Resumo para a prova final

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RESUMO PARA A PROVA FINAL
Módulo 1 – Introdução
Modelo de Gestão de Pessoas
“Maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho.”
Fatores condicionantes 
Internos - Estratégia de organização do trabalho, Cultura organizacional, Estrutura organizacional, Tecnologia adotada.
Externos - Advindos da sociedade (Legislação, Estado, Sindicatos), Origem no mercado (Mercado = definição das competências organizacionais)
Componentes do Modelo
Princípios - Valores e crenças básicas que influenciam o modelo de gestão de pessoas.
Políticas - Diretrizes de atuação: buscam objetivos de médio e longo prazo para as relações organizacionais.
Práticas - Ações que instrumentalizam as políticas.
Modalidades de Gestão
Como Departamento Pessoal – reflete a imagem de uma área de trabalho voltada para as transações processuais e os trâmites burocráticos.
Como Gestão do Comportamento Humano - a gestão deixou de focar na tarefa para atuar sobre o comportamento das pessoas. Caberia a empresa motivar as pessoas e, às pessoas, a manterem-se envolvidas nos projetos da organização.
Estratégico de Gestão de Pessoas - A gestão de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe possível com as políticas empresariais e os fatores ambientais
Articulado por Competências - a principal tarefa da gestão de pessoas seria desenvolver e estimular as competências humanas necessárias para que as competências organizacionais da empresa se viabilizem. O ser humano passa a ser tratado como fonte de vantagem competitiva.
Competências Humanas
Capacidade que o indivíduo tem de combinar suas capacidades (conhecimentos, habilidades e atitudes) num determinado contexto organizacional para agregar valor à organização. A pessoa se desenvolve quando é capaz de realizar atribuições e assumir responsabilidades mais complexas. 
Ingredientes da Competência. 
Condições Ambientais – Poder fazer.
Conhecimento, habilidades e atitudes - Saber fazer, saber ser.
Motivações, metas e aspirações - Querer fazer.
Estratégia
Formulação da missão e dos objetivos da organização, bem como de políticas e planos de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças do ambiente e a competição.
Administração estratégica de recursos humanos
Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo.
Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho.
Considera todas as pessoas da empresa.
Está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais.
Na estratégia de controle
Os empregados são vistos como números, custos e fator de produção, que, para desempenhar bem as funções, devem ser mandados e controlados. Características: Decisões de cima para baixo, Carreiras rígidas e especializadas, Salário baseado na estrutura de cargos, Trabalho muito especializado, Hierarquizada.
Na estratégia de comprometimento
As pessoas são consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados empresariais. Essa estratégia baseia-se no pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores está intimamente relacionado com o aumento de desempenho. Características: Redução dos níveis e empowerment, Trabalho enriquecido, Confiança mútua, Decisões tomadas em grupo, Carreira longa e flexível, Salário baseado na posição e desempenho.
Etapas da arquitetura estratégica de RH 
Definir claramente a estratégia do negócio 
Construir um business case para RH como um componente estratégico 
Criar um mapa estratégico, identificando indicadores tangíveis e intangíveis 
Identificar os “produtos” de RH no mapa estratégico 
Alinhar a estrutura de RH com os “produtos” de RH 
Desenhar sistemas de mensuração (scorecard) 
Implementar o gerenciamento por indicadores 
Revisar continuamente as mensurações, comparando-as ao mapa estratégico
MÓDULO 2 - Movimentação de Pessoas
Movimentação Perspectiva da Empresa
Planejamento de pessoas – quantidade e qualidade de pessoas necessárias para cada uma das operações ou negócios da empresa.
Captação – capacidade em atrair pessoas para efetuar os trabalhos necessários. Incluem-se todas as ações da empresa na busca e seleção de pessoas para trabalhar com a empresa. Pressupõe consciência da empresa em relação às suas necessidades (perfil profissional e comportamental, entregas desejadas, condições de trabalho, desenvolvimento e contratuais)
Internalização – capacidade de a empresa, no espaço de tempo reduzido, permitir que a pessoa se sinta à vontade e possa oferecer o melhor de si para o trabalho. Envolve todas as atividades que visam construir uma relação entre empresa e pessoa. Práticas comuns: integração, orientador, negociação de expectativas.
