Série de estudos de casos caso 2 Operações

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Série de estudos de casos – Fundamentos de Excelência de Operações 
Autor: Leonardo Gomes 
Habilidades centrais a serem desenvolvidas no caso: 
 Compreensão da importância do papel do gestor de operações 
 Noções iniciais de mapeamento de processos 
 
Recomendações para resolução do caso 
 Assim como o mundo real, nem todas as informações do caso apresentam uma lógica coerente, 
sequencial e linear. A interpretação de dados e informações é uma competência-chave do 
administrador. 
 Não há uma resposta única para resolver os casos. Vocês devem tomar uma série de importantes 
decisões: como modelar os problemas apresentados no caso; que abordagens gerenciais ou/e 
conceitos ajudam a compreender os problemas e/ou resolvê-los; como apresentar a solução do 
problema. 
 Evite responder baseado no bom senso. Evite ser genérico, apostando em clichês. 
 Lembre-se que, mais do que mais uma atividade a ser feita, este é um exercício para desenvolver 
as suas competências como administrador. Seu desafio não é apenas cumprir a tarefa, é avançar 
como profissional. 
 Grupo de quatro alunos. 
 O nível de dificuldade do caso é alto. 
Personagens: Roberta (jovem administradora), Mathias (pai da Roberta, fundador da empresa, afastado da 
direção geral da empresa por motivos de doença) e Gabriela (mãe da Roberta, fundadora da empresa e 
uma espécie de gerente de compras) 
Lições aprendidas 
 
 O rápido crescimento levou a uma fragilização do negócio devido à ausência de 
processos e de um modelo gerencial 
 Processos permitem maior controle sobre a operação da empresa 
 O administrador é o grande guardião do desempenho competitivo da empresa. 
 
Descrição do caso – Tudo é um processo 
 
Meu nome é Roberta e sou administradora da empresa “Detalhes”. 
 
Assim acabou a reunião sobre vendas, com o pior dos cenários - a coleção de verão vendeu pouco antes do 
período de liquidações, o que provocaria enormes prejuízos financeiros à empresa – além de dolorosas 
trocas de acusações. Eu sugeri a reunião a minha mãe. A minha intenção era mostrar que todos eram parte 
de uma mesma cadeia de atividades, que estariam todos envolvidos no mesmo processo. Mas não fomos 
além de buscar culpados: 
“Todos odiaram a sua coleção, Fernanda”, apontou Eduarda, a responsável pelas vendas. 
“A crítica especializada amou os meus vestidos”, retrucou Fernanda, diretora de estilo. “Foi a sua área 
que não conseguiu treinar mais uma vez as meninas de vendas, das lojas e os nossos representantes. Para 
ser sincera, vocês nunca entenderam o que é o mercado de luxo”. Atacando para se defender, Fernanda 
prosseguiu: ”mais uma vez, a produção também atrasou tudo. Faltaram tecidos. Perderam dias preciosos 
de produção com retrabalhos. E como sempre, vocês não foram capazes de gerenciar as bordadeiras...” 
“Eu fiquei calada até agora, Fernanda”, começou Maria Lúcia, gestora da produção.” Mas os seus 
vestidos são impossíveis de serem feitos. Em cada coleção, você inventa de misturar materiais que a gente 
nunca utilizou. Além disso, você atrasou quase um mês. Eu sei que a sua área envolve arte e que o nosso 
produto é voltado para o mercado de luxo. Mas você precisa entender que é necessário conceber um 
vestido factível de ser produzido. Que não leve cem anos para costurar e bordar cada um. Além disso, 
você quer mudar o vestido durante a produção. Mudar o bordado. O tecido e a estampa. E você sabe que a 
minha área luta e sempre lutou com todas as suas forças, mas não podemos fazer milagres”. 
“O vestido é algo vivo.”, remendou a estilista. 
Foi então que eu decidi incorrer na discussão. 
“Ok, pessoal! Mas temos duas importantes decisões: dado o volume de estoque, que política de descontos 
iremos oferecer? E o que faremos de diferente para evitar tal problema ocorra novamente?” 
“Vamos dar o desconto de sempre, 30%” adiantou Gabriela, tomando o curso severo daquela discussão. 
“Como esse valor afetará as nossas receitas? Qual é a nossa margem de contribuição dos vestidos?”, 
perguntei procurando entender os fundamentos da proposição da Gabriela. 
