04 REQUISITOS DE INFORMACAO

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4. A TRILHA DE GESTÃO – REQUISITOS DE 
INFORMAÇÃO 
De uma forma geral, os requisitos refletem as necessidades dos usuários e stakeholders e 
permitem a definição das características do sistema para atender a estas necessidades. 
Por este motivo, os projetos de desenvolvimento dependem de requisitos que constituem 
a base para a formulação de sua arquitetura e para o desenho de suas características 
técnicas, informacionais e funcionais. 
 
No caso dos projetos de inteligência de negócios, o foco é a resposta para algumas 
perguntas básicas – Que tipo de informação os executivos e gerentes da organização 
precisam como suporte a seus processos decisórios? Que questões eles não conseguem 
responder atualmente e quais os motivos para que isto aconteça? Quais as informações 
são consideradas como as mais críticas para a organização? Quais as expectativas para 
a disponibilidade e tempestividade das informações necessárias? Qual a relevância de 
informações históricas para o processo decisório?, entre outras. 
 
A fase de determinação dos requisitos de informação compreende um conjunto de 
métodos e procedimentos que objetivam encontrar de forma sistematizada as respostas 
adequadas a estas perguntas, sempre tendo em vista o necessário alinhamento com os 
objetivos estratégicos da organização. 
 
Para que estes métodos e procedimentos sejam compreendidos, é necessário que 
estejam presentes algumas premissas e conceitos básicos. Estas premissas e conceitos 
serão revisitados nos próximos tópicos. 
 
4.1 Premissas e conceitos básicos para definição dos requisitos de 
informação 
O desenvolvimento das aplicações de inteligência de negócios possui um ciclo iterativo no 
qual a definição dos requisitos de informação é um dos seus elos iniciais, conforme 
explicado no capítulo 1 e representado na figura 1.1. Esta definição pressupõe que as 
atividades precedentes – planejamento estratégico e o planejamento tático – tenham sido 
executadas de acordo com melhores práticas já mencionadas no capítulo anterior. 
 
É ilusório iniciar-se um projeto de inteligência de negócios pela definição dos requisitos, 
sem que os produtos das fases de planejamento tenham sido definidos com clareza. A 
execução destas atividades de planejamento deve disponibilizar o elenco de produtos que 
se constituirá em premissa para a correta definição dos requisitos de informação, que só 
poderá ser iniciada quando estes produtos estiverem disponíveis. 
 
Em linhas gerais, devem estar disponíveis previamente ao inicio do processo de definição 
dos requisitos de informação: 
 
• Conhecimento das características da organização pela análise das forças 
competitivas do mercado em que atua, de sua cadeia de valor e dos fatores 
críticos de sucesso para suas atividades; 
• Conhecimento dos direcionadores do negócio, ou seja, dos objetivos estratégicos 
da organização em geral ou da área para a qual a aplicação de inteligência de 
negócios será desenvolvida; 
• Análise da proposta de valor para o negócio, implícita no objetivo da aplicação; 
• Clara definição do escopo do projeto; 
Sergio Assis
Nota
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No contexto da metodologia introduzida neste livro, estes aspectos devem ter sido 
examinados durante as etapas de entendimento do negócio e planejamentos estratégico e 
tático da aplicação. Mesmo assim, não é demais reforçar sua importância e relevância 
para que o projeto seja conduzido e implantado com sucesso, adicionando valor real aos 
processos decisórios de seus usuários. 
 
Trata- se agora de esclarecer o que são requisitos, qual sua importância para o 
desenvolvimento da aplicação e como os mesmos são usualmente classificados. 
 
Conforme já mencionado, os projetos de desenvolvimento de aplicações possuem um 
elenco de necessidades de seus stakeholders, dos usuários, do ambiente e das 
características do produto a ser obtido que variam de acordo com o objetivo que o sistema 
se dispõe a atender e que são denominadas “requisitos”. Por este motivo, é importante 
que, ao iniciar-se o processo de identificação destes requisitos, tenha-se em mente com 
clareza quais serão os objetivos a serem atingidos pelo sistema. 
 
Os requisitos atendem a diversos aspectos do ciclo de desenvolvimento de uma 
aplicação, a saber: 
 
• Registrar as necessidades do negócio, transformando-as em objetos mensuráveis 
e passíveis de serem validados e testados; 
• Prover entendimento claro do que construir e entregar aos usuários; 
• Evitar desvios do escopo estabelecido para o projeto, de forma que o cronograma 
e o orçamento inicialmente estabelecidos sejam respeitados; 
• Disponibilizar uma lista de verificação para solicitações de ampliação e mudança 
que certamente surgirão posteriormente no ciclo de vida da aplicação; 
 
A correta definição dos requisitos constitui-se em aspecto crítico do desenvolvimento de 
um sistema, sendo paradoxalmente uma disciplina na qual muitas vezes os profissionais 
dedicam tempo e esforço limitados. Como decorrência, é comum na prática que sejam 
perdidos recursos desenvolvendo-se um sistema elegante, mas endereçado a uma 
necessidade irrelevante para o usuário. Quando isto ocorre, os desenvolvedores 
despendem significativo esforço complementando o sistema sucessivas vezes, até o 
mesmo consiga atender às reais expectativas de seus usuários. 
 
Por este motivo é importante que já no princípio sejam identificadas as principais 
categorias de requisitos usualmente encontradas em nossas empresas. Neste livro, será 
adotada a seguinte classificação: 
 
• Requisitos funcionais destinados a prover suporte sistêmico aos processos 
operacionais e gerenciais da comunidade usuária; 
• Requisitos de serviço, que atendem às necessidades derivadas da adoção de uma 
arquitetura orientada a serviços – SOA; 
• Requisitos não funcionais, estabelecendo as condições de contorno para o 
sistema, tais como amigabilidade, tempo de resposta, restrições, imposições 
legais, atendimento a padrões da instalação, entre outras; 
• Requisitos de informação, objetivando fornecer a base para a disponibilização 
tempestiva de informações estratégicas e táticas para os processos de tomada de 
decisão; no limite, estas informações podem também fornecer subsídios a 
processos operacionais, mas neste caso as melhores práticas aconselham sua 
incorporação ao ambiente transacional; 
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• Requisitos técnicos, derivados de atributos desejados nos softwares básicos e de 
apoio em termos de segurança, confiabilidade e mantenibilidade da solução; 
• Requisitos de ambiente, considerando os aspectos de integração da aplicação 
com outras existentes ou previstas na arquitetura de aplicações da organização; 
 
Os requisitos funcionais e de informação definem o que a aplicação “precisa fazer” para 
adicionar valor ao negócio. São estes requisitos que definem as capacidades necessárias 
à solução a ser construída. 
 
Nos sistemas de inteligência de negócios, os requisitos não funcionais definem o que a 
aplicação “precisa ser” em termos do nível de qualidade e adequação necessários para 
preencher suas funções de suporte aos processos decisórios. 
 
