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02 ENTENDENDO AS ORGANIZACOES

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15 
 
2. ENTENDENDO AS ORGANIZAÇÕES 
 
 
A inteligência de negócios busca dotar a empresa de competência informacional coletiva, 
baseada na captura, consolidação e distribuição de informações que possam contribuir 
para a melhoria e rentabilização de seus processos e serviços. Assim, seu foco é o 
negócio e não a tecnologia utilizada para o desenvolvimento de seus sistemas. 
 
Para que isto seja alcançado, os profissionais envolvidos na conceituação de sistemas de 
inteligência de negócios devem possuir um entendimento sólido da organização e de suas 
estratégias para que estes sistemas possam contribuir para geração de vantagens 
competitivas para a empresa. Quando isto não ocorre, os executivos rapidamente 
percebem que o sistema que lhes é disponibilizado pode até apresentar uma robusta 
qualidade técnica, mas é precário no fornecimento de informações que realmente os 
auxiliem nos processos de tomada de decisões. 
 
Por este motivo, antes de dar-se início ao desenvolvimento de sistemas de apoio à 
decisão, é de fundamental importância que estes profissionais adquiram uma visão do 
mercado em que a empresa atua, de suas estratégias competitivas e dos fatores 
determinantes para que os sistemas resultantes realmente acrescentem valor ao processo 
decisório dos executivos a que se destinam. 
 
Não se trata de transformar estes profissionais em estrategistas, mas sim de colocar à 
sua disposição um elenco de metodologias que permitam que os mesmos adquiram a 
visão de conjunto necessária para que seus esforços conduzam a sistemas de apoio à 
decisão alinhados às necessidades de seus usuários, no caso a alta administração da 
empresa. 
 
Usualmente, as organizações que tomam a decisão de desenvolver sistemas de 
inteligência de negócios já praticam o planejamento estratégico, ou pelos menos já 
fizeram exercícios nesta direção. Assim, ao receber a responsabilidade de desenvolver e 
implementar um destes sistemas, o profissional deve tomar conhecimento do material 
disponível resultante destes trabalhos, quais sejam relatórios de planejamento, registro de 
entrevistas, planos estratégicos formais, diretrizes corporativas e que também realize 
entrevistas complementares com os principais tomadores de decisão da organização, 
sempre com o objetivo de capturar sua visão estratégica. 
 
É também importante conhecer os objetivos estratégicos da organização, que decorrem 
da visão de longo prazo fornecida por sua missão, visão e valores. 
 
A missão de uma organização procura responder a diversas questões: 
 
• Quem somos? 
• Por que e para que existimos? 
• Qual o propósito da organização? 
• Qual a proposta de valor da organização para o mercado em que ela atua? 
• Onde estamos agora? 
 
Já a visão de uma organização responde a um elenco diverso de perguntas: 
 
• O que ambicionamos? 
 16 
 
• Como vemos o futuro? 
• O que buscamos alcançar a longo prazo? 
• Para onde vamos a partir de onde estamos agora? 
Finalmente, os valores estão concentrados em estabelecer as crenças que orientarão o 
comportamento da empresa no mercado e na sociedade, bem como quais serão os 
padrões éticos a serem por ela adotados. 
 
Assim, o real entendimento da organização tem inicio com o conhecimento destes três 
componentes – missão, visão e valores, que fazem parte de seu DNA e que orientam o 
estabelecimento de seus objetivos estratégicos de longo prazo. 
 
Por outro lado, as organizações não existem no vazio, mas atuam em mercados 
dinâmicos sendo importante que o cenário desta atuação também seja explorado, pela 
percepção sobre ambientes alternativos futuros que tragam oportunidades e apresentem 
ameaças para a organização. Isto permite que sejam estabelecidas as estratégias visando 
eliminar vulnerabilidades e explorar pontes fortes, fazendo que a empresa se adeque aos 
cenários que terá de enfrentar ao longo de sua atuação no mercado. 
 
O entendimento destes aspectos por parte dos responsáveis pela conceituação dos 
sistemas de inteligência de negócios permitirá que eles tomem conhecimento dos 
principais focos de interesse da organização para a implementação e utilização destes 
sistemas. 
 
A literatura de administração estratégica nos fornece diversos subsídios voltados ao 
desenvolvimento desta visão. Neste capítulo, pretende-se apresentar, ainda que maneira 
sumária, algumas ferramentas auxiliares para assegurar que os sistemas desenvolvidos 
estejam alinhados com as necessidades da organização e de seus principais gestores. 
São elas a análise estrutural do mercado, a cadeia de valor e os fatores críticos de 
sucesso. Será também feita menção à análise SWOT, como complemento à análise 
estrutural do mercado. 
 
A análise estrutural do mercado surgiu dos trabalhos de Michel Porter, registrados em seu 
livro Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors 
originalmente publicado pela The Free Press. A cadeia de valor também teve origem com 
Porter, agora em seu livro Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior 
Performance, desta mesma editora. Já os conceitos dos fatores críticos de sucesso 
surgiram na literatura através do artigo de Ronald Daniel “Management Information 
Crisis”, mas apenas ganharam atenção anos mais tarde nos trabalhos de John Rockart, 
em diversos artigos por ele publicados em suas atividades no CISR – Center foi 
Information Systems Research do MIT – Massachussets Institute of Technology. 
 
Nos próximos itens procurar-se-á explicar como estes conceitos podem ser aplicados para 
fornecer uma visão do negócio essencial para fundamentar o desenvolvimento de 
aplicações de apoio à decisão. 
 
2.1 A Análise Estrutural do Mercado 
Em um mercado ou indústria que apresente condições atraentes de rentabilidade, 
algumas organizações se destacam e outras não conseguem atingir níveis adequados de 
lucratividade, chegando eventualmente a desaparecer. Como explicar estas diferenças 
quando em uma economia aberta as oportunidades devem, em princípio, serem iguais 
para todos os participantes? 
 
 17 
 
Segundo Porter, a resposta está no fato que as organizações utilizam diferentes 
estratégias para lidar com as cinco forças competitivas presentes no mercado – a 
rivalidade entre os concorrentes, o poder de barganha dos fornecedores e dos 
compradores, as barreiras de entrada no mercado para novos concorrentes e a ameaça 
representada por produtos ou serviços substitutos. 
 
