Trabalho BI Versão Final

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO 
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMNISTRAÇÃO E CONTABILIDADE 
 
 
 
INTELIGENCIA DE NEGÓCIOS 
TÓPICOS DE METÓDOS QUANTITATIVOS E INFORMÁTICA 
EMPRESA AFD REALITY 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BRUNO CHOI 
DANILO AMARAL 
FILIPE HIROTA 
FELIPE RODRIGUES 
YURI BARÃO 
 
 
 
Conteúdo 
1 e 2. Sobre a Empresa ........................................................................................................................................ 3 
3. Análise estrutural de mercado ........................................................................................................................ 4 
4. A Cadeia de Valor ............................................................................................................................................ 8 
5. Perguntas críticas do negócio ........................................................................................................................ 10 
6. Definição de Indicadores ............................................................................................................................... 10 
7. Documentação das métricas e indicadores e as alternativas para sua exploração ..................................... 11 
8. Desenvolvimento dos modelos relacional para o datawarehouse e dimensional para um datamart ........ 11 
9. Implementação dos modelos no Access ...................................................................................................... 12 
10. e 11. Projeto de painel para exibição utilizando o Tableau ..................................................................... 13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 e 2. Sobre a Empresa 
A inteligência de negócios busca dotar a empresa de competência informacional 
coletiva, baseada na captura, consolidação e distribuição de informações que possam 
contribuir para a melhoria e rentabilização de seus processos e serviços. Assim, seu 
foco é o negócio e não a tecnologia utilizada para o desenvolvimento de seus sistemas. 
A empresa escolhida para a análise é AFD Reality, uma empresa do ramo de incorporação 
imobiliária. Ela trabalha com as seguintes atividades: prospecção de terrenos; aquisição 
de terreno; definição de produto; projetos/aprovações; plano de marketing; 
lançamento/vendas; obra/financiamento; entrega. O foco do nosso trabalho será vendas e 
obras. 
 
Escolhemos esse setor porque um membro do grupo trabalho na área e possuí muitos 
dados para trabalhamos e também possuí conhecimentos específicos sobre a atuação das 
empresas e também das suas atividades. 
Para que possamos dotar essa empresa de competência informacional coletiva e com isso, 
contribuir para a melhora e rentabilização de seus processos e serviço, precisamos 
primeiramente devemos possuir um entendimento sólido da organização e de suas 
estratégias para que estes sistemas possam contribuir para geração de vantagens 
competitivas para a empresa. Faremos toda essa análise mais adiante. 
É também importante conhecer os objetivos estratégicos da organização, que decorrem da 
visão de longo prazo fornecida por sua missão, visão e valores. 
Nossa missão: 
Construir, no Estado de São Paulo, empreendimentos que vão além das expectativas e 
proporcionem a qualidade de vida esperada pelos nossos clientes, oferecendo imóveis 
personalizados com base no seu perfil, preferências e necessidades. 
Nossa Visão: 
Buscamos em 2025, ser a maior empresa no ramo imobiliário do Estado de São Paulo. 
Valores: 
- Conhecimento 
Nossos funcionários utilizam as informações adquiridas sobre os anos de experiência para 
identificar boas oportunidades de mercado, de modo a satisfazer nossos clientes. 
- Humildade 
Humildade é sabedoria. Nossos funcionários são muito capacitados, mas reconhecem que 
são imperfeitos e aprendem com seus próprios erros. 
- Inovação 
Buscamos sempre novas soluções em imóveis que encantem nossos clientes. 
- Integridade 
Somos verdadeiros com nossos clientes, só vendemos aquilo que de fato podemos 
entregar. 
- Valorização das Pessoas 
Nosso objetivo é melhorar a vida das pessoas, tanto dos nossos funcionários quanto de 
nossos clientes. Reconhecemos a importância das pessoas a valorizamos o esforço de cada 
uma delas. 
 
 
- Sustentabilidade 
Reconhecemos a importância da conversação ambiental e plantamos novas árvores a cada 
novo empreendimento. 
- Empreendedorismo 
Não nos contentamos com a estagnação, buscamos sempre melhorar os nossos produtos 
e correr riscos calculados. 
 
