RedeOp 2016 1S

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AS REDES DE 
OPERACÕES
Cap 3, Corrêa e Corrêa
Paulo Tromboni Nascimento
05/2014
Prof. Dr. Paulo Tromboni Nascimento
AS OPERAÇÕES E OS NEGÓCIOS
RECURSOS
PROCESSO
ou rede de 
OPERAÇÕES
A TRANSFORMAR
materiais
informações
clientes
DE TRANSFORMAÇÃO
pessoal
instalações
equipamentos
tecnollogia
PRODUTO
MERCADO
MERCADO
ExecutivoLegislativo Judiciário Federal
Estadual
Municipal
Agências 
Reguladoras
Órgãos 
Executivos
Mídia
Mercado de 
trabalho Mercado 
financeiro
Sociedade 
Civil
Infraestrutura
REDE DE DISTRIBUIÇÃO
CLIENTES
EMPRESA
VAREJISTA
VAREJISTAS
DISTRIBUIDOR
REDE DE FORNECEDORES
EMPRESA
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
REDES ENTRELAÇADAS
REDE SIMPLIFICADA DE SAÚDE
REDES MULTI-PLANTAS
Centro de 
Distribuição
Pre-
Manufatura
Materia 
prima
Componentes
Produção
Depósito de 
Produtos
Cliente
FORNECEDORES
Materia 
prima
Produção
Produção
Depósito de 
Produtos
Cliente
Cliente
PLANTAS
DISTRIBUIÇÃO
CLIENTES
FLUXOS NAS 
CADEIAS DE 
SUPRIMENTOS
FLUXOS NA REDE
Produtos
Fornecedor
Atacadista
Indústria
CD Indústria
Varejo
Consumidor
Informação e 
tecnologia
$
$
$
$
Dinheiro $
Fornecedor
TIPOS DE FLUXOS
Fornecedor
Fornecedor
E
Cliente
Cliente
Cliente
FabricanteE E
DistribuidorE
Produto
Idéias e projeto
Dados de engenharia e projeto
Programação e prazos
Encomendas e dinheiro
Dados sobre o mercado
Custos
TRANSPORTE E ARMAZENAGEM
SERVIÇOS LOGÍSTICOS
 Transportes e transbordo - fretes
 Armazenagem
 Colocação e acompanhamento 
de pedidos
 Desembaraço aduaneiro
 Serviços de qualidade
 Cobranças e pagamentos
 Sistemas de informação
 Serviços jurídicos
CONFIGURAÇÃO 
DAS REDES
VERTICALIZAÇÃO x TERCEIRIZAÇÃO
÷ RESPONSABILIDADES
Produção
de 
matéria prima
Produção
de 
componentes
Produção
de 
submontagens
Produção
de 
montagens
Montagem
do 
produto
Distribuição Varejo
Us
uá
rio
Atividades nas redes
24/05/2016 Prof. Dr. Paulo Tromboni Nascimento 15
O POSICIONAMENTO NA REDE
TIPOS DE REDE
Redes Keiretsu
entre poucos fornecedores com integração vertical
participação no capital e redes profissionais
Integração vertical
exige capital, tecnologia e entendimento do 
negócio
provê as vantagens das parcerias com os riscos 
do controle
Empresas virtuais
pouca estrutura própria e fronteiras fluídas
atuação via ampla rede de fornecedores
EFEITOS DA INTEGRAÇAO VERTICAL
POSITIVOS NEGATIVOS
CUSTOS Compartilhamento de custos logísticos e 
de p&d
Equilibrar capacidades
Incorporar ganhos de desempenho
Complexidade gerencial
Conflitos de preços
Custos adicionais
crises de demanda
baixo desempenho
baixa escala
QUALIDA
DE
Facilidade de rastrear e corrigir Redução de opções
Conflitos contratuais
RAPIDEZ Facilita sincronização Dependência de terceiros
CONFIAB
ILIDADE
Comunicações mais fáceis
Garantia de suprimento
Lentidão do avanço 
tecnológico
FLEXIBILI
DADE
Controle sobre avanços tecnológicos
Maior disposição de ajustar demanda
Perda de oportunidades 
EFEITOS DA TERCEIRIZAÇÃO
POSITIVOS NEGATIVOS
CUSTOS Menores custos, pela especialização e 
economias de escala, e disciplina de 
mercado
Paga-se o lucro dos 
fornecedores; perde-se 
economias de escopo
QUALIDA
DE
Especialização; maior experiência em 
volume e aplicações; pressões do 
mercado
Fronteira organizacional 
dificulta identificar causas 
e resolver problemas
RAPIDEZ Depende de contratos adequados 
(penalidades e incentivos)
Atrasos na entrega e 
transporte
CONFIAB
ILIDADE
idem Distância e barreiras 
organizacionais
FLEXIBILI
DADE
Potencialmente mais flexíveis Resposta depende de 
pedido do cliente
Conflitos entre clientes
PREMISSAS NECESSÁRIAS
A participação no mercado é separável 
da participação na produção
Projeto e produção são separáveis
