9 SLIDES DA AULA DE 13.05.16 REMUNERAÇÃO COM BASE EM COMPETÊNCIA

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16/05/2016
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EAD 625 
REMUNERAÇÃO E 
CARREIRA –
REMUNERAÇÃO COM 
BASE EM 
COMPETÊNCIA
Prof. Joel Dutra – aula de 13.05.16
R
e
m
u
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a
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F
ix
a
Salário (definido conforme ‘valor dos 
profissionais para a organização’, considerando 
política salarial, mercado de trabalho, legislação, 
condições financeiras da organização/setor de 
atividades, etc.)
Benefícios (exs: assistência médica, seguro de 
vida, auxílio transporte/alimentação, clube, etc)
R
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n
e
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ç
ã
o
 
V
a
r
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v
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Curto Prazo (exs: Participação nos lucros e 
resultados, comissionamento de vendas, etc. )
Longo Prazo (ex: Participação acionária)
O
u
tr
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Recompensas alternativas (promoções; acesso 
a programas de desenvolvimento; participação 
em congressos e eventos, etc.)
C
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ju
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 R
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c
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p
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n
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s
Contexto
CATEGORIAS DE REMUNERAÇ ÃO
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2
VALOR
AGREGADO
 Disposição / Vontade e Condições 
para Entregar
 Circunstancial
 Depende de Fatores Externos
 Patrimônio da Empresa
 Acompanhamento
Predominantemente Coletivo
 Patamares Circunstanciais
 Predominantemente Variável
 Aumento na Capacidade de
Agregar Valor
 Permanente
 Novo Patamar de Contribuição
 Patrimônio Pessoal
 Acompanhamento
Predominantemente Individual
 Patamares Remuneratórios
 Predominantemente Fixa
Desenvolvimento Performance
ContextoREMUNERAÇÃO FIXA X REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
MERCADO
CLIENTES 
Produtos ou Serviços
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
CARGO ‘B’
Atividade 4
Atividade 5
Atividade 6
CARGO ‘C’
Atividade 7
Atividade 8
Atividade 9
Características:
• Baixa interação com mercado
• Produtos ou Serviços com alto grau de padronização
• Atividades dos profissionais definidas a priori, pelos
seus cargos
CARGO ‘A’
 

  
  
  
  
  
  
  
  
  
ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE
Contexto
AMBIENTE ATÉ O INICIO DOS ANOS 80
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3
Avaliação de Cargos
PRINCIPAIS MÉTODOS 
UTILIZADOS
Sistemas Não Quantitativos
• ESCALONAMENTO
• GRAUS PRE-DETERMINADOS (ou 
Classificação de Cargos)
Sistemas Quantitativos
• SISTEMA DE PONTOS
• SISTEMA “HAY”
Descrição de cargos
Política salarial Avaliação de cargos
Faixas salariais
Pesquisa 
salarial
PRINCÍPIOS
 Foco no cargo, não na pessoa.
 Base do sistema é a avaliação de cargos.
 Busca de eqüidade interna através da avaliação de cargos.
 Busca da eqüidade externa através da política salarial.
Fonte: Picarelli e Wood
Avaliação de CargosABORDAGEM TRADICIONAL - PONTOS
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4
0
2.000
4.000
6.000
8.000
4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44
pontos
sa
lá
ri
o
s 
(e
m
 R
$
)
y = 590 e 0,050x
R2 = 0,9182
Estrutura SalarialEXEMPLO DE CURVA SALARIAL
100 200 300 400 Pontos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Classes
$
1400
1200
1000
800
600
400
200
Fonte: Zimpeck (1992)
Curvas Salariais: Método FuncionalEXEMPLO DE FAIXAS SALARIAIS
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5
Produtos ou Serviços
ORGANIZAÇÃO AMBIENTE
 



 

 





Profissionais interagem de 
forma dinâmica na busca 
por soluções
Configurados em função das 
sinalizações do ambiente, estratégias 
organizacionais e competências
Interação 
freqüente
e intensa
MERCADO
CLIENTES 
P1 P2
P3
Influências do 
Ambiente
ContextoAMBIENTE APÓS OS ANOS 80
RIGIDEZ e COMPLEXIDADE: Alto 
custo de atualização, foco em 
atividades, vinculada à estrutura 
organizacional, método 
essencialmente comparatctivo
Aumento de 
complexidade no 
trabalho
Mudanças nos 
processos produtivos, 
graus de autonomia e 
enriquecimento dos 
cargos e automação.
PRESSÕES DO 
AMBIENTE EM 
MUDANÇAS
Limitações Modelo Funcional
ContextoAMBIENTE APÓS OS ANOS 80
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6
INPUTS OUTPUTS
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
CAPACIDADES
Contribuição 
Agregação de
Valor
MOBILIZAÇÃO
DAS CAPACIDADES
Conceito de Competência
Sistema de Gestão por Competências
GESTÃO DE 
DESENVOLVIMENTO
Níveis de
Agregação 
de Valor
NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
 REQUISITOS DE
ACESSO
 COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS 
OCUPACIONAIS
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Baixo nível 
de 
autonomia
Autonomia e 
Grau de Supervisão
Eixo de 
Desenvolvimento
Estratégica
Tática
Operacional
Organização
Várias 
unidades
de negócio
Unidade
de negócio
Área
Atividades
Baixo nível de
padronização,
estruturação
e rotina
Alto nível de
padronização,
estruturação 
e rotina
Decide /
Responde
Participa da 
decisão
Analisa e 
Recomenda
Sistematiza / 
Organiza
Coleta
Nível de 
Atuação
Escopo de 
Responsabilidade
Nível de Estruturação das 
Atividades
Tratamento da 
Informação
Internacional
Nacional
Regional
Local
Abrangência
da Atuação
Baixo nível de
autonomia
Alto nível de
autonomia
I
II
III
IV
V
VI
Variáveis Diferenciadoras
Carreira
I
II
III
IV
V
VI
Variáveis 
Diferenciadoras
Competências Capacidades
N
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as
Variáveis Diferenciadoras e Escala de Complexidade
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Orientação a Clientes
Nível 1
Age a partir de questionamentos, requisições e queixas de
clientes. Mantém clientes atualizados quanto ao progresso dos
projetos (mas não investiga questões ou problemas subjacentes
dos clientes)
Nível 6
Trabalha com uma perspectiva de longo prazo na resolução de
problemas de clientes. Pode trocar custos imediatos por causa do
relacionamento de longo prazo. Procura benefícios de longo prazo
para os clientes. Age como um conselheiro de confiança;
tornando-se envolvido no processo de decisão dos clientes.
Fonte: Stark et alli (1996)
Exemplo de Níveis de Complexidade
\COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS
N4
N3
N2
N1
Exemplo de Níveis de Complexidade
Estabelece os resultados de longo prazo esperados 
para a UN que administra, influenciando na definição 
daqueles esperados para a empresa como um todo. 
Responde pela definição de parâmetros e práticas de 
análise de resultados da área que gerencia para apoiar 
os processos decisórios da empresa.
Estabelece metas e objetivos táticos, para a área sob 
sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de 
resultados definidos para a UN. 
Planeja, administra e controla recursos, 
respondendo pela sua utilização, bem como pelo 
cumprimento de prazos de projetos sob sua 
responsabilidade.
Eixo Gerencial
C
o
n
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n
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C
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ac
id
ad
es
Escala de Desafios 
Perplexidade
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
Perplexidade
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
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Capacidades Associadas aos Níveis de Complexidade
Superior Completo
MBA
07 anos como gestor
Superior CompletoMBA em curso
05 anos como gestor
Superior Completo e 
Especialização
03 anos como gestor
Superior Completo
01 ano como gestor ou 
último nível do eixo 
profissional 
N4
N3
N2
N1
Eixo Gerencial
Formação e 
Experiência
Conjunto de 
Conhecimentos 
Processo de Planejamento – Business Plan
Sistemas de Informação Corporativos 
Medidas de Desempenho do Negócio
Tendências Econômicas e Políticas –
Brasil e Mundo
Sistema Financeiro - Brasil e Mundo
Gestão Estratégica da Informação
Conhecimentos e ferramentas de 
Gestão de Projetos
Conhecimentos associados a sua área 
de especialidade
Conhecimentos e ferramentas de Análise de 
Problemas
Conhecimentos e ferramentas de Planejamento e 
Gestão de Projetos
Conhecimentos associados a sua Área de 
especialidade
C
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de
 C
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Escala de Desafios 
Perplexidade
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
Perplexidade
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
EXEMPLO DE FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO
Eixo de Engenharia e Tecnologia / Nível 4
Atribuições e ResponsabilidadesCompet. NA D A S
Visão do 
Negócio
Domínio 
Tarefa/ 
Processo
Foco no 
Cliente
Orientação 
Resultados
Executa atividades de apoio à operação que exigem a aplicação de conhecimento 
técnico, sob supervisão.
Domina a execução de atividades que requerem a aplicação de conhecimento 
técnico específico, com autonomia.
Troca informações e experiências, junto às equipes das atividades com as quais se 
relaciona, mantendo-se atualizado com as possíveis tendências do mercado e da 
empresa.
É orientado por resultados na execução de atividades que requerem o uso de 
conhecimentos técnicos específicos.
Identifica a melhor solução para problemas designados à sua equipes de trabalhos.
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3





0 3 6 6Média = (0+3+6+6)/9 atribuições = 1,66
Inovação Desenvolve alternativas técnicas visando a manutenção e o aprimoramento de padrões, 
garantindo que as operações de sua área se desenvolvam em conformidade com o 
estabelecido.
0 1 2 3
Gestão Integr. 
Proc., Rec. E 
Prazos
Acompanha/ responde pela utilização de recursos e cumprimento de prazos de projetos 
sob sua responsabilidade. 0 1 2 3
Gestão do 
Conhecimento
Disponibiliza informações relevantes das atividades que desempenha a outras áreas da 
organização.
0 1 2 3
Capacidade de 
Análise
Analisa situações de trabalho que requerem conhecimento técnico e sugere o melhor 
encaminhamento, dentre as alternativas possíveis.
0 1 2 3