“2,5 vezes o custo do vestido”, respondeu de bate pronto, sem mostrar nenhuma hesitação. 
“Como a senhora chegou a esse número?” 
“Simples. Por exemplo, eu pago R$ 1.200,00 para uma bordadeira, por um vestido que leva dois meses 
para ser bordado. Multiplico por 2,5. Meu cliente, o lojista, multiplica por 3,0 e aí temos um valor de R$ 
9.000,00 para o preço final do vestido”. 
Não demorou muito para ficar claro que eles não tinham um cálculo preciso do custo do vestido. Assim, 
era impossível saber naquele momento o impacto do desconto no desempenho da empresa. 
“Não adiantar planejar nada, minha filha. Sempre surge um problema”. 
Interrompeu Maria Lúcia, complementando...”uma bomba”. 
“É uma bomba que nos obriga a abandonar qualquer planejamento”, sentenciou Gabriela. 
Aquela reunião não tinha sido diferente das outras. Na verdade, os meus primeiros dias na empresa foram 
de grandes incertezas, não apenas para a firma, mas para mim também. Tantos foram os problemas 
enfrentados, de diferentes naturezas e ordens (ex: falta de estoque, coleção atrasada, tecidos com defeitos, 
atrasos, clientes reclamando,). Parecia que eu estava na empresa há vários anos. Eu já não tinha tanta 
certeza se o meu trabalho teria algum ali. Meu medo era no fundo não ter nenhum impacto e que não 
fosse capaz de mudar a cultura daquela empresa. Em poucos dias, presenciei inúmeros confrontos e 
desentendimentos entre as pessoas, inclusive com entre mim e a minha mãe, Gabriela. Tudo era muito 
obscuro ali, ninguém sabia quem responsabilizar pelos problemas, o que fazer diante deles, como resolvê-
los, o que era prioridade na empresa... Era difícil admitir, mas a empresa era um ambiente de frustração 
coletiva, destruindo a capacidade de inovação daquelas pessoas e de desenvolverem as suas habilidades e 
competências. 
Minha mãe, Gabriela, acreditava que tudo era uma questão de qualificação e de treinamento. Ela reforçou 
esse diagnóstico após todos saírem da sala de reunião, apontando com lamento para os gráficos de 
vendas: 
“Essas pessoas sempre trabalharam assim. Estão acomodadas. Precisamos realizar treinamentos para 
mudar esta situação.”, disse um pouco desconsolada. “Falei que reuniões não ajudariam muito. Este povo 
aqui só sabe brigar. Por isso seu pai adoeceu”. 
Eu pensava diferente, estava convencida que esse diagnóstico era falho. A reunião para discutir o 
desempenho nas vendas era uma evidência: as pessoas ali não conseguiam enxergar como todos faziam 
parte da mesma cadeia. Não conseguiam entender a interdependência entre elas. Além disso, estávamos 
falhando em construir um ambiente de trabalho mais colaborativo, em que todos percebessem a sua 
contribuição para o desempenho da empresa. 
O começo de todo processo 
 Como reverter aquele quadro? Eu já sabia que o rápido crescimento tinha fragilizado a empresa 
severamente. “Ela cresceu sem uma organização, com tudo centralizado na figura do meu pai”. Era 
verdade que, de alguma maneira, as coisas aconteciam. Mas agora, os erros pareciam ter um custo maior. 
A empresa parecia não ter uma cultura de melhorar continuamente. Uma cultura de identificar problemas 
e resolvê-los. E mesmo que problemas fossem resolvidos, não havia garantia que eles não iriam acontecer 
novamente. Também não tinha indicadores de desempenho que permitissem avaliar se estávamos indo 
bem ou não. Eu sabia que precisava criar condições para “controlar o desempenho da empresa”. 
“Como uma grande empresa consegue controlar e atuar para melhorar o seu desempenho? Por onde eu 
deveria começar?” 
Já não havia dúvidas na minha mente: eu precisava mapear os processos(formalizá-los). Se esse era um 
caminho, o primeiro passo seria ter um aliado. E eu sabia que precisava começar pela área de estilo. Mas 
realizar uma reunião em separado com a área de estilo não seria suficiente. Era preciso levar àquelas 
pessoas a colaborarem radicalmente. 