Já os requisitos de serviço, técnicos e de ambiente estabelecem as limitações que tem 
que ser obedecidas no processo de desenvolvimento, sob a perspectiva dos padrões 
tecnológicos da organização. 
 
4.2 Indicadores e métricas 
Outros conceitos de fundamental importância no ambiente de inteligência de negócios 
dizem respeito aos instrumentos de medida que serão utilizados para aferir a adequação 
de planos de ação, estratégias, processos empregados e demais aspectosenvolvidos no 
desempenho empresarial. Trata-se basicamente dos conceitos de métricas e indicadores. 
 
Na prática, os requisitos de informação tornam-se palpáveis e concretos através de 
indicadores e métricas que os representam. 
 
De uma forma geral, a literatura define indicadores como sendo “medidas do desempenho 
do negócio para uma área de interesse da organização ou para a organização como um 
todo”. Sua importância reside no fato de que podem ser comparados com padrões ou 
metas, identificando se o valor obtido está conforme com os objetivos estabelecidos ou si 
se faz necessária a adoção de medidas corretivas. São exemplos de indicadores o 
EBTIDA, fluxo de caixa livre, giro de estoque, lucro líquido por empregado, índice de clima 
organizacional, dias de atraso no alcance de um marco em um projeto, dentre tantos 
outros. 
 
Os indicadores são usualmente classificados em diversas categorias, dependendo da 
perspectiva sob a qual sejam analisados. 
 
• Quanto ao escopo 
� Indicadores demográficos; 
� Indicadores financeiros; 
� Indicadores operacionais, de desempenho ou de processo. 
• Quanto à natureza 
� Indicadores operacionais; 
� Indicadores estratégicos ou de criação de valor;. 
• Quanto à visão 
� Indicadores antecedentes; 
� Indicadores consequentes. 
• Quanto à alavancagem 
� Indicadores de vetores de desempenho; 
� Indicadores capacitadores. 
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Quanto ao Escopo do Indicador 
 
Sob a perspectiva do escopo, os indicadores demográficos são aqueles que auxiliam na 
compreensão de aspectos quantitativos do processo que está sendo analisado, tais como 
o número de empregados com um determinado nível de instrução, a produção de veículos 
em um período de tempo, o número de peças rejeitadas em um dia de trabalho, o número 
de dias de atraso no alcance de um marco de um projeto, entre outros. 
 
Já os indicadores financeiros são expressos em valores monetários apresentando um 
aspecto pontual em um processo de gestão ou em um foco de interesse, sendo exemplos 
o custo por empregado dos benefícios com plano de saúde, o custo médio de um 
procedimento hospitalar, o valor das vendas de um produto em uma loja durante o 
período de uma promoção. 
 
Os indicadores operacionais, de desempenho ou de processos são aqueles que auxiliam 
no entendimento do nível de eficiência e eficácia dos processos executados em uma área 
de interesse da organização. São exemplos desta categoria o tempo médio para o 
preenchimento de uma vaga em um processo seletivo, o nível de retenção de 
conhecimento em um treinamento, o tempo médio de espera de atendimento em um SAC 
e o prazo de marcação para uma cirurgia eletiva em um hospital. 
 
Quanto à Natureza do Indicador 
 
Quando observados no que diz respeito à sua natureza, os indicadores operacionais 
medem reduções de custo, aumentos de produtividade ou melhorias em processos, 
coincidindo com o último grupo da classificação anterior. 
 
Já os de criação de valor procuram aferir os efeitos de ações em objetivos estratégicos da 
organização tais como aqueles ligados à formação de capital humano, ou seja, educação 
e aprendizagem, a relação entre o valor das vendas totais e o valor das vendas para os 
clientes mais lucrativos, o fluxo de caixa livre e o EVA – Economic Value Added. 
 
Quanto à Visão do Indicador 
 
Quando classificados sob o aspecto de sua visão, indicadores antecedentes (leading 
indicators) são aqueles para os quais um melhor desempenho implicará em futuro 
atendimento aos objetivos estratégicos da organização ou de um seu integrante. Assim, 
por exemplo, a melhora do nível de satisfação dos consumidores de um mercado pode 
apontar para a ocorrência de um aumento futuro de vendas neste mercado. De forma 
análoga, o aumento vendas em uma indústria consumidora de embalagens para seus 
produtos pode representar um o crescimento da demanda de uma indústria de papel e 
celulose produtora destas embalagens. 
 
Já os indicadores consequentes (lagging indicators), refletem ocorrências do passado que 
podem influenciar a tomada de decisões para ações futuras. O aumento do índice de 
produtos rejeitados em uma linha de produção pode ensejar ações de treinamento de mão 
de obra ou melhoria nos processos de manutenção de equipamentos, o que exemplifica 
esta classe de indicadores. 
 
A seguinte tabela apresenta alguns indicadores comumente encontrados em sistemas 
voltados aos processos decisórios da área de recursos humanos, com indicação de seu 
enquadramento quanto às taxonomias referentes à sua natureza e visão. 
 
 
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Indicador 
Taxonomia 
Natureza Visão 
Custo de benefícios por funcionário Operacional Consequente 
Custo de saúde por funcionário Operacional Consequente 
Nível de retenção de conhecimento Criação de Valor Antecedente 
Numero de acidentes com vítimas Operacional Consequente 
Número de demandas trabalhistas Criação de Valor Antecedente 
Porcentagem de salário variável Criação de Valor Antecedente 
Quadro de Pessoal Operacional Consequente 
Receita Operacional líquida por funcionário Operacional Consequente 
Relação entre administrativos e operacionais Criação de Valor Antecedente 
Taxa de saída de recém admitidos Criação de Valor Antecedente 
 
Como era de se prever, os indicadores da categoria criação de valor são usualmente de 
natureza antecedente e os operacionais de natureza consequente. 
 
Quanto à Alavancagem do Indicador 
 
Sob o aspecto da alavancagem, os indicadores de vetores de desempenho medem 
recursos ou capacidades essenciais ao desempenho do negócio como o índice de 
produtividade, clima organizacional, porcentual de entrega de pedidos feita dentro do 
prazo estabelecido, etc. 
 
Os indicadores capacitadores medem aspectos que reforçam os vetores de desempenho. 
O entendimento do conceito dos indicadores capacitadores deve ficar claro a partir da 
seguinte ilustração. Supondo que o aumento da porcentagem de entregas no prazo seja 
um objetivo estratégico para a empresa, e tendo sido identificado um número excessivo 
de paradas de máquina na linha de produção decorrentes de deficiências na manutenção 
preventiva, a introdução de bônus para a equipe desta área calculado em função da 
redução destas interrupções foi identificada como uma ação efetiva para corrigir o 
problema. Nestas condições, o valor do bônus por função pode ser considerado um 
indicador capacitador, já que os estímulos à equipe de manutenção preventiva dele 
decorrentes são alavancadores da melhoria do indicador “Entregas no Prazo”, que neste 
exemplo é um vetor de desempenho. 
 
