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Noções de Administração p/ Agente e Escrivão da 
Polícia Federal 
Teoria e Questões Comentadas do CESPE 
Profs. Sérgio Mendes e Rodrigo Rennó – Aula 12 
Prof. Rodrigo Rennó 
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AULA n° 12: Processo Administrativo 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: 
 Processo administrativo. Funções da administração: 
planejamento, direção e controle. 
Irei trabalhar com muitas questões do Cespe, mas incluirei algumas 
questões da FGV, da ESAF ou da FCC quando não tiver questões do Cespe 
do tema trabalhado, ok? Se acharem alguma questão do Cespe que não 
tenha trabalhado me mandem que comentarei depois. 
Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Processo Organizacional. ........................................................................ 3 
Planejamento. .................................................................................... 6 
Níveis do Planejamento. ...................................................................... 9 
Missão e Visão. .............................................................................. 14 
Diagnóstico Estratégico - Análise SWOT. ................................................. 17 
Objetivos, Metas e Planos. .................................................................. 18 
Direção. ...................................................................................... 25 
Liderança ....................................................................................... 25 
Diferenças entre Lideres e Gerentes. ....................................................... 27 
Abordagens de Liderança ................................................................... 30 
Teoria dos Traços de Liderança. ......................................................... 31 
Estilos de Liderança. ...................................................................... 31 
Liderança situacional ........................................................................ 36 
Modelo de Fiedler. ........................................................................ 36 
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard – O ciclo de vida da Liderança ............. 37 
Controle e Avaliação. ....................................................................... 40 
Momento do Controle .................................................................... 42 
Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade .......................................... 45 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ....................................................... 49 
Gabarito ........................................................................................ 59 
Bibliografia ..................................................................................... 59 
 
 
 
 
 
 
 
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Processo Organizacional. 
 
O processo administrativo faz parte de qualquer trabalho em que 
buscamos atingir objetivos gerindo recursos1. Todos nós instintivamente 
utilizamos este processo. 
Quando você decidiu estudar para concursos, provavelmente 
planejou qual seria a área que teria mais chances (fiscal, tribunais, etc.) 
e qual cargo desejava atingir. Tendo este objetivo, buscou organizar seu 
tempo e gastar seus recursos financeiros nos melhores materiais de 
ensino que pode adquirir. 
A direção, que é relacionada com a motivação e a mobilização para 
o estudo, foi outro fator importante, pois não é fácil ter persistência e 
foco para se manter estudando por meses e anos a fio. Por fim, a cada 
prova que fez foi controlando seus acertos e sua classificação, de modo 
a garantir que seu objetivo estava chegando mais próximo, ou seja, que 
seu processo de preparação estava dando certo e que você aos poucos 
está chegando mais próximo de seu objetivo: passar no seu concurso 
desejado! 
Desta forma, todos nós somos administradores de uma maneira ou 
de outra. Mas a escala de problemas em uma empresa é muito maior do 
que em nossas vidas, portanto quanto maior o número de recursos, 
mais complexo fica o processo administrativo2. 
Desta forma, o processo administrativo é composto de quatro 
aspectos básicos: o planejamento, a organização, a direção e o controle. 
De acordo com Chiavenato3, o processo administrativo compreende 
quatro funções específicas: 
1- Planejamento: planejar envolve a solução de problemas e a 
tomada de decisões quanto às alternativas futuras. Portanto, é o 
processo de estabelecer objetivos e o curso de ação adequado 
para alcançar esses objetivos; 
 
1 (Maximiniano, 1995) 
2 (Maximiniano, 1995) 
3 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
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2- Organização: visa estabelecer os meios e recursos necessários 
para possibilitar a realização do planejamento e reflete como a 
organização ou empresa tenta cumprir os planos. É relacionada 
com a atribuição de tarefas e alocação dos recursos necessários 
nas equipes e nos departamentos; 
 
3- Direção: envolve o uso da influência para ativar e motivar as 
pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais. Ela envolve: 
influenciação, comunicação, orientação, motivação e liderança; 
 
4- Controle: representa o acompanhamento, a monitoração e a 
avaliação do desempenho organizacional para verificar se tudo 
está acontecendo de acordo com o planejado, organizado e 
dirigido. 
 
O processo administrativo é dinâmico, cíclico e interativo, pois todas 
as funções estão entrelaçadas e para conseguir atingir nossos resultados 
desejados precisamos desempenhá-las bem. Não adianta planejar bem se 
não conseguirmos organizar os recursos para executar nosso trabalho. 
Tampouco conseguimos um bom resultado se não estivermos motivados e 
focados em nossos objetivos. E sem controle, não temos ideia se estamos 
ou não atingindo nossos resultados, não é verdade? 
Vamos ver uma questão que cobra este assunto? 
1- (FCC – SERGIPEGAS – ASSIST. ADM. – 2010) As etapas básicas 
do gerenciamento são: 
(A) organização, atendimento, cobrança e controle. 
(B) qualidade, satisfação, conformidade e padrão. 
(C) atendimento, liderança, resultados e eficácia. 
(D) estratégia, tática, avaliação e reformulação. 
(E) planejamento, organização, direção e controle. 
 
Vejam como banca cobrou este tema de modo bem fácil! O 
processo administrativo (que a banca chamou na questão de “etapas”) é 
composto do planejamento, da organização, da direção e do controle, 
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como visto acima. O gabarito é a alternativaE. Questão bem tranqüila, 
não é mesmo? 
Abaixo vemos no gráfico então o processo administrativo: 
 
Figura 1 ‐ Processo Administrativo 
Vamos analisar outra questão recente? 
2 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Segundo Fayol, a 
definição dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem 
percorridos para que sejam alcançados relacionam-se com a 
seguinte função administrativa: 
(A) planejamento. 
(B) controle. 
(C) organização. 
(D) coordenação. 
(E) comando. 
 
Aqui “peguei emprestada” uma questão sobre Fayol para mostrar 
como vocês já conseguem responder uma questão desta. Henry Fayol foi 
o autor que primeiro sintetizou o processo administrativo (em sua obra do 
começo do século XX). Mas, atualmente, consideramos a coordenação e o 
comando como parte do processo de direção. 
Nesta questão, temos de saber qual processo se relaciona com a 
definição dos objetivos organizacionais e a escolha dos caminhos a serem 
Planejamento
Direção
Controle
Organização
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percorridos para que estes objetivos sejam alcançados. O processo que 
define os objetivos da empresa é o planejamento, não é mesmo? 
Desta forma, o gabarito é a alternativa A. 
Vamos ver agora cada processo de modo mais detalhado? 
 
Planejamento. 
 
Todos nós conhecemos e utilizamos o planejamento em nossas 
vidas, não é mesmo? Quando queremos fazer uma viagem de carro, por 
exemplo, analisamos qual será a distância, qual será a estrada mais 
adequada, quantos postos de gasolina existem no caminho, quanto tempo 
levará a viagem, quanto custará, etc. 
Desta forma, aumentamos a chance de que não aconteça algo de 
ruim em nossa viagem, como ficar sem gasolina no meio do caminho, não 
é mesmo? Nas organizações, também utilizamos o planejamento como 
uma forma de aumentar as chances de sucesso. 
Portanto, o planejamento é o processo administrativo que influencia 
todos os outros (direção, organização, controle). Ele é o passo inicial - 
quando definiremos o que a organização quer fazer, quando e como ela o 
fará. 
O futuro é sempre incerto, portanto temos de procurar reduzir 
esta incerteza quando estamos administrando uma organização. 
Desta forma, o planejamento é o processo que utilizamos para 
reduzir esta incerteza e aumentar a chance de nossa organização ter 
sucesso4. 
Os principais autores definem o planejamento como um processo de 
definição dos principais objetivos e da forma como estes objetivos serão 
alcançados. Vejam abaixo algumas destas definições: 
 Segundo Chiavenato5 – “Planejamento é um processo de 
estabelecer objetivos e definir a maneira como alcançá-los.” 
 