A ação conjugada destas cinco forças, conforme representada na figura 2-1, e a 
estratégia adotada para tratá-las determina a condição da organização em obter, a longo 
prazo, rentabilidades compatíveis com os custos de capital e dentro das expectativas dos 
investidores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estas cinco forças são determinantes para a rentabilidade da organização desde que elas 
exercem influência direta nos preços praticados, nos custos incorridos e nos 
investimentos necessários para a permanência no mercado. 
 
A rivalidade entre concorrentes nasce da essência da livre competição no mercado, mas 
pode ocorrer com maior ou menor intensidade em função de algumas características da 
indústria, tais como: 
 
• Taxa de crescimento– em mercados em rápido crescimento, a rivalidade tende a 
ser mais amena, já que provavelmente há oportunidades para todos; 
• Existência de excesso de capacidade – mercados em declínio ou naqueles em que 
ocorreu excesso de investimentos em infraestrutura durante um período de 
prosperidade, apresentam maior rivalidade, já que há uma tendência naturalem se 
aproveitar a capacidade ociosa adotando estratégias agressivas perante o 
mercado; 
• A força da marca de um produto específico ou a clara superioridade de um deles 
frente aos demais acirra os esforços dos concorrentes para diminuir ou eliminar 
esta vantagem competitiva; 
• Custos de troca mais elevados de produtos e serviços diminuem as tentativas de 
convencimento para mudanças, amenizando a rivalidade entre concorrentes; 
 18 
 
• A existência de barreiras para a saída de mercados em declínio acirra a 
competição, já que impossibilitados de abandoná-lo, os concorrentes procuram a 
todo custo manter sua fatia de mercado; 
 
As barreiras de entrada em mercados com rentabilidades atraentes trazem conforto a 
seus atuais participantes, já que dificultam o acesso de novos concorrentes, mantendo o 
status quo. Usualmente estas barreiras decorrem de diversos fatores: 
 
• Necessidade de altos investimentos em equipamentos, conhecimento e sistemas; 
• Complexidade da logística de distribuição; 
• Existência de patentes; 
• Força da marca de algum produto dominante no mercado; 
• Tecnologia proprietária para projeto ou produção de produtos; 
• Regulamentação governamental, protegendo o mercado de novos entrantes; 
• Necessidade de processos e sistemas complexos e proprietários para as 
operações da empresa; 
• Existência de economias de escala, já usufruídas em sua plenitude pelos atuais 
participantes do mercado; 
 
O poder de negociação dos fornecedores pode influenciar significativamente suas práticas 
comerciais, ocorrendo como decorrência de várias situações que aumentam seu poder de 
pressão sobre os compradores: 
 
• Exclusividade no fornecimento; 
• Custo elevados de troca de fornecedores; 
• Ausência de suprimentos alternativos; 
• Alta representatividade das compras na composição do custo do produto ou na 
contribuição à sua diferenciação; 
• Pequena importância, para o fornecedor, do volume vendido vis a vis suas vendas 
totais; 
• Baixa concentração do mercado de fornecedores; 
 
Semelhantes considerações podem ser feitas para o poder de negociação dos 
compradores que pode ser aumentado na ocorrência de algumas condições: 
 
• Existência de produtos alternativos; 
• Aquisição de grandes volumes; 
• Baixos custos para troca de empresa fornecedora; 
• Muitos fornecedores para poucos compradores; 
• Igualdade de características entre os diversos produtos oferecidos; 
• Força da marca ou prestígio de algum comprador atuante no mercado; 
 19 
 
Finalmente, a quinta força considerada no modelo de Porter reside na ameaça decorrente 
de produtos ou serviços substitutos que podem tornar obsoleta a atual operação da 
empresa, sendo mais comuns as seguintes ocorrências: 
 
• Relação preço desempenho sensivelmente melhor para produtos substitutos; 
• Baixos custos de substituição; 
• Uma natural predisposição dos consumidores na substituição do produto; 
• Surgimento de novas tecnologias que diminuam a utilidade ou o valor dos atuais 
produtos; 
O seguinte exemplo procura esclarecer os conceitos aqui introduzidos, considerando a 
indústria de vídeo locadoras, na qual militaram ou ainda militam a Blockbuster, a Rede 
100% Vídeo, e outras organizações com características semelhantes. O exemplo 
apresenta o perfil dos concorrentes e os principais aspectos das outras quatro forças que 
completam o modelo para análise estrutural desta indústria. 
 
Concorrentes 
Grandes cadeias nacionais e internacionais 
Lojas com foco específico – eg. Cinema de arte, filmes adultos, etc. 
Pequenas lojas de bairro 
Barreiras de Entrada 
Baixa atratividade 
Localização de lojas 
Acervo – diversidade e giro 
Poder dos Fornecedores 
Estúdios e grandes distribuidoras – Time Warner, Fox, Universal, PlayArte 
Número relativamente baixo 
Grande poder de negociação propiciando a existência de uma “ditadura” de preços 
Facilidade de fornecimento para outros setores – cinemas, clubes, TV 
Poder dos Consumidores 
Grande número de consumidores 
Geograficamente dispersos 
Baixo poder de negociação individual 
Facilidade de migração para substitutos e concorrentes 
Produtos Substitutos 
Novas tecnologias – Internet, IPTV, Peer to peer 
Novas modalidades de negócio – AppleTV, Netflix, pay per view 
Outras oportunidades de acesso ao lazer – Cinema, teatro, TV aberta, TV a cabo 
Pirataria 
 
Uma análise mesmo que superficial da estrutura desta indústria indica que duas das 
forças nela atuantes desempenham papel preponderante – o Poder dos Fornecedores e 
os Produtos Substitutos. 
 
A primeira delas é administrável, já que embora os estúdios e as distribuidoras possam 
exercer uma “ditadura” de preços, o segmento das locadoras ainda é um de seus canais 
de distribuição e assim não seria prudente nem estratégico explorá-lo até a exaustão. Já a 
segunda condena à extinção este segmento – não há como frear a introdução de novas 
tecnologias nem como combater de forma eficaz a pirataria que corrói a base de 
consumidores potenciais. 
 
 20 
 
Assim a análise estrutural desta indústria indica que experimentaremos seu ocaso ou forte 
transformação ao longo dos próximos anos, independentemente das ações que seus 
integrantes possam tomar para revitalizá-la, ocaso este retardado apenas pelas eventuais 
barreiras de saída ainda existentes na indústria. 
 
