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Noções de Administração p/ Agente e Escrivão da 
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Teoria e Questões Comentadas do CESPE 
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AULA n° 11: Princípios da Administração 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
O edital saiu com muitas surpresas! Assim, teremos que incluir mais 
algumas aulas para “cobrir” todo o edital. Fiquem tranquilos que chegarão 
“prontos” para o dia da prova. Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes 
itens do edital: 
 Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da 
administração; Cultura organizacional. 
Irei trabalhar com muitas questões do Cespe, mas incluirei algumas 
questões da FGV, da ESAF ou da FCC quando não tiver questões do Cespe 
do tema trabalhado, ok? Se acharem alguma questão do Cespe que não 
tenha trabalhado me mandem que comentarei depois. 
Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Evolução das Teorias Administrativas .......................................................... 3 
A Administração Científica ................................................................ 3 
A Teoria Clássica ........................................................................... 8 
Teoria das Relações Humanas ........................................................... 12 
Burocracia ................................................................................. 16 
Teoria dos Sistemas ....................................................................... 25 
Teoria Contingencial ..................................................................... 27 
Cultura Organizacional ........................................................................ 36 
Níveis da Cultura. ......................................................................... 39 
Cultura Forte e Cultura Fraca. ............................................................ 39 
Elementos da Cultura. .................................................................... 40 
Cultura Mecanicista e Cultura Orgânica. ................................................ 42 
Cultura Dominante e Subculturas. ....................................................... 43 
Disfunções da Cultura. ................................................................... 44 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ....................................................... 49 
Gabarito ........................................................................................ 54 
Bibliografia ..................................................................................... 54 
 
 
 
 
 
 
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Evolução das Teorias Administrativas 
A Administração Científica 
 
Com a Revolução Industrial, as relações de trabalho e as condições 
em que a produção ocorria se transformaram tremendamente. A máquina 
a vapor proporcionou uma melhoria nos transportes (principalmente os 
navios a vapor e trens) que permitiu que uma empresa “entregasse” seus 
produtos para um público cada vez maior e mais distante. 
Além disso, este novo maquinário levou a um novo tipo de processo 
produtivo: a produção em massa. A produtividade e a velocidade de 
produção foram ampliadas enormemente. A pequena oficina aos poucos 
deu espaço a grandes indústrias, em que o ambiente de trabalho era 
insalubre e perigoso, com jornadas de trabalho de 
mais de doze horas diárias. 
E quem eram os operários? A indústria na 
época contratava, em grande parte, os moradores 
do campo, que eram atraídos por melhores 
salários. Assim, estes trabalhadores chegavam às 
indústrias sem qualificação específica e 
efetuavam um trabalho basicamente manual (ou 
“braçal”). 
Com isso, existia um ambiente de grande 
desperdício e baixa eficiência nas indústrias1. O 
primeiro teórico a buscar mudar esta realidade foi 
Frederick Taylor. 
Nas fábricas, os funcionários faziam seu trabalho de forma empírica, 
ou seja, na base da tentativa e erro. Os gerentes não estudavam as 
melhores formas de se trabalhar. 
Os funcionários não se comprometiam com os objetivos (de acordo 
com Taylor, ficavam “vadiando”) e cada um fazia o trabalho como 
 
1 (Chiavenato, História da administração: entendendo a administração e sua poderosa 
influência no mundo moderno, 2009) 
Taylorismo: é 
sinônimo de 
Administração 
Científica. 
Muitos chamam 
esta teoria pelo 
nome de seu 
principal autor: 
Frederick 
Taylor 
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“achava melhor” – não existia assim uma padronização dos processos de 
trabalho2. 
 Taylor acreditava que o trabalho poderia ser feito de modo muito 
mais produtivo3. A Administração Científica buscou, então, a melhoria da 
eficiência e da produtividade4. 
Ele passou a estudar então a “melhor maneira” de se fazer as 
tarefas. Este trabalho foi chamado de estudo de tempos e 
movimentos5. O trabalho do operário era analisado e cronometrado, de 
modo que os gerentes pudessem determinar a maneira mais eficiente – 
“the one best way” ou a maneira certa de se fazer uma tarefa. 
Após a definição do modo mais rápido e fácil de executar uma 
tarefa (por exemplo, a montagem de uma roda), os funcionários eram 
treinados para executá-las desta forma – criando assim uma 
padronização do trabalho. 
Esta padronização evitaria a execução de tarefas desnecessárias por 
parte dos empregados. Tudo isso ajudaria na economia de esforços e 
evitaria uma rápida fadiga humana. Para Taylor, a Administração 
Científica deveria analisar os movimentos efetuados pelos trabalhadores 
para conseguir desenhar um processo com um mínimo de esforço em 
cada tarefa. 
 
2 (Andrade & Amboni, 2011) 
3 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
4 (Certo & Certo, 2006) 
5 (Sobral & Peci, 2008) 
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Figura 1 ‐ Contexto da Administração Científica 
Outro aspecto importante foi a divisão do trabalho6. De acordo 
com os teóricos da Administração Científica, seria muito mais fácil treinar 
e capacitar um funcionário a executar uma tarefa específica (aparafusar 
um assento, por exemplo) do que fazer todo o trabalho sozinho (montar 
uma bicicleta inteira, por exemplo). 
Este conceito foi a base da linha de montagem – processo produtivo 
em que a peça a ser feita vai passando de funcionário a funcionário, até 
que todos tenham montado “sua parte”. 
Chamamos isto de especialização. O empregado ficava restrito à 
uma pequena parte do processo produtivo, de modo que seu treinamento 
e adaptação à “melhor maneira”(o modo padronizado de se trabalhar) 
fosse facilitada. 
Taylor também buscou aumentar o incentivo ao funcionário. Ele 
acreditava que a remuneração por hora não trazia nenhum incentivo ao 
funcionário. Assim, ele indicou o pagamento por produtividade 
(pagamento por peça, por exemplo) como essencial para que este 
funcionário buscasse um maior esforço7. 
 
6 (Daft, 2005) 
7 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
Industrialização Ineficiência / Desperdícios
Nova força de 
trabalho 
desqualificada e 
barata
Trabalho 
predominante 
era braçal
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Portanto, Taylor acreditava que o incentivo material levava a uma 
maior motivação para o trabalho. Isto é foi a base do conceito do “homo 
economicus”. Ou seja, a ideia de que a principal motivação de uma 
pessoa no trabalho seria a remuneração (ou benefícios materiais)8. 
 Entretanto, a Administração Científica pecou por não analisar a 
organização em todo o seu contexto. Ou 
seja, só analisava seu ambiente interno e 
seus problemas e as demandas de produção 
(ou seja, os problemas do “chão de fábrica”). 
Assim, não captava toda a complexidade em 
que a administração estava envolvida. 
Desta maneira, dizemos que é uma 
teoria de sistema fechado (dentro de uma 
lógica que não vê as inter-relações e 
influências entre as demais organizações)9. 
Seria como analisar uma empresa no vácuo, 
sem imaginar a resposta dos seus 
concorrentes ao lançamento de um produto, por exemplo. 
 