4 (Oliveira 2007) 
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 Segundo Djalma de Oliveira6 – “Planejamento é um processo 
desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de 
um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor 
concentração de esforços e recursos pela empresa.” 
O planejamento possibilita aos gestores focar não somente no curto 
prazo, mas também no futuro da organização7. 
O processo de planejamento, de acordo com Schermerhorn8, é 
composto por cinco passos: 
1. Definição dos objetivos: neste momento devemos 
identificar o que queremos, ou seja, aonde queremos chegar; 
2. Determinar sua situação atual: neste ponto devemos 
situar a organização – o quão longe estamos dos nossos 
objetivos? Desta forma, teremos uma ideia do “caminho” que 
terá de ser percorrido; 
3. Desenvolver premissas sobre o futuro: é a etapa em que 
buscaremos antecipar os eventos que poderão acontecer, ou 
seja, quais são os “cenários” ou situações mais prováveis de 
acontecer. Com isso, poderemos identificar oportunidades e 
ameaças aos nossos objetivos; 
4. Analisar e escolher entre as alternativas: aqui, iremos 
gerar e analisar as alternativas possíveis de ação. Após isso, 
escolheremos a alternativa que seja mais indicada para que 
possamos atingir nossos objetivos; 
5. Implementar o plano e avaliar os resultados: Agora, 
devemos executar o planejado e avaliar quais são os 
resultados atingidos, de modo que possamos corrigir os 
desvios e revisar os planos, se necessário. 
Veja abaixo um gráfico com estes cinco passos do processo de 
planejamento: 
 
5 (Chiavenato, Administração Geral e Pública 2008) 
6 (Oliveira 2007) 
7 (Sobral e Peci 2008) 
8 (Schemerhorn Jr. 2008) 
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Figura 2 ‐ Passos do Planejamento 
Dentre outras vantagens, o planejamento ajuda o gestor a focar seu 
esforço, a dar um sentido de direção aos membros da organização, a 
reduzir o impacto das mudanças do meio externo, a maximizar a 
eficiência, a definir os parâmetros de controle e no próprio 
autoconhecimento da empresa e das forças que a cercam. 
As principais vantagens do planejamento estão no gráfico abaixo: 
 
Figura 3 ‐ Vantagens do Planejamento ‐ Fonte: (Sobral e Peci 2008) 
 
 
Definir os 
Objetivos
Determinar 
atual 
situação
Desenvolver 
os "cenários" 
futuros
Analisar e 
escolher 
alternativas
Executar e 
avaliar
Dá um “norte” 
para a empresa
Ajuda a focar os 
esforços
Define os 
parâmetros de 
controle
Ajuda na motivação 
no 
comprometimento
Ajuda no 
autoconhecimento 
da empresa
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Níveis do Planejamento. 
 
O planejamento não ocorre da mesma forma em todos os níveis da 
organização. Dependendo do nível hierárquico, o planejamento terá 
características diferentes, com relação ao prazo, à abrangência e ao seu 
conteúdo9. 
No nível estratégico, o enfoque deve ser global, ou seja, analisar os 
grandes problemas que afetam a empresa como um todo. Neste nível a 
organização define seus objetivos gerais e genéricos. Depois estes 
objetivos serão detalhados nos níveis abaixo (tático e operacional). 
Imagine que você é o principal executivo de uma indústria de 
alimentos. Neste caso, você, como ocupante do nível estratégico, terá de 
analisar o ambiente externo e decidir as diretrizes estratégicas para que a 
empresa tenha sucesso no longo prazo e sobreviva. 
Quais serão os produtos que os consumidores desejarão nos 
próximos cinco anos? Que mercados crescerão mais? Será melhor investir 
em doces para crianças ou produtos dietéticos? Estas serão algumas das 
questões que você deverá analisar neste nível. 
Desta forma, imagine que sua decisão foi investir em uma nova 
linha de barras de cereais para pessoas jovens e que sejam preocupadas 
com a estética. Para atingir este objetivo, a empresa terá de montar uma 
fábrica novae investir R$200 milhões. 
Como veremos abaixo, esta decisão estratégica (de investir R$200 
milhões em uma nova fábrica e entrar em um novo mercado) irá orientar 
o trabalho dos níveis inferiores. 
Assim sendo, o nível abaixo – o tático – terá de tomar decisões e 
planejar seu próprio trabalho baseado nas decisões que o nível 
estratégico definiu. 
Um gerente de Recursos Humanos desta empresa, por exemplo, 
terá agora que iniciar seu plano tático, de forma a capacitar a empresa a 
abrir esta fábrica com pessoas contratadas, treinadas e motivadas para o 
trabalho, não é mesmo? 
 
9 (Chiavenato, Administração nos novos tempos 2010) 
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Portanto, este gerente vai se basear nas decisões estratégicas para, 
na sua área, tomar as decisões que possibilitem a empresa atingir seus 
objetivos como um todo. 
O mesmo acontecerá com um ocupante do nível operacional. Um 
supervisor de recrutamento e seleção terá o trabalho de mapear as áreas 
que necessitarão de funcionários e os perfis ideais de cada cargo, deverá 
buscar e selecionar estas pessoas na própria empresa ou no mercado de 
trabalho. 
Portanto, ele irá planejar a execução daquela tarefa específica, 
daquela atividade de recrutamento, que foi derivada das decisões 
tomadas no nível estratégico e no nível tático. 
Desta forma, o planejamento estratégico se refere à organização 
de modo global e é focado no longo prazo10. Este tipo de planejamento 
tem uma visão forte no ambiente externo, ou seja, em como preparar a 
organização para os desafios do meio ambiente (economia, clientes, 
governos, concorrentes, fornecedores, etc.). Os objetivos neste nível 
devem ser mais gerais, ou seja, pouco detalhados. 
 
 
 
Figura 4 ‐ Níveis do Planejamento 
 
10 (Sobral e Peci 2008) 
Estratégico
Tático
Operacional
Foco em toda a empresa, longo 
prazo e objetivos globais e 
genéricos 
Foco em um departamento, no 
médio prazo com objetivos mais 
detalhados
Foco nas tarefas e atividades, 
curto prazo e objetivos 
detalhados
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O Planejamento Estratégico tem como principais fases: a 
definição do negócio, missão, visão e valores da organização, o 
diagnóstico estratégico (composto da análise interna e externa da 
organização), a formulação da estratégia, a implantação dela e o controle 
de todo o processo. 
Ou seja, a organização deve primeiro analisar qual sua razão de 
existir, seus valores e como ela quer impactar a sociedade (missão, visão, 
negócio). Após isto, a organização deve decidir aonde quer chegar, ou 
seja, qual é o “destino” desejado (visão) e qual é a situação atual 
(diagnóstico estratégico). 
A estratégia então é o “caminho” escolhido para que a organização 
possa chegar neste “destino desejado” pela visão estratégica11. 
De acordo com Matos e Chiavenato12, o planejamento estratégico 
consiste de cinco características principais: 
 O planejamento estratégico está relacionado com a 
adaptação da organização a um ambiente mutável – Ou seja, 
devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto, 
todo planejamento deve ser dinâmico – sendo constantemente 
reavaliado e monitorado; 
 O planejamento estratégico é orientado para o futuro – o 
planejamento é voltado ao longo prazo, e como as decisões atuais 
poderão impactar a organização neste futuro; 
 O planejamento estratégico é compreensivo – desta forma, 
envolve a organização como um todo. Todos os recursos e pessoas 
devem ser envolvidos neste processo para que a organização tenha 
sucesso; 
 O planejamento estratégico é um processo de construção de 
consenso – naturalmente existem pensamentos diferentes e 
conflitantes dentro de uma organização. Entretanto, o planejamento 
deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organização. 
Uma das características de um planejamento de sucesso é o 
envolvimento e o comprometimento de todas as áreas e pessoas 
para que ele seja bem executado; 
 
11 (Kaplan e Norton 2000) 
12 (Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004) 
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 O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem 
organizacional – como a prática do planejamento, tanto a 
organização passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor 
seu ambiente externo e seus desafios. 
No gráfico abaixo podemos ver as principais fases do planejamento 
estratégico: 
 
Figura 5 ‐ Fases do Planejamento 
O planejamento tático deve observar as diretrizes gerais 
estipuladas no planejamento estratégico e determinar os objetivos 
específicos de cada unidade ou departamento. 
Desta forma, os gerentes devem detalhar os objetivos de cada setor 
(Gerência de Finanças, por exemplo) para que os objetivos estratégicos 
da empresa se realizem. Um planejamento tático costuma ser focado no 
médio prazo. 
Já o planejamento operacional irá determinar as ações 
específicas necessárias para cada atividade ou tarefa importante da 
organização. Seus objetivos são bem detalhados e específicos. 
Este planejamento também é um desdobramento do planejamento 
tático, pois irá estabelecer como as tarefas devem ser cumpridas para 
que, somadas, os objetivos táticos (e os estratégicos) sejam atingidos. 
Neste nível, o planejamento é focado no curto prazo e é constantemente 
revisto. 
Definição do 
Negócio
Missão, Visão e 
Valores
Análise Externa
Análise Interna
Formulação da 
Estratégia
Implantação e 
Controle
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Vamos ver algumas questões agora? 
3 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) Há 
consenso entre as metodologias de que o planejamento 
estratégico deve ter início com o estabelecimento dos objetivos 
gerais da organização. 
 
Não existe este consenso. Como já mencionamos anteriormente, 
Chiavenato13 acredita que o planejamento se inicia com a definição dos 
objetivos. Já Oliveira14 acredita que este se inicia com o diagnóstico 
estratégico. 
Desta forma, não existe um consenso sobre a ordem destas fases. 
O gabarito é questão errada. 
 
4 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) Em função das 
constantes mudanças nos ambientes de negócios, o planejamento 
estratégico possui caráter de curto prazo. Um claro exemplo disso 
é a constante revisão que a alta gerência executa semestralmente 
em algumas empresas. 
 
O planejamento estratégico é feito tendo em vista o longo prazo! 
Mesmo quando ele é revisto, seja semestralmente ou por causa de um 
evento crítico (o ataque de 11 de Setembro foi um deles, por exemplo) 
não muda seu caráter de longo prazo. 
Lembre-se que o Planejamento é um processodinâmico, ou seja, 
pode e deve ser ajustado quando as condições do ambiente se alteram. 
Assim, o gabarito é questão errada. 
 
5 - (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) O planejamento nas 
organizações é feito em nível institucional e em níveis gerenciais 
inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a 
sua unidade. 
 
O gerente é normalmente o responsável pelo planejamento tático 
de sua divisão ou gerência. Estes planejamentos táticos devem definir 
como sua gerência apoiará a organização em seu planejamento 
estratégico ou institucional. Gabarito: Certo. 
 
13 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
14 (Oliveira, 2007) 
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6 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) A primeira tarefa 
do planejador é definir um plano, parte mais importante do 
processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e 
processar dados relevantes para a implementação desse plano, a 
partir de novas informações e decisões. 
 
Esta afirmativa está toda equivocada! De acordo com Chiavenato15, 
o planejamento se inicia com a definição dos objetivos, já Oliveira16 
acredita que este se inicia com o diagnóstico estratégico. 
De qualquer forma, a definição do plano não seria nunca o primeiro 
passo. Tampouco as informações seriam coletadas depois do plano já 
estabelecido, pois necessitamos das informações exatamente para definir 
o que deverá ser feito, não é mesmo? O gabarito é questão incorreta. 
 
 
Missão e Visão. 
 
A missão e a visão de uma organização são muito importantes em 
um processo de planejamento estratégico, pois dão um “norte” para todos 
os atores envolvidos neste processo. 
A missão de uma organização é a razão de existir desta. É o 
motivo pelo qual ela foi criada, o que ela veio contribuir ou resolver na 
sociedade. 
Por exemplo, uma universidade deve fazer o quê? Gerar 
conhecimento, não é mesmo? Portanto, uma missão de uma universidade 
poderia ser algo assim: 
“Gerar conhecimento e contribuir para o desenvolvimento 
sociocultural da comunidade, gerando oportunidades e valorizando seus 
colaboradores.” 
 
15 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
16 (Oliveira, 2007) 
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 Desta forma, a missão serve para deixar claro qual é a função 
maior daquela organização, para definir quais serão as necessidades que 
devem ser atendidas e para buscar o comprometimento dos 
colaboradores. 
 
Figura 6 ‐ Missão Organizacional 
 
Já a visão é um destino desejado. Uma organização deve saber 
aonde quer chegar, quais são seus objetivos maiores. Vamos ver um caso 
prático? Imagine uma empresa de cosméticos brasileira, que tenha 
operações somente no Brasil. Uma visão de futuro desta empresa poderia 
ser algo assim: 
“Ser reconhecida como a líder de mercado no Brasil em 2020 e 
iniciar nossas operações no mercado americano e europeu.” 
Assim sendo, esta visão servirá para que todos os funcionários 
entendam qual é o “grande plano”, ou seja, onde a empresa está 
querendo chegar. Isto facilitará o trabalho de todos, pois ficará mais 
fácil entender quais serão as prioridades e como cada um deve se 
preparar para que estes objetivos sejam alcançados. 
Abaixo vemos no gráfico as principais características da visão: 
Razão de ser da organização Mostra qual deve ser o papel da organização na sociedade
Ajuda a buscar o comprometimento 
dos membros e serve para motivá‐los
Define quais são as necessidades a 
serem atendidas
Missão
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Figura 7 ‐ Visão de uma organização 
Vamos ver mais algumas questões? 
7 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Manter-se 
reconhecido e referenciado como laboratório de excelência de 
gestão da produção em pesquisa, desenvolvimento e extensão, 
com ética e responsabilidade social, é uma declaração que 
exemplifica uma visão. 
 
Uma visão é um ponto imaginário no futuro relativo à posição que a 
organização deseja se encontrar. Assim, refere-se a um objetivo 
desafiador e que deverá “mostrar o caminho” aos seus membros. 
Portanto, esta frase acima é um exemplo aceitável de visão. O 
gabarito é questão correta. 
 
8 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Constitui um 
exemplo de missão da organização a declaração: a empresa X 
atuará no Brasil e no exterior de forma integrada no negócio de 
energia, com um crescimento médio anual de 11% na produção de 
óleo e gás, durante três anos. 
 
A definição da missão deve comunicar uma noção do papel que esta 
organização quer representar na sociedade, sua razão de existir. 
Normalmente, não são inseridos valores ou metas específicas (como: 
crescimento anual de 11% na produção de óleo e gás, durante três anos) 
na missão. Assim, o gabarito é questão errada. 
 
 
 
Visão
Como a 
empresa se vê 
no futuro
Destino 
desejado e 
desafiador
Não estabelece 
valores, mas 
uma direção 
geral
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Diagnóstico Estratégico - Análise SWOT. 
 