Reposicionamento – politicas e práticas para transferência, promoções, expatriações de forma a adequar as necessidades da empresa com as expectativas e os objetivos das pessoas. 
Recolocação – capacidade da empresa em recolocar as pessoas no mercado de trabalho quando a manutenção da relação de trabalho com elas não é mais possível. 
Movimentação Perspectiva da Pessoa
Inserção no mercado de trabalho – as pessoas estão decidindo sobre suas carreiras, seja porque estão iniciando, desejando mudar de rumo ou movimentando-se geograficamente.
Oportunidades de trabalho – as pessoas procuram por melhores condições de recompensa ou novos desafios profissionais ou locais onde possam se sentir melhor.
Saída do mercado de trabalho – as pessoas estão saindo de forma definitiva ou estão saindo por tempo determinado para dedicar-se a outros projetos em sua vida.
Fontes de captação 
São importantes porque atuam em estreito contanto com as necessidades da empresa. Formas mais comuns: indicações, anúncios, agentes especializados em captação, banco de dados.
Etapas do Processo
Requisitar pessoal (Perfil da posição; Aprovação/budget)
Definir estratégia (Recrutamento interno x externo; In house x Outsorcing; Critérios, etapas e critérios de seleção)
Buscar candidatos (Bancos de dados, Anúncio) 
Triar candidatos (análise de currículos)
Testar e Entrevistar candidatos (Aplicação de testes, provas e técnicas vivencias; Entrevistas com especialista de RH e requisitantes da área)
Escolher candidato 
Efetuar oferta para candidato (Negociação salarial, Avaliação cadastral) 
Comunicar candidatos não escolhidos 
Contratar candidato escolhido
Carreira
“São as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa”. Série de estágios e ocorrência de transições que refletem: Necessidades, motivos e aspirações individuais e Expectativas e imposições da organização e da sociedade.
Bases para o desenvolvimento profissional (BOM MOMENTO DE CARREIRA)
“As Trajetórias de Carreira possibilitam a confluência entre o potencial das pessoas, seus interesses e o que a organização precisa.”
Qual é a responsabilidade da organização em relação às carreiras dos profissionais?
Trilhas de carreira (caminhos naturais de mobilidade entre carreiras)
Definir as referências, os critérios para mobilidade e progressão funcional.
Competências por Eixo de Carreira.
Requisitos de Acesso às diferentes posições (formação e experiência)
Suporte para que as pessoas possam planejar suas carreiras na empresa
Compartilhamento das decisões sobre carreira
E a dos profissionais? 
São responsáveis pelo seu desenvolvimento profissional e pela sua carreira, portanto são os protagonistas na identificação de seus interesses de carreira e preparação para o momento em que surgirem as oportunidades.
Escolha da carreira (Compatibilidade, Processo de escolha)
Projeto profissional consciente (Visão das possibilidades concretas de desenvolvimento; Prioridade para pontos fortes, o que gosta de fazer e o que faz bem)
Definição do posicionamento da empresa no projeto de carreira
Tendências 
Carreira sem fronteiras – Athur e Rousseau (1996) – Responsabilidade de planejamento e desenvolvimento da própria carreira.Carreira proteana – Hall (2004) – Gerenciada pela pessoa. 
Carreira caleidoscópio – Mainiero e Sullivan (2006) – Definida por valores pessoais e escolhas de vida.
Âncoras de Carreira
Uma combinação de áreas percebidas de competências, motivos e valores das quais não abrimos mão, representam o nosso próprio eu. Permite a percepção, análise e tomada de decisões relacionadas à carreira.
MÓDULO 3 - Avaliação de Desempenho e Remuneração
Avaliação de Desempenho - Instrumento gerencial que permite mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou por um grupo, em um período e áreas específicas. Visa: melhoria global do desempenho e produtividade.