Por outro lado, sabemos que não estamos sozinhos no mercado, atuamos no Estado de 
São Paulo, um mercado dinâmico e suscetível de diversas mudanças no ambiente de 
negócios. Por isso, precisamos identificar oportunidades de negócios visando estabelecer 
as estratégias, eliminando vulnerabilidades e explorando nossos pontos fortes, de forma a 
adequar a nossa empresa aos cenários que terá de enfrentar ao longo de sua atuação no 
mercado. 
Faremos a análise estrutural do mercado como a metodologia de Michael Porter, 
conhecida como modelo das Cinco forças de Porter, e analisaremos mais a fundo a 
empresa através da sua cadeia de valor e identificando os fatores críticos de sucesso. 
Será feita também a análise SWOT, como complemento à análise estrutural do mercado. 
3. Análise estrutural de mercado 
Em um mercado ou indústria que apresente condições atraentes de rentabilidade, 
algumas organizações se destacam e outras não conseguem atingir níveis adequados de 
lucratividade, chegando eventualmente a desaparecer. Para explicar estas diferenças, 
analisaremos com base na metodologia das Cinco Forças de Porter, ilustrada a seguir: 
 
A rivalidade entre concorrentes nasce da essência da livre competição no mercado, mas 
pode ocorrer com maior ou menor intensidade em função de algumas características da 
indústria, tais como: 
- A taxa de crescimento do mercado imobiliário está estagnada, com isso a rivalidade 
entre as empresas aumenta. 
 
 
- Os imóveis se diferenciam mais pelas suas características intrínsecas do que pelas 
extrínsecas. 
- Os custos de troca de imóveis são elevados, isso diminui a rivalidade entre os 
concorrentes. 
- É muito difícil para as empresas de o mercado imobiliário saírem desse mercado, pois os 
custos de saída são muito elevados, pois os equipamentos são caros, o capital inicial 
investido é alto e também é difícil de vender o estoque de imóveis rapidamente. 
Portanto, a rivalidade entre as empresa desse setor é alta, devido à estagnação do 
mercado e elevadas barreiras à saída que se justificam pelo elevado capital investido. 
As barreiras de entrada em mercados com rentabilidades atraentes trazem conforto a 
seus atuais participantes, já que dificultam o acesso de novos concorrentes, mantendo o 
status quo. Os seguintes fatores atuam como barreiras de entrada: 
- É necessário grande investimento de capital para entrar nesse mercado e o retorno vem 
em longo prazo. 
- Para sobreviver nesse mercado, as empresas precisam ter profissionais com um 
networking muito forte e excelente capacidade de persuasão para conduzir as negociações 
de maneira eficaz. 
- As grandes empresas do mercado, tais como Rossi, PDG e Cyrela, são muito tradicionais 
e possuem alto valor de marca, o que pode dificultar a ascensão de novas marcas. 
- Para construir grandes empreendimentos imobiliários, é necessário muitos 
equipamentos e tecnologias de alto custo para a empresa, como escavadeiras e 
guindastes. 
- O governo exerce uma forte regulação do setor imobiliário através do seu plano diretor, 
que determinaos locais para onde a empresa pode se expandir e em raras exceções este 
pode ser descumprido e somente ocorre mediante a compensação financeira do estado. 
- Para gerir grandes obras e uma enorme base de dados, por exemplo, de clientes, 
características da cidade, dados históricos e realizar projeções financeira é necessário 
muitos processos e sistemas complexos. 
- Para atuar nesse setor, aproveitar as economias as economias de escala, tendo em vista 
principalmente o aproveitamento de materiais e todo o maquinário necessário para as 
obras. 
Diante de todos esses fatores, podemos concluir de que as barreiras a novos entrantes são 
altíssimas e o que inviabiliza o surgimento de novas incorporadoras sem um grande 
investimento de capital, sendo que os retornos ocorrem somente à longo prazo. 
O poder de negociação dos fornecedores pode influenciar significativamente nossas 
práticas comerciais, ocorrendo como decorrência de várias situações que aumentam o 
poder de pressão sobre nossos compradores: 
- Existem muitos fornecedores de materiais de construção na região cidade de São Paulo. 
Entretanto, os terrenos estão cada vez mais escassos e por vezes as empresa precisam 
negociar com donas de varias casas próximas, mas de vendedores diferentes, o que 
confere um enorme pode de barganha para eles. 
- Não há grandes custos de troca de fornecedores de materiais de construção. 
 
