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Série de estudos de casos – Fundamentos de Excelência de Operações 
Autor: Leonardo Gomes 
Habilidades centrais a serem desenvolvidas no caso: 
 Definição de uma estratégia de melhoria 
 Compreender as diferenças entre melhorias por inovação (revolucionárias) e contínua 
Recomendações para resolução do caso: 
 Assim como o mundo real, nem todas as informações do caso apresentam uma lógica coerente, sequencial e linear. A 
interpretação de dados e informações é uma competência-chave do administrador. 
 Não há uma resposta única para resolver os casos. Vocês devem tomar uma série de importantes decisões: como modelar 
os problemas apresentados no caso; que abordagens gerenciais ou/e conceitos ajudam a compreender os problemas e/ou 
resolvê-los; como apresentar a solução do problema. 
 Evite responder baseado no senso comum. Evite ser genérico, apostando em clichês. 
 Lembre-se que, mais do que mais uma atividade a ser feita, este é um exercício para desenvolver as suas competências 
como administrador. Seu desafio não é apenas cumprir a tarefa, mas também avançar como profissional. 
 A resolução do caso deve ser feita por grupos de até quatro alunos. 
Personagens: Roberta (jovem administradora), Mathias (pai da Roberta, fundador da empresa, afastado da direção geral da empresa 
por motivos de doença) e Gabriela (mãe da Roberta, fundadora da empresa e uma espécie de gerente de compras), Letícia (assessora 
de estilo e vendas), Eduarda (responsável pelas vendas), Fernanda (diretora de estilo) 
Lições aprendidas 
 
 O rápido crescimento levou a uma fragilização do negócio devido à ausência de processos e de um modelo 
gerencial 
 Processos permitem maior controle sobre a operação da empresa 
 O administrador é o grande guardião do desempenho competitivo da empresa. 
 
Descrição do caso – Primeiro dia feliz 
Meu nome é Roberta e sou administradora da empresa “Detalhes”. 
. 
Talvez, o dia mais importante de uma vida de uma pessoa é quando ela se descobre. Descobre o propósito de tudo 
que aconteceu até então, de tudo que estar por vir. Eventos, acontecimentos, casos e acasos, até então, sem uma 
aparente conexão, passam, de uma hora para outra, quase como se fosse um milagre, a fazer sentido. E foi isso que 
aconteceu comigo na última semana. 
Tudo começou quando recebemos a ligação de um executivo, Peter Louis, de uma das maiores redes de varejo de 
moda de alto padrão dos Estados Unidos, a WM. Em breves palavras, Louis disse que, analisando as principais novas 
empresas de moda que emergiram no cenário internacional nos últimos anos, identificaram que a “Detalhes” tinha 
produtos muito originais e únicos. Ele nos convidou para uma visita, em Nova Iorque, para apresentar a última 
coleção e definir uma eventual parceria internacional. 
Depois que recebi a ligação, demorei cerca de cinco minutos até parar de tremer. Nem pude acreditar que,em menos 
de três meses naquela empresa, eu já era uma executiva internacional. Liguei quase de imediato para Carlos (meu 
colega de graduação, empreendedor bem sucedido). Entre congratulações, ele me lembrou de que o convite era o 
início de um enorme desafio para a empresa e que tínhamos ainda muito para avançar.. Isso era verdade. Nem 
tínhamos mapeado totalmente os processos e as pessoas ainda tinham reais dificuldades em segui-los. Os problemas 
ainda eram exponenciais na empresa, explodindo cada dia uma bomba nova. 
Tentei não deixar esses fatos eclipsar aquele momento de realização. Na semana seguinte, eu, a Fernanda e a Gabriela 
fomos para Nova Iorque. A reunião com Peter Louis seria numa quinta-feira, pela manhã. Às 09:00, pontualmente, 
um distinto senhor, de uns quarenta e poucos anos, entrou na sala de reunião. 
“Olá Roberta. Meu nome é Peter Louis, executivo da área de moda da empresa WM. Estou feliz de enfim poder falar 
contigo pessoalmente. É sempre um prazer conhecer novos talentos, conhecer empresas inovadoras, com propostas de 
valor tão originais quanto a sua”. 
Eu nem conseguia acreditar naquelas palavras. Era muito melhor que o mais otimista dos cenários. 