Então decidi realizar um workshop para construirmos coletivamente os processos. Apesar da enorme 
desconfiança e descrença no início do workshop, percebi que era preciso insistir. E aos poucos, fui 
conseguindo levantar uma série de informações: 
Área de estilo – processo de desenvolvimento da coleção 
Depoimento da Fernanda (diretora de estilo): eu começo sempre fazendo um mapa das tendências. 
Consulto sites de moda, como o GCN, para olhar as tendências de cores, estampas e estilo. Também 
visito lojas online de algumas marcas e dou uma olhada no que as principais blogueiras estão falando. 
Começo construindo este mapa que serve para eu chegar a um conceito da coleção. Então viajo para 
participar da feira de moda Premier Vision em Paris. Lá, tenho contato com os principais fornecedores 
de matéria-prima, incluindo de tecidos e aviamentos. Observo as tendências de moda da feira e 
confronto com o meu mapa de tendências. Daí, eu decido comprar os tecidos e aviamentos de uma vez. 
Isso porque eles tendem a demorar cerca de um mês para chegar ao Brasil. 
Quando volto ao Brasil, esqueço essa coleção (a coleção do segundo semestre). Volto às minhas atenções 
para a coleção do primeiro semestre, a de primavera, uma vez que estamos em maio. Então, trabalho 
para fazer a pilotagem das roupas. Esta fase consiste em transformar os croquis, resultantes do conceito 
da coleção, em peças. Neste momento, os tecidos e aviamentos importados já chegaram. Este é um 
momento muito complicado. Porque tenho que acabar o desenvolvimento, transformando os croquis em 
vestidos. É um momento de muita tensão. Sempre produzo dois mostruários. O primeiro irá para a feira, 
que sempre ocorrerá em meados do mês de junho. Cada semana conta. Cada dia conta. É uma corrida 
para chegar até o dia da feira. 
Depoimento da Gabriela: a feira é o grande momento de vendas para a nossa. O nosso desempenho 
financeiro depende da feira. Temos basicamente dois grandes momentos na feira. O primeiro é o desfile. 
Isso envolve uma série de coisas. Definir o conceito do desfile, que depende do conceito ou tema da 
coleção. Definir a estratégia de comunicação do desfile. Preparar material de divulgação. Contratar a 
modelo principal, geralmente uma artista ou modelo de destaque no momento. Contratar uma empresa 
responsável pelo som e iluminação do desfile. Planejar a ordem dos vestidos e das modelos. Contratar 
maquiador, cabeleireiro. Fazer as provas dos vestidos. Além disso, temos um outro importante momento 
que é as vendas. Para tanto, entramos em contato com as nossas principais clientes na semana anterior 
para agendar em que horário a cliente irá passar no nosso estande. Temos que também preparar o 
conceito do estande, o seu projeto arquitetural, conceito, contratar empresa, fechar o contrato e o preço. 
Depoimento da Eduarda (gestora de vendas): não se esqueçam que é preciso antes da feira explicar 
para a equipe de vendas qual é o conceito da coleção e informações técnicas dos vestidos. É uma 
reunião complexa. Temos pouco tempo para apresentar um conjunto muito amplo de informações. As 
meninas reclamam de terem contato com a coleção somente dias antes da feira, o que dificulta muito 
compreender e explicar de fato o que é a coleção. Eu sinto que elas têm dificuldade em explicar de fato o 
que torna os produtos tão inovadores. Cada menina precisa gerenciar a sua agenda de clientes. As 
vendas consistem em mostrar o catálogo da coleção. Explicar os vestidos. Mostrá-los. Negociar a 
quantidade e a política de descontos. É preciso checar neste momento se nenhum outro cliente da mesma 
praça (região ou cidade) já comprou o vestido. Isso porque não podemos vender o mesmo vestido para 
mesma praça, evitando assim que duas consumidoras finais o adquiram e participem do mesmo evento 
(mesma festa). Caso alguém (lojista) já tenha comprado, temos que convencer a levar outro. Decidido o 
vestido, tiramos o pedido utilizando um computador. Emitimos a nota e pegamos a assinatura do cliente 
(cliente assina uma espécie de contrato). 
Depoimento da Fernanda (diretora de estilo): após a feira, volto para a empresa para terminar a 
coleção do segundo semestre. É hora de terminar o conceito da coleção e definir um tema. Feito isto, 
avanço para a etapa de projeto dos vestidos. O passo inicial é fazer os desenhos dos vestidos 
(modelagem), definir as estampas. Neste momento, crio o que eu chamo de mapa da coleção. Que são as 
famílias de vestidos, saias e camisas que utilizam o mesmo conceito de estampa, bordado ou/e 
modelagem. Este mapa termina com os croquis das peças. 