Utilidades: Identificar necessidades de aprimoramento, Facilitar o autodesenvolvimento, Fornecer feedback, Definir grau de contribuição nos resultados da empresa, Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências, Descobrir novos talentos 
Quais as principais etapas da avaliação? 
Estabelecimento de metas (alinhado às metas organizacionais) 
Acompanhamento e feedback 
Avaliação 
Reuniões de calibragem 
Ações / Plano de Desenvolvimento
Tipos de Avaliação de desempenho
Metas e resultados - estipula-se metas e objetivos às pessoas, alinhando-as com suas necessidades principais. Fragilidade: muitas variaveis interferem na realização das metas, propoe objetivos coletivos e não individuais. 
Análise comportamental – propõe a identificação de inventários de competências, procurando localizar aspectos que distinguem os profissionais bem sucedidos dos demais. Sugere que, uma vez identificados os CHA que explique a diferença de performance, poder-se-ia utilizá-los como parametros para avaliação.
Desenvolvimento profissional – a medida que amadurece profissionalmente, o individuo adquire experiencia e consegue resolver problemas cada vez mais complexos. Medida por: abrangência de atuação, grau de estruturação das atividades, nível de autonomia.
Aferição de potencial – incluem testes psicologicos para identificar características que, se desenvolvidas, permitirão a harmonia entre o profissional e sua atuação. Utilidade: teste vocacional (R&S), planos de desenvolvimento composição de grupos.
Cuidados
Uso de critérios claros 
Ampla comunicação e capacitação dos envolvidos 
Ferramenta de apoio ao desenvolvimento 
Uso de múltiplas fontes de avaliação 
Uso efetivo dos resultados 
Importância do gestor 
Comunicação de duas vias 
Desenvolvimento de uma cultura de avaliação 
Erros e Limitações (complementar)
Burocrático e pro forma, sujeito a distorções perceptivas dos participantes.
Tende a atribuir os problemas à indivíduos, quando são falhas do sistema (Deming)
Não observar a multiplicidade de aspectos pelos quais cada um deve ser avaliado
Desconhecimento do processo / formulário. 
Vícios de percepção/projeção. 
Valorização inadequada do instrumento. 
não considera evoluções. 
falta de envolvimento. 
Janela de Johari (complementar)
Relações interpessoais e processo de aprendizagem em grupo = (não) conhecido pelo eu ou outro
Feedback
Processo de comunicação que fornece informações sobre a atuação da pessoa 
Benefícios de fornecer e receber feedback 
Crescimento pessoal
Auto-conhecimento 
Insights 
Ambiente positivo 
Clima de confiança 
Por que é difícil fornecer feedback? 
Perigo de considerar como forma de demonstrar inteligência e habilidade 
Avaliação parcial, de acordo com percepção própria 
Preocupação com a reação do outro (mágoa, agressão) 
Pessoa não está preparada para receber o feedback -> bloqueio à comunicação interpessoal. 
Por que é difícil receber feedback? 
Aceitar e admitir ineficiências (publicamente) 
Possibilidade de afetar status ou imagem na organização 
Sentimento de falta de apoio 
Necessidade de mudar -> reação defensiva 
Melhores Práticas
Fornecendo Feedback 
Ser específico 
Ser neutro, descrição da situação 
Ser oportuno, no tempo certo (logo após o evento) 
Ser construtivo 
Direcionar ao comportamento e não à pessoa 
Planejar e ser objetivo 
Tratar de aspectos sobre os quais o receptor tem controle 
Focar em aspectos relevantes 
Recebendo Feedback 
Criar atmosfera receptiva 
Evitar atitude defensiva 
Ouvir e buscar compreender 
Confirmar o entendimento 
Solicitar mais informações e exemplos 
Manter objetividade 
Compartilhar reações e opiniões 
Refletir e elaborar plano de ação 
Se descordar, buscar feedback de outras pessoas 
Coaching
Orientação e ajuda para eliminar os obstáculos para um desempenho profissional ótimo, de acordo com a realidade profissional.
Envolvimento – Esclarecer objetivo e resultados esperados da conversa, Envolver funcionário, Clima de confiança. 