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EXEMPLO DE FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO
Eixo de Engenharia e Tecnologia - Nível 4
Requisitos de Acesso NA D A S
Formação
Experiência
Conhecimento
s
Técnico na área.
3 anos
0 2 4 0
Graduação em Engenharia.
0 1 2 3
Média = (0+2+4+0)/5 requisitos = 1,2

0 1 2 3
Inglês intermediário.
Word Básico.
Excel Básico.
0 1 2 3
0 1 2 3
0 1 2 3
Formação
Experiência
Conhecimento
s
Estágio
Inglês Básico.
Word Básico.
Excel Básico.
0 1 2 3
0 1 2 3
0 1 2 3
0 1 2 3
0 1 2 3
o
u
NA - Não atende D - Em Desenvolvimento A - Atende S - Supera
0
0,75
1,50
2,25
3
0 0,75 2,25 3
Desafios - Complexidade
C
ap
ac
id
ad
es
A
A
NA
N
A
D
S
S
Eixo Engenharia/Tecnologia -Nível 4

D 1,50
EXEMPLO DE SAÍDA GRÁFICA DA AVALIAÇÃO
16/05/2016
11
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
Desafios - Complexidade
C
ap
ac
id
ad
e
s
A
B C
D
A
A
NA
N
A
D
D
S
S
Divisão X
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
Desafios - Complexidade
C
ap
ac
id
ad
es
A
A
NA
N
A
D
D
S
S
Área X
NA -Não Atende D -Em Desenvolvimento A - Atende S -Supera
EXEMPLO DE SAÍDA GRÁFICA DA AVALIAÇÃO
MATRIZ DE ANÁLISE/AVALIAÇÃO
Exemplo
DESAFIOS - COMPLEXIDADE
3,0
C
A
PA
C
I
D
A
D
E
S
S
up
e
ra
A
te
nd
e
N
ão
A
te
nd
e
Não
Atende
Atende SuperaEm 
Desenvolvimento
E
m
 
D
e
se
nv
ol
vi
m
e
nt
o
CRÍTICO
ALERTA PARCIALMENTE 
ADEQUADO
ADEQUADO MUDANÇA
Recomenda-se 
tratar o caso com 
urgência
Reavaliar a área ou 
Programa de atuação 
e analisar 
dificuldades em 
relação a sua 
liderança e 
relacionamento 
interpessoal
Requer orientação do 
líder quanto as suas 
expectativas de 
entrega
Requer ação para 
atender os requisitos 
técnicos e diálogo com o 
líder sobre as 
expectativas de entrega
Requer ação imediata 
para aprimorar os 
requisitos técnicos e 
diálogo com o líder 
sobre as expectativas 
de entrega
Desenvolver ações 
para aprimorar 
necessidades 
técnicas
Desenvolver ações 
imediatas para cobrir 
necessidades 
técnicas
•Requer orientação do líder 
visando avançar na entrega 
das competências
•Analisar possibilidade de 
oferecer atribuições mais 
complexas
Preparar o 
profissional para 
assumir novos 
programas e desafios 
no futuro próximo
Investir em 
capacitação técnica 
para assumir novos 
programas no futuro 
próximo
• Preparado para 
assumir um 
Programa mais 
desafiador
• Indicação de 
sucessão
Requer prioridade para 
equilibrar as necessidades 
técnicas exigidas para o seu 
Programa
2,25
1,5
0,75
0,75 1,5 2,25 3,0
Requer diálogo sobre 
expectativas em 
relação a entrega e 
priorizar 
complementação 
técnica necessária
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A) Na estrutura da complexidade 
C
A
PA
C
ID
A
D
ES
Supera
Atende
Não
Atende
Atende Supera
DESAFIOS
Desenv.
Desenv.
Recomenda-se que 
não haja 
movimentação
na faixa
Recomenda-se
movimentação 
na faixa 
até 100% 
Recomenda-se 
movimentar
acima 100% faixa
3,0
2,25
1,5
0,75
0,75 1,5 2,25 3,0
Não
Atende
80% 100% 120%
Faixa Salarial
B) Na Faixa Salarial 
Fonte: José Hipólito
Posicionamento na Faixa Salarial
Resultados do Processo
Não Atende Atende Parcialm. Atende Supera
0 1 2 2,5 3
2014 2015
Resultado Individual
(por profissional)
Fonte: José Hipólito
16/05/2016
13
Resultados do Processo
Pessoas preparadas para o 
próximo nível
Pessoas que devem ser foco de 
ações de desenvolvimento para 
se consolidarem na posição
oo o ooooo ooo
NA AP A S
o oo ooooo o
NA AP A S
oo ooo ooooo oo
NA AP A S
Sênior
Pleno
Júnior
Resultado Coletivo 
(uma equipe)
Fonte: José Hipólito
Indicações de Leitura
REMUNERAÇÃO:
•HIPÓLITO, José A. – Administração Salarial – Atlas, São Paulo 2001.
•DUTRA, Joel e HIPÓLITO, José A. - Remuneração e Recompensas –
Elsevier, São Paulo 2012;
16/05/2016
14
OBRIGADO
e-mail – jdutra@usp.br