que promovem a inovação aberta na empresa. 
O ecossistema de inovação do nosso produto é constituído de: 
24 
 
Empresa Focal: Real Anatomy 
Clientes: Universidades e Alunos 
Complementares: Governo e empresas produtoras de óculos de realidade aumentada 
Fornecedores: Desenvolvedores, Centros de pesquisas e fundos de investimentos 
O relacionamento entre os principais atores pode ser entendido da seguinte forma: 
O governo investe nas faculdades, alunos e centros de pesquisas através de incentivos 
financeiros, isso porque a garantia a saúde de qualidade para a população é um dos papéis do 
Estado, por isso é interessante para investir e atuar como catalizador das parcerias entre alunos e 
centros de pesquisa. Os fundos por sua vez, também investem nos alunos e nos centros de pesquisa 
buscando obter lucros com a inovação do nosso produto. As universidades estimulam os alunos a 
inovar e dar sugestões para os desenvolvedores. 
Abaixa uma figura que representa os relacionamentos do ecossistema de inovação da Real 
Anatomy: 
 
 
25 
 
ANÁLISE FINANCEIRA 
 
Potencial de Mercado 
Nossa análise financeira se pauta primeiro em uma série de premissas. Primeiro, 
identificamos o mercado potencial da Real Anatomy, que se compõe por faculdades privadas de 
medicina e alunos desse mesmo curso. Como dito anteriormente, o foco geográfico do produto 
seria primeiramente na capital e estados de São Paulo, e depois, sendo escalável para em 5 anos 
atingir todo o Sudeste. Abaixo encontra-se gráfico com o número de faculdades privadas de 
Medicina por cada estado desta região. 
 
Como pode-se ver, a maior parte se 
concentra na cidade de SP, por isso o 
foco inicial do projeto nesta cidade. O 
gráfico abaixo, por sua vez, retrata o 
potencial de alunos de Medicina na 
região. 
 
 
 
26 
 
Receita 
 
Partindo desse potencial de mercado, o grupo entendeu que a assinatura do nosso produto 
se devia principalmente a alunos do 1o ano de curso, dado que é nesse período que se cursam as 
matérias de Anatomia. Tal número de alunos é simplesmente igual ao total de alunos/ duração 
média do curso (6 anos). Estabelecemos premissas de rump-up, entrando em outros estados ao 
longo dos 5 anos de projeção. Isso resulta em um potencial como abaixo: 
 
Ano 1 2 3 4 5 
Potencial 
Alunos 
4058 6989 6989 8568 9019 
Market-share 25% 28% 30% 33% 35% 
 
Esse representa o potencial de assinaturas feitas pelas universidades. Estabelecemos 
também assinaturas out-of-pocket, ou seja, alunos que possuem o serviço (ou não) na faculdade e 
desejam também obtê-lo para si mesmos. Esse share aumenta conforme abaixo: 
 
Ano 1 2 3 4 5 
% share OOP 50% 55% 60% 65% 70% 
 
Feita a análise do potencial de mercado, passamos então ao método de precificação e 
reconciliação da receita. Estabelecemos uma precificação por assinatura, cujo valor é igual a R$ 50 
no ano 1, e aumentando conforme a inflação nos anos seguintes. É preciso notar que esse valor é 
um pouco maior que 1% da mediana das mensalidades de faculdades privadas de medicina, nossa 
métrica de benchmarking. Isso nos gera uma receita conforme mostra o quadro abaixo: 
 
27 
 
Custos 
Passando para os nossos custos, segmentamos em 2 partes: custos de desenvolvimento 
(para projetar e implementar o aplicativo) e custos de manutenção (para manter as operações em 
funcionamento). 
Os custos de desenvolvimento são iguais a um total de R$ 900 mil, que se dividem em: 
 
Já os custos de manutenção totalizam R$ 1.3 milhões por mês, compostos como mostrado 
abaixo: 
 
Retorno 
Tais custos são reajustados com inflação. Continuando a compor a Demonstração de 
Resultados, assumimos que o endividamento total da empresa no ano 0 é igual a 30% dos custos 
de desenvolvimento, ou seja, R$ 235k, com maturidade de 5 anos e taxa de juros de 14.25% 
(SELIC). A depreciação equivale a Equipamentos (máquinas e computadores) cuja vida útil é de 7 
anos (premissa). Isso nos leva a uma DRE consolidada: 
28 
 
 
Derivado disso, podemos inferir um Fluxo de Caixa preliminar como abaixo: 
 
Isso confere ao investimento uma Taxa interna de Retorno (TIR) de 30% e resultados 
expressivos de geração de caixa já a partir de 2018 (ano 2). 
 