Desenvolvimento - Conversa de mão-dupla 
Solução – Planejar o futuro. 
O Coach Eficaz
Investir nos pontos fortes 
Orientar para valores e estratégia da empresa 
Incentivar em momentos de desestímulo e em novas missões 
Esclarecer expectativas em relação ao desempenho e prioridades 
Treinamento e apoio 
Explicar razões de decisões e procedimentos 
Feedback regular sobre o desempenho 
Remuneração
O modelo a ser utilizado é decisão crítica para o estabelecimento do sistema de remuneração, assim como a composição da remuneração, a priorização de posições-chave, o mercado de trabalho a ser utilizado como base de comparação. Ele sofre influência tanto dos fundamentos e princípios da gestçao remuneratória como das escolhas estratégicas da organização e não pode ser analisado de forma descontextualizada do ambiente no qual a organização se insere.
Sistema de Remuneração
Fundamentos das políticas do sistema de remuneração
Consistência interna
Competitividade externa
Contribuição individual/equipes
Decisões sobre o modelo de compensação (escolhas estratégicas)
Centrado em cargo X pessoa
Ênfase no fixo X variável
Foco no curto prazo X longo prazo
Critérios abertos X fechados
Equidade externa X interna
Gestão centralizada X descentralizado
Objetivos gerais e específicos 
Eficiência 
Equidade
Atendimento à legislação
Sistemas Baseados em Cargos
Reprodução das atividades previstas no cargo 
Fatores que impulsionaram este modelo 
Alinhamento com filosofia centrada na tarefa e no controle 
Objetividade (técnicas estatísticas) 
Independe do indivíduo, evita discriminação
Bem aceito por órgão reguladores das práticas trabalhistas 
Críticas ao sistema de avaliação baseado em cargos
A noção de cargo é um referencial estático e rígido.
Impossilita o reconhecimento do ocupante e de suas contribuições/qualificações.
Podem desetimular o aprendizado e o desenvolvimento de novas habilidades e competências.
Pode gerar Desalinhamento com objetivos estratégicos 
Tendem a valorizar demasiadamente as posições gerenciais.
Remuneração por competências 
Instrumento de avaliação de competências adequado 
Foco no resultado x foco na atividade 
Espaço ocupacional = Capacidade da pessoa + necessidades organizacionais 
Nível de complexidade 
Evolução salarial baseada nos níveis de responsabilidades (complexidade, responsabilidade, grau de autonomia, nível de responsabilidade) 
Desligamento
Estratégias para Reduzir Força de Trabalho:
Redução natural (contratação seletiva ou não contratação) 
Incentivo à saída 
Transferência, aposentadoria, demissão voluntária (indenização). 
Eliminação progressão, congelamento salário, restrição de hora extra. 
Rebaixamento, transferências. 
Redução de jornada, licença/férias não remunerada. 
Corte de pessoal 
Demissões coletivas com suporte (treinamento, outplacement, indenizações adicionais, extensão benefícios, comunicação com antecedência).
Demissão sem suporte. 
Critérios de Corte de Pessoal
Tempo de empresa 
Posição, função ou unidade 
Status trabalhista (temporário ou tempo parcial) 
Voluntários 
Desempenho 
Combinação de critérios 
MÓDULO 4 - Aprendizagem e Desenvolvimento
Aprendizagem
É um processo de mudança, provocado por estímulose mediado por emoções.
Resulta em uma modificação duradoura (no comportamento, na disposição, atitude, interesse, valor etc.)
Enfoques Teóricos à Aprendizagem e ao Ensino
COMPORTAMENTALISMO - Ênfase em comportamentos observáveis.
Idéia-chave: o comportamento é controlado por suas conseqüências
Alguns conceitos básicos: Estímulo, Condicionamento, Reforço. 
