Estudo de caso Operações 29.03.2016

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Série de Estudos de Casos – Prof. Leonardo Gomes 
Criando a revolução 
Orientações: 
1. Leiam com atenção o caso abaixo; 
2. O nível de dificuldade do caso é alto; 
3. Os grupos devem ter entre 7(Max) e 5 (min) membros. 
Depois de anos trabalhando em uma grande empresa, Gilberto decidiu empreender, 
criando com dois outros sócios a empresa “Energia Mundial”, focada na produção, 
venda e instalação de painéis solares. Gilberto e seus sócios, Thiago e Alberto, 
desenvolveram uma nova tecnologia de captação da luz do sol, incorporando-a em 
uma placa solar já existente, produzida por uma empresa coreana. A ideia básica do 
negócio era produzir a tecnologia, adicioná-la à placa solar (em processo industrial) e 
instalar painéis solares nas residências de alto padrão da cidade de São Paulo. 
A lógica concebida por Gilberto, segundo palavras suas, era simples. O cliente entraria 
em contato com a empresa; começaria uma fase de elaboração do orçamento (valor 
da instalação e do sistema de painéis) - Gilberto chamava essa fase de pré-projeto; 
nesse momento, Thiago levantaria as informações básicas da residência, para elaborar 
os requisitos do sistema de painéis solares a ser instalado na casa. Baseado nesse 
levantamento mínimo, Thiago elaboraria uma proposta (projeto) e enviaria ao cliente. 
Uma vez aprovada pelo cliente, Thiago emitiria uma ordem de execução para Alberto, 
que deveria: separar os materiais necessários para a instalação; contratar a empresa 
que fornecia a mão de obra de técnicos para instalar; agendar com o cliente; 
supervisionar a instalação e, após a instalação, fazer o relatório de conclusão da 
instalação. 
As vendas nos primeiros meses de operação da empresa foram muito abaixo do 
previsto. Segundo o planejamento estratégico dos sócios, o objetivo era vender e 
instalar um sistema de painéis por semana. Mas, após sete meses, eles conseguiram 
vender apenas doze projetos. Entretanto, Gilberto alegava que, apesar das poucas 
vendas, eles conseguiram construir importantes competências em: venda de projetos, 
instalação, resolução de problemas (sempre na instalação eles lidavam com várias 
situações não previstas – erro no dimensionamento do telhado implicava em falhas no 
dimensionamento dos painéis; falta de materiais, entre outras) e atendimento 
personalizado ao cliente, uma vez que um dos sócios sempre estava presente na 
instalação. Segundo Gilberto, o nível de satisfação dos clientes era de quase 100%. 
No entanto, tudo mudaria subitamente na história desta empresa. Com a crise 
energética, com encarecimento da energia elétrica no ano de 2015, a demanda 
explodiu. O número de clientes entrando em contato com a empresa saltou de 10 por 
mês para 15 por dia. Rapidamente, percebeu-se que Thiago não era capaz de lidar com 
a demanda por propostas. Decidiram então contratar cinco pessoas para a área 
comercial. O início desses cinco novos funcionários foi bastante turbulento: Thiago 
tinha dificuldades em delegar, em orientar os funcionários, assim eles não sabiam 
direito o que fazer. Erros ocorreram na definição dos requisitos – de como deveria ser 
o sistema de painéis (não existia um guia de quais requisitos eram os mais importantes 
e a relação deles com o tipo de casa e telhado). Consequentemente, problemas na 
instalação começaram a acontecer em profusão: erros no pré-projeto levaram ao mau 
dimensionamento de materiais e dos painéis solares (exemplo: fora do tamanho do 
telhado; mais pesado do que poderia ser de acordo com o tipo de telhado) e falta de 
materiais (antes, Alberto podia ir rapidamente à sede da empresa buscar os materiais 
faltantes, mas, agora, parte das instalações ocorria em cidades no interior de São 
Paulo, até 300 km da sede da empresa). Os custos explodiram: em vários casos, o 
custo final de instalação superou em muito o preço pago pelos clientes. Alberto tinha 
também menos tempo para resolver os problemas em campo. Nem sempre podia 
passar o tempo todo da instalação no cliente. Agora, ele tinha que supervisionar várias 
equipes em diferentes localidades. Começaram a surgir reclamações em relação aos 
serviços de instalação, especialmente sobre os prestadores terceirizados (responsáveis 
técnicos que montavam os painéis e colocavam nos telhados). 
Gilberto tinha dificuldades de avaliar a satisfação dos clientes; antes Alberto 
centralizava a elaboração dos relatórios, agora, sem tempo, não conseguia mais 
escrevê-los; os três supervisores de times contratados para tornar possível o 
atendimento de diferentes clientes ao mesmo tempo, inclusive em diferentes cidades, 
(que agora gerenciavam as equipes de instalação) nem sempre elaboravam relatórios. 
Além disso, cada um elaborava de um jeito. 
A demanda crescia com os problemas: 
 Entrega: os atrasos começaram a acontecer com frequência. A empresa não 
possuía um sistema de compras, gestão de estoques e previsão de demanda: 
quase sempre faltavam componentes que impediam a instalação; 
 Alguns componentes fabricados pelo fornecedor coreano apresentaram 
problemas, mas eles somente foram percebidos após a instalação no telhado, 
no momento que foram ligar o sistema; 
 Custos cada vez maiores: atrasos na instalação no cliente implicavam em custos 
adicionais, uma vez que o prestador de serviço terceirizado era pago por hora. 