A etapa seguinte é a fase pilotagem e fabricação do mostruário. Eu já expliquei um pouco desta fase 
anteriormente. Temos ótimas piloteiras que ajudam a converter o croqui em um vestido, em uma peça. É 
um momento mágico. Sempre fazemos dois mostruários. Um fica na fábrica, na empresa. O outro vai 
para a feira. Quando acaba a feira. Montamos a terceira vez o mostruário, desta o definitivo. 
Comparamos com o segundo. Se ficar ok, fechamos o processo. Isso significa é que neste momento que 
montamos as fichas técnicas, nas quais especificamos os tempos de produção em cada etapa do processo 
de corte, costura, bordado e acabamento do tecido. 
Depoimento da Maria Lúcia (gestora de produção): é preciso dizer que você, Fernanda, sempre 
modifica a ficha técnica do vestido, mesmo quando o produto é enviado para ser produzido. Os tempos 
de produção também nunca batem com o tempo das outras costureiras e bordadeiras. Isso porque a 
Fernanda usa as melhores costureiras e bordadeiras para fazer os mostruários. 
Sugestões minhas (Roberta): não há uma fase de planejamento da coleção e análise do mercado? Essa 
fase, anterior ao mapa de tendências, seria importante para discutir as oportunidades de mercado (novos 
nichos: vestidos de festa para crianças), discutir questões como posicionamento da marca, 
comportamento das vendas em determinadas praças, grandes tendências de mercado (mais do que de 
moda) sobre atributos dos produtos (vestidos mais leves, mais causais) ou sobre mudanças nos hábitos 
de consumo. Transição da produção parece ter um problema, na especificação do produto. É importante 
compreender que as coleções de verão e de inverno podem percorrer fluxos ou processos similares. 
Produção 
Depoimento Maria Lucia (gestora de produção): com a explicação da Fernanda, começo a entender que 
pode existir em um encadeamento, mas tudo é muito confuso. Primeiro, eu só participo do processo de 
desenvolvimento da coleção no momento da pilotagem. Talvez, eu pudesse participar nas fases anteriores 
de modo que eu pudesse contribuir para selecionar os croquis mais factíveis de serem produzidos. A fase 
de pilotagem é uma loucura. Mas nada supera após a feira. Primeiro, não sabemos direito o que vamos 
produzir semanalmente. A gente tem uma ideia do que precisa ser produzido, uma vez que grande parte 
das nossas vendas ocorre na feira e cobrem o período de quatro meses de produção. Isto porque a 
Fernanda nem falou ainda da moda casual, que estamos fazendo e produzimos para pronta entrega. Mas 
como ela não citou, depois acho que vamos trabalhar tal aspecto. Voltando à moda festa (vestidos), não 
existe um processo de planejamento que defina o que fazer, o que deve ser produzido e em que sequência. 
Além disso, não há gestão clara de estoque. Eu nunca sei que produtos estão em estoque, quando deve 
ser disparado um pedido de compras para reposição dematéria-prima (aviamentos e tecidos). Também 
não há um controle claro de retirada de pedidos no estoque. A gente vai e tira o que é necessário para 
produzir naquele dia. Mas sempre estamos enfrentando a falta de produtos em estoque. É um caos. Eu 
tentei criar um sistema de gestão de estoques articulado à compras, mas seu Mathias nunca quis ter de 
fato um processo. Eu nem sei direito o que preciso fazer para ter um sistema destes. Mas acho que faz 
falta. Principalmente, porque a área de vendas pode vender uma quantidade maior de vestidos que o 
nosso estoque de tecidos internacionais permitiria produzir. E como não há tempo para mandar comprar 
tecidos internacionais (que levariam meses para chegar). 
As bordadeiras são uma outra estória. Não sabemos bem como controlar o trabalho delas. Não temos 
controles de qualidade durante a produção do bordado. Entregamos o vestido com o desenho do 
bordado, os materiais separados para o bordado e a ficha técnica. Só vemos o resultado no dia da 
entrega, quase um mês depois, isso quando não atrasa. O que sempre ocorre. E muitas vezes, o vestido 
chega com defeitos. Aí temos um problema sério. Cada bordadeira faz o mesmo desenho de forma 
diferente. Não são claros os critérios de aprovação de um vestido. A Gabriela e a Fernanda falam que é 
preciso ser bonito. Mas o que isso significa? 