 
Figura 2 ‐ Características da Administração Científica 
 
8 (Schemerhorn Jr., 2008) 
9 (Sobral & Peci, 2008) 
Administração 
Científica
Estudo de 
Tempos e 
Movimentos
Padronização 
da “melhor 
maneira”
Divisão do 
trabalho / 
especialização Incentivos 
materiais / 
pagamento por 
produtividade
“Homo 
Economicus” –
Sistema 
Fechado
Fordismo – seguidor 
de Taylor, Henry Ford 
tornou os carros 
produtos de consumo. 
Ele conseguiu reduzir 
os preços através da 
produção em massa de 
produtos padronizados, 
com forte mecanização 
do trabalho. 
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Deste modo, dentre as principais críticas à Administração Científica, 
temos10: 
 O mecanicismo - a ideia de que a organização funcionaria 
como uma “máquina” e seus funcionários seriam 
“engrenagens” que deveriam funcionar no máximo da 
eficiência; 
 A superespecialização do trabalhador – se as tarefas mais 
simples eram mais fáceis de serem treinadas e padronizadas, 
também tornavam o trabalho extremamente chato! Em pouco 
tempo o trabalhador já não tinha mais desafios e sua 
motivação diminuía; 
 Visão microscópica do homem – a Administração Científica 
focava principalmente no trabalho manual (não se 
preocupando com sua criatividade) e se baseava na ideia de 
que o homem se motivava principalmente por influência dos 
incentivos materiais (sem atentar para outros fatores, como 
um ambiente desafiador, por exemplo). 
 A Abordagem de sistema fechado – Taylor não se 
preocupou com o ambiente externo – o mercado de trabalho, 
os concorrentes, os fornecedores etc. Sua visão é voltada 
para dentro da empresa somente. 
 A exploração dos empregados – apesar de Taylor propor 
um relacionamento “ganha-ganha” entre patrões e 
empregados, na prática a aplicação dos preceitos da 
Administração Científica levou a uma maior exploração dos 
empregados11. 
 Recompensas limitadas – para Taylor, o ser humano era 
motivado apenas por incentivos materiais. Atualmente, 
sabemos que existem diversos outros fatores que servem de 
motivadores para as pessoas. 
 
10 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
11 (Andrade & Amboni, 2011) 
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Figura 3 ‐ Problemas da Administração Científica 
 
A Teoria Clássica 
 
Em um contexto semelhante ao da Administração Científica (pois 
foram criadas na mesma época), a Teoria Clássica da Administração, 
desenvolvida por Henri Fayol, buscou a melhoria da eficiência através do 
foco nas estruturas organizacionais12. 
 
Figura 4 ‐ Contexto da Teoria Clássica 
Desta forma, o foco com Fayol saiu das tarefas para a estrutura. Ele 
tinha uma visão de “cima para baixo” das empresas. Através dos estudos 
da departamentalização, via os departamentos como partes da estrutura 
da organização. 
 
12 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
Não considerava 
as forças externas
Baseada em 
pressupostos 
materialistas 
Gerava alienação 
do trabalhador –
trabalho é chato!
Grandes 
Conglomerados
Empresas 
Verticalizadas e 
Hierarquizadas
Aumento da 
Importância da 
função da 
Administração
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Foi, portanto, um dos pioneiros no que se chamou de teóricos 
fisiologistas da administração. Assim, o escopo do trabalho do 
administrador foi bastante ampliado dentro da visão de Fayol. 
Fayol é considerado o “pai da teoria administrativa”, pois buscou 
instituir princípios gerais do trabalho de um administrador13. Seu trabalho 
ainda é (após um século) considerado como relevante para que possamos 
entender o trabalho de um gestor atual. 
O autor definiu seis funções empresariais que as empresas em geral 
devem conter. As funções seriam: a técnica, a comercial, a financeira, a 
de segurança, a contábil e a administrativa. Essa última seria a 
responsável pela coordenação das outras funções14. 
 
Figura 5 ‐ Funções Empresariais por Fayol 
Além disso, Fayol definiu o trabalho de um administrador dentro do 
que ele chamou de processo administrativo – as funções do 
administrador. De acordo com Fayol15 elas são: 
 
13 (Certo & Certo, 2006) 
14 (Andrade & Amboni, 2011) 
15 (Fayol, 1955) apud (Chiavenato, História da administração: entendendo a 
administração e sua poderosa influência no mundo moderno, 2009) 
Administrativa
Técnica
Comercial
FinanceiraSegurança
Contábil
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 Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação em médio e longo 
prazos; 
 Organizar: constituir a estrutura material e humana para realizar o 
empreendimento da empresa; 
 Comandar: dirigir e orientar o pessoal para mantê-lo ativo na empresa; 
 Coordenar:ligar e harmonizar todos os atos e todos os esforços 
coletivos; 
 Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos da 
empresa. 
Estes seriam elementos que estariam presentes no trabalho de cada 
administrador, independentemente de seu nível hierárquico. Assim, desde 
o presidente da empresa como um mero supervisor deveriam 
desempenhar estas funções em seu dia-a-
dia. 
A Teoria Clássica também se baseava 
na mesma premissa do Taylorismo: a de 
que o homem seria motivado por 
incentivos materiais, ou seja, o conceito de 
“homo economicus”. 
Além disso, também se preocupava 
mais com os aspectos internos das 
organizações, sem analisar as inter-
relações e trocas entre a organização e seu 
ambiente externo. Assim, também era 
uma teoria de sistema fechado. 
De acordo com Fayol, existem quatorze princípios gerais da 
administração16: 
1) Divisão do trabalho: consiste na especialização das 
tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência; 
2) Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito 
de dar ordens e o poder de esperar obediência. A 
responsabilidade é uma consequência natural da 
autoridade e significa o dever de prestar contas; 
 
16 (Fayol, 1955) apud (Chiavenato, História da administração: entendendo a 
administração e sua poderosa influência no mundo moderno, 2009) 
Cuidado – muitas 
bancas tentam 
confundir a Teoria 
Clássica de Fayol com a 
abordagem clássica da 
Administração. Essa 
engloba também a 
Administração 
Científica e a Teoria da 
Burocracia. 
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3) Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, 
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; 
4) Unidade de comando: cada empregado deve receber 
ordens de apenas um superior; 
5) Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada 
conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo; 
6) Subordinação dos interesses individuais aos gerais; 
7) Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida 
satisfação para os empregados e para a organização em 
termos de retribuição; 
8) Centralização: refere-se à concentração da autoridade no 
topo da hierarquia da organização; 
9) Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalão 
mais alto ao mais baixo da hierarquia; 
10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu 
lugar; 
11) Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade 
dos empregados; 
12) Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é 
prejudicial para a eficiência da organização; 
13) Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e 
assegurar pessoalmente seu sucesso; 
14) Espírito de equipe: a harmonia e união entre as pessoas 
são grandes forças para a organização. 
 
Figura 6 ‐ Características da Teoria Clássica 
Como problemas da Teoria Clássica, podemos citar a falta de 
preocupação com a organização informal das organizações (só focava na 
organização formal – linhas de autoridade, descrição de cargos, hierarquia 
etc.), além de uma ênfase exagerada na centralização, como o princípio 
Funções da Administração: Prever, 
Organizar, Comandar, Coordenar e 
Controlar.
14 Princípios da Administração
Foco nos processos internos e visão 
“Homo economicus” Foco na Estrutura
Características
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da unidade de comando exemplifica. A ideia de uma organização flexível 
ainda não estava na “agenda”. 
Infelizmente, a Teoria Clássica também não se preocupou muito 
com os aspectos ligados às pessoas. Temas como: comunicação, 
motivação, negociação e liderança ainda eram pouco relevantes nestes 
estudos17. 
Este “vácuo” seria ocupado pela Teoria das Relações Humanas. 
 
Teoria das Relações Humanas 
 
O crescimento das ciências sociais, como a Psicologia, levou a 
diversos estudos dentro do contexto do homem no trabalho. Além disso, 
no início da década de 1930 a economia passou por uma grande 
depressão em todo o mundo. Com a crise, o desemprego cresceu muito. 
As más condições de trabalho predominavam na indústria e os 
conflitos entre trabalhadores e patrões estavam aumentando. Nesta 
época ocorreram muitas greves e conflitos nas fábricas por todo o mundo. 
A ideia de que o homem deveria ser uma engrenagem de uma “máquina” 
passou a não ser mais aceita18. 
O Taylorismo começou a ser criticado por não se preocupar com o 
aspecto humano. Além disso, a produtividade prometida muitas vezes não 
se concretizou. Neste cenário, a Teoria das Relações Humanas começou a 
tomar forma. 
Assim, a Teoria das Relações Humanas buscou o aumento da 
produtividade através de uma atenção especial às pessoas. De acordo 
com seus teóricos, se os gestores entendessem melhor seus funcionários 
e se “adaptassem” a eles, as suas organizações teriam um maior 
sucesso19. 
 