Conforme Porter aponta, a intensidade das cinco forças difere de indústria para indústria e 
também pode variar com a evolução de seus integrantes. O resultado é que nem todas as 
indústrias se assemelham no que diz respeito à sua rentabilidade. 
 
Em segmentos em que as cinco forças são favoráveis, muitos participantes conseguem 
rentabilidades satisfatórias. Ao contrário, em indústrias em que a pressão de uma ou mais 
forças é intensa, poucas organizações conseguem retornos julgados adequados. Assim, a 
rentabilidade de um segmento industrial não é só função da qualidade, aparência ou 
tecnologia de seus produtos, mas depende também da estrutura da indústria, ditada pela 
atuação das forças nela presentes. 
 
A boa notícia é que através de inovações estratégicas e criatividade, em muitos casos os 
gestores conseguem encontrar novas maneiras de competir em um segmento industrial e 
dirigir seus esforços para aqueles aspectos que são mais significativos para a 
rentabilidade de longo prazo, possuindo assim a capacidade de formatar a estrutura de 
seu segmento. 
 
Além de qualificar as forças atuantes na indústria a que pertença a organização para qual 
se considera o desenvolvimento de um sistema de inteligência de negócios, é importante 
que seja identificada a estratégia por ela adotada para obter uma vantagem competitiva 
sustentável. 
 
De uma forma geral, são reconhecidas quatro estratégias para atingir este objetivo – 
liderança em custo, liderança por diferenciação, foco em custos e foco em diferenciação. 
 
As estratégias de liderança diferem das de foco pelo 
alvo que procuram atingir – amplo, compreendendo 
todo o mercado contra um nicho específico, no caso 
do foco. Esta classificação está representada na 
figura 2-2, ao lado. 
 
Na liderança em custo, a empresa tem como objetivo 
ser reconhecida como o fornecedor de menor preço 
em todo o mercado, e ainda disponibilizando um 
produto com tecnologia e qualidade compatíveis com 
os demais. 
 
Isto requer que a organização detenha vantagens em seus custos de produção tais como 
economias de escala, tecnologias proprietárias, acessoprivilegiado a matérias primas e 
outros fatores de natureza semelhante. 
 
São diversos os exemplos de organizações que tem adotado esta estratégia visando 
adquirir vantagem competitiva sustentável no mercado brasileiro – fabricantes de veículos 
automotores coreanos, indianos e chineses (KIA, Hyundai, Mahindra, Chery, JAC), 
cadeias de supermercados (Dia), empresas de transportes aéreos (Azul, Webjet e a Gol, 
esta última durante o estágio inicial de sua atuação). 
 
Deve-se registrar que para manter-se como líder de custo e garantir sustentabilidade em 
sua vantagem competitiva, a organização necessita alcançar proximidade ou mesmo 
paridade em termos de diferenciação com os produtos de seus competidores. 
 21 
 
No caso dos veículos anteriormente mencionados, isto tem sido garantido pela oferta de 
opcionais incluídos no preço, garantias estendidas a períodos de cinco e seis anos e uma 
intensa e profissional campanha de marketing. 
 
Na liderança por diferenciação a empresa busca ser única em diversas dimensões 
altamente valorizadas entre os compradores e, atendendo de forma única a estas 
características, é remunerada por um preço também diferenciado com relação aos demais 
participantes do mercado. 
 
A diferenciação pode ocorrer no próprio produto, na modalidade de venda, na logística de 
distribuição, na qualidade do pós venda, na durabilidade, no apelo da marca e em um 
grande número de outros fatores. 
 
Por outro lado, uma organização que opte por esta estratégia não pode ignorar o custo de 
seus produtos, já que seus preços, ainda que elevados, poderiam ser insuficientes para 
cobrir os custos de produção de produtos tão diferenciados. Por este motivo, elas 
preocupam-se em buscar proximidade ou mesmo paridade de custos com seus 
competidores em todos os aspectos que não afetem a diferenciação praticada. Embora 
esta estratégia prevaleça principalmente em itens de luxo, quais sejam vestuário classe A 
(grifes italianas e francesas), acessórios (Louis Vuitton, Channel, Montblanc, Rolex), pode 
também ser encontrada em veículos automotores (Mercedes, BMW, Audi, Porsche) e até 
em equipamentos para construção e transporte (Caterpillar, Volvo, Scania). 
 
As estratégias orientadas ao foco são dirigidas a uma atuação em nichos do mercado 
onde características especiais destes nichos permitem que uma organização pratique 
custos ou encontre diferenciais que não estão ao alcance dos demais competidores que 
procuram atender o mercado como um todo. Assim, a organização que adote uma 
estratégia de foco escolhe um segmento da indústria e se capacita a atendê-lo de uma 
forma que não seja viável de ser perseguida ou imitada pelas demais. 
 
As estratégias de foco em custos são comuns em indústrias nas quais os principais 
competidores dispõem de equipamentos voltados à produção de grandes lotes com 
tempos elevados de preparo entre lotes de produção, no caso de necessidade de troca de 
ferramental. Nestas condições, uma nova organização que se prepare para produzir lotes 
menores de forma mais ágil com menores tempos de setup poderá atender a demandas 
provenientes de nichos de mercado a custos que não podem ser alcançados por seus 
concorrentes atuando no mercado de grandes lotes de produção. 
 
Embora sem o objetivo de formular estratégias, mas sim de se preparar para a 
conceituação de sistemas de inteligência de negócios que permitam monitorar a aplicação 
destas estratégias, é importante que os profissionais responsáveis por esta conceituação 
tenham conhecimento das condições estruturais do mercado em que a empresa atua, 
através de um exercício de aplicação da análise estrutural nos moldes preconizados por 
Porter e sumarizados no presente item. O prêmio decorrente deste exercício será a 
obtenção de um sistema alinhado às necessidades estratégicas de seus usuários, no 
caso os gestores da organização. 
 
2.2 A análise SWOT – Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats 
Sob a perspectiva da rivalidade existente entre os concorrentes de uma determinada 
indústria, a análise estrutural pode ser complementada pela aplicação de uma técnica 
introduzida por Albert Humphrey como resultado de suas pesquisas no Stanford 
Research Institute – a análise SWOT. 
 
 22 
 
Esta técnica consiste em fazer uma varredura do cenário em que a empresa atua, 
procurando identificar os fatores externos e internos que podem influenciar seu 
desempenho competitivo. 
 