Não demorou muito, Peter começou a me explicar qual era o objetivo daquela reunião. A WM tinha feito uma 
prospecção em vários países do mundo, buscando as empresas mais inovadoras e de vanguarda na área de vestidos de 
festa. Após seis meses de busca, eles chegaram a dez empresas, sendo duas brasileiras. Questionei qual era a outra 
brasileira, mas ele desconversou. Continuando, explicou que o objetivo era fechar um contrato de para 
comercialização de 800 vestidos para as principais lojas da rede nos Estados Unidos. 
Um pedido que era quase o dobro do que produzíamos para todos os clientes em cada coleção até então, pensei. Louis 
continuou a sua explicação: 
 “Se aceitarem participar deste processo, a próxima etapa consistirá em um pequeno desfile, aqui em Nova 
Iorque, para apresentar a sua mais nova coleção. Além disso, vamos fazer uma série de visitas a sua fábrica. Esta é 
uma política nova em nossa corporação. Queremos evitar associar a nossa marca a empresas com práticas 
heterodoxas de gestão e trabalho”. 
As semanas seguintes foram duras. Tivemos apenas seis semanas para finalizar a coleção e produzir o mostruário, 
algo que levamos, em média, três meses. 
A virada 
Mas o mais difícil nem foi produzir o mostruário, foi as visitas de inspeção de surpresa. Era uma política da WM 
fazer uma análise do sistema de gestão da empresa e das condições de trabalho. Na primeira visita, conseguimos fazer 
uma força tarefa e realizamos uma verdadeira limpeza na empresa. Mas não conseguimos esconder nas outras visitas 
a realidade: a empresa continuava uma bagunça, com caixas empilhadas por todo lado, pedras semipreciosas pelo 
chão, um caos. 
O inspetor, um senhor mais experiente, chamado Mike Gregory, também realizou uma série de entrevistas com vários 
funcionários. Por mais que tivéssemos treinado os discursos, ele acabou presenciando vários problemas: 
 Devolução de vestidos por diversos motivos: vestidos fora do padrão de qualidade; pedidos errados; 
pedidos atrasados; 
 Paradas no processo produtivo por falta de material; paradas por tecidos com problemas (ainda tínhamos 
sérios problemas no recebimento de tecidos) 
Mas o inspetor, além de visitar as nossas plantas (de produção de vestidos de festa e moda casual), também visitara 
as bordadeiras em suas casas. Na sua terceira e última visita, acabei ficando com a sensação de que não iríamos 
vencer a concorrência. Perguntei sobre o que ele tinha achado, mas aquele velho senhor, tão austero, nada falou além 
de agradecer o nosso tempo. 
Na semana seguinte, aconteceu o desfile em Nova Iorque. Segundo Peter Louis, a coleção estava “acima de qualquer 
expectativa”. Olhei para a Gabriela e falei que dias melhores enfim tinham chegado. Afinal, aquele pedido seria uma 
virada na empresa, não apenas no sentido da sua real internacionalização, mas financeiramente seria a salvação do 
negócio. 
Após o desfile, Peter Louis nos disse que teríamos uma reunião para discutirmos os próximos passos. Lembro-me de 
ter esperado quase quatro horas. Eu já estava aflita. Gabriela não parava de repetir que não estava entendo o que 
estava acontecendo: “afinal, eles não adoraram o desfile?”. 
Foi então que uma senhora, de uma elegância sóbria, na faixa de cinquenta anos irrompeu na sala de reunião. Não 
demorou muito para que eu compreendesse que ela era a chefe de Peter Louis. Já tinha visto a sua foto em várias 
revistas, inclusive na Forbes. 
“O Louis não queria que eu conversasse com vocês. Mas acho que vocês merecessem ao menos um feedback sobre 
por que falharam.”, disse Claire Jones. 
Eu quase morri com aquelas palavras, elas me pegaram completamentedesprevenida, mesmo se, no fundo, eu 
conjecturasse aquela possibilidade. Surpresa, perguntei se eles não tinham gostado do desfile. 
“O Louis não queria que vocês apresentassem. Eu insisti. O desfile foi aceitável. Os produtos não estão bem 
executados. Há vários problemas de qualidade. Bem, o nosso inspetor, Mike Gregory, nos alertou que a sua empresa 
não tinha condições de participar desta concorrência.” 
Aquele diagnóstico não chegava a ser uma novidade e, mesmo assim, fora doloroso escutar. 