17 (Certo & Certo, 2006) 
18 (Andrade & Amboni, 2011) 
19 (Certo & Certo, 2006) 
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Dentre os estudos que impulsionaram esta teoria se destacou o 
trabalho de um pesquisador de Harvard: Elton Mayo. 
 
Figura 7 ‐ Contexto da Abordagem Humanística 
Este autor desenvolveu uma pesquisa dentro de uma indústria da 
empresa Western Electric, em Hawthorne. Seu intuito inicial foi o de 
entender o efeito da iluminação no desempenho humano. 
Qual foi a surpresa de Mayo ao descobrir que a mudança na 
iluminação - seja ela qual for – aumentava a motivação dos empregados. 
Assim, ele aos poucos foi compreendendo que na verdade o que estava 
motivando estes funcionários era a atenção dos pesquisadores, não a 
iluminação em si20. 
Estes trabalhadores passaram a se sentir importantes. Passaram a 
perceber que seu trabalho estava sendo observado e medido por 
pesquisadores. Com isso, se esforçavam mais. A iluminação em si era um 
aspecto menor. Já o sentimento de orgulho por fazer um trabalho bem 
feito era fundamental no aumento da produtividade. 
Com estas descobertas, todo o enfoque da administração foi 
alterado. O foco de um gestor não deveria ser voltado aos aspectos 
fisiológicos do trabalhador, mas aos aspectos emocionais e psicológicos. 
Com esse aparecimento da noção de que a produtividade está 
ligada ao relacionamento entre as pessoas e o funcionamento dos grupos 
 
20 (Daft, 2005) 
Crise no Capitalismo Liberal
Administração Clássica não gerou os resultados prometidos
Conflitos Capital x Trabalho
Impactos de Pesquisas na área da Psicologia (Hawthorne)
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dentro de uma empresa, nasceu este nova teoria. O conceito que se 
firmou então foi o de homem social21. 
 
Figura 8 ‐ Experiência de Hawthorne 
De acordo com Sobral22,as conclusões da pesquisa de Hawthorne 
foram: 
 A integração social afeta a produtividade – assim, não é 
capacidade individual de cada funcionário o que define sua 
produtividade, e sim a sua capacidade social, sua integração no 
grupo; 
 O comportamento é determinado pelas regras do grupo 
– os funcionários não agem isoladamente ou no vácuo, mas 
como membros de um grupo; 
 As organizações são formadas por grupos informais e 
formais – volta-se o foco para os grupos que existem de modo 
informal na empresa e que não são relacionados aos cargos e 
funções. 
 A supervisão mais cooperativa aumenta produtividade – 
o supervisor mais eficaz é aquele que têm habilidade e 
capacidade de motivar e liderar seus funcionários em torno dos 
objetivos da empresa; 
 
21 (Chiavenato, História da administração: entendendo a administração e sua poderosa 
influência no mundo moderno, 2009) 
22 (Sobral & Peci, 2008) 
Hawthorne
• Fábrica da Western 
Electric
• Equipe de Harvard 
(Elton Mayo)
Efeito da Iluminação
• Tese era de que 
aumentando‐se a 
iluminação elevaria a 
produtividade
• Vários aspectos foram 
depois testados.
Conclusão
• Aspectos psicológicos 
são mais importantes 
que fisiológicos;
• Produtividade 
aumentava porque 
empregadas se sentiam 
valorizadas
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 A autoridade do gerente deve se basear em 
competências sociais – O gerente deve ser capaz de interagir, 
motivar e comandar seus funcionários. Apenas ter conhecimento 
técnico dos métodos de produção não é mais visto como o 
bastante. 
  
 
Figura 9 ‐ Características da Teoria das Relações Humanas 
Desta maneira, a Teoria das Relações Humanas trouxe para o 
debate a necessidade de se criar um ambiente de trabalho mais 
desafiador e de se compreender a influência da motivação e dos aspectos 
de liderança na produtividade das organizações23. 
Além disso, as recompensas não poderiam ficar reduzidas aos 
aspectos materiais. O reconhecimento social é uma força motivadora e 
um ambiente de trabalho saudável também influencia na produtividade. 
Apesar disso, a Teoria das Relações Humanas recebeu muitas 
críticas24. A primeira delas é a de que permaneceu a análise da 
organização como se ela existisse no vácuo, sem se relacionar com o 
“mundo exterior”. Ou seja, a abordagem de sistema fechado se 
manteve. 
 
23 (Robbins & Coulter, Administração, 1998) 
24 (Sobral & Peci, 2008) 
Integração social 
afeta a 
produtividade
Comportamento é 
determinado pelas 
regras do grupo
Organizações são 
formadas por grupos 
informais  e formais
Supervisão mais 
cooperativa 
aumenta 
produtividade
Autoridade do 
gerente deve se 
basear em 
competências sociais
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A segunda é a de que nem sempre funcionários “felizes” e 
satisfeitos são produtivos. Ou seja, apenas os aspectos psicológicos e 
sociais não explicam de todo o fator produtividade. 
Outra crítica é a de que existiu uma “negação” do conflito inerente 
entre os funcionários e a empresa25. Os objetivos individuais são muitas 
vezes diferentes dos objetivos organizacionais. Este conflito deve ser 
administrado e não “negado”. 
Assim, podemos dizer que a Teoria das Relações Humanas se 
“esqueceu” dos aspectos técnicos envolvidos na produtividade. O aspecto 
humano é importante, mas não é a única variável da produtividade e do 
sucesso de uma organização. 
 
Figura 10 ‐ Problemas da Teoria das Relações Humanas 
 
Burocracia 
 
O termo “burocracia” é derivado do termo francês “bureau” 
(significa escritório) e do termo grego “kratia”, que se relaciona a poder 
ou regra. Desta forma, a burocracia seria um modelo em que o 
“escritório” ou os servidores públicos de carreira seriam os detentores do 
poder. 
 
25 (Andrade & Amboni, 2011) 
Críticas
Trabalhadores 
felizes nem 
sempre são  
produtivos!
Prevalece o 
sistema 
fechado
Aspectos 
técnicos são 
negligenciados
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Com a industrialização e a introdução de regimes 
democráticos no fim do século XIX, as sociedades ficaram cada 
vez mais complexas. A introdução da máquina a vapor acarretou uma 
evolução tremenda dos meios de transporte. 
Se antes se levavam meses para uma viagem do Brasil para a 
Europa, por exemplo, uma viagem por meio de 
navios a vapor passou a ser feita em poucos dias. 
O trem a vapor fez a mesma revolução no 
transporte interno. Desta forma, as notícias 
passaram a “correr” muito mais rápido e os 
produtos de cada região puderam passar a ser 
comercializados em cada vez mais mercados 
consumidores. 
Estes fatores levaram a uma urbanização 
acelerada, pois as indústrias, agora com 
máquinas, necessitavam de cada vez mais 
“braços” para poder produzir em larga escala. 
Diante do aumento da demanda por 
trabalhadores no setor industrial os salários na indústria ficaram melhores 
do que os do campo. 
Desta forma, o êxodo rural (massa de trabalhadores saído do 
campo e se dirigindo para as cidades em busca de trabalho) foi marcante 
neste período. 
Estas pessoas encontravam na cidade grande uma realidade 
totalmente diferente da qual estavam acostumadas, pois tinham 
necessidades que o Estado (que tinha uma filosofia liberal) ainda não 
estava capacitado para atender. Era o início do que iríamos denominar de 
“sociedade de massa”. 
As empresas e os governos necessitavam de uma administração 
mais racional e que maximizasse os recursos, além de ter uma maior 
estabilidade e previsibilidade em suas operações e processos de trabalho. 
O Estado, por exemplo, que antes só se preocupava em manter a 
ordem interna e externa, passou a ter de se organizar cada vez mais para 
induzir o crescimento econômico, aumentar a infraestrutura do país e 
para prestar cada vez mais serviços à população. 
O modelo 
burocrático de 
Weber tinha como 
objetivo uma 
maior 
previsibilidade e 
padronização do 
desempenho dos 
seus funcionários, 
atingindo assim 
uma maior 
eficiência. 
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O Patrimonialismo (modelo de gestão pública em que o patrimônio 
público se “mesclava” com o privado e as relações se baseavam na 
confiança e não no mérito) não conseguia mais atender a este novo 
Estado, que concentrava cada vez mais atividades em sua máquina. 
O modelo Burocrático, inspirado por Max Weber, veio então suprir 
esta necessidade de impor uma administração adequada aos novos 
desafios do Estado moderno, com o objetivo de combater o nepotismo e a 
corrupção. Ou seja, uma administração mais racional e impessoal. No 
caso das grandes empresas, o modelo buscavao aumento consistente da 
produção, com maior eficiência. 
 