Os fatores internos usualmente podem ser classificados como se constituindo em pontos 
fortes (S – de Strenghts) ou vulnerabilidades (W – de Weakness). Já os fatores 
ambientais externos constituem-se em oportunidades (O – de Opportunities) ou ameaças 
(T – de Threats). 
 
O racional da aplicação da análise SWOT pode ser representada na figura 2-3. 
 
Os pontos fortes da empresa são 
representados por seus recursos e 
condições que permitem à mesma 
adquirir vantagem competitiva perante 
seus concorrentes. São exemplos 
destes pontos fortes a existência de 
patentes, a força da marca, o conceito 
da empresa no mercado, tecnologias 
proprietárias, acesso privilegiado a 
recursos naturais e a logística de 
distribuição, entre outros. 
 
Já as vulnerabilidades são 
caracterizadas como ausências de 
recursos e capacidades que possam fazer diferença no mercado de atuação da empresa. 
O oposto de cada exemplo de pontos fortes acima mencionados caracteriza 
vulnerabilidades importantes que colocam a organização em desvantagem competitiva em 
seu mercado. 
 
As oportunidades ocorrem no cenário externo consistindo de situações que podem gerar 
lucro e crescimento, tais como uma nova tecnologia, a eliminação de barreiras 
regulatórias e a abertura de mercados internacionais. 
 
Ameaças decorrem de alterações no ambiente externo que possam reduzir as 
expectativas de lucro e crescimento da empresa, como por exemplo o surgimento de 
produtos substitutos, mudança no hábito dos consumidores e introdução de barreiras 
alfandegárias. 
 
 A partir da identificação dos fatores internos e ambientais, a metodologia prescreve a 
construção da matriz SWOT, que representa o cruzamento entre estes quatro fatores 
conforme representado na figura 2-4. 
As estratégias S-O (strengths-opportunities) 
perseguem, de forma agressiva, oportunidades 
que exploram os pontos fortes da empresa. 
As estratégias W-O (weakness-opportunities) 
cuidam em superar ou eliminar 
vulnerabilidades para usufruir oportunidades do 
mercado, em uma postura defensiva. 
As estratégias S-T (strenghts-threats) 
identificam as formas pelas quais a empresa 
pode utilizar seus recursos e competências 
para minimizar o impacto de ameaças 
provenientes do mercado, promovendo os 
necessários ajustes. 
 23 
 
Finalmente as estratégias W-T (weakness-threats) procuram estabelecer um plano 
defensivo para prevenir que vulnerabilidades atuais deixem a organização 
demasiadamente suscetível a ameaças provenientes do mercado. 
 
Algumas regras simples devem ser obedecidas para conseguir sucesso em uma análise 
SWOT. 
• Ser realista na avaliação dos pontos fortes e vulnerabilidades da empresa. 
• Estabelecer uma clara distinção entre o que a empresa é hoje e o que ela pode vir 
a ser no futuro. 
• Ser específico – evitar “áreas cinzentas”. 
• Usar seus competidores como benchmark e pesquisar aqueles pontos em que sua 
empresa é melhor ou pior do que a deles. 
• Manter a análise tão simples quanto a situação permitir, evitando desnecessáriascomplexidades. 
• Não apontar oportunidades que também estão disponíveis para seus 
concorrentes. 
• Não apontar pontos fortes que sejam comuns a seus concorrentes. 
A seguinte tabela, conhecida como framework PRIMO-F, sugere onde pesquisar pontos 
fortes e vulnerabilidades de uma organização. 
 
• Pessoas 
� Governança 
� Profissionais com capacitações diferenciadas 
� Desenvolvimento gerencial 
� Esquemas especiais de remuneração 
� Liderança e motivação 
• Recursos 
� Localização no mercado 
� Equipamentos diferenciados 
� Escalabilidade 
• Ideias e inovação 
� Propriedade intelectual 
� Ampliação do portfólio de produtos e serviços 
� Criatividade em novos processos 
� Nível de inovação na indústria 
• Mercado 
� Força da marca 
� Técnicas de venda 
� Diferenciação de produtos 
� Patentes 
� Comunicação 
� Imagem no mercado 
� Base de clientes 
• Operações – produtos e serviços 
� Conhecimento diferenciado da indústria 
� Vantagens de custo 
� Uso de tecnologia superior 
• Finanças 
� Recursos Financeiros 
 24 
 
No que diz respeito a oportunidades e ameaças a análise é feita examinando os fatores 
externos nos mercados doméstico e internacional. Estes fatores são usualmente 
subdivididos em fatores ambientais e de competição, conforme sugerido na seguinte 
tabela. 
 
FATORES AMBIENTAIS FATORES DE COMPETIÇÃO 
• Aspectos demográficos 
• Situação da economia 
• Ambiente político e institucional 
• Fatores sociológicos 
• Considerações quanto ao meio 
ambiente 
• Novas tecnologias 
• Aspectos culturais 
• Recursos disponíveis 
• Novos entrantes no mercado 
• Segmentação do mercado 
• Produtos do concorrente 
• Promoções do concorrente 
• Distribuição 
• Produtos Substitutos 
• Ciclo de vida do produto 
 
Ao finalizar este tópico, cabe mencionar que esta técnica não tem conseguido sucesso e 
apoio acadêmico na literatura do planejamento estratégico. Autores como Hill & 
Westbrook classificam a análise SWOT como “uma significativa perda de tempo” dentro 
das metodologias voltadas a este planejamento. Outros (Menon e al) chegam a afirmar 
que a aplicação deste framework poderia inclusive resultar em danos à estratégia 
corporativa de uma organização. 
 
Para ser efetiva, uma análise SWOT apenas deve ser realizada no contexto da 
organização, de seus objetivos e de seu mercado e complementando outros frameworks 
mais robustos para o planejamento estratégico. 
 
Por esta razão é importante ressaltar que para a inteligência de negócios ela pode 
contribuir significativamente no entendimento da organização, quando aplicada 
complementarmente à análise estrutural da indústria e sem a preocupação de formular 
planos estratégicos, mas sim de colocar foco em aspectos do negócio que mereçam 
acompanhamento próximo por parte da administração. 
 