Eu não sou responsável por comprar os tecidos. Em parte da Fernanda faz isto, antes com a ajuda do 
senhor Mathias. Mas quando o tecido chega aqui, eu nem sei quem é o fornecedor (se mudou ou é o 
mesmo de sempre), que tipo de tecido, como controlar o recebimento (para aprovar ou reprovar). E 
como sempre estamos no limite do tempo, se recursarmos, atrasamos tudo. E aí, vocês já sabem. É tudo 
culpa minha por ter recusado o tecido. Não sei o que fazer para evitar isto. 
Eu nunca sei o quanto estou atrasada. Não dados, informações. Só cobranças e bombas explodindo o 
tempo todo. 
Compras 
Depoimento da Gabriela: compras é uma área complicada aqui. Seu pai sempre foi com a Fernanda 
para Paris. Ele mesmo fazia as compras, fazia os registros. Mas nada era muito formalizado. Acho que 
seria importante termos registros dos fornecedores. Para tanto, era preciso reconhecer a pessoa e, 
depois o seu papel dentro do sistema (fornecedor, transportador, cliente, ONG, pessoa física etc.). Todas 
as comunicações com os agentes externos (fornecedores, clientes, bancos, etc.) deveriam ser monitoradas 
(e-mails, mudanças cadastrais, incidentes, problemas, etc.). As organizações também podem ter CNPJ 
diferentes (mais de um estabelecimento). Registro das operações de compra, originados em grande parte 
nos processos de recebimento de materiais. Contudo, nos mapas financeiros de contas a pagar já devem 
constar lançamentos, a partir das solicitações de compra, com as devidas mudanças de data e de status 
(cotação, pedido, recebimento). As vendas realizadas pela empresa geram também compromissos de 
pagamento de impostos, créditos para terceiros, pagamento de frete, pagamento de comissão de vendas o 
que também deve ser controlado. 
Produtos devolvidos pelos clientes podem gerar despesas financeiras que também são alvo de controle. 
Em diversos casos, os fornecedores solicitam integração on-line com os sistemas da empresa, 
especialmente na precisão dos pedidos de compra quantidade, preço, produto, enquadramento fiscal, 
legislação dos impostos etc. 
A movimentação bancária (encaminhamento de títulos para pagamento) deve ser totalmente 
automatizada e prever níveis de alçada para a devida liberação. 
Lembrar que a empresa também importa materiais e exporta produtos, o que exige a interveniência de 
prestadores de serviços, tais como despachantes, bancos de desembaraço e agências de câmbio. 
No mercado nacional, deve permitir o ajuste de valores por meio de sistemática de notas de débito e 
notas de crédito. 
Vendas 
Depoimento da Eduarda (gestora de vendas): eu pareço viver em mundo a parte daqui. Meu trabalho é 
confuso. Minha função é ser uma gestora de vendas. Temos as vendas que ocorrem nas feiras, que seria 
o lançamento da coleção. Como eu disse, existe todo um processo, não formalizado e que poderia ser 
melhor. Primeiro, concordo com a Roberta que poderíamos participar do planejamento da coleção, 
fornecendo dados sobre o comportamento das vendas nos últimos anos. Poderíamos também coordenar 
grupos focos com clientes para obter informações e feedbacks sobre os vestidos das últimas coleções. Um 
dos problemas centrais desta empresa é que o nosso contato com os clientes só ocorre nas feiras. Falta 
validar o produto antes com os clientes. E precisamos pensar que são dois clientes. Não sei em que etapa 
do processo isto poderia ocorrer. Mas é uma sugestão minha. Depois da feira (duas ocorrem no ano, 
uma em junho e a outra em setembro), nunca há uma reunião para discutir as lições aprendidas. O que 
deu certo e o que deu errado. Também, acho uma falha, não ter um processo de precificação da coleção. 
Antes, o Mathias e a Fernanda fechavam os preços e negociavam com os clientes. Agora, tenho uma 
equipe. Nunca é clara a política de preços e descontos. Não há um processo de pós-vendas e sabemos 
dos problemas históricos de atrasos nas entregas.