Figura 11 ‐ Contexto da burocracia no setor público 
Desta forma, o modelo burocrático surgiu como uma necessidade 
histórica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as 
demandas sociais cresceram, e havia um ambiente com empresas cada 
vez maiores, com uma população que buscava uma maior participação 
nos destinos dos governos. Portanto, não se podia mais “depender” 
do arbítrio de um só indivíduo. 
Uma coisa que devemos ter em mente é que a Burocracia foi 
uma grande evolução do modelo patrimonialista. Weber concebeu a 
Burocracia como o modelo mais racional existente, o qual seria mais 
eficiente na busca dos seus objetivos. 
Continuando, as características principais da Burocracia são: 
 Formalidade – a autoridade deriva de um conjunto de normas e 
leis, expressamente escritas e detalhadas. O poder do chefe é 
restrito aos objetivos propostos pela organização e somente é 
exercido no ambiente de trabalho - não na vida privada. As 
comunicações internas e externas também são todas padronizadas 
e formais. 
 Impessoalidade – Os direitos e deveres são estabelecidos em 
normas. As regras são aplicadas de forma igual a todos, conforme 
Sociedades 
ficam mais 
complexas
Patrimonialismo 
não consegue 
atender às 
demandas 
sociais
Modelo 
Burocrático é 
visto como 
solução mais 
racional e 
adequada
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seu cargo em função na organização. Segundo Weber, a Burocracia 
deve evitar lidar com elementos humanos, como a raiva, o ódio, o 
amor, ou seja, as emoções e as irracionalidades. As pessoas devem 
ser promovidas por mérito, e não por ligações afetivas. O poder é 
ligado não às pessoas, mas aos cargos – só se tem o poder em 
decorrência de estar ocupando um cargo. 
 Profissionalização – As organizações são comandadas por 
especialistas, remunerados em dinheiro (e não em honrarias, títulos 
de nobreza, sinecuras, prebendas, etc.), contratados pelo seu 
mérito e seu conhecimento (e não por alguma relação afetiva ou 
emocional). 
O modelo burocrático, que se caracterizou pela meritocracia na 
forma de ingresso nas carreiras públicas, mediante concursos públicos, 
buscou eliminar o hábito arraigado do modelo patrimonialista de ocupar 
espaço no aparelho do Estado através de trocas de 
cargos públicos por favores pessoais ao soberano. 
Neste modelo, as pessoas seriam nomeadas 
por seus conhecimentos e habilidades, não por 
seus laços familiares ou de amizade. Prebendas e 
sinecuras, características do modelo 
patrimonialista, ou seja, aquelas situações em que 
pessoas ocupam funções no governo ganhando 
uma remuneração em troca de pouco ou nenhum 
trabalho, são substituídas pelo concurso público e 
pela noção de carreira. 
Desta forma, o que se busca é a 
profissionalização do funcionário, sua especialização. De acordo com 
Weber, cada funcionário deve ser um especialista no seu cargo. Assim, 
deve ser contratado com base em sua competência técnica e ter um plano 
de carreira, sendo promovido devido a sua capacidade. 
Veja abaixo, em resumo, as características da Burocracia: 
 
Cuidado – as 
bancas 
normalmente 
tentam confundir 
o modelo ideal 
da Burocracia de 
Weber com seus 
problemas ou 
disfunções na 
prática! 
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Figura 12 ‐ Características da Burocracia 
A impessoalidade no tratamento foi pensada de modo a evitar as 
emoções nos julgamentos e decisões. Seria, portanto, um modo de 
alcançar uma isonomia no tratamento das pessoas e uma maior 
racionalidade na tomada de decisões. Se mal conhecemos nossos 
funcionários, tenderemos a nos concentrar nos aspectos mais “concretos” 
dos problemas, não é mesmo? 
A comunicação formal ajudaria nisso, pois os canais de transmissão 
de informações (como os ofícios e memorandos) não abrem espaço para 
um contato mais íntimo e pessoal. Boatos e “fofocas” não são usualmente 
escritos em cartas, não é verdade? 
Além disso, outra característica importante da burocracia é a noção 
de hierarquia. Toda a organização é feita de modo hierarquizado, com a 
autoridade sendo baseada nas normas e leis internas que determinam a 
competência de cada cargo. Assim, seu chefe tem o poder e a autoridade 
concedidos a ele por deter um cargo acima do seu. A obediência é ao 
cargo e não à pessoa26. 
Portanto, as organizações são estruturadas em vários níveis 
hierárquicos, em que o nível de cima controla o de baixo. É o que 
chamamos de estrutura verticalizada, na qual as decisões são tomadas na 
cúpula (topo da hierarquia ou nível estratégico). 
Esta situação acaba gerando uma demora na tomada de decisões e 
no fluxo de informações dentro da organização! 
 
26 (Andrade & Amboni, 2011) 
Formalidade
• Autoridade é expressa 
em leis;
• Comunicação é 
padronizada;
• Controle de 
Procedimentos.
Impessoalidade
• Isonomia no 
tratamento;
• Meritocracia;
• Racionalidade;
• Sistema  legal e 
econômico previsível.
Profissionalismo
• Comando é dos 
especialistas;
• Remuneração em 
dinheiro;
• Administrador é 
especialista ‐ noção 
de carreira;
• Hierarquia.
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Dentre as principais vantagens que a Burocracia trouxe, podemos 
citar: o predomínio de uma lógica científica sobre uma lógica da intuição, 
do “achismo”; a redução dos favoritismos e das práticas clientelistas; uma 
mentalidade mais democrática, que possibilitou igualdade de 
oportunidades e tratamento baseado em leis e regras aplicáveis a todos. 
Hoje em dia, o termo Burocracia virou sinônimo de ineficiência e 
lentidão, pois conhecemos os defeitos do modelo (que chamamos de 
disfunções da Burocracia), mas ele foi um passo adiante na sua época! 
Na Burocracia, existe uma desconfiança extrema em relação às 
pessoas, portanto são desenvolvidos controles dos processos e dos 
procedimentos, de forma a evitar os desvios. 
Ou seja, os funcionários têm pouca discricionariedade, ou liberdade 
de escolha da melhor estratégia para resolver um problema ou atender 
seus clientes! Tudo é padronizado, é manualizado! Com isso, os 
servidores passam a se preocupar mais em seguir regulamentos do que 
atingir bons resultados. 
Olhe como este tema já foi cobrado: 
1 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) NÃO constitui 
característica do modelo de Administração Pública Burocrática, 
que tem entre seus principais expoentes Max Weber, 
(A) ênfase na ideia de carreira e profissionalização do corpo 
funcional público. 
(B) estrutura hierárquica fortemente verticalizada, 
impessoalidade e formalismo. 
(C) rigidez do controle dos processos, com predominância do 
controle da legalidade como critério de avaliação da ação 
administrativa (due process). 
(D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em 
detrimento da avaliação por resultados. 
(E) utilização de critérios eminentemente políticos para 
contratação e promoção de funcionários, em detrimento daavaliação por mérito. 
 