2.3 A Cadeia de Valor 
O real entendimento de uma organização, necessário para a construção de sistemas de 
inteligência de negócios de utilidade para seus gestores, não é alcançado apenas 
observando-a como um todo ou através da análise de sua posição na indústria e de suas 
estratégias negociais e competitivas. Ele nasce do conhecimento das diversas atividades 
discretas que a organização executa, no projeto de seus serviços e produtos, em seus 
processos produtivos, nas tarefas de comercialização, nas atividades de pós venda e em 
toda infraestrutura necessária para o suporte destas atividades. 
 
Como decorrência, é necessária a existência de uma forma sistemática de examinar todas 
as atividades que a organização deve executar para garantir a sustentabilidade de sua 
atuação no mercado. 
 
Esta forma sistemática é fornecida pelo uso da cadeia de valor, conceito também 
introduzido por Porter em seu já mencionado livro Competitive Advantage. 
 
A cadeia de valor é definida como sendo uma metáfora que representa a forma pela qual 
uma organização adiciona valor ao mercado em que atua, pela oferta de seus produtos e 
serviços. 
 25 
 
Ela analisa a organização em suas atividades relevantes, fornecendo uma radiografia da 
forma pela qual a atuação da empresa resulta na criação de valor para seus clientes em 
particular e para o mercado em geral. 
 
Em se tratando de uma metáfora, a cadeia de 
valor independe das características estruturais e 
organizacionais da empresa a que se refira, e 
por este motivo é adotada como o meio mais 
adequado de se obter uma visão estratégica 
desta organização. 
 
Conforme ilustrado na figura 2-5, ela tem sido 
utilizada como subsídio para formular de sua 
estrutura organizacional, para a modelagem de 
processos, para conceituação de arquitetura de 
aplicações e para a formalização dos requisitos 
de informações que refletem suas necessidades 
operacionais e gerenciais. O foco deste livro 
para a cadeia de valor reside no entendimento 
orgânico da empresa e da indústria e na 
determinação dos requisitos de informação para os sistemas de inteligência de negócios. 
 
Algumas vezes, uma vulnerabilidade na atuação de uma determinada empresa resulta da 
inexistência de atividades que deveriam existir para aumentar o valor adicionado ao 
mercado mas que, por razões diversas, não estão presentes na organização, embora 
previstas em sua cadeia de valor. 
 
Por este motivo ao formular-se a cadeia de valor de uma empresa devem ser 
consideradas não somente as atividades em execução, mas também aquelas que apesar 
de não estarem presentes no contexto atual poderiam adicionar valor à sua atuação 
perante os concorrentes. 
 
As atividades contempladas na cadeia de valor e inexistentes na realidade da empresa 
constituem lacunas que devem ser objeto de consideração pela administração, visando 
sua possível eliminação. Exemplificando, uma organização que não pratica a gestão 
estratégica através de ferramentas de avaliação crítica de desempenho pode ter esta 
gestão incluída em sua cadeia de valor como um objetivo a ser perseguido para melhorar 
sua posição competitiva. 
 
Em sua constituição básica, a cadeia de valor é integrada por elos e áreas funcionais. Os 
elos representam os macro processos da organização que, por exemplo, podem ser os da 
figura 2-6. 
 
 
 
 
 26 
 
Já as áreas funcionais são decomposições dos elos da cadeia representando 
agrupamentos lógicos das funções de negócio, não correspondendo necessariamente à 
estrutura organizacional, conforme exemplificado na figura 2-7 referente ao elo “Gerir 
Finanças” de uma multinacional operando no setor de commodities agrícolas. 
 
A construção da cadeia de valor de uma empresa, independentemente da indústria em 
que ela atue, começa com o reconhecimento do fato que as atividades de uma 
organização possuem uma taxonomia natural, podendo ser agregadas em três grandes 
categorias: 
 
• Atividades estratégicas, através das quais a organização define seu partido 
estratégico, promove o desenvolvimento dos negócios, estabelece seus diversos 
relacionamentos com instituições, com seus stakeholders e com seus clientes, e 
efetiva a gestão estratégica de suas atividades; 
• Atividades fim ou primárias, nas quais organização executa atividades da logística 
de abastecimento e distribuição, das operações produtivas, de comercialização e 
presta serviços de pós venda destinados a manter ou aumentar o valor de seus 
produtos como percebido pelos consumidores; 
• Atividades infraestruturais, através das quais é exercido o suporte necessário parao funcionamento da organização, tais como compras, facilities, recursos humanos 
e tecnologia da informação. 
Embora variando de indústria para indústria, de uma maneira geral pode-se associar esta 
taxonomia com o elenco de perguntas para as quais a função de produção da 
econometria busca responder no ciclo pelo qual a empresa transforma suas entradas – 
matérias primas e suprimentos, em saídas – produtos e serviços, conforme representado 
na seguinte tabela. 
 
TAXONOMIA PERGUNTAS DA FUNÇÃO PRODUÇÃO 
Atividades Estratégicas 
• Como planejar as atividades? 
• Como governar a organização? 
• Como relacionar-se? 
Atividades Fim ou Primárias 
• O que produzir? 
• Para quem produzir? 
• Como produzir? 
• Quanto fazer? 
• Quando fazer? 
Atividades Infraestruturais 
• Com que produzir? 
• Como suportar as atividades? 
• Que recursos utilizar? 
• Como controlar a execução? 
• Como manter a sustentabilidade? 
 27 
 
 
Em cada caso específico, a resposta a estas perguntas conduz à identificação dos elos 
que devem estar presentes na constituição da cadeia de valor para a indústria ou 
organização em estudo. 
 
Uma vez estabelecidos os elos principais da cadeia e com o claro entendimento do 
significado de cada um deles, o próximo passo consiste em agrupar as funções que 
devem ser executadas para atingir os objetivos implícitos em cada elo em áreas 
funcionais. O agrupamento pode variar segundo diferentes perspectivas, mas o critério 
básico a ser adotado é a coesão, complementaridade e afinidade entre as funções de 
uma mesma área funcional. 
 
Considerando como exemplo a cadeia de valor de uma indústria que apresente o elo 
“Gerir Recursos Humanos”, poderia ser o seguinte o elenco de áreas funcionais 
pertencentes a este elo. 
 