Sendo medidas de desempenho de processos ou da própria organização, na maioria das 
vezes os indicadores não são variáveis que podem ser capturadas através de 
observações diretas feitas no ambiente da empresa. 
 
Usualmente, eles resultam da aplicação de fórmulas de cálculo utilizando outras variáveis 
que, por sua vez, podem ser resultados de cálculos e assim sucessivamente até que se 
chegue a uma variável que possa ser objeto de medida direta. Esta variável final é 
denominada “métrica primária”, sendo as variáveis intermediárias que participaram do 
processo de cálculo conhecidas como “métricas secundárias”. 
 
Note-se que um indicador também é, em sua essência, uma métrica secundária ou 
mesmo primária, mas é assim denominado na literatura pela conotação de apontar 
eficácia ou ineficácia na execução de um processo ou no resultado de uma ação 
estratégica. Daí a denominação KPI’s – Key Processes Indicators, amplamente utilizada 
para os mesmos.61 
 
A partir destas considerações é possível formalizar-se as definições das métricas e sua 
classificação em primárias ou secundárias: 
 
“Métricas são dados armazenados no ambiente analítico sendo que seus valores 
exprimem medições de interesse dos executivos, com relação aos processos de negócio. 
As métricas primárias correspondem a atributos de entidades que são obtidas por 
observação direta do comportamento de uma variável no tempo, sem necessidade de 
cálculos. As métricas secundárias são aquelas obtidas por cálculos envolvendo métricas 
primárias ou outras métricas secundárias”. 
 
4.3 Técnicas para levantamento de métricas e indicadores 
Os executivos, formal ou intuitivamente, têm para si parâmetros que fornecem subsídios a 
seus processos decisórios, quer para seu direcionamento estratégico, quer para as ações 
táticas a serem empreendidas – são os assim denominados “indicadores estratégicos” ou 
de criação de valor. 
 
O conhecimento destes indicadores pode endereçar necessidades de informação não 
atendidas pelo portfólio de aplicações disponível na empresa e identificar outros aspectos 
que possam gerar ações visando melhorar o “stakeholders value” da organização, a 
satisfação dos clientes, a flexibilidade e produtividade da produção e dos processos 
internos, bem como prover uma visão adequada do futuro da empresa. 
 
Mas nem sempre a totalidade dos indicadores estratégicos é formulada de maneira 
articulada pelos executivos e assim, em algumas instâncias, a completa identificação do 
elenco de indicadores a ser utilizado passa pela indagação de “questões críticas do 
negócio” que acabam por se constituir em uma forma mais prática de levantar as 
necessidades informacionais dos tomadores de decisões. 
 
“Questões críticas do negócio” são aquelas perguntas que, quando respondidas, 
fornecem subsídios para os processos decisórios da empresa, quer para seu 
direcionamento estratégico, quer para a definição de ações táticas. 
 
No âmbito comercial, são exemplos de questões críticas do negócio – “Quais foram as 
vendas no período de janeiro a março deste ano, nas regiões norte e nordeste?” “Quais 
os produtos mais rentáveis que participaram destas vendas?” “Quais foram os maiores 
clientes nestas transações?” “Quais foram os melhores vendedores no primeiro semestre 
deste ano, na região sudeste?” “Que produtos venderam menos do que os concorrentes 
na região sudeste, no primeiro semestre deste ano?” 
 
A partir dos indicadores sugeridos e das questões críticas do negócio podem ser 
derivadas as métricas primárias e secundárias, outros indicadores do negócio e as 
dimensões para análise das informações de interesse ao processo decisório da 
organização, o que confere importância especial à sua correta e completa identificação. 
 
Existem diversas técnicas voltadas ao levantamento dos indicadores e das questões 
críticas do negócio, cada uma delas aplicável em determinadas circunstâncias sendo que 
na prática é necessário utilizar-se uma combinação delas para obter-se uma visão 
completa para um grupo heterogêneo de executivos, usuários e stakeholders. Estas 
técnicas são classificadas em três grupos básicos e podem ser assim enumeradas: 
 
• Entrevistas 
� Individuais 
� Em grupo 
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• Oficinas 
� Sessões facilitadas 
� Nominal Group Technique - NGT 
� Brainstorming 
• Outras técnicas 
� Questionários 
� Prototipagem 
� Benchmarking 
� Referencias bibliográficas 
 
Entrevistas 
 
A condução de entrevistas para levantamento dos requisitos de informação é usualmente 
mais delicada do que aquelas destinadas a obter os requisitos funcionais de um sistema 
transacional devido ao fato que os entrevistados são normalmente executivos com 
posição de destaque na organização com agendas sobrecarregadas ou mesmo por terem 
a reputação de deixarem seus entrevistadores em posição desconfortável. 
 
Assim uma preparação adequada e um acompanhamento pós-entrevista são fatores 
críticos para o sucesso de uma entrevista. 
 
As entrevistas podem ser individuais ou então serem realizadas com grupos de usuários 
com interesses comuns no processo de tomada de decisão que o sistema pretende 
suportar. 
 
As entrevistas individuais constituem-se na técnica mais utilizada para o levantamento de 
requisitos de informação. O roteiro da entrevista, embora não seja rígido em decorrência 
do nível dos entrevistados, deve ser planejado com antecedência para ser conforme com 
os objetivos a serem alcançados. Usualmente a entrevista inicia-se com o entrevistador 
colocando algumas questões abertas sobre o tema em tela para descontrair o clima, 
abordando a seguir aspectos mais específicos deste tema. 
 
As entrevistas em grupo são semelhantes às individuais, sendo que diversos usuários são 
envolvidos – comumente de 2 a 4. Para um maior número de participantes, a técnica 
deixa de caracterizar-se como entrevista, entrando na categoria das oficinas. 
 
Nas entrevistas em grupo é importante que os participantes tenham níveis hierárquicos 
compatíveis entre si, devendo-se evitar a presença de formadores de opinião ou pessoas 
muito extrovertidas, que naturalmente assumiriam a liderança da reunião inibindo a 
participação dos demais. Este tipo de entrevista requer uma melhor preparação e maior 
formalidade para que sejam obtidas informações de todos os participantes. Um conjunto 
mais rico e significativo de requisitos será obtido se o entrevistador conseguir manter o 
grupo focado no tema de interesse. 
 