COGNITIVISMO - Ênfase na cognição
Idéia-chave: construtivismo; o conhecimento é construído
Alguns conceitos básicos: Esquema, Signo, Modelo Mental, Aprendizagem significativa, Construto pessoal
HUMANISMO - Ênfase na pessoa
Idéia-chave: pensamentos, sentimentos e ações estão integrados
Alguns conceitos básicos: Aprender a aprender, Liberdade para aprender, Ensino centrado no aluno, Crescimento pessoal.
Modelo Instrucional
Avaliação do Comportamento Inicial ( Conhecimentos anteriores, Entendimento, Percepções, Experiências, Motivações, Preferências, Valores, Objetivos, Estilos de aprendizado, Necessidades, Crenças)
Especificação dos Objetivos Comportamentais (Cognitivo, Afetivo, Psicomotor)
Especificação das Unidades de Aprendizado e Procedimentos (Organização e Seqüência das Atividades e Estratégias, Seleção ou Criação das Tarefas e Estratégias, Seleção do Conteúdo, Materiais e Mídia Necessários)
Apresentação das Unidades de Aprendizado e Tarefas ( Clima de Aprendizado, comunicação)
Performance e Aprendizado do Estudante
Feedback
Avaliação da Performance
Objetivos de Aprendizagem
Criar
Avaliar
Analizar
Aplicar
Entender
Lembrar
Estilo de Aprendizagem
Objetivo do levantamento de estilos de aprendizagem: 
Entender melhor as diferentes maneiras pelas quais as pessoas aprendem e resolvem problemas 
Para conscientizar as pessoas das conseqüências de seu próprio estilo de aprendizagem e dos modos alternativos de aprendizagem que se encontram ao seu dispor 
ACOMODADOR
Habilidades de aprendizagem predominantes: experiência concreta (EC) e experimentação ativa (EA) 
•Ponto forte: realizar coisas, executar planos e se envolver em novas experiências 
•Tende a se arriscar mais 
•Adaptação a circunstâncias imediatas específicas 
•Provavelmente descartará plano ou teoria, em situações em que não se encaixem nos fatos 
•Gosta de estar com pessoas, embora por vezes sejam tidos como impacientes e ‘pressionadores’. 
•Costuma ter formação acadêmica em áreas técnicas ou práticas 
•Aprende melhor através de experiências práticas 
•Tende a confiar mais na intuição e opinião de outras pessoas do que na análise técnica 
DIVERGENTE
•Habilidades de aprendizagem predominantes: experiência concreta (EC) e observação reflexiva (OR) 
•Ponto forte: imaginação 
•Capacidade de ver situações concretas a partir de variadas perspectivas 
•Desempenha melhor em situações que exigem a geração de idéias, tais como uma sessão de brainstorming. 
•Interesse por pessoas e tendência a ser imaginativo e emotivo 
•Possui interesses culturais amplos e tendência a se especializar nas artes 
ASSIMILADOR
•Habilidades de aprendizagem predominantes: conceituação abstrata (CA) e observação reflexiva (OR) 
•Ponto forte: capacidade de criar modelos teóricos 
•Capacidade para assimilar observações desencontradas e transformá-las em uma explicação integrada, raciocínio indutivo 
•Menos interessado em pessoas e mais preocupado com conceitos abstratos, porém menos preocupados com o uso prático de teorias 
•É mais importante que a teoria seja precisa e sólida em sua lógica 
•Estilo mais característico das ciências básicas do que das ciências aplicadas 
CONVERGENTE
•Habilidades de aprendizagem predominantes: conceituação abstrata (CA) e experimentação ativa (EA) 
•Ponto forte: aplicação prática de idéias 
•Melhor em situações com uma única resposta ou solução correta (testes convencionais de inteligência) 
•Raciocínio hipotético-dedutivo, concentra-se em problemas específicos 
•Tende a preferir lidar com coisas a lidar com pessoas 
•Tendência a ter interesses técnicos específicos e a optar por se especializar em ciências naturais 
•Tipo característico de muitos engenheiros 
 Aprendizagem & Educação Corporativa
Porque uma empresa criaria uma UC?