“Eu dirijo uma empresa global. Amada no mundo inteiro. Não posso associar a minha marca a uma empresa com 
práticas tão primitivas de gestão. O modo que você lida com a sua mão de obra é medieval. Somos a WM. Não somos 
a Sara”. 
A Gabriela tentou incorrer na conversa, mas aquela reunião não era um teste. O resultado estava dado. Antes de sair, 
ela deixou o relatório do Mike Gregory: “a pior coisa que poderia acontecer para a sua empresa seria vencer essa 
concorrência. Vocês acreditaram que estávamos atrás de estilo. Estávamos atrás de inovação. De uma empresa 
inovadora. A nossa intenção nunca foi apenas fechar um contrato de vendas. Foi adquirir parte ou a empresa toda. ” 
Gabriela olhou para mim, como se quisesse me consolar. “Quem esta mulher acha que é?” Então, me virei para ela. 
Estava começando a ler o relatório do Mike Gregory. 
“O modelo de gestão da empresa é primitivo. Eles não conseguem aprender. Não há nenhuma prática de resolução 
de problemas. Os gestores não possuem conhecimento do que está de fato ocorrendo. O grau de ignorância na 
empresa é alto. Os gestores não possuem indicadores que apontem para que direção a empresa precisa ir. 
A ausência de um processo de melhoria sugere que esta empresa é incapaz de aprimorar seus processos e a sua 
coleção. A gestora, nova por sinal, até começou a implementar uma gestão por processos. Mas, mesmo assim, o 
modelo de gestão da empresa é rudimentar. A empresa está longe das melhores práticas para se tornar uma 
referência no setor. Parte dos funcionários não faz ideia dos problemas que estão enfrentando e nem do que precisa 
ser feito para resolver tais problemas. 
Há problemas em várias áreas: 
 Produção de moda causal: os equipamentos estão defasados tecnologicamente. Não há sistemas 
computacionais e máquinas para cortes. Tudo é feito manualmente. Não há um processo de planejamento 
da produção e nem um sistema computacional integrando gestão de estoques, produção e o sistema 
financeiro na empresa; 
 Desenvolvimento de coleções: existe até um processo, com etapas especificadas. Mas falta ainda uma 
melhor definição da sequência das etapas; não há uma atividade de planejamento da coleção e estudo de 
mercado; não há uma fase de teste e validação dos produtos; 
 Produção de vestidos bordados: a empresa não possui nenhum controle gerencial e qualidade sob o 
trabalho das bordadeiras. Não há contrato formal. Falta uma melhor especificação do produto que 
ajudaria no treinamento das bordadeiras e no controle do produto produzido por elas. A avaliação dos 
vestidos, após a etapa de realização dos bordados, é grosseira. Não há critérios. Dependendo de quem 
estiver na recepção da planta, um vestido pode ser aprovado ou recusado; 
 Falta uma direção estratégica para a empresa. Ela aposta em diferentes modelos de negócios (moda 
casual, vestidos de festa personalizados, vestidos de festa encomendados de um catálogo), sem ser muito 
boa em nenhum deles. Não há metas, indicadores e competências adequadas para que a empresa se saia 
bem em cada modelo de negócio; 
 A empresa não se compara a ninguém. Não conhece os seus concorrentes. Não se inspira em outros casos 
bem sucedidos. 
Eu fiz uma análise de desempenho em relação a outras empresas que estão participando do concurso. A minha 
recomendação é a não aprovação da empresa para participar das próximas etapas. Acredito que, apesar de 
esforçados, os gestores e os colaboradores desta empresa não possuem nenhum plano de melhoria, o que 
significa quase ser incapazes de aprender com os próprios erros e melhorar os seus processos. 
 
 
Após ler o relatório do Mike Gregory, olhei para Gabriela e sorri. Sem compreender muito, ela me perguntou se 
estava rindo para não chorar: 
“Não, Gabriela. Nós só estamos começando. Está na hora de parar de reclamar de tudo. Somos executivas globais. 
Vamos criar uma das empresas mais inovadoras do mundo. Hoje temos um bom produto. Agora, nos falta ter uma 
excelente empresa.” 
Chegando ao Brasil, liguei para o Carlos, contando o que se sucedera. Ele começou dizendo que sentia muito, mas 
que tinha uma sugestão: 
“Você precisa entrar no mundo das pequenas vitórias...”