29 
 
PLANO DE MARKETING 
 
Para definir as principais ações de marketing do nosso produto, realizamos um plano de 
marketing completo, baseado no modelo proposto em. 
 
Análise SWOT 
 
 
 
Estratégia de marketing 
 
Posicionamento competitivo 
Proporcionar aprendizado sobre anatomia humana de forma mais interativa e dinâmica por um 
preço intermediário 
 
Clientes Prioritários 
Grandes universidades, estudantes de medicina e médicos da cidade de São Paulo 
 
Imagem desejada 
Ser conhecido como software de aprendizado de anatomia humana mais inovador, interativo e 
dinâmico 
 
Matriz Produto X Mercado 
A empresa precisa atingir desenvolver os mercados, gerando conhecimento sobre o 
produto 
30 
 
 
Objetivos Estratégicos de Marketing 
 
Rentabilidade 
1. Atingir o Breakeven até 2018 
2. Obter uma TIR superior a 30% até 2021 
 
Market share 
3. Ter 55% dos alunos de medicina da cidade de São Paulo e lança o produto no Rio de Janeiro 
até 2021 
4. Vender o nosso produto para 35% das universidades de medicina da cidade de São Paulo até 
2018 
 
Imagem 
5. Atingir 70% de conhecimento (awareness) da marca em São Paulo até 2021 
6. Obter NPS acima de 80 até 2021 
 
Plano de Ação – 4 Ps de Marketing 
 
Produto 
 Desenvolver o Real Anatomy para ser personalizado, interativo e dinâmico no 
aprendizado sobre anatomia humana 
 Investir 780 mil reais no desenvolvimento do Real Anatomy para garantir a qualidade do 
software e torna-lo o mais fiel a realidade possível e com taxa de errospróxima de zero 
 Desenvolver um fórum para dúvidas sobre anatomia para os nossos clientes Premium 
 Parceria com editoras de livros sobre anatomia humana para aumentar o know how da 
empresa sobre o assunto 
 Manter atualizações constantes para evitar a pirataria do nosso software e manter um 
auto nível de inovação 
 
31 
 
Preço 
 Baixo preço de entrada para aumentar o Market Share 
 Assinatura mensal e possibilidade de uso da versão grátis para aumentar a incidência da 
compra teste 
 Oferecer descontos na contratação de mais serviços do Real Anatomy 
 
Praça 
 Parceria com fornecedores de óculos 
 Parceria com universidades 
 Parceria com entidades estudantis para divulgar o Real Anatomy Desenvolver uma 
interface agradável no site para facilitar a entrada de clientes que desejam testar o Real 
Anatomy 
 
Promoção 
 Realizar eventos em universidades para divulgar o Real Anatomy 
 Desenvolver uma equipe de vendas diretas para vender o Real Anatomy as universidades 
 Publicar conteúdo de qualidade no site torna-lo referência no em aprendizado interativo 
em medicina 
 Participar dos principais eventos da área médica para aumentar o conhecimento sobre o 
Real Anatomy 
 Investir no Buzz Marketing (Estimulação do Marketing Boca-a-Boca) através de 
descontos e privilégios aos estudantes que recomendarem o Real Anatomy 
 
Controle – Principais Indicadores 
 
Indicador Benchmarking Fonte de Mensuração Ações Corretivas 
Nº de 
Universidades 
clientes 
Base Atual Relatórios Internos 
Aumentar as ações da 
equipe de vendas 
diretas 
N° de Alunos 
clientes 
Base Atual Relatórios Internos 
Aumentar a 
divulgação voltada a 
alunos 
NPS Acima de 80% 
Pesquisa sobre atuais 
clientes 
Melhorar a qualidade 
e confiabilidade do 
produto 
Conhecimento do 
produto 
Acima de 70% 
Pesquisa de 
Marketing 
Intensificar as ações 
de promoção do Real 
Anatomy 
Lucratividade Positiva até 2018 Relatórios financeiros 
Aumentar as ações 
para expansão da 
base de clientes e 
reduzir custos 
 
 
32 
 
Teste de Robustez do Plano de Marketing 
 
Flexibilidade 
O plano permite adequações das ações de marketing conforme o aumento de escala do negócio 
 
Oportunidade 
O mercado na cidade de São Paulo possuí o maior mercado disponível com Brasil, com 20% dos 
médicos, 25 mil alunos e as Universidades mais renomadas do país. 
 