Dentre as fases do planejamento, uma das mais importantes é a 
fase do diagnóstico estratégico. Nesta fase, analisa-se o ambiente externo 
e interno da empresa para que o gestor saiba qual a real situação em que 
se encontra a organização e possa definir quais tipos de estratégia são 
mais adequados no momento. 
Uma das ferramentas mais utilizadas é a análise SWOT 
(Abreviação dos termos em Inglês: Strengths = forças; Weakness = 
fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaças). 
Portanto, é uma análise das forças e fraquezas da organização 
(ambiente interno) e das ameaças e oportunidades que ela pode ter de 
enfrentar (ambiente externo). 
A principal diferença entre o ambiente interno e externo é que no 
primeiro caso (ambiente interno) as variáveis são controláveis, e no 
segundo caso (ambiente externo), não! 
Pontos fracos são fatores internos que, de alguma forma, 
deixam a empresa em desvantagem em relação aos seus 
concorrentes. Podem ser, por exemplo, uma marca desconhecida no 
mercado, uma equipe desmotivada, produtos desatualizados, alto 
endividamento da empresa, etc. 
Já os pontos fortes são o contrário, ou seja, fatores internos 
que deixam a empresa em vantagem perante seus pares! Podem 
ser, por exemplo, clientes fiéis, profissionais capacitados, uma logística 
eficiente, produtos inovadores, custos baixos, etc. 
Quando dizemos que os pontos fracos e fortes são variáveis 
controláveis, é porque estes fatores podem ser “trabalhados” mais 
facilmente pelos gestores. 
Uma marca desconhecida (ponto fraco) pode ser melhorada com 
uma campanha eficiente de Marketing. Uma empresa endividada (ponto 
fraco) poderenegociar suas dívidas ou conseguir parceiros que a 
financiem. 
Já as ameaças e oportunidades são variáveis externas e, a 
princípio, não-controláveis! Se existe a possibilidade de que o governo 
lance uma nova legislação que possa prejudicar sua empresa (ameaça), 
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muitas vezes não está ao seu alcance evitar que a legislação seja criada, 
somente adaptar-se aos seus efeitos, não é verdade? 
Portanto, as ameaças são fatores externos (um novo 
concorrente no mercado, um aumento nos impostos, uma aumento no 
câmbio, etc.) que podem prejudicar a empresa e as oportunidades 
são fatores externos que podem beneficiar a empresa (crescimento 
econômico do país, a quebra de uma empresa rival, etc.). 
 
Objetivos, Metas e Planos. 
 
Uma das mais frequentes dúvidas que escuto dos candidatos é: 
afinal, qual é a diferença entre um objetivo é uma meta? 
Um objetivo é um estado (ou situação) desejado. Ou seja, é aonde 
queremos “chegar”. Por exemplo, o governo pode definir como objetivo 
reduzir o número de jovens com menos de 15 anos fora das escolas. 
Este objetivo, porém, deve ser quantificado! Assim, para que a 
administração possa distribuir seus recursos ela deve saber quantas 
pessoas devem ser incluídas no programa e quando (exemplo: 150 mil 
alunos até dezembro de 2013). Isto agora virou uma meta! 
Assim, uma meta é um desdobramento de um objetivo. Com ela, 
podemos controlar e avaliar melhor a execução de um planejamento. Isto 
ocorre, pois um objetivo final pode ser muito “distante”. 
Desta maneira, devemos “quebrar” este objetivo em diversas metas 
intermediárias. O somatório destas metas nos levará então a atingir o 
nosso objetivo. 
Imagine caso de um candidato que conheci: ele iniciou seus estudos 
no ano retrasado. Seu objetivo era passar em um bom concurso, para 
poder dar uma melhor qualidade de vida a sua família. 
Entretanto, ele sabia que ainda estava distante deste sonho. Sua 
primeira meta foi a de não ser eliminado nas provas (atingir a nota 
mínima) em alguma prova naquele ano. Com o tempo, esta meta foi 
atingida. 
Após isto, passou a ter a meta de ter suas redações corrigidas em 
algum concurso de 2010. Ele conseguiu atingir esta também. 
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Sua meta posterior é a de ser classificado “fora” das vagas dentro 
deste ano. Por fim, sua meta final será a de atingir a aprovação dentro 
das vagas – portanto, atingindo assim seu objetivo inicial! 
Para isto, ele precisa desenvolver um plano de ação – ou seja, as 
ações que serão necessárias para que ele atinja seus objetivos17. Desta 
maneira, ele detalhou todas as matérias que necessita aprender e os 
horários detalhados para cada uma delas dentro da semana. 
Vamos analisar mais algumas questões agora? 
9 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Um secretário 
executivo do Ministério da Saúde, cujas atividades relativas ao 
planejamento envolvam decisões a serem tomadas acerca de 
objetivos e estratégias caracteristicamente de longo prazo, não 
poderá formular ou implementar pessoalmente todo o plano. 
 
Nesta questão o Cespe está se referindo ao planejamento 
estratégico. Assim, não é recomendável que apenas uma pessoa, mesmo 
que seja o chefe mais graduado, formule ou implemente o planejamento 
sozinho. Assim, a questão está correta. 
 
10 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) É um exemplo de 
meta a declaração: tirar em matemática nota mínima 7, em todas 
as provas do período semestral. 
 
Uma meta é um desdobramento de um objetivo que se deseja 
alcançar. Assim, a frase acima é uma meta decorrente do objetivo: 
aprovação no curso. Assim, esta afirmativa está correta. 
 
11 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Considerando que 
uma empresa farmacêutica, cujas pesquisas para novos 
medicamentos na média demandem cinco anos para serem 
concluídas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na 
ordem de 75% ao ano, então, pelos conceitos de análise SWOT, 
tem-se uma ameaça para a empresa. 
 
 
17 (Schemerhorn Jr. 2008) 
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Esta situação citada na questão acima, de uma rotatividade acima 
do normal (que é um fator negativo interno), indica uma fraqueza da 
organização, pois não está conseguindo manter seus funcionários e 
necessita estar sempre repondo seus profissionais e gastando recursos 
com recrutamento e seleção e treinamento. 
Uma ameaça poderia ser um fator externo (como a entrada de um 
novo competidor), que possa trazer um prejuízo à organização. Assim, o 
gabarito é questão errada. 
 
12 - (CESPE – MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO – 2010) O processo 
de planejamento contempla a definição dos meios de 
acompanhamento e avaliação dos resultados. 
 
A avaliação e o controle dos resultados são importantes para que o 
planejamento seja um processo dinâmico, ou seja, se realimente das 
informações e dos resultados decorrentes da execução do planejamento 
possibilitando sua correção, se necessário. Assim, o gabarito é questão 
correta. 
 
13 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A concepção de 
organização como entidade pressupõe que ela constitui um 
sistema frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na 
medida em que planejar é a palavra apropriada para se projetar 
um conjunto de ações para atingir um resultado claramente 
definido, quando se tem plena certeza da situação em que as 
ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que 
asseguram o sucesso no alcance dos resultados. 
 
Essa frase não está errada, está erradíssima! A organização não é 
um sistema “frouxamente” unido. O planejamento tem uma premissa 
básica, que é a incerteza. O planejamento busca exatamente reduzir esta 
incerteza! 
Portanto, nunca temos plena certeza de que algo acontecerá, 
muito menos controle absoluto dos fatores que asseguram o 
sucesso (quem dera, não é mesmo?). Assim, o gabarito é questão 
incorreta. 
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14 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Enquanto projetar 
o futuro é um processo que envolve decidir como agir com base no 
que está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo, 
planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. A 
projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto 
em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la 
em uma meta ou alvo. 
 
Ok. Essa questão faz a diferenciação de uma projeção para o 
planejamento. Você pode projetar um aumento nos preços das ações 
brasileiras na Bolsa de Valores, mas um planejamento deve incluir não só 
a projeção, mas a definição dos objetivos e metas, bem como as ações 
necessárias para que os objetivos e as metas sejam atingidas. Portanto, 
o gabarito é questão certa.15 - (CESPE – ANEEL - ANAL. ADM – 2010) Considerando a 
metodologia conhecida como avaliação SWOT (strength: forças; 
weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: 
ameaças), que pode servir de base aos processos de planejamento 
estratégico, julgue o item abaixo. 
A identificação das fraquezas refere-se ao ambiente externo das 
empresas e das organizações. 
 
A identificação de fraquezas na metodologia SWOT leva em 
consideração a situação interna (e não do ambiente externo) da empresa, 
como custo fixo alto, falta de pessoal qualificado, produtos obsoletos, etc. 
Dessa maneira, o gabarito é questão errada. 
 
16 - (CESPE – PREVIC / ANAL. ADM. – 2011) De acordo com a 
teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes 
interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um 
todo unitário com determinado objetivo e função. Um sistema 
compõe-se de objetivos, entradas, processo de transformação, 
saídas, controles, avaliações e retroalimentação ou realimentação 
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ou feedback.Com base nessas informações, julgue os itens 
subsecutivos. 
 
O planejamento estratégico consiste em um sistema e caracteriza-
se por tomar a organização como um todo perante seu ambiente. 
 
O processo de planejamento estratégico pode sim ser considerado 
um sistema dentro da organização. Além disso, uma das suas 
características é a análise ambiental. 
Esta análise possibilita aos gestores escolher a melhor estratégia 
para a organização, de modo que ela venha a atingir seus resultados. O 
gabarito é questão correta. 
 
17 - (CESPE – CEF / ENGENHEIRO – 2006) O planejamento ocorre 
usualmente nos níveis estratégico, tático e racional. 
 
Os três níveis hierárquicos que definem os tipos de planejamento 
são: estratégico, tático e operacional (e não racional!). Questão bem 
tranqüila, não é mesmo? O gabarito é questão incorreta. 
 
18 - (CESPE – CEF / ENGENHEIRO – 2006) O planejamento 
estratégico deve guiar os passos de uma organização, sendo este 
o responsável por apresentar uma visão de futuro em relação ao 
ambiente, aos produtos, mercados e desafios de determinada 
empresa ou organização. 
 
Perfeito! O planejamento estratégico deve “apontar” ou guiar toda a 
organização para esta visão de futuro, ou seja, um destino futuro 
desafiador. Dentro desta análise, fatores como a economia, os 
concorrentes, os hábitos de consumo, entre outros, devem ser levados 
em consideração. O gabarito é questão correta. 
 
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19 - (CESPE – HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR – 2008) Os objetivos 
de longo prazo, relacionados ao cumprimento da missão e alcance 
da visão organizacional e que envolvem toda a organização são 
definidos no planejamento estratégico. 
 
Exato, O planejamento estratégico foca suas atenções no longo 
prazo. Questão tranquila. O gabarito é questão certa. 
 
20 - (CESPE – HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR – 2008) Entre os 
tipos de planejamento, o planejamento operacional é o que 
apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em 
termos de atividades organizacionais. 
 
O planejamento operacional é o planejamento das tarefas, das 
atividades, da execução dos trabalhos. Com isso ele geralmente é focado 
em um prazo mais curto (Como será feita a manutenção de uma 
máquina, como organizarei um evento na empresa, qual o planejamento 
de um treinamento no setor de vendas, etc.). O gabarito é questão 
correta. 
 
21 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) O 
planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder 
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda 
que no seu transcurso. 
 
O planejamento deve ser revisado sempre que houver alguma 
mudança no ambiente da empresa. Lembre-se que o planejamento é um 
trabalho contínuo e que sem o feedback (retroalimentação) ele ficará 
obsoleto e não funcionará. Assim, o gabarito é questão certa. 
 
22 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) Serão 
obtidos melhores resultados para a organização se as 
metodologias de planejamento estratégico forem implementadas 
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exatamente como foram estabelecidas pelos seus autores, na 
teoria. 
 
Esta questão tem um problema claro. Obviamente, qualquer teoria 
deve ser genérica, ou seja, montada de forma a se adequar a um número 
grande de organizações e situações. Entretanto, muitas vezes será 
necessária alguma adaptação da teoria para alguma situação específica. 
Assim, esta questão está incorreta. 
 
23 - (CESPE – SEAD / PERITO ADM. – 2007) Ao estabelecer um 
processo de planejamento estratégico em uma organização, seu 
horizonte de prazo deverá ser mais curto do que o horizonte do 
planejamento tático. 
 
É exatamente o contrário! O horizonte de tempo no planejamento 
estratégico deve ser de longo prazo. Já o planejamento tático deve ter um 
foco no médio prazo, enquanto o planejamento operacional deve ser feito 
visando o curto prazo. Assim, a questão está incorreta. 
 
24 - (CESPE – SEAD / PERITO ADM. – 2007) Na análise do 
ambiente externo, as oportunidades identificadas já representam 
vantagem competitiva para a organização, independentemente do 
fato de haver condições ou interesse para aproveitá-las. 
 
Esta questão está incorreta, pois uma eventual oportunidade deve 
ser aproveitada para que, se for o caso, se transforme em uma 
vantagem competitiva. 
Uma vantagem competitiva existe quando a organização domina 
recursos, habilidades e conhecimentos que a possibilita oferecer mais 
valor aos seus clientes de forma sustentável. Assim, a questão está 
errada. 
 
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Direção. 
 
De acordo com Chiavenato, a direção é a função administrativa que 
se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus 
subordinados18. Com a direção, o gestor busca guiar o comportamento 
dos servidores para que a organização consiga atingir seus objetivos. 
Como esta função depende diretamente desta relação com pessoas, 
torna o trabalho do gestor bem complexo, pois cada pessoa reage de uma 
maneira e deve-se ter muita sensibilidade para saber como agir em cada 
caso específico. 
Para cumprir esta função, o administrador deve saber se comunicar, 
liderar e motivar sua equipe de funcionários. 
 
Liderança 
 
O conceito de liderança é relacionado com a utilização do poder 
para influenciar o comportamento de outras pessoas19. O bom líder deve 
buscar se comunicar com seus subordinados e guiá-los em direção aos 
objetivos da organização. 
Desta forma, um dos aspectos mais importantes para um gestor é a 
capacidade de liderar seus colaboradores. A liderança envolve a 
habilidade de influenciar pessoas para que sejam alcançados 
objetivos.Liderar é, basicamente, mostrar o caminho a ser seguido. É 
incentivar a equipe em direção das metas que devem ser atingidas. 
Portanto, a liderança é dinâmica. É um aspecto que envolve o 
relacionamento humano e aborda o uso do poder para que as metas 
sejam atingidas. Para Daft20, a liderança pode ser definida como: 
 
18 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
19 (Zaleznik, 1992) 
20 (Daft, 2005) 
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“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas 
em direção ao alcance das metas organizacionais.” 
Já Chiavenato21 define liderança como: 
“é um fenômeno tipicamente social que ocorre 
exclusivamente em grupos sociais e nas 
organizações. A liderança é exercida como uma 
influência interpessoal em uma dada situação e 
dirigida através do processo de comunicação 
humana para a consecução de um ou mais 
objetivos específicos.” 
Um aspecto muito cobrado em concursos é a relação entre a 
liderança e os cargos de chefia ou gerência. É muito comum que as 
pessoas liguem a liderança de certas pessoas ao cargo de chefe (como 
um gerente, um general, um governante etc.). 
Entretanto, não é necessária a ocupação de um cargo para que uma 
pessoa tenha um papel de liderança em um grupo. E o contrário também 
é verdade. Não é sempre que um chefe faz este papel (liderar) nas 
organizações. 
Muitas pessoas ocupam cargos de chefia, mas não tem perfil para 
liderar pessoas, não sabem se comunicar, não sabem incentivar as 
pessoas etc. 
 
 
 
Vamos ver como este tema já foi cobrado? 
 
21 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008) 
Gerentes 
que não 
são líderes
Líderes que 
não são 
gerentes
Gerentes que são 
também Líderes 
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25 - (CESPE – HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR – 2008) O exercício 
pleno da liderança depende da ocupação de cargo de chefia pelo 
líder. 
 