Esta questão pede a alternativa incorreta, portanto temos uma boa 
ideia do que a FCC considera correto para o modelo burocrático. A 
alternativa A descreve um dos pilares da burocracia, que é o 
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profissionalismo, ou seja, a noção de que o servidor do Estado deve ser 
um especialista. 
Este servidor deve então ser remunerado em dinheiro (e não em 
favores ou honrarias, como acontecia na época da Monarquia) e teria seu 
ingresso e sua progressão na carreira através da meritocracia, ou seja, 
por meio do resultado de seu trabalho, e não de algum favoritismo ou 
amizade de alguém poderoso. 
A alternativa B também está correta, e aborda princípios que são 
importantes na burocracia, como a impessoalidade (todos são tratados de 
acordo com as regras e normas que valem a todos), o formalismo (o 
próprio sistema de regras e normas que regula as organizações) e a 
hierarquia. 
A alternativa C aborda outra característica da Burocracia, o 
controle “a priori” ou por procedimentos. A teoria da burocracia se 
baseia em uma desconfiança no papel das pessoas na organização, 
portanto todos os processos são formalizados, de forma a deixar pouca 
discricionariedade ao gestor público, ou seja, o servidor público tem 
diversas regras a seguir e será avaliado por elas. 
Esta característica da burocracia (controle de procedimentos) criou 
então uma cultura legalista, em que o servidor se preocupa mais em 
cumprir regras e regulamentos, e menos em prestar um serviço de 
qualidade e em atingir resultados superiores. A alternativa D toca neste 
mesmo ponto, e também está correta. 
O gabarito é mesmo a alternativa E, pois é a meritocracia que se 
relaciona com a teoria da burocracia e não as nomeações por 
critérios políticos. Já até sei o que você está pensando! Mas professor, 
e todas estas nomeações de políticos para cargos no governo? Pessoal, 
estas são características ainda persistentes do patrimonialismo em nosso 
sistema administrativo, e não características do modelo “puro” da 
burocracia, ok? 
No nosso contexto atual, temos ainda aspectos presentes que são 
heranças do patrimonialismo (nomeações em cargos de confiança), 
aspectos da teoria da burocracia (concursos públicos e noção de carreira, 
entre outros) e aspectos do modelo gerencial, que veremos a seguir. 
Além disso, é importante não confundir a Teoria da Burocracia, ou 
seu modelo “puro”, com os problemas que a Burocracia causou – o que 
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chamamos de disfunções da Burocracia. Normalmente a banca citará uma 
“disfunção” da burocracia e dirá que é uma característica da Teoria da 
Burocracia. 
No caso da questão acima, as nomeações sem base no mérito 
realmente ocorrem. Sabemos que é um dos problemas da Administração 
Pública na prática, mas não faz parte da teoria da Burocracia, ou seja, do 
modelo idealizado por Weber! 
Portanto, vocês devem entender que nenhum modelo existiu 
isoladamente, mas que conviveram e convivem juntos. 
O modelo de gestão pública buscado no momento é o gerencial, 
mas ainda é muito forte a presença do modelo burocrático e, 
infelizmente, do próprio modelo patrimonialista na administração pública 
brasileira. Ou seja, nunca aplicamos o modelo “puro” da burocracia 
weberiana. Preste atenção, pois as bancas costumam cobrar muito isso. 
Veja o texto abaixo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do 
Estado, de 199527, documento muito importante e que recomendo a 
leitura a todos que queiram se aprofundar no tema das reformas 
administrativas no Brasil. O texto original é esse: 
“A administração pública brasileira, embora marcada 
pela cultura burocrática e regida pelo princípio do 
mérito profissional, não chegou a se consolidar, 
no conjunto, como uma burocracia profissional 
nos moldes weberianos. Formaram-se grupos de 
reconhecida competência, como é o caso das carreiras 
acima descritas, bem como em áreas da administração 
indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e 
o valor de sua remuneração real variou intensamente 
em função de políticas salariais instáveis. Os 
instrumentos de seleção, avaliação, promoção e 
treinamento que deram suporte a esse modelo estão 
superados.” 
 
 
27 (Gonçalves, 2000) 
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O que fica claro é que o nosso modelo ainda guarda práticas e 
costumes patrimonialistas, e o próprio modelo burocrático hoje não é 
mais visto como adequado aos novos desafios da administração pública. 
Portanto, temos hoje um modelo ainda muito baseado na 
Burocracia, mas com resquícios de clientelismo e patrimonialismo, e 
alguns setores que já aplicam a administração gerencial. Não aplicamos 
o modelo “puro” de Weber. 
As principais disfunções da Burocracia são: 
 Dificuldade de resposta às mudanças no meio externo – visão 
voltada excessivamente para as questões internas (sistema 
fechado, ou seja, autoreferente, com a preocupação não nas 
necessidades dos clientes, mas nas necessidades internas da 
própria burocracia). 
 Rigidez e apreço extremo às regras – o controle é sobre 
procedimentos e não sobre resultados, levando à falta de 
criatividade e ineficiências. 
 Perda da visão global da organização – a divisão de trabalho 
pode levar a que os funcionários não tenham mais a compreensão 
da importância de seu trabalho nem quais são as necessidades dos 
clientes. 
 Lentidão no processo decisório – hierarquia, formalidade e falta 
de confiança nos funcionários levam a uma demora na tomada de 
decisões importantes. 
 Excessiva formalização – em um ambiente de mudanças rápidas 
não se consegue padronizar e formalizar todos os procedimentos e 
tarefas, gerando uma dificuldade da organização de se adaptar a 
novas demandas. A formalização também dificulta o fluxo de 
informações dentro da empresa. 
Podemos resumir as principais disfunções ou problemas do modelo 
burocrático no quadro abaixo: 
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Figura 13 ‐ disfunções da Burocracia 
 
Teoria dos Sistemas 
 
A Teoria dos Sistemas na Administração - TGS foi derivada do 
trabalho do biólogo Ludwig Von Bertalanffy. Este teórico criou então a 
TGS, que buscou ser uma teoria que integrasse todas as áreas do 
conhecimento28. 
Um sistema, de acordo com Bertalanffy, é um conjunto de unidades 
reciprocamente relacionadas para alcançar um propósito ou objetivo29. 
Assim, a Teoria dos Sistemas acolheu o conceito no qual as 
organizações são sistemas abertos, ou seja, de que trocam 
continuamente energia (ou matéria-prima, informações, etc.) com o meio 
ambiente. 
Portanto, não podemos entender uma organização sem saber o 
contexto em que ela opera. Do mesmo modo, uma organização é a soma28 (Chiavenato, História da administração: entendendo a administração e sua poderosa 
influência no mundo moderno, 2009) 
29 (Bertalanffy, 1975) apud (Chiavenato, História da administração: entendendo a 
administração e sua poderosa influência no mundo moderno, 2009) 
Disfunções 
da 
Burocracia
Perda da Noção 
Global
Lentidão na 
comunicação e 
processo 
decisório 
Formalização 
Excessiva
Preocupação 
com as regras e 
não com 
resultado
Rigidez e falta 
de inovação
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de suas partes (gerência de marketing, gerência de finanças, etc.) e uma 
área depende da outra – o conceito de interdependência. 
Ou seja, não adianta nada uma área da empresa se sair muito bem 
(área de vendas, por exemplo) se outra área está tendo dificuldades 
(produção, por exemplo). No caso citado, a empresa perderia os clientes 
por não conseguir cumprir com as vendas efetuadas. 
Desta forma, o administrador deve ter uma visão do todo! De como 
as áreas da organização interagem e quais são as interdependências. 
 
Figura 14 ‐ Características da Teoria dos Sistemas 
Os principais conceitos da teoria dos sistemas são: 
 Entrada – se relaciona com tudo o que o sistema recebe do 
ambiente externo para poder funcionar; 
 Saída – é o que o sistema produz. Uma saída pode ser: 
energia, uma informação, um produto, etc.; 
 Feedback – é o retorno sobre o que foi produzido, de modo 
que o sistema possa se corrigir ou modificar; 
 Caixa preta – se relaciona com um sistema em que o 
“interior” não é facilmente acessível (como o corpo humano, 
por exemplo). Assim, só temos acesso aos elementos de 
entrada e saída para sabermos como ele funciona. 
Veja outros conceitos importantes no gráfico abaixo: 
Organizações são sistemas 
abertos
Organização é sistema complexo, 
com partes inter‐relacionadas
Compreensão acerca da 
interdependência
Organização está em constante 
interação com meio ambiente
Teoria dos Sistemas
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Figura 15 ‐ Conceitos da Teoria dos Sistemas 
 
Teoria Contingencial 
 
Para a Teoria da Contingência, não existe uma “fórmula mágica” 
para se resolver os problemas das organizações. Cada situação pede uma 
resposta diferente. Assim, tudo é relativo. Tudo depende. 
Ou seja, antes que um administrador possa determinar qual é o 
“caminho” correto para uma empresa, é necessária uma análise 
ambiental. Assim, dependendo da situação da empresa, sua estratégia ou 
a tecnologia envolvida, o “caminho” será de uma maneira ou de outra. 
Estes fatores principais - como o tamanho da empresa e seu 
ambiente - são considerados contingências, que devem ser analisadas 
antes de se determinar um curso de ação. Portanto, não existe mais a 
“melhor maneira” de se administrar uma organização. 
Do mesmo modo, esta teoria postula que existem varias maneiras 
de se alcançar um objetivo. O que um gestor deve buscar é um ajuste 
constante entre a organização e seu meio, suas contingências30. 
 
30 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
Feedback –
Retroalimentação, controle 
dos resultados;
Sinergia – O todo é maior do 
que a soma das partes;
Holismo – O sistema é um 
todo. Mudança em uma 
parte afeta as outras partes;
Homeostase – O sistema 
busca o equilíbrio;
Equifinalidade – objetivos 
podem ser alcançados de 
várias maneiras, não existe 
um único modo.
Entropia – Tendência de 
qualquer sistema de se 
desintegrar;
Entropia Negativa – recarga de 
“energia” e recursos no sistema, 
evitando a desintegração;
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Figura 16 ‐ Características da Teoria Contingencial 
Dentre estas contingências importantes, Sobral31 cita: o ambiente 
interno e externo, a tecnologia, o tamanho e o tipo de tarefa. 
 
Figura 17 ‐ Alguns fatores importantes 
Uma consequência prática destas ideias no mundo organizacional foi 
a tendência das organizações se tornarem mais flexíveis (para que 
possam reagir mais rápido às mudanças no ambiente). 
Dentre os novos modelos adotados, temos as organizações em 
rede. Estas são muito mais flexíveis e dependem de uma nova visão. 
De acordo com Motta32, o ambiente é uma rede formada por 
diversas organizações interligadas. Desta forma, o mercado 
automobilístico é formado por diversas montadoras, oficinas, 
seguradoras, fábricas de peças etc. 
 
31 (Sobral & Peci, 2008) 
32 (Motta & Vasconcelos, 2004) 
Não existe maneira ideal de administrar
Existe mais de um modo de alcançar objetivos
Cabe ao gestor avaliar contingências e escolher o melhor 
caminho
Tamanho
Tarefas
Tecnologias
Ambiente Externo 
e Interno
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Além disso, a própria organização é composta por diversas redes 
sociais internas. Os diversos departamentos e áreas são dependentes uns 
dos outros. Como estas áreas ou grupos estão sempre em contato, seus 
membros recebem uma pressão ou influência que é derivada deste 
contato. 
Portanto, as diversas decisões dos atores sociais devem ser 
entendidas dentro destas pressões que recebem e das relações de poder 
internas e externas33. Ou seja, como dizemos no “popular”: temos de 
“calçar o sapato” do outro para entender suas decisões. 
Nas organizações em rede, em vez da empresa “verticalizar” sua 
produção e “fazer tudo sozinha” - como comprar uma indústria e 
contratar funcionários - faz um contrato com um parceiro que passa a 
cumprir esta função. 
Desta forma, a organização em rede “troca” o controle hierárquico 
da produção para a gestão de contratos de parceria. Assim, se a demanda 
muda e o produto não é mais desejado pelos clientes, a mudança 
estratégica é mais fácil (fica mais fácil cancelar um contrato do que 
demitir milhares de funcionários, não é verdade?). 
Entretanto, apesar desta teoria acertar ao identificar a realidade e a 
complexidade da atuação das organizações atualmente, acaba “caindo” 
em um relativismo exagerado. 
Ou seja, para a Teoria da Contingência tudo depende! Desta 
maneira, não existem prescrições que possam ser generalizadas. Cada 
caso será sempre um caso específico e que deve ser analisado dentro de 
seu contexto. 
Além disso, as contingências que influenciam a situação de uma 
organização são, muitas vezes, inúmeras. Ou seja, a definição do 
“caminho” a ser seguido por uma empresa pode ser um trabalho bastante 
complexo. 
 
33 (Motta & Vasconcelos, 2004) 
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Figura 18 ‐ Críticas à Teoria da Contingência 
Vamos ver agora algumas questões? 
2 - (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) O fato de os 
empregados desenvolverem sua própria maneira de executar as 
tarefas constitui quadro similar ao preconizado pela teoria da 
administração científica que defende a autonomia e iniciativa dos 
colaboradores na realização de suas atividades. 
 
A Administração Científica, lançada por Frederick Taylor, se 
caracterizava exatamente por desenhar uma “melhor” maneira de 
executar uma tarefa. Através dos estudos de tempos e movimentos, se 
chegava a uma maneira “ideal” de fazer algum trabalho, que era então 
padronizada. 
Esta concepção veio exatamente lidar com o problema de cada um 
fazer o trabalho da maneira que achava melhor, levando a uma perda de 
tempo e esforço físico. O gabarito é questão errada. 
 
3 - (CESPE – TCU /ACE – 2008) Atualmente, não há mais espaço 
para a utilização da teoria proposta por Taylor, em nenhum de 
seus aspectos. 
 
Esta afirmativa tem caído de vez em quando nos concursos do 
Cespe. Muitos princípios de Taylor ainda são utilizados na administração 
atual. Faça uma visita a algum McDonalds que verá a divisão do trabalho 
em ação, por exemplo. O gabarito é questão errada. 
 
 
4 - (CESPE – TCU /ACE – 2008) De acordo com o texto em apreço, 
a busca por maior eficiência e produtividade nas organizações é 
Relativismo – Tudo depende
Existem diversas 
contingências que podem 
influenciar a Administração
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uma tônica em diversas teorias da administração. Nesse sentido, 
uma das vantagens destacadas por Max Weber na abordagem 
burocrática é a rapidez nas decisões. 
 
Nesta questão, o candidato deve se lembrar de que Weber 
acreditava em que a Burocracia era o modelo mais eficiente e eficaz. 
Assim, com base na teoria da Burocracia, ou seja, seu modelo ideal, uma 
organização em seus moldes teria sim uma rapidez nas decisões. 
Com o tempo, vimos que as organizações burocráticas acabaram 
não tendo esta rapidez - o que chamamos de disfunções da burocracia. 
Mas a questão pede o entendimento do que Weber disse, não é verdade? 
Assim, a frase está correta. 
 
5 - (CESPE – TCU /ACE – 2008) A abordagem contingencial abarca 
as contribuições de todas as demais abordagens que a 
antecederam, principalmente da abordagem clássica no que tange 
à constatação da existência de princípios universais que podem 
ser aplicados nos diversos níveis da organização. 
 
A "pegadinha" da questão se relaciona com o fato de que a teoria 
da contingência não prega a existência de princípios universais, ou seja, 
que funcionariam para diversas organizações distintas, ou níveis distintos 
da mesma organização. 
Para esta teoria, "tudo depende". Depende do quê? Das 
contingências do ambiente interno e externo. Não existe uma "receita de 
bolo". O gabarito é, assim, questão errada. 
 
6 - (CESPE – TCU /ACE – 2008) A liderança centrada nas pessoas 
foi uma preocupação teórica de Taylor, que defendia a idéia de 
que resultados só podiam ser obtidos por intermédio das pessoas. 
 
Taylor focava suas atenções na tarefa, nas atividades. O seu foco 
não era nas pessoas. Isto só ocorreu a partir da Teoria das Relações 
Humanas. O gabarito é questão errada. 
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7 - (CESPE – MDS / ADMINISTRADOR – 2006) Prebendas e 
sinecuras, formas patrimonialistas de ocupação de espaços no 
aparelho do Estado, são substituídas por critérios meritocráticos 
no modelo burocrático. 
 