Valores – conhecimento e habilidade como base da vantagem competitiva
Imagem externa – boa impressão em clientes e sócios
Imagem interna – status e reputação dos funcionários de T&D
Para o caso de pequenas empresas
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
OBJETIVO Desenvolver competências críticas 
FOCO Aprendizado Organizacional
ESCOPO • Estratégico 
ÊNFASE • Estratégias de Negócios 
PÚBLICO • Interno e Externo 
LOCAL • Espaço Real e Virtual 
RESULTADO • Aumento da competitividade 
CENTRO DE T&D TRADICIONAL
Objetivo: Desenvolver habilidades 
Foco: Aprendizado Individual 
Escopo: Tático 
Ênfase: Necessidades Individuais
Público: Interno 
Local: Espaço Real 
Resultado: Aumento das habilidades 
Educação Corporativa
POR QUE FAZER ? COMPETITIVIDADE INSTALAR, DESENVOLVER E CONSOLIDAR AS COMPETÊNCIAS CRÍTICAS
COMO FAZER ? 
ATRAVÉS DAS PESSOAS 
ESTIMULAR APRENDIZAGEM QUE FAVOREÇA: AUTODESENVOLVIMENTO,FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS, DISSEMINAÇÃO DA CULTURAS
O QUE FAZER ? INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL IMPLEMENTAR MODELO DE: GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 
Levantamento das Necessidades de Treinamento
nem sempre são claras; 
são as carências de preparo profissional das pessoas; 
descompasso entre o que deveria ser e o que realmente é. 
Métodos de LNT: 
avaliar o processo produtivo; 
as pessoas verbalizam as suas necessidades; 
visão do futuro: novas tecnologias, novos processos. 
DESAFIO do Treinamento: 
Escolher a metodologia de ensino adequada ao objetivo de aprendizagem desejado e ao público alvo.
Educação a Distância
O e-learning é uma das estratégias disponíveis para responder às necessidades de desenvolvimento das
pessoas na empresa, e a efetivação de seus benefícios depende do grau de adoção dessa prática pelos
colaboradores.
A adoção individual é um aspecto
crítico no sucesso da implementação do e-learning;
a sua compreensão fornece subsídios importantes
para identificar potenciais resistências à adoção,
possibilitando conduzir ações para maximizar a
aceitação e aumentar a freqüência de uso.
Assim, duas variáveis principais
foram identificadas como influenciadoras do
comportamento de aceitação da tecnologia de
informação (DAVIS, 1989:320):
Utilidade percebida (Perceived usefulness): “grau
em que uma pessoa acredita que utilizar um
determinado sistema irá melhorar sua
performance”;
Facilidade de uso percebida (Perceived ease of
use): “grau em que uma pessoa acredita que
utilizar determinado sistema não envolverá
esforço”.
Fatores que influenciam essa variável:
Fator 1 – Utilidade Percebida: utilidade e
importância do e-learning para o trabalho,
resultados de aprendizagem obtidos, contribuição
para o desempenho, flexibilidade para aprender,
atitude em relação ao e-learning e alinhamento
aos requisitos do negócio.
Fator 2 – Ambiente Propício à Aprendizagem:
características da organização que podem
estimular ou limitar o processo de aprendizagem
(FLEURY, 1997), incluindo apoio do superior
imediato, patrocínio da empresa e
comprometimento da alta administração,
influência dos colegas, cultura organizacional e
campanhas de incentivo.
Fator 3 – Facilidade de Uso Percebida: facilidade
para usar o e-learning, interação com o sistema,
disponibilidade de instruções e suporte,
suficiência de recursos tecnológicos e campanhas
de comunicação.
Fator 4 – Habilidade com Informática e
Predisposição para Inovar: habilidade para usar
novos softwares, facilidade com informática,
disposição para experimentar novas tecnologias.
Fator 5 – Desconfiança em Relação à Inovação:
atitude cética com relação a novas tecnologias.
Para que utilizar o e-learning naempresa?