Como vimos, nem sempre o líder é o ocupante do cargo de chefia. 
Muitas vezes quem acaba liderando é um colega mais experiente, mais 
comunicador e respeitado. Portanto, o gabarito é questão errada. 
 
26 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) Em organizações 
formais contemporâneas, os dirigentes ocupam posição em uma 
hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal 
concedida a esses dirigentes não garante a liderança e a condução 
de pessoas. 
 
Agora sim! O fato de uma pessoa estar ocupando um cargo não é 
garantia de um papel de liderança. O gabarito é questão correta. 
 
Diferenças entre Lideres e Gerentes. 
 
Uma empresa necessita tanto de gerentes como de líderes. De 
acordo com Daft22, os gerentes cuidam do “lugar que você está hoje”, 
enquanto os líderes te “levam” a um novo lugar. Neste prisma, um 
gerente tem uma visão de curto prazo e uma preocupação com a 
eficiência (fazer as coisas bem feitas, do modo correto). 
Já um líder tem uma visão de longo prazo e uma preocupação em 
fazer a coisa certa. O líder seria então importante para que a organização 
continue evoluindo e consiga atingir o sucesso no futuro. Uma pessoa 
pode ter um perfil mais ligado aos gerentes ou aos líderes, mas 
idealmente deve ter qualidades balanceadas. 
Para Zaleznik23, os líderes, como os artistas, toleram o caos e a falta 
de estrutura. Os gerentes buscam a ordem, o controle e a rápida 
resolução dos problemas. Para o autor, as principais diferenças entre os 
líderes e os gerentes são: 
 
22 (Daft, 2005) 
23 (Zaleznik, 1992) 
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Vamos ver mais algumas questões? 
27 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com 
relação às distinções entre liderança e capacidade gerencial, 
considere as afirmativas abaixo. 
I. Liderar envolve um processo de influência não-coercitiva 
decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, é 
distinto de gerenciar. 
II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até 
passivas, em relação às metas, enquanto os líderes têm uma 
atitude pessoal e ativa em relação às metas. 
III. Hoje o líder é o componente mais estratégico da organização, 
é o responsável pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo 
sucesso da empresa. 
IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar 
planos e acompanhar os seus resultados; liderança, em 
comparação, é lidar com a mudança. 
V. O gerente tem uma visão de longo prazo; o líder, perspectiva de 
curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o líder faz as coisas 
direito. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
(A) I e III. 
(B) III, IV e V. 
(C) I, II e IV. 
(D) II e V. 
(E) I, II, III e IV. 
Gerentes
• Tomam uma atitude impessoal e 
passiva em relação aos objetivos;
• Negociam e tomam atitudes 
coercitivas;
• Evitam o risco;
• Preferem trabalhar com pessoas, 
mas com pouco envolvimento 
emocional;
• Focam em processos, no "como" 
as decisões são tomadas, ao invés 
de "quais" decisões devem ser 
tomadas.
Líderes
• Tomam uma atitude ativa e 
pessoal em relação aos objetivos;
• Buscam novas abordagens para 
os problemas;
• Procuram o risco quando as 
oportunidades são interessantes;
• Se relacionam com as pessoas de 
modo direto e com empatia;
• Focam nos pontos importantes 
dos eventos e decisões;
• Moldam as idéias ao invés de 
reagir a elas. Alteram percepções 
e expectativas.
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A primeira frase está correta, pois quem utiliza a coerção é o 
gerente, não o líder. A segunda frase também está correta, pois, para o 
Zaleznik, os gerentes são passivos e impessoais em relação às metas, ao 
contrário dos gerentes. 
A terceira frase está correta, pois o líder realmente é fundamental 
para que a empresa evolua e no desenvolvimento de outras pessoas. A 
quarta frase também reflete corretamente a preocupação com a ordem e 
o curto prazo dos gerentes. Entretanto, a quinta frase está incorreta, pois 
inverte as características dos líderes e gerentes. 
São os líderes que se preocupam com fazer as coisas certas e no 
longo prazo. O gabarito é alternativa E. 
 
28 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Com relação à 
distinção entre liderança e gerência, é correto afirmar que a 
gerência 
(A) se preocupa com o bom funcionamento da organização, 
enquanto a liderança se define pela busca da inovação e a 
mudança. 
(B) atua sempre a partir de metas consensualmente 
estabelecidas, enquanto a liderança deve recorrer sempre a sua 
posição. 
(C) está mais orientada para a realização das mudanças no 
presente, enquanto a liderança se afirma unicamente pela 
capacidade de antecipação das tendências futuras e da montagem 
de cenários estratégicos.(D) se orienta, em primeiro lugar, para a formação de novas 
identidades e metas organizacionais, enquanto a liderança se 
preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos já 
existentes na organização. 
(E) baseia seu poder no carisma, isto é, na rotinização do seu 
papel hierarquicamente superior, enquanto a liderança depende 
exclusivamente do conhecimento técnico e administrativo. 
 
A alternativa A está correta, e é nosso gabarito. A alternativa B está 
errada, pois o gerente não atua sempre em metas consensuais 
(negociação), mas também através da coerção. A alternativa C está 
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incorreta, pois a liderança não se forma unicamente através da 
capacidade dos líderes de prever as tendências futuras. 
As opções D e E estão com os conceitos de gerentes e lideres 
invertidos. Desta forma, estão incorretas. O gabarito é mesmo letra A. 
 
Abordagens de Liderança 
 
Continuando, existem três abordagens distintas a respeito da 
liderança: a teoria dos traços de personalidade, dos estilos de liderança e 
situacionais. 
Antigamente, os autores imaginavam ser possível a identificação de 
certos “traços” de personalidade nos líderes, de forma a poder 
encontrar mais facilmente líderes em potencial24. 
Já as teorias de estilo de liderança analisavam o efeito de 
diversos estilos dos líderes no desempenho das organizações e na 
satisfação das pessoas. 
Por fim, as teorias situacionais levam em conta diversos fatores 
ambientais para determinar qual seria o melhor estilo de liderança em 
cada situação. Portanto, são uma evolução em relação às teorias 
baseadas somente nos estilos de liderança. 
 Vamos ver outra questão agora? 
29 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) As teorias sobre 
liderança apresentadas por autores humanistas podem ser 
classificadas em três grupos: 
(A) inteligência geral; interesses e atitudinais. 
(B) contingenciais; reforço e motivacionais. 
(C) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais. 
(D) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem. 
(E) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais. 
 
Agora ficou fácil, não é mesmo? As principais teorias de liderança, 
como vimos acima, são as: teoria dos traços de personalidade, dos estilos 
de liderança e as teorias situacionais. O gabarito é alternativa C. 
 
24 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
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Teoria	dos	Traços	de	Liderança.	
 
Como vimos antes, as primeiras teorias de liderança imaginavam 
ser possível a identificação de certos “traços” de personalidade nos 
líderes, de forma a poder encontrar mais facilmente líderes em potencial. 
Os traços são os aspectos pessoais que distinguem as pessoas, 
como valores, inteligência, confiança e aparência. 
Desta forma, seriam analisadas as características (pessoais, 
intelectuais, emocionais e físicas) de líderes conhecidos (Napoleão, 
Churchill ou Juscelino Kubitschek, por exemplo) e depois se buscariam 
pessoas que tivessem as mesmas características destes líderes. 
O problema é que estas características são de difícil medição. 
Imagine-se tendo que avaliar que pessoa de sua convivência é mais 
flexível. Não seria muito fácil, não é mesmo? 
Além disso, esta teoria não levava em consideração o contexto em 
que cada líder tinha se sobressaído. Ou seja, não analisava o fato de que 
características diferentes seriam importantes em cada situação. 
Assim sendo, cada situação “pediria” um líder diferente. Um líder 
mais enérgico poderia ser muito bom em uma situação de crise, mas 
péssimo em uma situação de bonança, por exemplo. 
 
Estilos	de	Liderança.	
 
Um dos trabalhos pioneiros na tentativa de mapear os estilos de 
liderança foi o de Kurt Lewin e de seus assistentes na Universidade de 
Iowa25. Os estilos mapeados pelo autor foram: autocrático, democrático e 
liberal (ou “laissez-faire”, deixar fazer em francês). 
No estilo autocrático, o líder centraliza todas as decisões, sem 
pedir a participação dos seus subordinados. Este líder determina como o 
trabalho será feito, quem o fará, quando o fará, etc. A participação dos 
funcionários no processo de tomada de decisão é limitada! 
O estilo democrático caracteriza-se pela delegação de autoridade 
aos subordinados, que são incluídos no processo de tomada de decisão 
 
25 (Sobral & Peci, 2008) 
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pelo líder. A decisão então é tomada em conjunto pelo líder e seus 
liderados. 
Este estilo pode ser classificado como consultivo, no qual o líder 
pede a opinião dos subordinados antes de tomar a decisão, ou 
participativo, em que os funcionários participam não só com a opinião, 
mas decidem conjuntamente com o líder. 
Liberal ou “laissez-faire” é o estilo em que o líder dá total 
liberdade aos subordinados para decidirem como acharem melhor! O líder 
tem somente a função de responder as perguntas ou dúvidas dos 
funcionários e fornecer os recursos necessários para o trabalho. 
O objetivo de Lewin era determinar qual dos estilos seria o mais 
eficaz. A primeira constatação foi que o estilo liberal era o menos 
eficaz, ou seja, não gerava desempenho maior, satisfação nos 
subordinados e maior qualidade do trabalho! 
Entretanto, Lewin não conseguiu definir se o estilo democrático era 
superior ao autocrático. Aparentemente, o estilo democrático indicava ser 
superior em relação à satisfação no trabalho e à maior qualidade, mas era 
similar na quantidade de trabalho. 
Pesquisas posteriores mostraram resultados diferentes, mudando de 
acordo com as características de cada caso. Desta forma, os resultados 
invalidaram a tese de que o estilo democrático seria sempre 
superior! 
Tannenbaum e Schimidt desenvolveram então uma escala de 
comportamentos dos líderes, desde aqueles centrados no líder 
(autocrático) até aqueles centrados nos subordinados. 
Para que os gestores pudessem escolher qual estilo seguir, eles 
recomendaram analisar fatores como o nível de conforto do líder com o 
estilo de liderança (muitos chefes não tem o perfil para atuar no estilo 
democrático!), características dos liderados (são pessoas que estão 
acostumadas a assumir responsabilidade? Estão acostumadas a decidir?) 
e a pressão do tempo (quanto tempo temos para tomar uma decisão?). 
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Vamos pensar em um caso prático. Você foi contratado para 
administrar uma fazenda de café. Em dois meses começará a colheita do 
café e você precisa contratar quinhentas pessoas para fazer este serviço. 
Este trabalho é basicamente braçal e as pessoas que se candidatam 
às vagas são humildes e não estão acostumadas a decidir e a tomar 
iniciativano trabalho. Além disso, você sabe que o trabalho acabará em 
três meses, portanto não tem muito tempo para treinar este pessoal. 
Provavelmente, você decidirá quem vai trabalhar em cada área, 
qual será a área que será colhida primeiro e quando será iniciado o 
trabalho, ao invés de ter uma reunião com centenas de pessoas e 
perguntar o que eles pensam, não é verdade? Portanto, esta situação se 
presta melhor ao estilo autocrático de liderança. 
Outro extremo poderia ser uma agência de propaganda, em que 
você está chefiando equipes multidisciplinares e que aplicam a 
criatividade para atender às necessidades dos clientes. 
Estas pessoas são acostumadas a tomar decisões, têm alto nível 
intelectual, têm habilidades complexas de análise do ambiente externo e 
estão normalmente envolvidas no processo decisório da empresa. Neste 
caso, já seria mais apropriado utilizar o estilo democrático, não é mesmo? 
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico? 
30 - (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) No 
trabalho em equipe, o estilo de liderança democrático, por 
compartilhar o processo decisório, contribui para o aumento da 
motivação dos membros da equipe. 
 
Autocrático Democrático Liberal
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Beleza. O estilo democrático leva a uma maior motivação dos 
funcionários, pois eles passam a se sentir responsáveis pela decisão 
tomada, tendo assim maior motivação para que a mesma tenha sucesso. 
O gabarito é questão correta. 
 
31 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Na atualidade, 
inexiste situação que comporte a aplicação da liderança 
autocrática no âmbito de uma organização, pois essa é uma teoria 
sem aplicabilidade prática. 
 
Questão fácil! Existem diversas organizações que aplicam a 
liderança autocrática atualmente, como o exemplo das Forças 
Armadas! 
Na liderança autocrática, o líder toma todas as decisões e não pede 
a participação do subordinado nestas decisões. Cabe lembrar aqui que a 
liderança autocrática é recomendável em certas situações. O gabarito é 
questão errada. 
 
32 - (CESPE – PETROBRÁS / ADMINISTRADOR – 2007) O líder 
autocrático é aquele que delega a autoridade e encoraja a 
participação dos membros da equipe. 
 
O estilo de liderança no qual o líder delega autoridade e 
encoraja a participação dos subordinados é o democrático, e não o 
autocrático. Vejam que estas questões se repetem! 
O estilo democrático pode ainda ser consultivo (o líder pede a 
opinião, mas decide sozinho) ou participativo (o líder permite a 
participação não só com opiniões, mas na própria decisão). O gabarito é 
questão errada. 
 
33 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Indique a 
opção que completa corretamente a frase a seguir: 
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“Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do 
líder, o que significa dizer ....” 
a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da 
liderança. 
b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da 
liderança. 
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança. 
d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança. 
e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o 
sucesso da liderança. 
 
Questão fácil esta da ESAF, não é mesmo? A teoria dos traços é a 
que acredita que os traços físicos e de personalidade garantem o sucesso 
de um líder. O gabarito é letra A. 
 
34 - (CESPE – DFTRANS / ADMINISTRADOR – 2008) A liderança 
autocrática tem como foco a automatização dos processos de 
trabalho e o compartilhamento das decisões com os membros da 
equipe. 
 
 Frase totalmente equivocada! O estilo de liderança autocrática não 
tem como foco a automatização dos processos de trabalho, muito menos 
o compartilhamento das decisões com os membros da equipe 
(característica do estilo democrático). O gabarito é questão errada. 
 
35 - (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Caso o 
administrador adote uma liderança liberal, as questões serão 
debatidas e decididas pelo grupo. 
 
O estilo de liderança onde as questões são debatidas e decididas 
pelo grupo é o democrático, e não o liberal (ou laissez-faire). No estilo 
liberal o líder dá liberdade total para o subordinado decidir como quiser. O 
gabarito é questão incorreta. 
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36 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Na atualidade, 
inexiste situação que comporte a aplicação da liderança 
autocrática no âmbito de uma organização, pois essa é uma teoria 
sem aplicabilidade prática. 
 
A liderança autocrática tem sim aplicabilidade prática. Existem 
diversas situações em que a liderança democrática ou liberal não 
funcionam, como casos em que não temos tempo para tomar uma 
decisão, por exemplo. 
Quem já serviu ao Exército, por exemplo, sabe que o estilo de 
liderança nas forças armadas não é o democrático, não é mesmo? O 
gabarito é questão errada. 
 
 
Liderança situacional 
 
Modelo	de	Fiedler.	
 