ELO DA CADEIA – GERIR RECURSOS HUMANOS 
ÁREAS FUNCIONAIS MACRO FUNCÕES 
Provisão de Pessoal 
• Planejamento de pessoal 
• Controle da Lotação 
• Recrutamento de Pessoal 
• Seleção de Pessoal 
Administração de Pessoal 
• Registro de Pessoal 
• Controle de Frequência 
• Controle de dados pessoais 
• Remuneração 
• Controle de Férias 
• Informações Fiscais 
• Informações sociais 
• Informações aos funcionários 
• Desligamentos 
Desenvolvimento e Treinamento 
• Desenvolvimento de pessoal 
• Educação continuada 
• Administração de treinamento 
Medicina e Segurança 
• Medicina ocupacional 
• Higiene e Riscos ambientais 
• Meio ambiente 
• Segurança do trabalho 
Serviço Social 
• Serviço social 
• Administração de benefícios 
• Plano de Saúde 
Remuneração 
• Análise de cargos 
• Pesquisas salariais 
• Plano salarial 
Sindicatos e Contencioso 
• Relações trabalhistas 
• Processos trabalhistas 
• Contencioso 
 28 
 
 
O exercício de se construir uma cadeia de valor, embora baseado em conceitos simples, 
requer uma dose de experiência e maturidade da parte de quem a constrói. Além disto, 
em se tratando de uma metáfora, cadeias de valor formuladas por diferentes pessoas 
podem apresentar diferenças entre si. 
 
É claro, entretanto, que representando uma mesma realidade da indústria, estas 
diferenças não podem ser significativas, consistindo na maioria das vezes no 
posicionamento de elos e agrupamentos de áreas funcionais. O importante, entretanto, é 
que as principais macrofunções que podem agregar valor ao negócio estejam presentes 
na cadeia. 
 
Para completar esta discussão dos conceitos da cadeia de valor aplicados ao 
entendimento das organizações visando o desenvolvimento de sistemas de inteligência de 
negócios serão apresentados exemplos de cadeias para alguns segmentos da indústria 
com o duplo objetivo de demonstrar o largo espectro de aplicação desta ferramenta e 
familiarizar os leitores com alguns casos práticos. 
 
BANCO DE MARCA 
 
• Indústria – Serviços Financeiros 
• Características – Financiamento de equipamentos e 
veículos de um determinado fabricante com 
recursos próprios ou repasse do BNDES 
• Em alguns casos administram consórcios e atuam 
como corretores de seguros para os bens 
comercializados (não contemplado na cadeia de 
valor do exemplo) 
• Principal acionista, normalmente o fabricante do 
equipamento financiado 
• Consumidores – Pessoas físicas ou jurídicas 
interessadas na aquisição de veículos ou 
equipamentos deste fabricante 
• Principal canal de venda – Rede de Concessionárias 
do fabricante 
• Alguns Bancos ativos no Brasil – Ford, GE Capital, 
GMAC, Honda, John Deere, Mercedes Benz, 
Random, Volkswagen, VFS, CNH Capital, Caterpillar 
Financial, FIDIS, Scania 
 
BANCO DE MARCA – ÁREAS FUNCIONAIS 
 
 
 29 
 
BANCO DE MARCA – ÁREAS FUNCIONAIS 
 
 
 
 
 
 
 
INSTITUIÇÃO HOSPITALAR 
 
• Indústria – Serviços de Saúde 
• Características – Hospital particular com mais de 250 
leitos, dedicado a atendimento de Convênios e 
particulares, com recursos para Pronto Atendimento, 
Centro Cirúrgico, UTIs, Diagnóstico por Imagem, 
Centro Hemoterápico, Laboratório e atividades de 
pesquisa médica e educação 
• Principais acionistas – Associações Beneficentes e 
Planos de Saúde 
• Clientes – Particulares, Conveniados e participantes 
do Sistema Único de Saúde – SUS 
• Principal canal de Venda – Planos de Saúde ou SUS 
• Alguns representantes em São Paulo – Hospital São 
Luiz, Hospital Samaritano, Hospital Sírio Libanês, 
Hospital Israelita Albert Einstein, Hospital Santa 
Catarina, Hospital 9 de julho, Hospital Alemão 
Oswaldo Cruz 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 30 
 
 
INSTITUIÇÃO HOSPITALAR – ÁREAS FUNCIONAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 31 
 
EMPRESA RETRANSMISSORA DE SINAL DE TV ABERTA 
 
• Indústria – Mídia 
• Características – Retransmissão de sinal das grandes 
redes para outros estados 
• Em alguns casos possuem operações autônomas de 
rádio e jornais locais 
• Principal acionista – Grupo do estado em que se 
localiza a retransmissão 
• Clientes – Anúncios de empresas locais e distribuição 
de anúncios da cedente do sinal; Tele espectadores 
locais 
• Alguns representantes – RBS, SC-TV, TV Morena, TV 
Itapoan 
 
 
 
 
 
 
EMPRESA RETRANSMISSORA DE SINAL DE TV ABERTA – ÁREAS FUNCIONAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 32 
 
 
 
SAÚDE PÚBLICA 
 
• Indústria – Serviços de Saúde 
• Características – Serviços prestados por Prefeituras Municipais, implementando as diretrizes 
estabelecidas pelo Ministério da Saúde no que diz respeito ao Sistema Público de Saúde através 
da Rede Pública de Saúde. Abrange a Atenção Primária (conjunto de ações que abrangem a 
promoção da saúde, prevenção de agravos, diagnóstico, tratamentos e manutenção da saúde 
dentro do Programa de Saúde da Família e 
operando as Unidades de Saúde da Família), a 
Atenção Secundária (procedimentos de média 
complexidade) e o Atendimento Terciário 
(procedimentosde alta complexidade). 
• O atendimento pelas Prefeituras nos três 
níveis acima descritos é feita por um conjunto 
de unidades definidas pelo Ministério da 
Saúde: 
� UBS’s – Unidade Básica de Saúde, 
� USAFA’s – Unidade de Saúde da Família, 
� UPA’s – Unidade de Pronto Atendimento 
� Hospitais Regionais de Médio Porte. 
• As Prefeituras são também responsáveis pela 
vigilância sanitária e epidemiológica e pelo 
controle de vetores e zoonoses 
• Governança – Secretarias Municipais de 
Saúde 
• Recursos – Repasses do Ministério da Saúde e 
rubricas do orçamento municipal 
• Clientes – População de baixa renda, filiada 
ou não ao Sistema Único de Saúde - SUS 
• Abrangência – Municípios em todo o 
território nacional 
 
 
 
 
 33 
 
SAÚDE PÚBLICA – ÄREAS FUNCIONAIS 
 
 
 