•Lançamento de novos produtos e serviços 
•Implementação de novos sistemas de informação e processos de negócio 
•Cumprimento de regulamentações 
•Educação de novos colaboradores 
•Educação da força de trabalho global 
•Desenvolvimento de líderes 
•Treinamento da força de vendas 
•Educação de consumidores e parceiros 
Avaliação em T&D
RESUMO MÓDULO 5 – PAPEIS E TENDENCIAS DE RH
Papeis do Rh 
Para criar valor e obter resultados, os profissionais do RH precisam começar pela definição das metas, para depois definir papeis e atividades.
Papeis
Administração de Estratégias de Recursos humanos
Resultado: Execução da Estratégia 
Atividade: ajuste das estratégias de RH a estratégia empresarial: “diagnostico organizacional”
Aumenta a capacidade da empresa de atingir seus objetivos. Traduzir estratégias em práticas ajuda a empresa em três sentidos: adaptação à mudanças mais rápida, atender melhor as exigências do consumidor, obter desempenho financeiro mediante a execução mais eficaz de sua estratégia.
Administração da Transformação e Mudança 
Resultado: criação de uma organização renovada
Atividade: gerir a transformação e a mudança: “ assegurar capacidade para mudança”
Transformação acarreta mudança cultural fundamental no interior da empresa.
Mudanças referem-se a capacidade de uma organização de melhorar a concepção e a implementação de iniciativas e de reduzir o tempo de ciclo em todas as atividades organizacionais, os profissionais de rh ajudam a identificar e implementar os processos para a mudança.
Administração da Infraestrutura da Empresa
Resultado: Construção de uma infraestrutura eficiente 
Atividade: reengenharia dos processos de organização “serviços em comum”
Criar uma infraestrutura organizacional exige que os profissionais concebam e desenvolvam processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar, promover e, além do mais, gerir o fluxo de funcionários na organização.
Administração da Contribuição dos Funcionários
Resultado: aumento do envolvimento e capacidade dos funcionários
Atividade: ouvir e responder aos funcionários: “prover recursos aos funcionários”
Implica que os profissionais do RH se envolvam nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas dos funcionários para que essas sejam resolvidas e assim, eleva-se a contribuição global dos funcionários e desenvolve-se o capital humano. 
 
TECNOLOGIA E GESTÃO DE PESSOAS
How has technology affected HR processes? Technology has transformed the way HR processes are currently managed, mainly in
terms of howorganizations collect, store, use, and disseminate information about applicants and employees. In addition, it has altered
the nature of jobs, job relationships, and supervision. Innovations such as telework, virtual teams, andweb-based job applications are
due to commensurate innovations in technology. Furthermore, it has enabled organizations to hire individuals with
specialized skills in remote parts of the world
Goal 1: Attracting a talented and diverse workforce
Over time, various forms of
technology have been introduced to attract applicants, ranging frompassive, one-way technologies (e.g., web-based job ads, job boards)
to more interactive techniques (such as virtual job fairs). Although few studies have addressed this question, those results indicated that e-recruiting
attracts greater numbers of applicants, but not higher quality applicants as compared with traditional recruiting technologies Furthermore, the increased volume of applicants increases administrative and transaction
costs.
In terms of diversity, research thus far suggested that e-recruiting may not help organizations increase workforce diversity.
Limitations of e-recruiting and directions for the future
To date, the research findings on e-recruitment are somewhat mixed, but some evidence suggests that itmay increase the efficiency
and lower the costs of the recruiting process.
Thus, we believe that current e-recruiting practices may be extremely
impersonal, passive, and create an artificial distance between applicants and organizations
For instance, in the future Web 2.0 users will be able to attend virtual job fairs, develop interactive dialogues with
organizational members, and experience a virtual preview of life in the organization. A virtual job fair is an online event where
employers and potential applicants connect in a virtual environment using computer-based simulations, chat rooms, webinars, and
webcasts to browse company booths, upload resumes, and meet with employers
Some organizations are already using Second Life Virtual Environments to conduct job fairs
Second Life Virtual Environments allow multiple users to access simulated worlds,
and take the form of avatars that are visible to others. The users are also presented with perceptual stimuli, allowed to manipulate
elements in the simulated world, and experience a degree of telepresence
In a related vein, another limitation of e-recruiting technology has been that it is a passive process inwhich organizations use technology;
i.e., post information and wait for applicants to apply for jobs. In the future, e-recruiting may become much more proactive
and use social media (e.g., Linkedin) to scan individual profiles, identify talented employees, and contact them about job openings.