A noção básica do modelo de Fiedler é a de que se deve identificar o 
estilo do líder e encaixá-lo com a situação que mais favorece seu estilo de 
liderança26. 
Fiedler distingue os estilos de liderança em dois: os lideres 
focados na tarefa (que daria mais importância aos resultados e metas 
do que às pessoas) e os líderes focados no relacionamento pessoal 
(que daria mais importância às pessoas do que no alcance das metas). 
As situações, pelo autor, teriam três principais elementos: a 
relação entre o líder e seus subordinados, a estrutura da tarefa 
(tarefas estruturadas são mais rotineiras e tarefas menos estruturadas 
são mais ligadas a atividades inovadoras e criativas) e o poder de 
autoridade do líder. Estes elementos combinados formariam oito 
dimensões, da mais favorável a mais desfavorável. 
 
26 (Sobral & Peci, 2008) 
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O que Fiedler descobriu foi que os líderes focados nas tarefas 
eram mais eficazes tanto nas situações mais favoráveis quanto 
nas mais desfavoráveis, enquanto os líderes focados nos 
relacionamentos eram mais eficazes apenas nas situações intermediárias. 
A importância do trabalho dele foi de não ter se baseado apenas nos 
estilos de liderança, mas estudado a integração destes estilos de liderança 
com as diversas situações que estes líderes enfrentam nas organizações. 
 
Figura 8 ‐ Teoria da Contingência de Fiedler 
 
Teoria	Situacional	de	Hersey	e	Blanchard	–	O	ciclo	de	vida	da	Liderança	
 
A abordagem de Hersey e Blanchard se apóia no relacionamento 
entre a maturidade dos empregados e o comportamento do líder 
em relação ao relacionamento e à tarefa27. 
De acordo com os autores, os empregados variam muito em seunível de maturidade - habilidade de fazer seu trabalho de forma 
independente, de assumir responsabilidade e de desejar o sucesso. 
Imagine que você é o gerente de uma concessionária de 
automóveis, por exemplo. Nesta semana foi contratado um novo 
vendedor, de 20 anos e nenhuma experiência prévia. Neste primeiro 
 
27 (Certo & Certo, 2006) 
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momento, você irá dizer exatamente como este novo funcionário deverá 
tratar os clientes, como deve preencher os formulários, etc. 
Com o tempo, esta pessoa começará a se aclimatar na empresa e 
se sentir mais “à vontade” no serviço. Já conhecerá os modelos à venda e 
as maneiras de se abordar um cliente, além das opções de financiamento 
que poderá oferecer. 
Neste momento, o líder poderá iniciar um processo de aproximação 
pessoal maior com o subordinado, de forma a incentivá-lo e abrir um 
canal de respeito mútuo e confiança entre os dois. Entretanto, ainda terá 
de supervisioná-lo de perto, pois ele ainda necessitará de ajuda em 
alguns momentos. 
Quando mais tempo se passar, o empregado estará capacitado para 
resolver praticamente todos os problemas no seu trabalho sozinho. O 
vendedor já se sente tranquilo sempre que vê um cliente entrar na 
concessionária. 
Agora, o líder poderá deixar o seu vendedor mais livre, sem 
necessitar uma supervisão mais próxima, apenas mantendo a 
preocupação com a construção de um bom relacionamento entre os dois 
para que este funcionário confie no gerente e lhe forneça as informações 
de como o trabalho está sendo executado. 
Finalmente, chegará um momento em que este funcionário já está 
maduro no serviço e que o relacionamento entre o gerente e o vendedor 
já está solidificado. Já não existe nenhuma tarefa que seja difícil para o 
vendedor e ele já se sente seguro de executar cada passo do seu 
trabalho. 
Desta forma, o gerente não precisará mais se preocupar nem com a 
tarefa e nem com o relacionamento. Assim, este funcionário já poderá 
ficar “livre” para fazer o seu trabalho, sabendo que terá sempre um 
relacionamento positivo com o seu chefe e que contará com sua ajuda 
sempre que necessitar. 
De acordo com este “ciclo de vida”, os autores então criaram 
quatro estilos de liderança adequados a estes níveis de maturidade dos 
empregados: 
Direção – Quando os empregados são incapazes e indispostos a 
trabalhar, o estilo ideal seria focado nas tarefas. Nesta situação, o chefe 
manda, determina o que deve ser feito, quando deve ser feito e como 
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deve ser feito. É o que se chama de comportamento de alta tarefa e 
baixo relacionamento; 
Persuasão – Nesta situação, o empregado já tem um nível de 
prontidão moderado, tem um pouco de experiência e/ou segurança no 
que faz, permitindo que o líder se comporte de modo a focar não só na 
tarefa, mas no relacionamento com o empregado. É o que se chama de 
comportamento de alta tarefa e alto relacionamento; 
Participação – Nesta situação, o empregado já tem mais 
habilidades no trabalho e o papel do líder seria o de ajudá-lo e guiá-lo em 
seu trabalho, mas de modo participativo. Seria um líder mais focado no 
relacionamento do que nas tarefas. É o que se chama de comportamento 
de baixa tarefa e alto relacionamento; 
Delegação – Nesta situação, os empregados já têm um alto nível 
de habilidades, de segurança e iniciativa, possibilitando ao líder utilizar o 
estilo de delegação. Caberia ao líder dar uma meta e a autoridade 
correspondente ao empregado para que esse possa fazer seu trabalho 
com maior autonomia. É o que se chama de comportamento de baixa 
tarefa e baixo relacionamento. 
 
Figura 9 ‐ Ciclo de vida de Hersey e Blanchard 
Assim, o líder, de acordo com Hersey e Blanchard, deveria tratar 
cada empregado de maneira distinta, de acordo com seu nível de 
experiência, de habilidade, de iniciativa e de responsabilidade no 
trabalho. 
Vamos ver mais algumas questões? 
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37 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A 
teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de 
liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para 
atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar 
a situação existente. 
 
Perfeito. Esta é uma definição correta da liderança situacional. O 
gabarito é questão correta. 
 
38 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A 
teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de 
liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para 
atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar 
a situação existente. 
 
Exato. De acordo com a liderança situacional, temos de diagnosticar 
o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito é questão 
correta. 
 
 
Controle e Avaliação. 
 
Para que possamos saber se estamos ou não atingindo nossos 
objetivos, precisamos de um sistema de controle eficaz. Sem controle, 
estamos trabalhando “às cegas”, ou seja, sem saber como está o nosso 
desempenho. 
De acordo com Robbins e Coulter28, o controle pode ser definido 
como: 
“O processo de monitorar as atividades de forma a 
assegurar que elas estejam sendo realizadas 
 
28 (Robbins & Coulter, 1998) 
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conforme o planejado e corrigir quaisquer desvios 
significativos.” 
Já Maximiniano29 acredita que o processo de controle consiste em 
fazer a comparação e em tomar a decisão de confirmar ou modificar os 
objetivos e os recursos empregados em sua realização. 
Portanto, um sistema de controle busca garantir que os objetivos 
estão sendo alcançados. Ele é importante porque até os melhores planos 
podem dar errado, não é mesmo? 
Desta forma, precisamos saber os motivos dos acertos e dos erros 
decorrentes dos nossos planos. Assim, aprendemos com nossos erros e 
aumentamos a chance de sucesso no futuro. 
Imagine que você é um gerente de vendas em uma loja de 
eletrodomésticos. Sua meta de vendas para o mês de janeiro era de 
R$200 mil reais. Mas analisando as vendas da primeira quinzena, você 
constatou que as vendas somaram apenas R$70 mil reais. 
Além deste dado, o sistema gerencial da loja lhe forneceu os dados 
detalhados de venda por vendedor e por tipo de produto. Com estes 
dados, você poderá analisar em que área da loja as vendas não 
acompanharam o previsto, se algum vendedor em particular não atingiu 
suas metas, se algum dia da semana foi particularmente ruim, etc. 
O sistema de controle lhe fornece, assim, um modo de monitorar os 
efeitos das decisões e ações tomadas e comparar com o que fora 
planejado anteriormente. 
Desta maneira, sua conclusão pode até ser de que

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