Conhecimento do mercado é separável 
do conhecimento de produção
Controlar competências essenciais
ESTRATÉGIAS DE 
DISTRIBUIÇÃO E
SUPRIMENTO
ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO
 Rede própria
 Representantes de vendas
 Varejo competitivo
 Varejo de grande porte
 Atacadistas e distribuidores
 Redes franqueadas
 Redes de assistência técnica
RELAÇÕES NA CADEIA
Compra simples
sem compromisso futuro
fornecedores cadastrados
Contratos de fornecimento
garantia de suprimento
condições definidas
múltiplas entregas
médio ou longo prazo
Parcerias e Alianças
tecnologia e risco
operações 
terceirização
POSICIONAMENTO DE SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS DE GARGALO
confiabilidade e custo
acordos
SUPRIMENTOS ALAVANCADOS
qualidade e custo
acordos
SUPRIMENTOS CRÍTICOS
confiabilidade e qualidade
parcerias
SUPRIMENTOS ROTINEIROS
custo
compra simples e acordos
POTENCIAL DE LUCRO
R
IS
C
O
 D
E
 S
U
P
R
IM
E
N
T
O
AltoBaixo
POLÍTICAS DE FORNECEDORES
Muitos fornecedores
concorrência entre fornecedores a cada compra
total independência entre fornecedores e cliente
Poucos fornecedores
cadastramento
programação ajustada, JIT, qualidade alta e 
inovação partilhada
parcerias e alianças estratégicas
Exclusividade
Módulos e sistemistas
EVOLUÇÃO NAS 
CADEIAS DE 
SUPRIMENTOS
Tipos de compras
Tipos de fornecedores
Relações com fornecedores
FORD – PROJETO AMAZON
 FORNECEDORES
 ABB, Arteb, Arvin, Autometal
 Benteler, BSB
 Colauto
 DDOC, Dow
 Ferrolene
 Intertrim
 Kautex-Textron
 Lean, Lear
 Mapri, Metagal
 Pelzer, Pilkington, Pireli
 SaarGummi, SAS, Siebe, Sodecia
 Valeo, Visteon
 PRODUTIVIDADE
carros por empregado ano
 Mitsubishi – Mizushima 147
 Ford – Camaçari 123
 Honda – Sukuka 123
 Toyota – Takaoka 122
 Honda – Savama 112
FONTE: Folha de São Paulo, 23 de julho de 2001
VOLKSWAGEN REZENDE
Montagem
da cabina
Pintura da
cabina
Acabamento
e estofado
da cabina
Teste
na saída
EMBALAGENS DE CONSUMO
NESTLÉ
Dixie Toga
BATÁVIA (PARMALAT)
Tetra Pak
AMBEV
Dixie Toga
Latasa
Henkel
Kolynos
Dixie Toga
COCA COLA
Engepack
Latasa
FONTE: Gazeta Mercantil, 30 de julho de 2001
Desintermediação
•Aproximação do consumidor
•VMI/AR
•Suprimir os intermediários 
ou níveis de intermediação
•Utilização dos Websites 
(Dell, Cias. Aéreas)
PARCEIROS NO ERJ 145
PARCEIROS ERJ 170/190
 LATECOERE
 GE
 AKROS
 SUDSTRAND
 HONEYWELL
 KAWASAKI
 GAMESA
 LIEBHERR
 C&D
 PARKER
 HAMILTON
 MITSUBISHI
TEMAS IMPORTANTES
 Configuração das cadeias 
de suprimento
 Estratégia de cadeia de 
suprimentos
 Estratégias de suprimento 
e distribuição
 Elo forte da cadeia
O ELO FORTE 
DA REDE
Terceirização
•Verticalização ou horizontalização ?
Upstream - downstream - equilíbrio
•Core business – perguntas básicas
Atividade com importância estratégica ?
Empresa tem conhecimento especializado ?
O desempenho da empresa é superior ?
O desempenho pode ser melhorado 
significativamente ?
RELAÇÕES NA CADEIA II
CUSTO DE TROCA
C
E
N
T
R
A
L
ID
A
D
E
 D
A
 A
T
IV
ID
A
D
E
AltoBaixo
Dependência
Estratégico
Mercado
Risco
Compra 
simples
Contrato de 
médio prazo
Contrato de 
longo prazo
Joint 
Ventures
Parceria para 
desenvolvimento
Integraçãovertical
Parceria 
estratégica
OBSTÁCULOS E DIFICULDADES
da situação de mercado
grau de concorrência entre fornecedores
estágio de desenvolvimento dos fornecedores
volume de compras do comprador
conhecimento do mercado pelo comprador
da organização compradora
estratégia de suprimentos
processo decisório
rigor na definição dos serviços
competência para administrar parceiros
CAPACITAÇÕES ESSENCIAIS
Valor para o cliente
Diferenciação competitiva
Potencial de extensão
CUSTOS DE TROCA
Especificidade de ativos
Grau de monopólio do 
fornecedor
Custos de transação
CUSTOS DE TROCA