Goal 2: Selecting talented and diverse employees
In recent years technology has had a major impact on this process,
with some reports indicating that 74% of large U.S. organizations now use electronic selection to facilitate the hiring process
The term e-selection is used here to refer to various forms of technology to assess the degree to which applicants'
knowledge, skills, and abilities (KSAs) fit with the job requirements
some studies have examined
the effectiveness and acceptance of e-selection in terms of each of the following four steps: job analysis, job applications, tests,
and interviews.
Electronic job analysis
Electronic job analysis (EJA) allows subject matter experts in different geographic locations to provide data about job duties and
worker requirements, and thenwork together in a virtual teamto cometo an agreement about these job and behavioral requirements
Electronic job applications
Organizations are also using web-based application systems that require applicants to apply for jobs online, and use keyword
screening systems to determine whether applicants are qualified for the job.
Electronic tests and personality inventories
Most of the research on e-testing has focused on the measurement equivalence of computerized versus paper forms of various cognitive
ability tests and personality inventories
Electronic interviews
Organizations are using a variety of information technologies to conduct job interviews (e.g., face-to-face, telephone, videoconferencing).
Limitations of current e-selection systems and directions for the future
Based on the current research, it is not clear if e-selection systems enable organizations to hire the most talented applicants or increase
the diversity of their workforces.
Another potential limitation of e-selection systems is that electronic interviews may be less effective, and viewed less positively by
applicants than face to face interviews.
Goal 3: Increasing the knowledge, skills, and abilities of employees
A variety of technologies have been adopted by organizations in an attempt to more effectively deliver and manage the training process. These
“e-learning” or “e-training” initiatives range from merely providing training materials online, to using a variety of technologies to deliver
course content and support trainee communication.
Additionally, research showed that e-learning provides greater flexibility, efficiency, convenience
for trainees, and decreased costs compared to traditional training methods
Limitations of current approaches to e-training and future directions
Taken together the research reviewedhere indicated that regardless of the type of technology,
e-training effectiveness depends largely on opportunities for trainees' to (a) maintain control over the learning process,
(b) practice, (c) interact with others, and (d) obtain feedback.
There are two main areas where virtual environments can enhance the e-learning process. The first of these is the use of
simulations using virtual reality. Virtual Reality has been defined as “a computer technology that enables users to view or ‘immerse’
themselves in an alternate world.
A second area of “virtualness” of interest in training is the use of virtual worlds. Virtual worlds are often open-ended, user
developed, three dimensional spaces that resemble the actual environments. Trainees in a virtual world are represented by avatars
(or simulated bodies) that interact with the virtual environment, and can communicate with other avatars through text and voice.
Goal 4: Managing and enhancing employee performance
There are two primary areas where technology
has been used to support the performance management process: performance measurement, and performance feedback
In terms of measurement, e-PM can potentially facilitate
the process by using technology to track employee performance throughout the evaluation period, and record both formal and
informal evaluations on an ongoing basis. In terms of feedback, e-PM technologies can be used to tabulate the results of multi-rater
feedback, disseminate those results to employees and managers, and prompt managers to meet with employees to discuss their
performance and needed improvements.
Goal 5: Motivating and retaining talented employees with diverse backgrounds
In order to achieve these goals, organizations have started using technology to facilitate the compensation and benefits process. e-compensation systems are thought to reduce administrative costs and the amount of time needed for compensation planning.
As a result, organizations typically use technology
to support threemajor areas of compensation including the: automation of payroll systems, design of compensation systems, and
communication and administration of compensation and benefits.
Employee self-service systems (ESS) are the single most popular form of eHR. An ESS uses Internet-based
technology and gives employees access to a centralized HR database that allows them to review their personnel data, enroll in
benefits, participate in open enrollment, and sign up for training.