Como já vimos, o modelo burocrático buscou acabar com a “troca 
de favores” que definia o modelo patrimonialista. Assim, a questão está 
correta. 
 
8 - (CESPE – MDS / ADMINISTRADOR – 2006) Impessoalidade, 
hierarquia, flexibilização de procedimentos, especialização e 
ênfase nos controles são características dos modelos das 
organizações burocrático de gestão. 
 
 A frase está quase toda correta, mas não é característica da 
Burocracia a flexibilização de procedimentos! Muito pelo contrário. 
Na Burocracia, não existe confiança nos funcionários. Portanto, os 
procedimentos são detalhados, de forma que os indivíduos tenham de 
seguir “à risca” seus passos. Assim, a frase está errada. 
 
9 - (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Na teoria da 
contingência, são enfatizados modelos organizacionais mais 
flexíveis e orgânicos, como a estrutura em redes. 
 
Perfeito. Se as contingências devem ser observadas e o ambiente 
externo muda constantemente, a organização deve ser flexível e ágil para 
se adaptar às mudanças. O gabarito é questão correta. 
 
10 - (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) O gestor público 
que se preocupa em eliminar o desperdício de esforço 
desenvolvido pelos demais colaboradores, procurando racionalizar 
as tarefas e eliminar os movimentos inúteis, adota pressupostos 
coerentes com a abordagem clássica da administração. 
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Esta é uma questão que tem uma pegadinha recorrente. Muitos 
alunos confundem a Teoria Clássica de Fayol com a Administração 
Científica de Taylor. Como já devem ter estudado, Fayol tinha o foco na 
estrutura e Taylor focava nas tarefas. 
Entretanto, ambas as teorias são consideradas partes do que 
se chama Abordagem Clássica. Ou seja, a Teoria Clássica e a 
Administração Científica são classificadas como inseridas na Abordagem 
Clássica da Administração. 
 
 
 
Desta forma, a questão aborda aspectos da Administração 
Científica, como a busca da racionalização das tarefas e eliminação dos 
movimentos inúteis (estudo dos tempos e movimentos - ETM). Como a 
Administração Científica está inserida na abordagem clássica, a questão 
está correta. 
 
11 - (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Um marco na 
abordagem clássica da administração foi a experiência de 
Hawthorne, que buscou enfatizar a importância das condições do 
ambiente de trabalho para obter a maior eficiência e 
racionalização das tarefas. 
 
O estudo de Hawthorne não buscou obter uma maior racionalização 
das tarefas. Este foi um dos objetivos da Administração Científica de 
Abordagem 
Clássica
Administração 
Científica Teoria Clássica
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Taylor, não da Teoria das Relações Humanas (em que está inserida a 
experiência de Hawthorne). 
Os estudos de Hawthorne analisaram fatores que pudessem 
aumentar a produtividade dos trabalhadores34. Os autores concluíram que 
a produtividade era atrelada a um melhor tratamento dos funcionários, ao 
funcionamento dos grupos dentro das organizações e aos aspectos 
psicológicos dos trabalhadores.Desta forma, os aspectos psicológicos seriam mais importantes do 
que os fisiológicos. O gabarito é questão incorreta. 
 
12 - (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Segundo a teoria 
de sistemas, as funções de um sistema independem de sua 
estrutura. 
 
Para a Teoria dos Sistemas, as funções de um sistema 
dependem de sua estrutura. Esta é uma das características básicas da 
Teoria dos Sistemas. 
Uma empresa gigante, com operações em diversos países, deve se 
organizar de modo diferente do que uma pequena empresa, não é 
verdade? O gabarito é questão incorreta. 
 
13 - (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) De acordo 
com a teoria da administração científica, o administrador terá um 
papel primordial na otimização das tarefas desenvolvidas pelos 
empregados. 
 
Beleza. A tarefa do administrador na Administração Científica era 
exatamente focar nas tarefas (como o trabalho era executado na linha de 
montagem, por exemplo), de maneira que o trabalho fosse mais eficiente, 
gerando benefícios para os trabalhadores e os patrões. Gabarito: Certo. 
 
 
34 (Daft, 2005) 
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14 - (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Caso dê 
ênfase à estrutura, o administrador se pautará nos pressupostos 
da teoria clássica, que teve Henry Fayol como um de seus 
representantes. 
 
Diferentemente de Taylor, que focava seus estudos nas tarefas, 
Fayol baseou seu trabalho nas estruturas das organizações. Foi Fayol 
quem primeiro analisou o que se chamou de processo administrativo. 
Gabarito: Certo. 
 
15 - (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Ao valorizar 
a meritocracia como forma de promoção, o administrador estará 
se pautando na teoria da burocracia. 
 
Ótimo. Um dos princípios da Burocracia é exatamente a 
meritocracia. Normalmente só nos lembramos das disfunções da 
Burocracia, como o excesso de formalismo, a excessiva rigidez, o foco em 
procedimentos e não em resultados, etc. Mas é importante ter em mente 
estes princípios, pois são bastante cobrados. Gabarito: Certo. 
 
16 - (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) Segundo 
a abordagem de sistemas, as organizações são sistemas fechados, 
compostos de partes inter-relacionadas e interdependentes que 
funcionam como um todo, tendo o objetivo de alcançar metas 
comuns. 
 
Segundo a teoria dos sistemas, as organizações devem ser 
vistas como sistemas abertos, e não fechados! Sistemas abertos são 
aqueles que interagem com o ambiente externo (clientes, fornecedores, 
governo, etc.). O resto da frase está correto, ou seja, a organização é um 
sistema complexo, sendo composto por diversas partes interdependentes. 
Gabarito: Errado. 
 
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Cultura Organizacional 
 
Da mesma forma que todos nós temos uma personalidade, um 
modo razoavelmente estável de agir perante a vida (Se dissermos que 
alguém é tenso, é inovador ou simpático, estamos citando traços de 
personalidade), uma organização também sua “personalidade”. Esta 
“personalidade organizacional” chamamos de cultura. 
Assim, a cultura organizacional refere-se a significados 
compartilhados, que moldam a maneira que seus membros se 
comportam dentro da organização. Portanto, em todas as organizações 
existem valores, símbolos, rituais e práticas que foram se desenvolvendo 
com o tempo. 
Desta forma, a cultura condiciona a forma como os funcionários 
percebem a empresa e como respondem a seus problemas e desafios, e 
tem uma influência direta no desempenho. De acordo com Schein35, 
cultura é: 
“É um modelo de pressupostos básicos, que 
determinado grupo tem inventado, 
descoberto ou desenvolvido no processo de 
aprendizagem para lidar com problemas de 
adaptação externa e integração interna. Uma 
vez que os pressupostos tenham funcionado 
bem o suficiente para serem considerados 
válidos, são ensinados aos demais membros 
como maneira correta para se proceder, se 
pensar e sentir-se em relação àqueles 
problemas.” 
Desta maneira, a cultura da empresa pode mudar, mas nem sempre 
como consequência de uma “vontade” dos seus diretores. Essa mudança 
normalmente ocorre de acordo com uma relação entre variáveis internas 
e externas, que criam espaço para essa mudança da cultura. 
 
35 (Schein) 
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Figura 19 ‐ Características da Cultura Organizacional 
 
Vamos ver uma questão? 
17 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) O conjunto de 
valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia, 
definindo os padrões de comportamento e de atitudes que 
governam as ações e decisões mais importantes da administração, 
denomina-se 
(A) estratégia empresarial. 
(B) estrutura organizacional. 
(C) comunicação empresarial. 
(D) liderança situacional. 
(E) cultura organizacional. 
 