 
 34 
 
INDÚSTRIA METALÚRGICA 
 
• Indústria – Produtos da Linha Branca e 
eletrodomésticos 
• Características – Produção e montagem de bens 
de consumo durável da linha branca – 
geladeiras, máquinas de lavar; produção de 
complementos – cabos e motores elétricos; 
produção de eletrodomésticos 
• Principais acionistas – Grupos privados 
nacionais e multinacionais 
• Clientes – Consumidores finais na linha branca e 
eletrodomésticos; outras empresas na linha de 
complementos 
• Principal canal de Venda – Redes de varejo – 
Casas Bahia, Extra, Magazine Luiza, Ponto Frio e 
outras, em suas lojas ou por comércio 
eletrônico; 
• Alguns representantes – Brastemp, Britânia, 
Electrolux, MABE, Mueller Eletrodomésticos 
 
 
 
 
INDÚSTRIA METALÚRGICA – ÁREAS FUNCIONAIS 
 
 
 35 
 
INDÚSTRIA METALÚRGICA – ÁREAS FUNCIONAIS 
 
 
 
SECRETARIA MUNICIPAL DE ESPORTES 
 
• Setor – Poder Público Municipal 
• Características – Integrante, junto com as demais 
Secretarias Municipais de uma cidade, da estrutura de 
governo da Prefeitura, sendo responsável pelo 
fomento e coordenação das atividades esportivas, 
atividades físicas, recreação e de lazer no âmbito do 
município em que atua 
• Governança – Prefeitura Municipal 
• Clientes – Habitantes da cidade 
• Divulgação – Atividades institucionais de fomento aos 
esportes, atividades físicas, recreação e lazer a nível 
municipal; 
• Alguns representantes – Secretarias Municipais de 
Esportes de cidades acima de um certo porte e cuja 
Prefeitura possua esta unidade em sua estrutura 
organizacional – São Paulo, Rio de Janeiro 
 
 
SECRETARIA MUNICIPAL DE ESPORTES – ÁREAS FUNCIONAIS 
 
 
 
 36 
 
SECRETARIA MUNICIPAL DE ESPORTES – ÁREAS FUNCIONAIS 
 
 
Os quadros anteriores apresentaram as cadeias de valor para diferentes segmentos da 
indústria – serviços financeiros, serviços de saúde, mídia, saúde pública, indústria 
metalurgica e poder público. 
 
Em todos casos foi respeitada a mesma taxonomia para os elos – atividades estratégicas, 
atividades fim e atividades infra estruturais. As áreas funcionais evidenciaram as 
diferenças entre estas indústrias, fornecendo subsídios para a identificação daquelas 
atividades que podem ser geradoras de vantagens competitivas, sempre em função das 
estratégias adotadas em cada organização participante do mercado. 
 
A partir destas áreas funcionais podem ser derivados os requerimentos funcionais e de 
informação para a organização, ponto de partida para modelagem de processos e 
formulação da arquitetura de aplicações adequada à mesma e bem como para a 
identificação de focos de interesse para a utilização de sistemas de inteligência de 
negócios. 
 
Estas características tornam esta técnica de Porter uma ferramenta de valor inestimável 
para aqueles que querem adquirir uma visão holística de uma indústria ou de uma 
organização que dela participe. 
 
2.4 Os Fatores Críticos de Sucesso 
Conforme discutido no inicio deste capítulo, toda organização tem uma missão que 
explica porquê ela existe, uma visão que aponta para onde ela pretende ir e valores que 
estabelecem limites para sua atuação ética. 
 
 
 37 
 
Para que a visão seja alcançada, é necessário o empenho de todos os integrantes da 
organização e para isto, seus objetivos e metas devem estar alinhados com a missão e a 
correpondente visão. Entretanto, alcançar objetivos e cumprir metas não é sufuciente. A 
organização deve ter um desempenho superior e consistente em aspectos críticos para 
que sua visão de longo prazo seja atingida. Estes aspectos críticos – únicos para o 
organização e para a indústria em que ela atua – constituem os fatores críticos de 
sucesso organizacionais. 
 
Neste contexto, os fatores críticos de sucesso podem ser definidos como aqueles 
aspectos chave onde a obtenção de resultados contribui preponderantemente para o exito 
da organização como um todo. 
 
Ou em palavras mais simples, “são aquelas poucas áreas em que as coisas tem que dar 
certo para que os objetivos estabelecidos sejam atingidos”. Qualquer atividade ou 
iniciativa nestas áreas deve apresentar consistentemente um alto desempenho, pois caso 
contrário a organização não conseguirá atingir seus objetivos e estará fadada ao fracasso 
a longo prazo. 
 
Após sua divulgação por Rockart, a aplicação do método dos fatores críticos de sucesso 
generalizou-se nas organizações, passando a ter ampla utilização com diferentes 
objetivos, dentre as quais podem ser citados: 
 
• Auxiliar o desenvolvimento de planos estratégicos; 
• Identificar áreas críticas em cada fase do ciclo de execução de projetos e fornecer 
instrumentos para a gestão de riscos; 
• Identificar ameaças e oportunidades para o negócio, priorizando as ações para 
mitigação das ameaças e exploração das oportunidades; 
• Determinar as informações mais relevantes que devem ser disponibilizadas aos 
executivos para permitir a gestão estratégica da organização; 
• Priorizar o desenvolvimento e implantação de sistemas na empresa; 
 . 
Embora esta não seja uma lista exaustiva, ela sugere a ampla aplicabilidade do método. 
 
Os fatores críticos de sucesso diferem dos objetivos e metas da organização e assim é 
importante conhecer as definições precisas para estes três termos, conforme utilizadas 
pelo Center of Information Systems Research (CISR), do MIT. 
 
• Objetivos são afirmações gerais da direção que uma organização pretende seguir, 
sem estabelecer resultados específicos ao longo do tempo; 
• Metas são alvos específicos a serem alcançados em um dado período de tempo; 
• Fatores Críticos de Sucesso são aquelas áreas nas quais a obtenção de 
resultados satisfatórios assegura um desempenho competitivo para o indivíduo, 
administrador, departamento ou para a organização. 
As metas e os fatores críticos de sucesso guardam estreita relação, já que a 
administração da empresa é a origem de ambos. A seguinte figura procura esclarecer as 
diferenças e correlações entre estes dois conceitos, através de um exemplo. 
 
 38 
 
 
 
Diferentes indústrias possuem diferentes elencos de fatores críticos de sucesso. A 
seguinte tabela exemplifica, em um contexto macro, fatores críticos que usualmenteestão 
presentes em alguns segmentos industriais do mercado. 
 
• Indústria automobilistica 
� Imagem – qualidade e economia 
� Rede de Concessionárias 
� Rígido controle de custos 
� Atendimento a normas ambientais 
• Software Houses – sistemas aplicativos 
� Eficácia da equipe de pré venda 
� Qualificação do fornecedor 
� Cobertura funcional 
� Tecnologia empregada 
• Indústria Alimentícia 
� Efetividade da propaganda 
� Rede de distribuição 
� Inovação dos produtos 
� Força da marca 
• Agência Reguladora do Mercado de Ações 
� Autonomia de atuação 
� Transparência 
� Eficácia na fiscalização 
� Disponibilidade de informações 
� Recursos de tecnologia da informação 
• Empresa de Seminários 
� Qualidade dos palestrantes 
� Temas e assuntos oferecidos 
� Disponilidade de mailing lists 
• Indústria de micro eletrônica 
� Qualidade dos profissionais de projeto 
� Inovação 
� Identificação de novas necessidades 
• Indústria de Seguros 
� Qualidade do backoffice 
� Divulgação 
� Custo das apólices 
• Indústria gráfica de Bíblias 
� Relacionamento com Igrejas, livrarias 
e mercados seculares 
� Qualidade da tradução 
� Portfólio de Produtos 
� Rede de Distribuição 
• Supermercados 
� Mix de Produtos 
� Disponibilidade de estoques 
� Promoções e campanhas 
� Preços 
 39 
 
Os fatores críticos de sucesso podem ser vistos 
como apresentando uma hierarquia – alguns são 
próprios da indústria como um todo, outros 
particulares para a organização que nela atua; 
alguns dizem respeito às unidades organizacionais e 
outros ainda aos gerentes individuais, conforme 
representado na figura 2-9. 
 
A diferença entre fatores críticos em diferentes níveis 
desta hierarquia fica mais clara analizando-se os 
fatores da indústria de lojas de departamento de 
uma empresa específica e de algumas de suas 
unidades organizacionais, conforme apresentado na 
figura 2-10. 
 
 
Em seu livro A primer on critical sucess fators, Rockart identifica cinco fontes principais 
originárias de fatores críticos de sucesso. 
 
• Fontes estruturais – a estrutura particular da indústria em que a empresa atua 
determina um elenco de fatores aos quais a organização deve estar atenta, já que 
os mesmos estarão presentes, em maior ou menor escala, para todos os 
participantes da indústria. 
• Fontes estratégicas – a estratégia competitiva, a posição relativa da empresa na 
indústria e sua localização geográfica – muitas vezes o acompanhamento a 
estratégias adotadas por líderes em uma indústria se tornam fatores críticos de 
sucesso para organizações de menor porte; estas empresas menores usualmente 
estão preocupadas em manter seu nicho na indústria e também diferentes 
localizações geográficas podem gerar fatores críticos diferenciados entre as 
diversas empresas do segmento. 
 40 
 
• Fontes exógenas gerando fatores críticos sobre os quais a empresa não detém 
controle, tais como taxas de juros na economia, marcos regulatórios, crises no 
abastecimento de materias primas e energia. 
• Fontes temporais de curto prazo, decorrentes de eventos internos à organização, 
tais como um sério acidente, erro em campanha publicitária, a perda de um 
executivo chave, gerando fatores críticos de sucesso que, embora muitas vêzes de 
curta duração, podem influir na posição competitiva da organização. 
• Fontes organizacionais decorrentes de posições na estrutura organizacional, já 
que cada posição traz implicitas responsabilidades que podem implicar em fatores 
críticos de sucesso para o ocupante do cargo. Assim, por exemplo, um gerente de 
produção estará usualmente preocupado com qualidade, disponibilidade de 
materiais e manutenção de equipamentos, aspectos que podem gerar fatores 
críticos para o desempenho da unidade sob seu comando. 
 
O emprego da metodologia dos fatores críticos de sucesso nas organizações, sobre a 
perspectiva de Rockart, tinha como principal apelo melhorar a comunicação entre os 
integrantes da administração. Entretanto, com o desenvolvimento de novas aplicações 
para esta metodologia, o elenco de vantagens tornou-se extenso, devido a novas 
características dos fatores que surgiram nestas aplicações, a saber: 
 
• Ajudam a reduzir as ambiguidades normalmente existentes nas organizações, já 
que o desenvolvimento e a comunicação destes fatores minimiza a dependência 
da percepção, muitas vezes equivocada, dos objetivos da empresa. 
• Dão consistência à perseguição ao atendimento das metas estabelecidas, já que 
refletem os paradígmas que os administradores devem obedecer para alcançar os 
objetivos estratégicos da organização. 
• São coerentes com o cenário operacional da empresa, orientando as ações 
adequadas para otimizá-lo. 
• Fornecem uma excelente perpectiva para gestão de riscos na organização. 
• Orientam as ações para o realinhamento de atividades fundamentais para a 
empresa, expondo claramente aos administradores aquilo que é importante para 
alcançar os objetivos estabelecidos. 
• São extensivamente usados em diversos processos de priorização, nos quais os 
impactos de ações sobre cada fator são mensurados e, atribuindo diferentes pesos 
aos fatores, é possível calcular-se um score para efetividade de cada ação e, em 
consequencia, determinar sua prioridade. 
 
Sob a perspectiva da inteligência de negócios, a metodologia dos fatores críticos de 
sucesso é de inestimável valor. 
 
Ela permite identificar quais realmente são as informações que os administradores 
necessitam ter a sua disposição para monitorar até que ponto as ações por eles 
empreendidas estão alavancando o desempenho competitivo e operacional da 
organização. 
 
Finalizando cabe observar que a apresentação das quatro metodologias aqui introduzidas 
não visou discutí-las no contexto do planejamento estratégico, mas sim trazer ao leitor o 
conhecimento necessário para sua aplicação prática no ambiente analítico. 
 
 41 
 
Em capítulos posteriores deste livro estes conceitos serão aplicados para garantir a 
conceituação e o desenvolvimento de sistemas de apoio à decisão alinhados com as 
necessidades e prioridades dos executivos e sob esta perspectiva estas metodologias 
certamente poderão ser de grande utilidade prática.

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