15 Cap 18 Cultura e poder v2

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Prof. James Wright FEA-USP Profuturo FIA
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 EAD376 - Economia da Estratégia Cultura e poder
Prof. Dr. James Terence Coulter Wright
Ref:Besanko et al. A Economia da Estratégia. Capitulo 18
FEA – USP – Faculdade de Economia Administração e Contabilidade Departamento de Administração 
 
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Cultura e seus elementos
Cultura Material
Tecnologia
Economia
Instituições sociais
Organização social
Educação 
Estrutura políticas
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Humanos e o Universo
Sistema de crenças
Estética
Artes plásticas e gráficas
Folclore
Musica, teatro e dança
Línguas e culturas nacionais 
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Contexto Social do Comportamento da Empresa 
Normas comportamentais desenvolvidas nas áreas de
Precificação
Serviço ao consumidor
Design do produto
Normas empregatícias
Quando as normas são estabelecidas, mudam lentamente
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Contexto Interno
Poder e cultura são dois aspectos importantes do contexto interno
A estrutura formal não explica totalmente o funcionamento de uma organização complexa
Gerentes de diferentes unidades cooperam sem serem formalmente obrigados a fazê-lo
Gerentes variam em sua habilidade para fazer seus subordinados cooperarem
“Poder” pode ser a habilidade de atingir uma meta através de relacionamentos não-contratuais 
Poder difere de “autoridade”, que abrange direitos contratuais explícitos na tomada de decisão
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Fontes de Poder
As bases de poder são atributos do participante (ator) que o ajudam a obter poder
Poder legítimo baseado em autoridade formal
Poder advindo da capacidade de conceder recompensas ou administrar punições
Poder baseado no status, imagem ou reputação
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Sucesso Organizacional e 
Poder Gerencial
Gerentes precisam de poder para serem bem-sucedidos
Entretanto, o poder exercido pelos gerentes não necessariamente leva ao sucesso da organização
Cada gerente tem um papel como um agente e o poder exacerba problemas de agência
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Poder é uma 
Faca de Dois Gumes
A acumulação de poder pelos gerentes será útil (prejudicial) para a empresa se
Os problemas de agência entre gerentes e seus subordinados (superiores) são severos e
O ambiente da empresa é relativamente estável (instável)
Interesses 
da Empresa
Interesses 
do Gestor
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Além do conhecimento, a empresa deve considerar se o interesses do indivíduos estão alinhados com os seus antes de alocar o poder formal
Outra consideração pode ser quanto tempo o indivíduo espera permanecer na empresa
A empresa também deve considerar o valor atribuído ao poder pelo indivíduo que o recebe
A empresa pode estar apta a oferecer mais poder formal do que salários mais altos, a fim de reduzir a rotatividade
Alocação de Poder Formal
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Lógica Institucional
As empresas compartilham uma macro cultura do grupo de empresas a que elas pertencem
A lógica institucional consiste em
Crenças compartilhadas
Valores
Práticas
Normas de comportamento
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Cultura e desempenho
A cultura fornece diretrizes informais para comportamento apropriado quando manuais e contratos formais não funcionam
A cultura é frequentemente utilizada para explicar por que duas empresas (nações) idênticas parecem ter desempenho diferente
Para que a cultura ajude a obter e sustentar a vantagem competitiva
a cultura deve ser única e inimitável e
a cultura deve ser valiosa para a empresa
Cultura da empresa é o conjunto de valores compartilhados, crenças e normas que influenciam as preferências e comportamento dos funcionários
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A cultura pode ser valiosa em uma empresa de três maneiras diferentes
A cultura simplifica o processamento de informações
A cultura reduz os custos de monitoramento e controle
A cultura molda as preferências individuais para que essas se conformem às metas corporativas
Cultura e Desempenho
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O lado negativo da cultura é que ela pode impedir mudanças radicais
Quando a estratégia de uma empresa é adequada ao ambiente, as normas culturais podem ser um ativo
Quando a empresa precisa se adaptar para sobreviver, em face da rápida mudança ambiental, a cultura pode ser um entrave para o desempenho
Cultura e Inércia
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Fatores que influenciam o comportamento
Culturais
Cultura
Subcultura
Classe 
Social
Sociais
Grupos
Família
Papéis e
Status
Pessoais
Idade
E 
Ciclo de 
Vida
Ocupação
Situação 
Financeira
Psicológicos
Motivação
Percepção
Aprendizagem
Crenças e 
Atitudes
Comprador
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Cultura nacional e organizacional
Valorização cultural
Etnocentrismo
Cultura de Alto e Baixo contexto
As escalas de Hofstede (1983)
Distância do poder 
Individualismo versus coletivismo 
Fuga à incerteza 
Masculinidade versus feminilidade 
Orientação para o curto vs longo prazo
Dimensões e Orientações Organizacionais de Hofstede 
Processo x resultados 		-Empregado x trabalho
Paroquial x Profissional 	-Aberta x fechada
Controle solto x Controle rígido 	- Normativa x Pragmática
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MODELO DE HOFSTEDE
DISTÂNCIA DO PODER
mais igualitária
mais hierarquizada
COLETIVISMO
orientada para o grupo
comunicação indireta
alto contexto
orientada para o indivíduo
comunicação direta
alto conteúdo
FEMINILIDADE
MASCULINIDADE
orientado para qualidade de vida
orientado para resultado
ACEITA INCERTEZA			EVITA
informal
menos estruturado
formal
mais estruturado
DINAMISMO 	 x		CONFUCIONISMO
verdade absoluta, normativa
orientação de curto prazo
preocupação com estabilidade
resultado rápido esperado
muitas verdades, pragmático
orientação de longo prazo
aceitação de mudança
perseverança
INDIVIDUALISMO
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Suiços
Alemães
Escandinavos
Norte-Americanos
Ingleses
Franceses
Italianos - Espanhois
Latino Americanos
Árabes
Japoneses
Contexto
Mensagens
Implícito
Explícito
Baixo
Alto
Alto e Baixo Contexto
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As empresas estão sujeitas a regulaçõesformais e informais
Formais: escritas e feitas cumprir por agentes do governo
Informais: ordem cultural/cognitiva do mercado
A regulação informal emerge de entendimentos e valores comuns entre empresas em um setor
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A cultura é frequentemente utilizada para explicar por que duas empresas (nações) idênticas parecem ter desempenho diferente
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Expectativas compartilhadas sobre o trabalho reduzem a incerteza em interações e eliminam a necessidade de negociar toda vez
A cultura também cria uma linguagem particular que torna a transmissão de informação eficiente
A cultura cria normas “mutuamente reforçadoras”
Participantes com interesses próprios se engajam em atividades mutuamente benéficas
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A cultura pode causar inércia de várias formas
Os executivos com uma longa estabilidade que aprenderam seu trabalho sob condições diferentes podem não ser capazes de lidar com a mudança
As bases de poder dentro da empresa podem ser ameaçadas pelas mudanças, fazendo com que bloqueiem a mudança
Rotinas organizacionais podem ter viés conservador
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