O conjunto de valores de uma organização, que guia o 
comportamento dos seus membros, é a cultura organizacional. Desta 
forma, o gabarito é a letra E. 
Continuando nossa aula, a cultura de uma organização pode ser 
descrita em relação a dez características principais. De acordo com 
Robbins elas são: 
É a personalidade 
da organização;
Estimula a 
estabilidade social 
na empresa
Guia o 
comportamento 
dos membros e 
influi no 
desempenho;
Dá um senso de 
identidade aos 
membros da 
empresa
A Cultura 
diferencia uma 
empresa da outra
Se expressa na 
Gestão de 
Pessoas, nos 
estilos de 
liderança, nas 
tomadas de 
decisão, nas 
comunicações, 
etc.
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 Identidade do membro – O grau com que os empregados 
se identificam com a organização como um todo, e não com o 
seu tipo de trabalho ou especialidade profissional; 
 Ênfase no grupo – O grau com que as atividades de 
trabalho são organizadas em torno de grupos em vez de 
indivíduos; 
 Foco nas pessoas – O grau com que as decisões da 
administração levam em consideração o efeito dos resultados 
em pessoas da organização; 
 Integração das unidades – O grau com que as unidades da 
organização são estimuladas a operar de uma maneira 
coordenada ou interdependente; 
 Controle – O grau com que regras, regulamentos e 
supervisão direta são usados para inspecionar e controlar o 
comportamento dos empregados; 
 Tolerância a risco – O grau com que os empregados são 
incentivados a ser agressivos, inovadores e propensos ao 
risco; 
 Critérios de recompensa – O grau com que recompensas 
como aumentos de salário e promoções são distribuídos por 
critério de desempenho do empregado em contraste com o 
tempo de casa, favoritismo e outros fatores não-ligados ao 
desempenho; 
 Tolerância a conflito – O grau com queos empregados são 
estimulados a expressar conflitos e críticas abertamente; 
 Orientação meios-fins – O grau com que a administração 
enfatiza resultados ou efeitos em detrimento de técnicas e 
processos usados para alcançar aqueles resultados; 
 Foco em sistemas abertos – O grau com que a organização 
monitora e responde a mudanças no ambiente externo. 
 
Normalmente, a cultura de uma organização reflete a maneira de 
pensar de seus fundadores. Desta forma, eles foram os criadores da 
organização, portanto tiveram também as idéias de como ela deveria se 
portar em relação aos desafios, ou seja, como seus ocupantes deveriam 
se comportar dentro dela. 
Com o tempo, as experiências vividas por seus funcionários também 
vai se somando à visão de seus fundadores, consolidando esta cultura. 
 
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Níveis da Cultura. 
 
A classificação mais conhecida dos níveis da cultura é a de Schein. 
De acordo com ele a cultura existe em três níveis: 
 Artefatos – É o primeiro nível, o mais superficial. 
Basicamente é tudo o que percebemos assim que temos 
contato com uma organização. Dentro deste nível temos os 
produtos, padrões comportamentais, o vestuário, o espaço 
físico, os símbolos, os logotipos, a linguagem, etc. 
 Valores – Relacionados com a crença no que é certo ou 
errado dentro da organização. Existe em um nível consciente 
e são utilizados para explicar e justificar o comportamento dos 
integrantes. Podem ser percebidos nas histórias, lendas, na 
linguagem e nos símbolos. 
 Pressupostos Básicos – São as verdades inquestionáveis. 
Valores tão arraigados que nem mais são explicitados. São as 
fontes originais dos valores. É o nível mais profundo e difícil 
de ser mudado. Como os valores, podem ser percebidos nas 
histórias, lendas, na linguagem e nos símbolos. 
 
 
Cultura Forte e Cultura Fraca. 
 
Todas as organizações têm cultura, mas nem toda organização tem 
uma cultura forte. Uma cultura forte é aquela nas quais os valores 
principais são respeitados e compartilhados. O tamanho da organização, a 
Pressupostos 
Básicos
Valores
Artefatos
São as verdades inquestionáveis. 
Valores tão arraigados que nem 
mais são explicitados. São as 
fontes originais dos valores.
Relacionados com a crença no 
que é certo ou errado dentro da 
organização. 
O que percebemos assim que 
temos contato com uma 
organização.  
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rotatividade dos funcionários e o tempo de existência são fatores que 
tornam a cultura forte ou fraca36. 
Quanto mais os membros de uma organização respeitam e 
compartilham seus valores, mais forte é sua cultura! Uma cultura forte 
gera coesão, lealdade, comprometimento organizacional e diminui a 
necessidade da organização de fixar regulamentos e regras de 
comportamento. 
Estudos indicam que a cultura forte tem um poder maior de 
influenciar o comportamento dos seus funcionários e geram um 
desempenho superior para a organização. 
 
Elementos da Cultura. 
 
Existem várias maneiras de uma cultura poder ser transmitida 
dentro de uma organização. Podemos destacar como importantes os 
tipos de artefatos destacados abaixo37: 
Artefatos Verbais 
 Estórias – narrativas que explicam a origem da organização, 
sua importância no contexto econômico e social. São contadas 
aos novos funcionários para manter vivos os valores da 
organização, assim como para ajudar a compreender sua 
natureza e seus propósitos; 
 Tabús – Proibições diversas que buscam moldar o 
comportamento, ou seja, indicar a maneira aceitável de se 
comportar dentro do ambiente da empresa; 
 Heróis – São pessoas influentes dentro da vida organizacional. 
Desta forma, estas pessoas são utilizadas como exemplo a ser 
emulado pelos novos integrantes; 
 Mitos – São contos fictícios que ajudam a moldar a cultura da 
organização. Como exemplos, teríamos a “imagem da grande 
família”, bastante comum nas empresas brasileiras, que busca 
reforçar os valores da organização; 
 
36 (Sobral & Peci, 2008) 
37 (Rocha, Nascimento, Pereira, & Machado, 2010) 
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Figura 20 ‐ Artefatos verbais 
 
Artefatos Comportamentais 
 Ritos, Rituais e Cerimônias – Referem-se às atividades 
repetidas que expressam e reforçam os valores-chave da 
organização. Os rituais de socialização correspondem às 
estratégias de integração do indivíduo na organização, 
tornando possível a transmissão de valores e comportamentos 
para novos membros. Os programas de treinamento e 
integração de novos funcionários são exemplos de atividades 
que desempenham este papel. 
 
 
 
 
Artefatos 
Verbais
Tabús
proibições que buscam 
orientar o 
comportamento. Ex: 
tatuagem
Mitos
estórias fictícias que 
reforçam os valores  
Ex: imagem de 
"grande família"
Heróis
pessoas influentes que 
trazem lições e 
incentivam. Ex: 
servidores exemplares
Estórias
narrativas apoiadas 
em fatos reais. Ex: 
grande feitos 
passados
• Ritos, Rituais e Cerimônias
• São atividades planejadas. 
ex: reuniões, festas, 
treinamentos etc.
Artefatos 
Comportamentais
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Artefatos Físicos 
 Símbolos – Podem ser objetos, ações ou eventos que 
transmitem significados aos membros da organização. Desta 
maneira, a forma como as pessoas se vestem, o tipo de carro 
que os administradores usam, o layout dos escritórios são 
alguns dos símbolos organizacionais. 
 Normas – Toda organização tem suas normas e manuais de 
conduta e de procedimentos, que delimitam o campo de 
atuação de seus membros e indicam quais são as ações 
esperadas de cada agente dentro da organização. Os manuais, 
os códigos de conduta e de ética são exemplos destas normas. 
 
 
 
Cultura Mecanicista e Cultura Orgânica. 
 
Esta classificação de culturas se originou do trabalho de Morgan 
sobre modelos estruturais. As culturas mecanicistas são caracterizadas 
por uma rigidez, uma formalidade e controle sobre seus integrantes. 
Esta cultura foi dominante na época da industrialização e é mais 
adequada a organizações estáveis, em que as metas e objetivos não 
mudam constantemente, com funcionários mais propensos a aceitarem a 
submissão as regras e participar pouco do processo decisório. 
Artefatos 
Físicos
Símbolos
aspectos tangíveis que 
ajudam a ver, ouvir, 
sentir e incorporar a 
cultura. Ex: marca, 
slogans, bandeiras e 
imagens
Normas
documentos que dizem 
o que é esperado dos 
membros.  Ex: códigos 
de ética e de conduta
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