Para Gilberto, o rápido crescimento da empresa levou a uma fragilização da empresa. 
Para suportar a demanda, a empresa contratou 27 pessoas em dois meses. Apesar de 
terem criado uma espécie de programa de treinamento, as pessoas continuavam a não 
saber muito bem o que fazer. 
“Nunca imaginei um cenário assim: quanto mais vendemos, pior é”. 
Expandindo ainda mais o negócio I: a área industrial 
Além disso, Thiago acabou de conseguir os primeiros clientes em novo segmento: a 
área industrial. Thiago estava muito empolgado pelo fato de clientes industriais terem 
maior margem (cerca de 30% em relação aos clientes convencionais – mansões de alto 
padrão), apesar da complexidade da instalação ser muito maior e o tempo envolvido 
ser de quase um mês (enquanto, em residências, o tempo médio de instalação é 3 
dias). O processo de venda também é bem mais complexo, uma vez que a elaboração 
do pré-projeto demanda mais tempo e mais informações. Thiago chegou a criar um 
sistema online para que os clientes residenciais pudessem solicitar pré-projetos a 
partir de um conjunto de opções já existentes (tipos de telhados versus soluções em 
painéis existentes). Tal sistema visava auxiliar o trabalho da equipe comercial, 
reduzindo a fila de espera. Ao invés de começar atendendo presencialmente ou por 
telefone o cliente desde o início, a equipe somente entraria em contato caso o cliente 
sinalizasse no sistema a aprovação do pré-projeto. Essa ideia, simples, acabou 
desafogando a equipe comercial. Apesar do pouco tempo de implantação, Thiago 
decidiu implantar o mesmo processo para a de painéis para a área industrial. No 
entanto, a complexidade da demanda levou logo a abandonar o sistema, criando uma 
outra equipe comercial, especializada na área industrial. 
Thiago também percebeu que o tempo para a elaboração do projeto para clientes 
industriais cresceu fortemente em comparação ao negócio residencial. Enquanto para 
instalação em residências, o projeto levava apenas algumas horas ou no máximo 1 dia, 
sendo executada pela própria área comercial (quase sempre pelo próprio Thiago), para 
clientes industrial, o projeto chegava a levar uma semana. Além disso, para a 
elaboração e aprovação do projeto, era fundamental a realização de pelo menos três 
visitas ao cliente. Gilberto sugeriu a criação de uma área de engenharia, que poderia 
ser responsável pela elaboração dosprojetos (propostas) de ambos os negócios 
(industrial e residencial), deixando a área comercial mais voltada para prospecção de 
novos clientes e levantamento inicial de requisitos. 
A implantação em clientes industriais também era mais demorada, exigindo maior 
controle da qualidade. Alguns clientes chegaram a exigir em contrato que, caso os 
painéis parassem de funcionar, a Energia Mundial deveria arcar pelas eventuais 
despesas causadas pela parada da produção. Isso também aumentou o tempo de teste 
e validação da implantação dos painéis solares nos clientes industriais. Enquanto para 
os clientes residenciais, o tempo de teste e validação era de 2 dias, para clientes 
industriais era de 5 dias. 
Expandindo ainda mais o negócio II: gerenciamento de energia e franquias 
Alguns clientes industriais estavam requisitando um novo serviço à Energia Mundial: 
gerenciamento do excedente de produção de energia. Em certos casos, os clientes 
industriais produziam mais energia que precisavam; alguns deles sugeriram que a 
Energia Mundial poderia comercializar esse excedente para o governo ou outras 
empresas, ficando com um percentual do valor da transação. Gilberto achou essa uma 
ótima oportunidade de negócio, mas não sabe muito bem como criar uma área na 
empresa para gerenciar tal negócio. 
Uma outra oportunidade seria expandir a empresa para além do Estado de São Paulo 
por meio de franquias. Algumas empresas se dispuseram a instalar os painéis 
solares/soluções da Energia Mundial em outros estados da federação. A ideia seria 
simples: os processos de comercialização e especificação dos painéis (elaboração dos 
projetos) seriam centralizados em São Paulo, enquanto os responsáveis pela instalação 
seriam os franqueados em diferentes cidades no Brasil. Para os sócios, Thiago e 
Alberto, não estava claro se o estoque deveria ficar em São Paulo ou se os franqueados 
deveriam ter estoque próprios. Gilberto tinha dúvidas sobre como viabilizar a franquia 
em termos dos processos gerenciais e de produção. A questão dos estoques era 
apenas uma das dúvidas; como controlar a qualidade; como gerenciar a demanda; 
como especificar o tempo de instalação para o cliente; seria necessária uma nova força 
comercial. 
Missão: auxilie a empresa a estruturar os quatro negócios (soluções para residências, 
para clientes industriais, gerenciamento e venda de energia, e franquias). Estruture o 
modelo de negócio da empresa, contemplando os quatro negócios. Construa a 
jornada dos clientes para os clientes residenciais e industriais. Compare se essa 
jornada é diferente quando o cliente é atendido por um franqueado. Utilize as 
matrizes de processos para definir os processos necessários quatro negócios.