 
- Como a cidade de São Paulo já está muito explorada, é difícil encontrar terrenos bons, 
limpos, com ausência de problemas e por um preço acessível, o que dá poucas 
alternativas de troca de suprimentos de terrenos. Além disso, os materiais de construção 
são de difícil substituição, mudanças na composição do material usado nas obras podem 
trazer sérios problemas aos empreendimentos. 
- As incorporadoras precisam comprar em grandes volumes, isso diminui o poder de 
barganha dos fornecedores. 
- Na cidade de São Paulo, a concentração de fornecedores não é alta, isso aumenta o 
poder de barganha das incorporadoras. 
- Os materiais de construção são muito padronizados e não contribuem 
consideravelmente para a diferenciação dos empreendimentos. Porém, os terrenos são 
fatores críticos para o sucesso de um bom empreendimento, pois a localização é um dos 
principais "drives" na hora da escolha dos clientes. 
Portanto, os fornecedores de materiais de construção tem baixo poder de barganha. Por 
outro lado, os donos dos terrenos têm alto poder de barganha devido ao escasso número 
de terrenos na cidade de São Paulo. A empresa que não souber lidar com esses donos de 
terrenos enfrentará grandes dificuldades para lançar bons empreendimentos, tendo em 
vista que a localização é um dos principais "drives" na hora da escolha. 
Semelhantes considerações podem ser feitas para o poder de negociação dos 
compradores que pode ser aumentado em decorrência de: 
- Os compradores não costumam adquirir grandes volumes de casas ou apartamentos, 
tendo em vista o grande capital necessário. Isso diminui o poder de barganha dos 
compradores. 
- Há muitas opções de casas e apartamentos para compra na cidade de São Paulo, isso 
facilita a mudança de fornecedor e também a procura por produtos alternativos. Isso 
aumenta o poder de barganha dos compradores. 
- As características dos empreendimentos são bem distintas, são muitas variáveis, as 
principais são: localização, serviços adicionais, tamanho, formas de pagamento e 
potencial de valorização. São características bem distintas e muito variáveis, Isso confere 
menor poder de barganha aos compradores. 
Portanto, o pode de barganha dos compradores é bem equilibrado. Se por um lado ele não 
consegue comprar em grandes quantidades e existem muitas variáveis na escolha do 
produto, diminuindo então o poder de barganha dos compradores. Por outro, esse 
comprador tem muitas opções de escolha e podem facilmente encontrar outras empresas 
fornecedoras do produto que ele procura. As empresas desse setor devem ter habilidades 
interpessoais de negociação muito fortes para conseguir levar vantagem nesse mercado. 
A quinta força do modelo de Porter reside na ameaça decorrente de produtos ou serviços 
substitutos que podem tornar obsoleta a atual operação da nossa empresa, sendo mais 
comuns as seguintes ocorrências: 
- Os custos de substituição de moradias são consideravelmente alto, isso diminui 
influencia dos produtos substitutos. 
- É pouco comum a troca de moradias, tanto pelos elevados custos de troca quanto pelo 
apego emocional ao imóvel, fato bastante comum entre os moradores. 
 
 
- As novas tecnologias não mudam tanto os imóveis ao ponto de ser um "driver" para se 
buscar um novo imóvel. 
Portanto, a ameaça de produtos ou serviços substitutos é muito baixa, tanto pelo alto 
custo de troca, quanto pela baixa necessidade de mudança e também o apego emocional 
ao imóvel. 
Além de qualificar as forças atuantes na indústria a que pertença a organização para qual 
se considera o desenvolvimento de um sistema de inteligência de negócios, é importante 
que seja identificada a estratégia por ela adotada para obter uma vantagem competitiva 
sustentável. 
De uma forma geral, são reconhecidas quatro 
estratégias para atingir este objetivo – liderança 
em custo, liderança por diferenciação, foco em 
custos e foco em diferenciação. 
A AFD Reality dispõe de equipamentos voltados 
à produção de grandes lotes com tempos 
elevados de preparo entre lotes de produção, no 
caso de necessidade de troca de ferramental. 
Nestas condições, a organização está preparada 
para produzir lotes menores de forma mais ágil 
com menores tempos de setup poderá atender a 
demandas provenientes de nichos de mercado a 
custos que não podem ser alcançados pelos 
nossos concorrentes atuando no mercado de 
grandes lotes de produção. Por isso, a empresa adotou a estratégia de foco em custo, 
nosso objetivo é vender produtos com custos menores, mas com preços similares ao da 
concorrência, focando no nosso público específico. 
Fatores críticos de sucesso 
Os fatores críticos de sucesso podem ser definidos como aqueles aspectos chave onde a 
obtenção de resultados contribui preponderantemente para o êxito da organização como 
um todo. Ou em palavras mais simples, “são aquelas poucas áreas em que as coisas tem 
que dar certo para que os objetivos estabelecidos sejam atingidos” (Sérgio Assis). 
No mercado imobiliário, os fatores críticos de sucesso são: 
 