Embora as entrevistas variem com o tema a ser abordado, alguns preceitos devem ser 
seguidos em seu planejamento e condução, tais como: 
 
• Escolha os especialistas corretos – nos estágios iniciais do projeto a escolha pode 
representar um desafio, mas o entendimento amplo de um problema de negócio 
depende de se entrevistar pessoas que tenham conhecimento estratégico sobre o 
mesmo. Isto pode ser contornado realizando-se previamente uma sessão de 
brainstorming nos moldes que serão descritos a seguir. Busque com o 
patrocinador do projeto o nome de pessoas que devam ser entrevistadas e a 
melhor composição dos grupos para as entrevistas. 
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Se necessário, entreviste stakeholders e pessoas externas tais como fornecedores 
e clientes. Seja cauteloso com os aspectos de política interna da organização – o 
supervisor de um entrevistado pode se sentir desprestigiado se for excluído do 
processo; 
• Faça a entrevista em um local adequado – o entrevistador deve escolher um 
ambiente propício ao livre fluxo de informações. Interrupções frequentes, por 
exemplo devido a chamadas telefônicas, devem ser evitadas utilizando-se uma 
sala que não seja o escritório do entrevistado e com celulares desligados. Em 
entrevistas em grupo, use uma sala de reuniões corporativa ou um local externo à 
organização, não permitindo chamadas telefônicas e ausências durante a duração 
da reunião; 
• Programe a entrevista – tenha um roteiro preparado e atenha-se ao mesmo. Evite 
entrevistas excessivamente longas, sendo que as mais eficazes não devem durar 
mais do que uma hora. Gerencie intervenções de participantes de entrevistas em 
grupo que retirem o foco do objetivo principal – conhecer aquilo que os executivos 
precisar saber para bem gerenciar suas áreas de responsabilidade; 
• Prepare-se adequadamente para a entrevista – utilize-se o modelo de macro 
processos para entender as características e questões da área a ser entrevistada. 
O entrevistador deve estar a par das principais entradas e saídas, bem como dos 
macro processos executados e das entidades presentes no ambiente em estudo.Aprenda os jargões utilizados no dia a dia pelos executivos da área. Material 
bibliográfico poderá ser útil para completar o conhecimento e entendimento sobre 
os processos de negócio e suas características. 
• Inicie a entrevista com algumas questões pertinentes ao conhecimento a ser 
adquirido – perguntas do seguinte tipo devem ser preparadas: 
� Qual é o real escopo do projeto? O mesmo está claro no Plano Integrado do 
Projeto preparado na fase de planejamento? 
� Qual a participação dos entrevistados no contexto da oportunidade de negócio 
que está sendo considerada? Eles possuem clara consciência desta 
oportunidade? 
� Existe alguma documentação que possa servir de orientação? 
� Qual o papel, conhecimento, interesses e perspectivas de cada entrevistado no 
contexto do projeto? 
• Considere gravar o conteúdo da entrevista – com a prévia autorização dos 
entrevistados –, indicando que nenhuma utilização será dada ao material gravado 
fora do contexto do projeto. A gravação permitirá que o entrevistador faça uma 
revisão do material levantado, esclarecendo dúvidas não anotadas durante a 
entrevista. 
 
Tarefas de acompanhamento são também essenciais para o sucesso das entrevistas, tais 
como: 
 
• Reveja, esclareça e complete suas anotações – estas anotações provavelmente 
registram pontos chave da entrevista ou aspectos que requerem maiores 
esclarecimentos; 
• Formule perguntas complementares – em função da área entrevistada ou da 
complexidade do projeto, é comum que o entrevistador tenha necessidade de 
esclarecer pontos duvidosos. Estes esclarecimentos são normalmente bem aceitos 
pelos entrevistados. Os esclarecimentos devem ser obtidos de viva voz, não se 
recomendando o uso de correio eletrônico, por burocratizar o relacionamento e 
consumir tempo em sua redação e resposta; 
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• Sumarize as anotações e informe aos participantes – este passo é fundamental 
para que o entrevistador adquira a certeza de que fez a interpretação correta dos 
pontos colocados pelos entrevistados. Convide-os a rever os requisitos 
sumarizados e estimule-os a estabelecer contato para corrigir imprecisões. 
 
Embora a preparação para as entrevistas não assegure o sucesso das mesmas, sua 
ausência coloca em risco todo o processo de levantamento dos requisitos de informação. 
E o adequado acompanhamento das entrevistas melhora a qualidade dos requisitos 
identificados, contribuindo para que seja alcançada a excelência no sistema a ser 
desenvolvido. 
 
Oficinas 
 
As oficinas não diferem das entrevistas em grupo apenas pelo número de participantes, 
usualmente muito maior, mas principalmente pelas diretrizes que norteiam sua realização 
e que privilegiam a participação de todos, a obtenção de consenso e de um produto final 
que represente a posição do grupo. 
 
Dentro da categoria de oficinas, nas sessões facilitadas um grupo maior se reúne com o 
objetivo comum de identificar os requisitos de informação para sua área de interesse. 
 
Procura-se, neste caso, obter este conjunto de requisitos de uma forma mais rápida do 
que ocorreria no processo tradicional de entrevistas individuais. Dado o maior número de 
participantes em uma sessão facilitada, é aconselhável utilizar-se uma equipe de 
entrevistadores, com funções bem definidas, prevendo-se também uma duração maior 
para a mesma, podendo chegar a 4 horas. 
 
O primeiro integrante desta equipe é seu líder e desempenha o importante papel de 
facilitador das discussões. Ele é o responsável pelo planejamento e condução da sessão 
facilitada, conhecendo o modelo de macro processos e o jargão da área, e tendo já 
preparado um elenco de pontos a serem colocados no inicio da sessão, até que os 
integrantes do grupo tenham adquirido a necessária desenvoltura para o andamento dos 
trabalhos. Como facilitador, deve ditar o ritmo dos trabalhos, evitando interrupções, perda 
de foco e o surgimento de discussões fora do contexto, dado que o objetivo do grupo é o 
levantamento de questões ligadas a aspectos estratégicos do negócio. 
 
Os outros integrantes do time de entrevistadores, além de auxiliarem o facilitador, 
desempenham funções específicas de cunho operacional. Um deles registra em flip charts 
os pontos acordados pelo grupo, durante o desenvolvimento dos trabalhos. A colocação 
destes registros, de forma ordenada nas paredes do local da reunião, faz com que o 
facilitador e os participantes do grupo tenham uma visão retrospectiva dos pontos já 
consensados. Já um segundo auxiliar trabalha na retaguarda, documentando com o 
auxílio de uma estação de trabalho o conteúdo dos flip charts e outros pontos de eventual 
interesse levantados durante a sessão. Estas notas servirão base para discussão da 
equipe de requisitos após o encerramento da sessão e também como embrião da 
documentação a ser gerada referente aos requisitos de informação que a sessão buscava 
identificar. 
 
Em contrapartida a estas técnicas o New England Regional Leadership Program concluiu, 
através de pesquisas em dinâmica de grupo, que pessoas trabalhando sozinhas, mas em 
um ambiente de grupo, expressam um maior número de ideias do que indivíduos 
participando de um grupo formal de discussão, como são as sessões facilitadas. 
 
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Estas pesquisas levaram à formulação de uma nova técnica aplicável ao levantamento de 
requisitos de informação, denominada Nominal Group Technique – NGT. 
 
São as seguintes as etapas e a mecânica para a aplicação desta técnica. 
 
• Abertura da sessão – Os participantes da oficina serão divididos em grupos de no 
máximo doze pessoas, das quais duas atuarão como líderes, sendo um facilitador 
e o outro documentador. Estes líderes usualmente são consultores especializados 
na aplicação desta técnica. Cada participante se apresentará em poucas palavras 
e o facilitador descreverá o processo de atuação do grupo; 
• Registro inicial de requisitos – Cada participante registra os requisitos de 
informação que julgar adequados ao processo em análise; dependendo da 
orientação adotada pelo facilitador, estes requisitos podem ser formulados como 
questões críticas ou indicadores de negócio; 
• Apresentação dos requisitos ou questões iniciais – Cada membro do grupo 
apresenta, sem discutir, um de seus requisitos ou questão crítica de seu interesse, 
que é registrado pelo documentador; em seguida o facilitador solicita que cada 
pessoa faça a apresentação de um novo requisito ou questão, e assim 
sucessivamente, até que todos os itens tenham sido registrados; 
• Revisão dos requisitos ou questões – o facilitador lê para o grupo cada requisito ou 
questão registrado e questiona quanto à existência de dúvidas, interpretações ou 
explanações por parte dos participantes, eliminando eventuais superposições; 
durante este processo cada requisito ou questão é numerado sendo que a lista 
dos mesmos é impressa pelo documentador e distribuída aos participantes do 
grupo; 
• Relação dos requisitos ou questões relevantes – o facilitador solicita que cada 
participante registre os números dos requisitos ou questões críticas julgados 
relevantes na lista de requisitos ou questões revisados; o documentador tabula, 
para cada requisito ou questão da lista, o número de indicações recebidas; 
• Atribuição do grau de importância – o facilitador solicita que os participantes 
atribuam a cada requisito ou questão da relação um grau de importância, de zero a 
dez, o que é registrado pelo documentador; 
• Ranking dos requisitos ou questões críticas – é calculado o grau de importância 
atribuída pelo grupo a cada requisito ou questão como sendo a média dos grausa 
ele atribuídos, ponderada pelo número de indicações por ele recebidas. 
 
O resultado final deste processo é a lista de requisitos ou questões críticas qualificada 
pela métrica da importância a ele atribuída pelo grupo. 
 
Considerados os diversos grupos participantes da Nominal Group Technique, obtém-se 
além da relação dos requisitos de informação ou de questões críticas do negócio, a leitura 
do grupo quanto a sua prioridade e importância relativa. 
 
Já as oficinas de brainstorming aplicam-se no estágio inicial da determinação dos 
requisitos, quando se deseja executar um trabalho exploratório que possa futuramente 
prover subsídios a entrevistas ou outras sessões facilitadas.. 
 
Nestes casos trata-se mais de “descobrir” do que identificar requisitos. Em outras 
palavras, quando a solução procurada é muito nova e seria útil criar um conjunto de ideias 
que se constitua em consenso inicial para o grupo, a oficina de brainstorming pode ser um 
interessante ponto de partida. 
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Nesta oficina, um especialista na área criativamente começa a sugerir alternativas. Depois 
de ter sido gerado um número significativo de ideias, os participantes priorizam aquelas 
que aparentam ser mais adequadas para o problema em questão. O consenso das 
melhores ideias é então utilizado como o conjunto inicial de requisitos, a ser submetido a 
uma entrevista ou a uma sessão facilitada. 
 
As mesmas tarefas de acompanhamento necessárias para prover eficácia ao processo de 
entrevistas devem ser exercitadas no caso das sessões facilitadas, não se aplicando aos 
brainstormings devido a sua característica preliminar e exploratória. 
 
Outras técnicas 
 
Outras técnicas tais como questionários, protótipos e referências bibliográficas podem ser 
de utilidade para o levantamento dos requisitos de informação a serem obtidos, 
complementando o processo de entrevistas e oficinas. Também é comum o emprego de 
benchmarks, ou seja, pesquisas no mercado sobre indicadores utilizados por empresas 
com características similares àquela objeto do estudo. 
 
Os questionários são úteis para levantamentos prévios e complementares e também para 
obter-se a posição de usuários que se localizam em outras regiões geográficas da 
organização ou aqueles que se acredita poder aportar apenas questões marginais para o 
projeto em desenvolvimento. Outra instância para o uso de questionários ocorre quando o 
número de usuários é excessivamente grande para justificar sua convocação para 
entrevistas ou seminários. 
 
Os protótipos são utilizados para demonstrar aos usuários qual seria a estrutura e 
aparência de uma aplicação desenvolvida a partir de requisitos preliminares ou iniciais. A 
partir do protótipo apresentado aos interessados, estes o complementam com novos 
requisitos considerados interessantes. Estes novos requisitos são adicionados ao 
protótipo, criando-se um ciclo que se encerra quando o conjunto de requisitos a ele 
incorporado for julgado aderente ás necessidades do negócio, ou então após um número 
predefinido de iterações. 
 
Já o pressuposto metodológico para o emprego do benchmarking é utilizar-se como base 
empresas que se caracterizem por boas práticas de governança corporativa e selecioná-
las para constituir uma amostra de qualidade com foco nestas práticas. Alguns, dentre os 
seguintes fatores, devem ser considerados no processo de seleção destas empresas: 
 
• Atuar no mesmo segmento ou em segmento afim ao da empresa interessada no 
benchmarking; 
• Ter operações com porte compatível com aquele da organização; 
• Ser reconhecida por suas boas práticas administrativas; 
• Ter despendido esforços para desenvolver um ambiente analítico para suas 
aplicações de inteligência de negócios; 
• Possuir um nível de relacionamento com a empresa do projeto de inteligência de 
negócios que possibilite a troca de informações estratégicas; 
 
As empresas escolhidas devem fazer parte de uma lista preliminar a ser avaliada, dela 
decorrendo a relação final das organizações a serem consideradas no processo. 
 
 67 
 
As fontes dos dados a serem utilizadas serão os Relatórios de Administração das 
empresas participantes do benchmarking e entrevistas com integrantes da área de 
planejamento estratégico e análise de resultados das mesmas. Em benchmarkings mais 
focados em algum processo de negócio, as entrevistas podem ser realizadas com 
executivos da área por ele responsável ou com especialistas no processo. 
 
Note-se que os valores efetivos dos indicadores para as empresas participantes são 
irrelevantes e podem ter sua confidencialidade resguardada, já que o que se busca é um 
elenco adequado de métricas e indicadores e não a avaliação do desempenho de cada 
empresa vis a vis seus próprios indicadores. 
 
As informações apuradas serão classificadas dentro de uma taxonomia que se adéqua 
aos interesses da empresa organizadora do benchmarking obtendo-se então a relação 
das indicadores e visões desejadas e a distribuição de sua utilização pelas organizações 
participantes do processo. Estes indicadores e visões deverão se avaliados com 
executivos da organização promotora do processo previamente à sua incorporação ao 
sistema de inteligência de negócios a ser desenvolvido. 
 
Pesquisas bibliográficas podem fornecer subsídios para identificação de indicadores 
estratégicos. Diversas publicações estão disponíveis, usualmente para áreas específicas 
da organização. 
 
Como exemplo, para a área de gestão de pessoal o livro “Indicadores de gestão de 
recursos humanos” de Marcelino Tadeu de Assis, da editora Qualitymark é rico em 
sugestões para os mais diversos indicadores para esta área funcional, visando medir o 
capital humano da empresa. 
 
Cabe uma palavra de cautela, já que um excessivo número de indicadores sugeridos sem 
qualquer conexão com os objetivos estratégicos a serem atingidos pode ser um elemento 
de poluição para a identificação daqueles que realmente forneçam subsídios aos 
processos de suporte à decisão da empresa. 
 
Finalmente, no caso de empresas públicas ou integrantes de grupos com políticas 
centralizadas de governança corporativa, os indicadores estabelecidos pelo Conselho de 
Administração, por agencias reguladoras e outros órgãos normativos do Poder Público 
devem ser objeto de pesquisa, levantamento e incorporação aos demais requisitos de 
informação identificados através de qualquer dos procedimentos anteriores. 
 
4.4 Obtenção e formalizações dos indicadores, métricas e dimensões 
As técnicas de levantamento apresentadas no item anterior, mesmo que 
convenientemente documentadas, não possuem a estruturação e o nível de detalhe 
necessário à preparação de um modelo conceitual de informações para o ambiente 
analítico. Elas produzem indicadores e visões pelas quais os usuários desejam explorar 
estes indicadores, visões estas denominadas “dimensões” na linguagem comum da 
inteligência de negócios. Mas a preocupação fundamental reside em identificar aquilo que 
for mais relevante ao processo decisório dos executivos, a partir do entendimento de suas 
necessidades. 
 
Além disto, algumas técnicas produzem diretamente indicadores e dimensões enquanto 
outras resultam perguntas críticas que devem ser submetidas à posterior análise para 
conduzir ao conhecimento dos requisitos de informação. 
 
 
 68 
 
Por estes motivos, após o término dos levantamentos, é necessário executar um 
tratamento dos resultados obtidos para que os mesmos sejamapresentados de maneira 
uniforme e contendo os dados necessários para a posterior formulação do modelo 
conceitual de informações e sua adequada documentação. 
 
Fluxo para a formalização 
 
Os indicadores ou perguntas críticas obtidos nos levantamentos precisam ser 
interpretados e formalizados pela execução das atividades representadas na seguinte 
figura, para que sejam obtidos os resultados desejados. 
 
 
 
O processo tem inicio com a aplicação de uma ou várias técnicas de levantamento 
apresentadas no item 4.3 e que resulta na identificação de indicadores, questões críticas 
e, mais comumente, de um conjunto de ambos. Como a partir das questões críticas 
devem resultar novos indicadores e dimensões, as próximas duas atividades da figura 
4.4-1 se concentram na análise destas questões. 
 
Em primeiro lugar, deve ser revisto e organizado o elenco de perguntas críticas 
resultantes dos levantamentos. Como estas perguntas foram normalmente originadas de 
diferentes sessões facilitadas ou entrevistas com executivos, é provável que exista 
superposição e redundância nas mesmas. Por isto é necessário efetuar uma análise de 
seu conjunto, podendo resultar diversas ações de sanitização das questões críticas, a 
saber: 
• Eliminação de perguntas em duplicata; 
• Eliminação de perguntas com formulação diferente, mas com idêntico sentido; 
• Fusão de perguntas que se complementam; 
• Reformulação de perguntas ambíguas em seu significado, ou sua eliminação, caso 
a reformulação seja inviável ou resulte em um dos dois primeiros casos acima; 
 
O resultado desta atividade é um elenco de perguntas que reflita aqueles pontos críticos 
relatados pelos executivos durante os levantamentos. Para a análise da sintaxe das 
diversas questões críticas é utilizado o seguinte template como documento de trabalho. 
 
FIGURA 4.4-1 FLUXO DA FORMALIZAÇÃO
FIGURA 4.4-2 TEMPLATE PARA ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS
Seq Sigla Denominação Conceito Sumário
DIMENSÕES
INDICADORES
Questões CríticasAnálise Sintáxica de Questões Críticas
 69 
 
A utilização deste template é simples, quando se trata da análise sintáxica das questões 
críticas resultantes da fase de levantamento. 
 
Suas colunas têm o seguinte significado: 
• Seq – Identificação seqüencial do elemento contido na linha – dimensão ou 
indicador; 
• Sigla – Para os indicadores, mnemônico atribuído ao elemento contido na linha; 
• Denominação para Dimensões e Indicadores – Descrição sumária do elemento 
pertinente à linha; 
• Conceito Sumário – Definição preliminar da regra de obtenção do elemento; 
• Questões Críticas – Uma coluna para cada pergunta crítica, sendo que a célula de 
cruzamento linha-coluna indica se para aquele item o elemento da linha é 
pertinente; 
 
As linhas estão agrupadas em dois conjuntos, a saber: 
• Dimensões identificadas em cada pergunta crítica; 
• Indicadores derivados a partir da questão crítica; 
 
A título de exemplo dos procedimentos e do uso do template, pode ser utilizado um 
extrato do elenco de questões críticas obtido a partir de oficinas realizadas para identificar 
indicadores para a área de gestão de recursos humanos de uma organização. 
 
QUESTÕES CRÍTICAS – FOCO DE INTERESSE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Qual o número de funcionários efetivos por empresa, gênero, raça, tempo de casa e faixa etária 
no mês de dezembro de 2014? 
Qual o numero de funcionários que receberam adicional periculosidade por empresa e por raça 
no ano de 2014? 
Qual o valor dos custos com saúde por empresa, Diretoria e Superintendência durante 2014? 
Qual a taxa de saída de funcionários com menos de 1 ano de casa, por empresa, diretoria e 
superintendência durante o ano de 2014? 
Qual o nível de retenção do conhecimento por idade, gênero e nível hierárquico para os cursos 
de treinamento do ano de 2014? 
 
No quadro acima, embora tenha sido exemplificado um elenco diversificado de questões 
críticas de vários focos de interesse, é possível verificar-se que todas elas apresentam 
uma sintaxe comum: 
 
Qual é a métrica 1, métrica 2, .....métrica n por dimensão 1, dimensão 2, ....... dimensão m 
 
Esta sintaxe comum permite que, a partir das questões críticas que definem requisitos de 
informação, sejam identificados e formalizados os indicadores e dimensões de análise a 
serem contemplados no sistema de inteligência de negócios a ser desenvolvido, 
utilizando-se o template introduzido no presente item. 
 
Isto está representado no template preenchido que se encontra na próxima folha. 
 
 
 
 70 
 
 
 
O emprego do template permite a identificação de oito dimensões e seis indicadores 
derivados das questões críticas do negócio obtidas nos levantamentos realizados junto 
aos executivos da organização atingindo, portanto os objetivos destas tarefas integrantes 
do fluxo de formalização apresentado na figura 4.4-1. 
 
A próxima atividade prevista no fluxo consiste na ordenação, definição e formalização dos 
indicadores, quer aqueles derivados da análise de questões críticas, quer os obtidos 
diretamente nas entrevistas, sessões facilitadas e outras técnicas de levantamento 
empregadas no processo. É importante observar que, como os indicadores ou são 
métricas ou são derivados a partir delas, esta formalização deve explicitar as regras de 
cálculo que permitem obter, a partir de métricas primárias, todas as métricas secundárias 
e, como decorrência, os indicadores já identificados no levantamento. 
 
Com o objetivo de sistematizar e facilitar este trabalho é usualmente utilizado um template 
inicial que se preocupa principalmente em registrar de forma organizada os indicadores, 
métricas e fórmulas de cálculo que os associam. 
 
 
 
Seq Sigla Denominação Conceito Sumário
 
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DIMENSÕES
D.01 Empresa Unidades de negócio da organização X X X X
D.02 Gênero Sexo do funcionário X X
D.03 Raça Raça predominante de origem do funcionário X X
D.04 Tempo de CasaNúmero de anos de trabalho, faixas de 5 em 5 anos X
D.05 Faixa Etária Idade do funcionário, faixas de 10 em 10 anos X X
D.06 Diretoria Primeiro nível da estrutura organizacional X X
D.07 Superintendencia Segundo nível da estrutura organizacional X X
D.08 Nível hierárquico Posição do funcionário na hierarquia da empresa X
D.09 Cargo Cargo do Funcionário
D.10 Tempo Referencial temporal para o indicador X X X X X
INDICADORES
I.01 Número de funcionários efetivos Número de empregados com registro X
I.02 Número de funcionários recebendo 
adicional periculosidade Número de funcionários com remuneração por periculosidade X
I.03 Valor do custo com saúde dos 
empregados Valor total dos custos com saúde recebidos X
I.04 Taxa de saída de recem admitidos Relação entre o número de funcionários que pedem demissão 
antes do primeiro ano e o total de funcionários X
I.05 Nível de retenção Relação entre notas de provas antes e após o curso de 
treinamento X
Análise Sintáxica de Questões Críticas Questões Críticas
Seq Sigla Denominação Fórmula de Cálculo
DIMENSÕES
INDICADORES
MÉTRICAS SECUNDÁRIAS
MÉTRICAS PRIMÁRIAS
Indicadores, Métricas e Dimensões
FIGURA 4.4-4 TEMPLATE PARA REGISTRO DE INDICADORES, MÉTRICAS E DIMENSÕES
FIGURA 4.4-3 EXEMPLO DO USO DO TEMPLATE PARA ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS
 71 
 
Apesar da semelhança com o template “Análise Sintáxica das Questões Críticas”, o 
objetivo do template acima é registrar de forma clara e concisa as fórmulas de cálculo 
utilizadas em cada métrica secundária e indicador, bem como sua associação com as 
métricas primárias já que elas serão objeto dos processos de obtenção dos dados 
provenientes dos sistemas fonte. 
 
Para tornar clara a utilização deste template, a seguir está representado aquele contendo 
a formalização derivada das perguntas críticas que foram utilizadas no exemplo já 
apresentado e referente à Análise Sintáxica das Questões Críticas. 
 
O exemplo supõe que não ocorreu a identificação de indicadores pela aplicação de outras 
técnicas de levantamento, resumindo-se àquelas resultantes das questões críticas. 
 
 
 
 
 Outra observação importante que deve ser feita com relação a este template é que sua 
preparação demanda uma visão crítica por parte do analista de negócios por ela 
responsável, já que o mesmo deverá identificar, de forma nem sempre estruturada e às 
vezes iterativa, quais são os indicadores, métricas primárias e secundárias envolvidos e a 
formulação precisa do inter relacionamento entre os mesmos, já que isto constituirá a 
base dos cálculos do sistema a ser desenvolvido. 
 
Uma vez identificados os indicadores, métricas e dimensões, podem ser obtidos os 
produtos desejados, conforme representado no fluxo da figura 4.4-1. Para este fim, são 
utilizados diversos templates que sistematizam e facilitam esta formalização, existindo 
modelos específicos para cada um dos produtos a serem obtidos. 
 
 
Seq Sigla Denominação Fórmula de Cálculo
DIMENSÕES
D.01 Cargo
D.02 Diretoria
D.03 Empresa
D.04 Faixa Etária
D.05 Gênero
D.06 Nível hierárquico
D.07 Raça
D.08 Superintendencia
D.09 Tempo
D.10 Tempo de Casa
INDICADORES
I.01 Número de funcionários efetivos MP.11
I.02 Custo total com saúde dos empregados MS.01
I.03 Nível de retenção médio MS.02
I.04 Número de acidentes com vítima MP.07
I.05 Número de funcionários recebendo adicional periculosidade MP.10
MÉTRICAS SECUNDÁRIAS
MS.01 Custo total com saúde dos empregados MP.01+MP.02+MP.03+MP.04
MS.02 Nível de retenção médio Média(MP.05/MP.06)
MÉTRICAS PRIMÁRIAS
MP.01 Custo com programas de qualidade de vida
MP.02 Custo com programas de saúde
MP.03 Custo do Plano de Saúde
MP.04 Custo dos exames médicos
MP.05 Nota do aluno em prova antes do treinamento
MP.06 Nota do aluno em prova após o treinamento
MP.07 Número de acidentes com vítimas
MP.08 Número de demissionários com menos de 1 ano de casa
MP.09 Número de funcionários admitidos no período
MP.10 Número de funcionários com adicional periculosidade
MP.11 Número de funcionários efetivos
Indicadores, Métricas e Dimensões
FIGURA 4.4-5 EXEMPLO DO USO DO TEMPLATE PARA REGISTRO DE INDICADORES, MÉTRICAS E DIMENSÕES
 72 
 
Métricas Primárias 
 
O processo de formalização deve ter inicio com as métricas primárias identificadas da 
etapa anterior, já que as mesmas são objeto de obtenção direta no ambiente transacional 
ou externo à empresa, sem necessidade de cálculos e sendo participantes dos processos 
de obtenção de métricas secundárias e indicadores. É utilizado o seguinte template. 
 
 
 
Nele os campos possuem o seguinte significado: 
• Seqüência – Seq é a identificação crescente atribuída a cada indicador; 
• Sigla, cujo preenchimento é facultativo, é um acrônimo eventualmente atribuído à 
métrica primária pelos usuários; 
• Definição – Explicação do significado da métrica; 
 
Os demais campos são auto-explicativos. 
 
Métricas Secundárias 
 
Como estas métricas são sempre calculadas através de métricas primárias ou de outras 
métricas secundárias, elas são formalizadas na etapa seguinte do processo, com o auxílio 
do seguinte template. 
 
 
 
 
É o seguinte significado de seus campos: 
• Seqüência – Seq, é a identificação crescente atribuída a cada métrica secundária; 
• Sigla, cujo preenchimento é facultativo, é um acrônimo eventualmente atribuído à 
métrica secundária pelos usuários; 
• Descrição sumária da métrica; 
• Definição – Explicação do conceito e algoritmos utilizados no cálculo da métrica; 
• Fórmula de cálculo – Expressão matemática de como a métrica é calculada a 
partir de outras métricas; 
 
Os demais campos são auto-explicativos. 
 
Indicadores 
 
Uma vez definidas as métricas primárias e secundárias, deve ser adotado procedimento 
semelhante para os indicadores, que sempre referenciarão métricas primárias ou 
secundárias. Note-se que em diversos casos o indicador pode coincidir com uma destas 
métricas. O template utilizado é semelhante aquele adotado para as métricas 
secundárias, não requerendo maiores explicações. 
Seq Sigla Descrição Unidade Formato Definição Fonte da Métrica
Métricas Primárias
FIGURA 4.4-6 TEMPLATE PARA FORMALIZAÇÃO DE MÉTRICAS PRIMÁRIAS
Seq Sigla Descrição Unidade Formato Definição Fórmula de Cálculo
Métricas Secundárias
FIGURA 4.4-7 TEMPLATE PARA FORMALIZAÇÃO DE MÉTRICAS SECUNDÁRIAS
 73 
 
 
 
 
 
 
Dimensões 
 
O processo de formalização encerra-se com o registro das dimensões identificadas 
durante o levantamento, o que é feito também com o auxílio de um template específico. 
 
 
 
 
Complementando o exemplo referente à gestão de recursos humanos, a seguir podem ser 
encontrados os templates que formalizam as métricas, indicadores e dimensões. 
 
 
 
 
 
 
 
Seq Sigla Descrição Unidade Formato Definição Fórmula de Cálculo
Indicadores
FIGURA 4.4-8 TEMPLATE PARA FORMALIZAÇÃO DE INDICADORES
Nome da Dimensão Descrição da Dimensão
Seq Sigla Descrição Unidade Formato Definição Fonte da Métrica
MP.01 Custo com programas de qualidade de vida R$ 9(15,2)
Valor gasto em um período na estruturação e aplicação de 
programas de qualidade de vida Sistema de Benefícios
MP.02 Custo com programas de saúde R$ 9(15,2) Valor gasto com funcionários emum período no desenvolvimento de programas de melhoria da saúde Sistema de Benefícios
MP.03 Custo do Plano de Saúde R$ 9(15,2) Valor pago ao plano de saúde dos empregados Sistema de Benefícios
MP.04 Custo dos exames médicos R$ 9(15,2) Valor gasto com a aplicação de exames médicos e laboratoriais em funcionários e dependentes Sistema de Medicina no Trabalho
MP.05 Nota média antes do treinamento Nota 9(3,1) Média das notas dos alunos em prova aplicada antes da execução de um curso de treinamento
Sistema de Treinamento de 
Funcionários
MP.06 Nota média após o treinamento Nota 9(3,1) Média das notas dos alunos em prova aplicada após a execução de 
um curso de terinamento
Sistema de Treinamento de 
Funcionários
MP.07 Número de acidentes com vítimas Acidente 9(3) Número de acidentes nas quais um ou mais empregados sofreram danos físicos Sistema de Prevenção de Acidentes
MP.08 Número de demissionários com 
menos de 1 ano de casa Func. 9(3)
Número de funcionários admitidos em em um período e que 
solicitaram demissão durante os 12 mêses seguintes Sistema de Pagamento de Pessoal
MP.09 Número de funcionários admitidos no período Func. 9(4) Número de funcionários admitidos em um período Sistema de Pagamento de Pessoal
MP.10 Número de funcionários com 
adicional periculosidade Func. 9(5)
Número de funcionários exercendo funções com direito a adicional 
periculosidade Sistema de Pagamento de Pessoal
MP.11 Número de funcionários efetivos Func. 9(5) Número de funcionários registrados em uma certa data Sistema de Pagamento de Pessoal
Métricas Primárias
FIGURA 4.4-10 EXEMPLO DO USO DO TEMPLATE PARA FORMALIZAÇÃO DE MÉTRICAS PRIMÁRIAS
Seq Sigla Descrição Unidade Formato Definição Fórmula de Cálculo
MS.01 Custo total com saúde dos 
empregados R$ 9(15,2)
Somatória dos 04 valores (programas de qualidade de vida e 
saúde, plano de saúde e exames médicos) de um mesmo período 
que compõe o custo com saúde deste período.
(MP.01+MP.02+MP.03+MP.04)
MS.02 Nível de retenção médio Número 9(3,1) Média das notas de prova para cada aluno antes e após o 
treinamento Média(MP.05/MP.06) 
MS.03 Taxa de saída de recem admitidos Número 9(3,2) Número de funcionários admitidos em um período e que 
solicitaram demissão nos 12 mêses posteriores a este período (MP.08/MP.09) 
Métricas Secundárias
FIGURA 4.4-11 EXEMPLO DO USO DO TEMPLATE PARA FORMALIZAÇÃO DE MÉTRICAS SECUNDÁRIAS
FIGURA 4.4-9 TEMPLATE PARA FORMALIZAÇÃO DE DIMENSÕES
 74 
 
 
 
 
 
 
 
Como pode ser observado pela análise deste conjunto de templates, eles fornecem a 
base para que as próximas etapas do desenvolvimento sejam aderentes aos requisitos de 
informações já definidos. 
 
 
 
Seq Sigla Descrição Unidade Formato Definição Fórmula de Cálculo
I.01 Número de funcionários efetivos Func. 9(5) Número de funcionários registrados ao final de um período de 
referência MP.11
I.02 Custo total com saúde dos 
empregados MS.01
I.03 Nível de retenção médio Número 9(3,1) Média das notas de prova para cada aluno antes e após o 
treinamento MS.02
I.04 Número de acidentes com vítima MP.07
I.05 Número de funcionários recebendo 
adicional periculosidade Func. 9(5)
Número de funcionários que receberam adicional periculosidade 
em um período de referência MP.10
I.06 Taxa de saída de recem admitidos Número 9(3,2) Número de funcionários admitidos em um período e que 
solicitaram demissão nos 12 mêses posteriores a este período MS.03
Indicadores
FIGURA 4.4-12 EXEMPLO DO USO DO TEMPLATE PARA FORMALIZAÇÃO DE INDICADORES
Nome da Dimensão Descrição da Dimensão
Cargo Cargo do qual o funcionário é titular
Diretoria Diretoria integrante da estrutura organizacional da empresa
Empresa Empresa integrante do grupo empresarial
Faixa Etária Faixa etária na qual se enquadra a idade do funcionário
Gênero Sexo do funcionário
Nível hierárquico Posição do funcionário na estrutura hierárquica da empresa
Raça Raça de origem do funcionário
Superintendencia Superintendência pertencente a uma das Diretorias da empresa
Tempo Identificação da data de referência
Tempo de Casa Faixas indicativas do período em que o funcionário foi admitido na empresa 
FIGURA 4.4-13 EXEMPLO DO USO DO TEMPLATE PARA FORMALIZAÇÃO DE DIMENSÕES