Rentabilidade 
O plano financeiro mostrou que o produto é rentável e a previsão e de obter lucro já no segundo 
ano de implementação 
 
Viabilidade 
Na cidade de São Paulo há recursos e mercados em potencial que viabilizar o nosso plano 
 
Vulnerabilidade 
A entrada de concorrentes no mercado e a pirataria podem pôr em risco o sucesso do nosso plano 
Validade 
Para a validade das ações estipuladas é necessário que as pesquisas de marketing sejam feitas 
corretamente 
 
Coerência 
A busca pela prospecção de novos clientes e universidades parceiras faz aumentar o número de 
assinaturas e consequentemente a nossa receita 
 
 
33 
 
IMPLEMENTAÇÃO 
 
Queremos que o nosso negócio sai do papel, por isso definimos os primeiros passos e o 
cronograma de implementação do projeto. 
Site 
Um dos primeiros passos para a implementação do projeto é desenvolver um site para 
comunicar o produto e já criar expectativas para os nossos clientes. No site deverá conter vídeos 
com demonstrações do produto, informações sobre as primeiras universidades onde serão 
lançados os produtos e também os nossos principais parceiros. 
No site também será o local onde os nossos clientes poderão baixar a versão grátis do 
aplicativo e também entrar no fórum para dúvidas que é exclusivo para os nossos assinantes 
Premium. 
Abaixo uma imagem sobre uma sugestão para o site: 
 
34 
 
Parcerias 
 
Através das análises feitas no plano de marketing, definimos as principais parceiras chaves 
para o nosso produto: 
 
Centros de pesquisa e editoras: O 
objetivo é adquirir conteúdo médico 
para o desenvolvimento do Real 
Anatomy 
 
Universidades e entidades estudantis: O 
objetivo é aumentar o conhecimento do 
Real Anatomy entre o nosso público 
alvo. Um fator crítico de sucesso são as 
parcerias com os professores para que 
eles recomendem o nosso produto aos 
alunos. 
 
Cronograma de Implementação 
 Para implementar o projeto proposto, desenvolveu-se um cronograma, uma espécie de 
roadmap para tirar a ideia do papel. Inicialmente, já no mês de dezembro de 2016 deve-se iniciar o 
desenvolvimento da plataforma com suporte de programadores qualificados e uma equipe médica 
part time que irá validar as questões técnicas para garantir que o produto seja fidedigno. 
Conforme descrito anteriormente, um produto necessário para usar o Real Anatomy é um 
óculos de realidade aumentada, hardware que é produzido por diversas empresas de tecnologia. 
Em janeiro de 2017 deve ser iniciada a busca por parceiros estratégicos que possam oferecer seus 
óculos para serem combinados com o software do Real Anatomy, desde que atinjam os requisitos 
mínimos de qualidade. Esse processo deve ser encerrado até o fim de março de 2017, junto com 
o desenvolvimento da plataforma. 
Já no mês de fevereiro de 2017, paralelamente ao desenvolvimento, uma equipe de vendas 
será formada para dar início à prospecção de clientes e venda de assinaturas para faculdades de 
medicina. As vendas se encerram em abril de 2017, decorrente do início do semestre letivo nas 
faculdades de medicina e tornando mais difícil a venda e implementação do software no meio do 
semestre. 
Com isso, têm início o lançamento do aplicativo em São Paulo, sendo liberado aos alunos 
que ou pagaram pela versão premium ou estudam numa faculdade que contratou o Real Anatomy 
para os alunos. O foco da empresa seria, ao longo do primeiro ano de operação, no mercado 
paulista. No segundo ano, em abril de 2018, será feita uma expansão para o mercado fluminense 
pois trata-se do segundo maior mercado potencial na região sudeste. 
Estima-se que seja necessário um aporte de capital em novembro de 2017 e para tal será 
feita uma prospecção de investidores de agosto a outubro de 2017. O foco é encontrar um 
35 
 
investidor que não só ofereça o capital necessário, mas também possa cooperar com insights de 
gestão para fomentar o crescimento do negócio e assim maximizar o valor de mercado do Real 
Anatomy. 
 
 
36 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
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