 
 
 
Análise SWOT 
Sob a perspectiva da rivalidade existente entre os concorrentes de uma determinada 
indústria, a análise estrutural pode ser complementada pela aplicação de uma técnica 
introduzida por Albert Humphrey como resultado de suas pesquisas no Stanford Research 
Institute – a análise SWOT. 
Localização dos imóveis 
Publicidade e propaganda 
Segurança/garantia de qualidade do imóvel. 
Preço 
Networking e capacidade de persuasão dos vendedores 
 
 
Esta técnica consiste em fazer uma varredura do cenário em que a empresa atua, 
procurando identificar os fatores externos e internos que podem influenciar seu 
desempenho competitivo. 
Os fatores internos usualmente podem ser classificados como se constituindo em pontos 
fortes (S – de Strenghts) ou vulnerabilidades (W – de Weakness). Já os fatores ambientais 
externos constituem-se em oportunidades (O – de Opportunities) ou ameaças (T – de 
Threats). 
Os pontos fortes da empresa são representados por seus recursos e condições que 
permitem à mesma adquirir vantagem competitiva perante seus concorrentes. 
Já os pontos fracos são caracterizados como ausências de recursos e capacidades que 
possam fazer diferença no mercado de atuação da empresa. 
As oportunidadesocorrem no cenário externo consistindo de situações que podem gerar 
lucro e crescimento, tais como uma nova tecnologia, a eliminação de barreiras 
regulatórias e a abertura de mercados internacionais. 
Ameaças decorrem de alterações no ambiente externo que possam reduzir as expectativas 
de lucro e crescimento da empresa, como por exemplo, o surgimento de produtos 
substitutos, mudança no hábito dos consumidores e introdução de barreiras 
alfandegárias. 
Internos Externos 
Pontos Fortes 
- Profissionais com capacitações 
diferenciadas (networking e persuasão) 
- Equipamento de construção civil 
diferenciado 
- Desenvolvimento gerencial 
(Profissionais com muita experiência 
no mercado) 
- Recursos financeiros (Boas reservas 
de capital) 
Oportunidades 
Novas tecnologias (Barateamento de 
tecnologias da informação, por exemplo, 
Business Intelligence). 
 
Ambiente político e institucional (O governo 
dá incentivos ao trabalho das empresas nesse 
setor) 
Aspectos demográficos (Cidade muito 
populosa, 20 milhões de pessoas). 
Pontos Fracos 
- Tecnologia inferior (Pouco uso das 
tecnologias da informação) 
- Base de clientes (Sem base histórica 
de clientes) 
- Comunicação (Poucos canais de 
comunicação direta com os clientes) 
Ameaças 
Recursos disponíveis (Poucos terrenos) 
Produtos do concorrente (Muitos produtos) 
Promoções do concorrente (Descontos de 15% 
à vista) 
 
4. A Cadeia de Valor 
O real entendimento de uma organização, necessário para a construção de sistemas de 
inteligência de negócios de utilidade para seus gestores, não é alcançado apenas 
observando-a como um todo ou através da análise de sua posição na indústria e de suas 
estratégias negociais e competitivas. 
Ela nasce do conhecimento das diversas atividades discretas que a organização executa, 
no projeto de seus serviços e produtos, em seus processos produtivos, nas tarefas de 
comercialização, nas atividades de pós venda e em toda infraestrutura necessária para o 
suporte destas atividades. 
 
 
A cadeia de valor tem sido utilizada como subsídio 
para formular de sua estrutura organizacional, para a 
modelagem de processos, para conceituação de 
arquitetura de aplicações e para a formalização dos 
requisitos de informações que refletem suas 
necessidades operacionais e gerenciais. 
O foco do nosso trabalho é utilizar a cadeia de valor 
para formular os requisitos da informação. Em sua 
constituição básica, a cadeia de valor é integrada por 
elos e áreas funcionais. 
 
 
Cadeia de Valor da AFD Reality 
 
Gestão 
 
Prospecção 
 
Incorporação 
 
Comercialização 
 
Construção 
 
 
 
Finanças 
 
Controladoria 
 
Administrativo 
 
5. Perguntas críticas do negócio 
As Questões Críticas para o Negócio são aquelas nas quais os gestores acreditam 
que, quando respondidas, fornecem subsídios para os processos decisórios da empresa, 
por exemplo, ajudando a definir a estratégia a ser adotada ou os indicadores que serão 
utilizados para medir a performance da organização. Elas devem se basear nos dados e 
análises feitos anteriormente. As perguntas formuladas para a AFD Reality são: 
1-Qual a grandeza das receitas a serem recebidas? 
2-Qual será o investimento necessário? 
3-Qual deve ser o tamanho das unidades vendidas? 
4-Qual deve ser a quantidade de vendas para alcançar os objetivos? 
5-Quais são as características de compras pelos clientes? 
6. Definição de Indicadores 
 Baseado nas Questões Críticas do Negócio é possível realizar a definição dos 
indicadores, tentando reponde-las. Os indicadores planejados são: 
I.1-Desconto por venda realizada por empreendimento (DV) 
I.2-Valor de venda por cliente por empreendimento (VVC) 
I.3-Desconto médio por empreendimento (DM) 
I.4-Percentual de unidades vendidas por empreendimento (PUV) 
I.5-Valor médio de tabela por m² por empreendimento (VMTm²) 
I.6-Valor médio de venda por m² por empreendimento (VMVm²) 
I.7-Percentual de obra realizada por empreendimento (POR) 
 
Os indicadores deverão ser formados por métricas primárias e secundárias. As 
primárias são aquelas que podem ser obsevadas diretamente no ambiente 
transacional. Já as secundárias são aquelas que são formadas através da 
transformação e/ou junção das métricas primárias. 
 
 
Segundo o levantamento das métricas da AFD Reality, foram notadas as seguintes 
métricas disponíveis: 
M.1-Empreendimento (Emp) 
M.2-Valor previsto de Obra (VPO) 
M.3-Valor realizado de Obra (VRO) 
M.4-Área da unidade (AU) 
M.5-Preço de tabela da unidade (PTU) 
M.6-Preço de venda da unidade (PVU) 
M.7-Cliente (C) 
M.8-Unidades com status vendido (SV) 
M.9-Unidades com status estoque (SE) 
7. Documentação das métricas e indicadores e as alternativas para sua exploração 
As métricas usadas pelos indicadores serão: 
 
8. Desenvolvimento dos modelos relacional para o datawarehouse e dimensional para 
um datamart 
 As entidades principais e seus campos estão relacionados a seguir: 
MÉTRICAS (M) →
INDICADORES (I) ↓
M.1-
Empreend
imento 
(Emp)
M.2-
Valor 
previsto 
de Obra 
(VPO)
M.3-
Valor 
realizado 
de Obra 
(VRO)
M.4-
Área da 
unidade 
(AU)
M.5-
Preço de 
tabela da 
unidade 
(PTU)
M.6-
Preço de 
venda da 
unidade 
(PVU)
M.7-
Cliente (C)
M.8-
Unidades 
com status 
vendido 
(SV)
M.9-
Unidades 
com status 
estoque 
(SE)
I.1-Desconto por venda realizada por 
empreendimento (DV)
DV = 1-(PVU/PTU)
I.2-Valor de venda por cliente por 
empreendimento (VVC)
VVC = VVC por C
I.3-Desconto médio por 
empreendimento (DM)
DM = Soma PVU / Soma PTU com SV
I.4-Percentual de unidades vendidas por 
empreendimento (PUV)
PUV = SV / (SV + SE)
I.5-Valor médio de tabela por m² por 
empreendimento (VMTm²)
VMTm² = Soma PTU / Soma AU
I.6-Valor médio de venda por m² por 
empreendimento (VMVm²)
VMVm² = Soma PVU / Soma AU com SV
I.7-Percentual de obra realizada por 
empreendimento (POR)
POR = VRO/VPO
XX
X X X
XX
X X
X X X
X
X
X
X X X
X
X
X X
 
 
 
 As relações entre as entidades disponíveis na empresa seguem conforme a 
figura abaixo: 
 
9- Implementação dos modelos no Access 
 Com as relações e entidades mostradas anteriormente, é possível fazer uma carregamento dos 
dados no Microsoft Access: 
 
 
 
10 e 11. Projeto de painel para exibição utilizando o Tableau 
Com a estrutura concebida, é possível conceber um Dashboard, fazendo o cruzamento de vários 
dados: