Relatorio Leonardo Operações

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2015 
Lucas Alexandre Nº USP 8965930 
Mauricio Carneiro Nº USP 6481892 
Rafael Yoneta Nº USP 8965338 
Victor Capovila Nº USP 8966110 
Projeto: SK Tech Injeção Plástica 
LTDA 
 
 
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Sumário 
 
2. Definição da empresa e 
mercado 
 
4. Apresentação Conceitual 
do PDCA e MASP 
 
7.Metodologia do trabalho 
 
9. Mapeamento dos 
processos 
 
11. Ciclo PDCA da empresa 
 
 
 
 
 
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A SK Tech Injeção 
Plástica LTDA, localizada na 
Avenida Independência, nº 
941-B das Campina- 
Pindamonhangaba, é 
especializada na injeção 
plástica de peças que exigem 
qualidade quanto a aparência, 
funcionamento de contatos 
eletrônicos e interferências 
com contra-peças plásticas ou 
metálicas. Basicamente, a SK 
Tech desenvolve os seguintes 
serviços: injeção plástica, 
gravação em tampografia e 
silk screen, montagem de 
peças em linha de produção e 
plissagem de papel. 
 A empresa foi 
inaugurada em 2008 com 
quatro injetoras e com um 
único cliente, a LG 
Eletronics. Em maio de 2009 
as injetoras já eram seis e em 2010 parcerias com novos clientes foram estabelecidas. 
Em 2010 a SK Tech adquiriu mais seis injetoras, algo que dobrou a capacidade de 
produção. 
 Todas as doze máquinas disponíveis são controladas por robôs que necessitam 
de uma pré-programação manual realizada por profissionais capacitados. As máquinas 
também possuem funil, desumificador e puxadores de resina, o que reduz desperdícios e 
armazena o refugo gerado para uma possível reutilização e reciclagem. 
Definição da empresa e 
mercado 
Definição da empresa 
 
 
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 O Mercado de Injeções Plásticas é parte de uma cadeia de produção de produtos 
eletrônicos, bens de consumo e, principalmente, do setor automobilístico. Logo, todos 
os bens plásticos produzidos são parte integrantes de algum bem mais complexo. São 
produzidos na fábrica, por exemplo, difusores de ar condicionado para carros da marca 
Toyota. Se o mercado de carros está desaquecido, logo a produção da injeção plástica 
também sofrerá reduções. 
 Atualmente, o cenário econômico brasileiro passa por uma forte crise, o que 
implica em número elevado da taxa de juros, redução na disponibilidade de crédito, 
desvalorização do Real e , consequentemente, um desestímulo no consumo interno. As 
exportações de carro também estão estagnadas, já que os maiores parceiros comerciais 
brasileiros, como a Argentina, também passam por uma crescente crise financeira. Por 
esses motivos, por exemplo, o Brasil deixou de ser considerado em 2014 o líder em 
produção de automóveis na América Latina. O novo líder passou a ser o México. 
 Todos esses fatores, portanto, também fizeram com que a produção da SK Tech 
despencasse sensivelmente. Dos 100 funcionários que ela possuía no auge da produção, 
em meados de 2014, só 25 encontram-se na empresa nesse momento e um possível 
corte reduzirá ainda mais a folha de pagamento para 10 funcionários. Por isso a empresa 
opera, atualmente, em dois turnos, das 6h às 22h, onde antigamente eram três turnos. 
A capacidade produtiva ociosa da empresa também é alarmante, algo em torno 
de 40%. Setores internos, como a tampografia, um processo de impressão indireta em 
baixo relevo, estão totalmente parados devido à demanda nula. 
 
 
 
 
 
 
Panorama Atual do Mercado 
 
 
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 Podemos observar que a sobrevivência das empresas em um mercado 
globalizado deriva de sua capacidade de atender às necessidades dos clientes. Para 
tanto, é necessário que sejam capazes de promover mudanças com rapidez e eficiência. 
Para que as empresas sejam capazes de promover as mudanças no tempo 
adequado, é preciso que tenham um sistema de gestão que as ajude a enfrentar os 
desafios irão encontrar. Nesse contexto, o PDCA e o MASP apresentam-se como uma 
ferramenta altamente eficiente para auxiliar nessas mudanças. 
O MASP pode ser entendido como uma metodologia sistêmica de realizações de 
ações corretivas e preventivas para a eliminação de problemas. O método é baseado em 
8 etapas sequenciais para identificar, analisar e solucionar problemas de modo a evitar 
que o problema seja recorrente, buscando assim, desenvolver formas de bloquear a 
ocorrência dos problemas e implantar formas para que o as medidas corretivas sejam 
internalizadas e consolidadas. Dentro desta metodologia, insere-se o PDCA como uma 
ferramenta chave para o MASP. 
O PDCA constitui-se em um sistema de gestão dirigido para solucionar 
problemas de forma contínua, de forma que busca determinar uma sequência de 
procedimentos que visam tornar evidentes os problemas, bem como apresentar uma 
estrutura de solução de problemas que permitam observar o contexto macro em que o 
problema está inserido, utilizando-se para isso diferentes ferramentas, como o 
Diagrama de Ishikawa e o Diagrama de Pareto por exemplo. 
A integração das ferramentas da qualidade no PDCA será feita para cada 
utilização específica, ou seja, cada situação, ou problema específico, irá gerar um PDCA 
individualmente. 
Apresentação Conceitual do 
PDCA e MASP 
 
 
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O ciclo PDCA tem início na etapa de planejamento (Plan), essa etapa busca 
evidenciar os objetivos, os caminhos e os métodos a serem seguidos, também é nessa 
etapa que se busca identificar o problema de forma mais clara, fazendo uso de uma 
sequência de ferramentas, dentre elas estão: 
 
 
 Folha de verificação: evidencia aspectos como: onde ocorre o problema; 
em que turno ocorre o problema, em quais maquinas; qual o fenômeno 
está ocorrendo; e também qual a natureza do problema. 
 Diagrama de Pareto: evidencia qual a dimensão do problema, trazendo 
levantamentos importantes acerca das ocorrências de maior relevância. 
 Diagrama de Ishikawa: Apresenta-se como uma forma de encontrar as 
raízes do problema, segmentando as origens do problema em um 
contexto maior, de forma que essas possíveis ocorrências se apresentam 
de forma convergente para um único problema. 
 
Ainda nessa etapa busca-se construir um plano de ação cronograma para tornar 
mais claro quais serão os momentos em que cada atitude ocorrera. 
Na etapa seguinte, de execução (Do), o plano de ação é colocado em pratica, 
lembrando de que durante a execução do plano de ação, deve-se coletar os dados sobre 
o desempenho das mudanças, permitindo um monitoramento das mudanças. 
Na penúltima etapa, de checagem (Check), deve-se avaliar o que foi feito na 
etapa anterior, de forma a buscar comparações entre a situação anterior à inserção das 
mudanças e também comparando os resultados com as predições feitas anteriormente, 
analisando se os 
objetivos foram alcançados. Caso o resultado não seja satisfatório, retorna-se para a 
etapa de planejamento. 
Na última etapa, de ação (Act), busca-se realizar ações corretivas, além de 
promover a padronização das mudanças, isso pode 
ser feito através do estabelecimento de novos 
procedimentos operacionais. 
De uma forma mais ampla, o PDCA pode 
ser sintetizado na seguinte sequência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1 Sequência do PDCA 
 
 
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Para analisar a fábrica em questão, um 
dos membros do grupo procurou um contato por 
meio de um primo de um dos integrantes do 
grupo e conseguiu agendar uma visita. 
No dia cinco de junho, o grupo foi até 
Pindamonhangaba fazer a visita à SK Tech. 
Chegamos às 9h30 e encontramos o 
coordenador da qualidade da fábrica,Leonardo 
Lacerda. Ele nos guiou por uma visita à fábrica. 
Inicialmente, nos mostrou as várias máquinas de 
injeção plástica que estavam em operação, como 
funcionavam os processos de operação delas e 
alguns exemplos de peças produzidas. Em 
seguida, o coordenador da qualidade nos levou 
para uma área onde era feita a silkagem de 
peças. Essa etapa da produção era realizada 
através de um processo improvisado devido à 
baixa demanda que eles tinham, o que fazia não 
valer a pena usar o maquinário específico para 
isso. Depois, nos foi apresentada a área de 
tampografia, que estava parada também devido à 
falta de demanda. Por fim, visitamos o estoque 
da fábrica, onde as peças ficavam em média até duas semanas antes de serem enviadas 
aos clientes, de acordo com o modelo PEPS (Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai). 
 Ao fim dessa visita guiada, ficamos algum tempo conversando com o 
coordenador de qualidade, buscando entender melhor como eram os processos e quais 
os maiores problemas que eles enfrentavam. Durante essa conversa, veio até nós o dono 
da fábrica, o Sr. Sérgio, que também nos passou suas impressões e algumas informações 
sobre a fábrica. Depois dessa conversa, um pouco depois das onze horas, o grupo 
agradeceu e deixou a fábrica, e então passou a analisar as entrevistas a fim de encontrar 
qual problema deveria ser abordado no trabalho. 
Metodologia do trabalho 
 
 
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 Depois dessa análise e tendo decidido qual seria o problema que trabalhariam, 
por volta das duas da tarde, o grupo voltou à fábrica para realizar mais alguns 
questionamentos e pedir alguns dados para o coordenador da área de qualidade. Nessa 
nova visita ficamos cerca de uma hora, conseguindo tirar nossas dúvidas e pegar com o 
responsável as planilhas de controle da produção, que continham dados quantitativos da 
produção das peças plásticas, os erros ocorridos e a origem desses erros. Por fim, 
partimos da fábrica e começamos o processo de análise do problema específico e busca 
das soluções. 
Figura 2- Layout da empresa SK Tech 
 
 
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A partir da visita apresentada, foi possível desenvolver um mapeamento do 
processo produtivo da empresa, apresentado a seguir. 
Mapeamento do processo 
produtivo 
Figura 3 - Mapeamento do processo de projeto 
 
 
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 Como pudemos notar, o processo de desenvolvimento de peças plásticas 
exige certa participação dos clientes, uma vez que o cliente determina as especificações 
do produto, participando do processo de desenvolvimento das especificações técnicas. 
Além disso, o cliente também é responsável pelo envio da matéria prima e da retirada 
do produto acabado. 
O fato de o cliente ser responsável pelo envio da matéria prima traz consigo 
levantamentos importantes, pois irá influenciar a qualidade do produto final. Segundo o 
coordenador da qualidade da fábrica, Leonardo Lacerda, é possível observar a diferença 
entre os produtos acabados que foram confeccionados com matérias prima de alta 
qualidade e aquelas que foram confeccionadas com matérias prima de baixa qualidade, 
sendo que, ainda segundo o coordenador de qualidade, houveram situações em que o 
cliente queixou-se de problemas de qualidade com as peças, porem quando averiguou-se 
a qualidade das matérias prima enviadas para aquele pedido, constatou-se que eram 
materiais de baixa qualidade, o que teria resultado em um produto de qualidade inferior. 
Outra questão importante seria a atribuição de responsabilidades ao cliente 
quanto a retirada de produtos acabados, o que faz com que a empresa economize 
despesas com processos logísticos, equipamentos de transporte como veículos e até 
mesmo na manutenção de uma frota. 
 Como podemos notar no mapeamento do processo produtivo, a produção inicia-
se com uma faze de desenvolvimento de especificações técnicas do produto, de forma 
que este só será continuado com a aprovação do cliente, caso contrário, retorna-se a fase 
de desenvolvimento de especificações. Após isto, em posse dos moldes do produto, 
enviados pelo cliente, inicia-se a fase de produção de uma ficha técnica do produto, que 
será disponibilizada aos operadores das máquinas, esta ficha irá conter informações 
referentes aos processos e requerimentos de manuseio e produção do pedido. 
Figura 4 - Mapeamento do processo produtivo 
 
 
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 Passada estas etapas e em posse da matéria prima para a fabricação, enviadas 
pelo cliente, inicia-se a produção, os testes de qualidade são realizados em duas etapas 
por amostragem, num primeiro momento, ele é feito após o produtor de saído das 
máquinas, este processo requer em alguns momentos o encaixe do produto em um 
macho, peça que irá determinar se a confecção do produto atende às exigências do 
cliente. Num segundo momento, o teste de qualidade é feito com o produto acabado, por 
exemplo, depois que as rebarbas foram tiradas e a tampografia foi realizada. Caso os 
produtos não sejam aprovados, eles são levados a um moinho, onde são triturados e, 
posteriormente, retornam ao processo produtivo, entretanto, este procedimento consome 
tempo, energia e mão de obra que poderia estar sendo empregada de forma mais 
eficiente. 
 Por fim, com o lote do produto acabado aprovado pelo controle de qualidade, o 
produto é estocado e envia-se ao cliente uma notificação de que o pedido se encontra 
concluído e pronto para a retirada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Em nossa visita a SK Tech, o gerente de qualidade da 
fábrica Leonardo Lacerda nos informou que cada 
operário possuía uma folha de verificação próxima ao 
seu ponto de trabalho, onde fazia anotações referentes a problemas no processo 
produtivo durante seu expediente. Posteriormente, esses dados eram compilados 
em uma única planilha, com as folhas de verificação de todos os turnos e 
operadores da fábrica. Podemos perceber que a fábrica já apresenta processos de 
controle da qualidade significativos, pois as folhas de verificação continham: data da 
produção; Turno; Matéria prima utilizada; Nº da máquina utilizada; Operador; 
Descrição da peça; além de problemas encontrados na operação e número de peças 
rejeitadas. 
 
Tabela 1 - Parte da folha de verificação disponibilizada pela empresa SK Tech 
 
Os problemas encontrados na empresa de injeção plástica podem ou não 
pertencer à competência dela. Inerente à empresa podemos apontar a crise econômica 
em que o Brasil se encontra e a redução no consumo que afetou drasticamente a 
produção da SK Tech. Com certeza essa é a adversidade que tem maior impacto sobre a 
empresa, porém ela não tem um motivo operacional, algo que é colocado como 
essencial para a definição do problema no presente trabalho. 
Uma adversidade nos chamou a atenção devido aos custos gerados. Para as 
máquinas injetoras que demandavam moldes de quinze toneladas, um munck era 
alugado para fazer a retirada e a alocação dos novos moldes. Cada troca custava R$ 
2.500,00 e era acionada, no mínimo, três vezes ao mês. A obtenção de uma Ponte 
Rolante com Guinchos Independentes é a solução ideal para eliminar esse tipo de gasto. 
A empresa já estava negociando a compra dessa Ponte por um valor de R$ 150.000,00 , 
Plan 
Do Check 
Act 
Planejamento 
Ciclo PDCA da empresa 
 
 
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algo que permitiria o retorno do investimento em 20 meses. Devido à existência de um 
planejamento por parte da empresa para resolução, esse problema também fica 
inviabilizado para análise, já que quase tudo está solucionado. 
Outro problema que identificamos era na silkagem das caixas de 
bebidas(engradados)fabricados pela SK Tech. Esse processo era feito por um 
maquinário grande e complexo, entretanto devido à forte queda na produção, que 
diminuiu para 10% do volume usual de antes, não era mais viável usar essa máquina. 
Por isso, a fábrica improvisou um novo processo de silkagem das caixas. Contudo, 
devido à esse processo ser improvisado, havia uma perda na qualidade da aderência da 
tinta, gerando certo retrabalho. Entretanto, após analisar as informações e os dados 
coletados na fábrica, percebemos que a quantidade de peças com problema e o impacto 
que isso trazia à fábrica eram pequenos, portanto este não seria o problema mais 
importante a se resolver. 
 Por fim, um último problema que verificamos estava na rejeição das peças no 
controle de qualidade dos produtos acabados, especialmente as automobilísticas, que 
prezavam muito pela boa aparência. Verificamos que essa era uma tendência recorrente 
nas entregas para o principal cliente da SK Tech, a Denso, para quem eles produziam 
caixas plásticas de ar-condicionado, onde são encaixados os difusores. Apesar da taxa 
total de refugo ser baixa em relação ao total da produção, a de rejeição para as caixas de 
ar-condicionado era superior à média geral, e se tratando do produto carro-chefe da 
empresa, responsável pela maior participação nas receitas da fábrica, isso era um 
problema relevante. Além disso, analisamos as causas da rejeição das peças e vimos que 
mais de 78% das rejeições eram provenientes de uma única causa, falha na injeção. 
Dessa forma, focamos o trabalho na diminuição da taxa de refugo da produção de caixas 
de ar-condicionado para a Denso. 
 Através da planilha em Excel fornecida pelo Coordenador de Controle de 
Qualidade, Leonardo Lacerda, obtivemos dados suficientes para auferir informações que 
nos permitiram concluir quantitativamente qual a dimensão dos gargalos e em qual 
ponto atacá-los para uma possível solução eficaz. 
A planilha demostrava dezesseis tipos de problemas que afetavam diretamente a 
qualidade da carcaça de ar condicionado e as impossibilitavam de serem 
comercializadas. Manchas, riscos e batidas, entradas de estilete e falhas de injeção, 
juntos, representam 97,35% dos motivos para refugo. Porém, falhas de injeção, 
sozinhas, são responsáveis por 78,17% dos refugos em um bem que representa 21% das 
receitas da SK Tech. 
 Para efeito de comparação, nos outros bens que não sejam a caixa plástica de ar-
condicionado, a taxa de refugo referente à falha de injeção gira em torno de 49,60% e a 
taxa de reprovação média, englobando todas as adversidades, é de 1,43% frente 3,39% 
na caixa plástica. Isso evidencia o quão alarmante é esse problema na fabricação do 
produto carro-chefe. 
 
 
 
 
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 Através do diagrama de Ishikawa, levantamos algumas causas que podem ter 
influência direta sobre a falha de injeção plástica: 
 
Figura 5 - Diagrama de Ishikawa 
 
Gráfico 1 - Diagrama de Pareto 
 
 
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 Após uma extensa pesquisa na Internet e durante as entrevistas com gerentes da 
empresa, refinamos as possíveis causas e descartamos a maioria das possibilidades 
levantadas. A seguir, apresentamos uma Tabela de Defeito e Soluções que tomamos 
como base para tais conclusões. No esquema, o quesito "Injeções Incompletas" refere-
se às falhas de injeção. 
 
 A tabela apresenta informações importantes, as células em branco indicam 
ausência de relação entre os defeitos e as possíveis soluções, de forma que assim, 
podemos refinar o Diagrama de Ishikawa, tornando-o mais preciso. Células vermelhas 
indicam a necessidade de aumento do parâmetro indicado e amarelo indica o oposto, ou 
Tabela 2 - Tabela de defeitos e soluções do site www.tudosobreplasticos.com 
 
 
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seja, redução do parâmetro. A numeração crescente guia qual o grau de importância de 
cada Possível Solução para o Defeito analisado. 
 A seguir, o Diagrama de Ishikawa ilustra esse novo refinamento : 
 
 Dessa forma, buscando agir corretivamente sobre esses fatores, que são 
máquina, matéria prima, mão de obra e método, podemos lançar mão do método 
5W1H, elencando metodos de utilização das medidas corretivas apresentadas na 
tabela 2. Serão abordadas as 5 principais medidas possíveis soluções, em ordem 
de importância. Espera-se assim reduzir em 60% a 90% as perdas provenientes 
de falha de injeção, de forma que as perdas com falha totais na injeção 
atingiriam a faixa 7,817%. Alé, disso, tais métodos teriam impacto na produção 
de outros produtos, caso a fase de “Check” confirmasse a eficiencia dos 
métodos. 
 O método do 5W1H será utilizado influenciando diretamente o 
funcionamento das máquinas, agindo sobre o funcionamento de seus principais 
componentes, a saber: 
Figura 6 - Diagrama de Ishikawa após refinamento 
 
 
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Volume de injeção baixo 
 
 What : Aumentar o volume de injeção de matéria prima. 
 Who: Operador. 
 When: Início da próxima encomenda. 
 Where: Máquina 1. 
 Why: Volumes baixos provocam bolhas, reduzem a espessura da peça e o 
grau de dureza. 
 How: conferir a programação da máquina e ler no sistema de controle a 
nova medição para garantir que seja, de fato, maior quantidade de 
matéria prima. 
 
 
Pressão de Injeção baixa 
 
 What: Aumentar a força com que a matéria prima é injetada no molde. 
 Who: Gerente de produção. 
 When: Início da próxima encomenda. 
Método 5W1H 
Figura 7 - Processo de injeção plastica – www.tudosobreplasticos.com 
 
 
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 Where: Máquina 2. 
 Why: Eleva a consistência do produto e a densidade final. 
 How: Aumentar a pressão na configuração da máquina e conferir se o 
sistema hidráulico está exercendo a pressão programada. Caso seja 
necessário, o gerente pode optar por uma máquina mais potente, capaz de 
exercer pressão maior. 
 
 
Temperatura do canhão baixa 
 
 What: Elevar a temperatura do canhão. 
 Who: Operador. 
 When: Início da próxima encomenda. 
 Where: Máquina 3. 
 Why: Aumenatr a fluidez da matéria prima pelo canhão. 
 How: Trocar resistência elétrica por outras com maior eficiência e 
aumentar o efeito Joule sobre a matéria prima. Recalibrar o termômetro 
da máquina para certificar a precisão da medição. 
 
 
Temperatura do Molde baixa 
 
 What: Aumentar a temperatura do molde para valor entre 55°C a 60°C. 
 Who: Operador. 
 When: Início do próximo pedido. 
 Where: Máquina 4. 
 Why: Aumentar a temperatura do molde faz com que o modelo possa ser 
preenchido por completo antes de solidificar-se. 
 How: Reconfigurar a programação da máquina de modo a aumentar a 
temperatura do molde para evitar problemas no resfriamento e 
solidificação. Além disso, é possível reduzir o fluxo do fluido 
refrigerante que circula sobre o molde 
 
Velocidade de Injeção baixa 
 
 What: Aumentar a velocidade de injeção da matéria prima sobre o molde. 
 Who: Operador. 
 
 
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 When: Início do próximo pedido. 
 Where: Máquina 5. 
 Why: A velocidade de injeção é responsavel em grande parte pelo 
preenchimento total dos moldes. 
 How: Aumentar a rotação da rosca no interior do canhão, aumentar a 
vazão do funil para o canhão e reprogramar o sistema hidráulico. 
 
Assim, a fase de planejamento tem fim. As fases seguintes (Do, Check e Act) 
apresentarão apenas recomendações de atuações no que diz respeito a 
divulgação, checagem e padronização dos processos (caso se mostrem 
satisfatórios) 
 
 
 
 
 
 
 Nesta etapa, reside a importância de uma divuldagação 
eficiente das mudanças, apresentando para os funcionários envolvidos de forma 
clara quais as mudanças estão sendo implementadase sua importância. 
 Para efeito de avaliação posterior do desempenho auferido por cada 
mudança no processo produtivo, sugerimos que seja feita a divisão da produção 
em cinco máquinas diferentes, de modo que cada uma delas tenha apenas uma 
das alterações abordadas anteriomentes desenvolvidas. Além disso, os 
operadores devem alternar-se entre as máquinas ao longo da semana, assim num 
turno com cinco operadores, cada um passaria um dia da semana em cada 
máquina, aumentando a consistência dos testes comparativos. 
 Poder-se-ia apresentar estas mudanças em reuniões com todos os 
envolvidos e promover treinamentos com os operadores em conjunto com o 
gerente de produção. 
 Outra tarefa importante nesta etapa é o acompanhamento das mudanças, 
para que o plano de ação não deixe de ser seguido em nenhum momento da 
execução das tarefas. 
 
 
 
Plan 
Do 
Check 
Act 
Plan 
Do 
Check 
Act 
Execução 
Checagem 
 
 
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 Na etapa de checagem, sera feita uma avaliação a cerca das mudanças 
promovidas, ou seja, é nesta etapa que sera possível observar se as mudanças foram 
capazes de promover mudanças efetivas no problema que se deseja atingir, na situação 
da SK TECH, a perda de ar condicionados em função de problemas com falha na 
injeção. 
 Para tanto, basta que a empresa continue empregando suas métricas de 
avaliação, uma vez que a SK Tech já apresenta processos que permitem avaliar com 
eficiência as perdas na produção, fazendo uso de folhas de verificação, em que cada 
operador especifica as perdas na produção e atribui uma causa a essas perdas. 
Assim, será possível avaliar se as mudanças promoveram mudanças satisfatórias, uma 
vez que um novo diagrama de Pareto poderá demonstrar de forma clara se o problema 
com flahas na injeção persiste ou foi solucionado na medida esperada. 
 
 
 
 
 Esta etapa sera implementada apenas na situação em que a 
fase anterior ( Checagem) apresentaram resultados satisfatórios, de 
froma que, caso a checagem demonstre que as mudanças apresentaram de fato 
alterações satisfatórios nos processos produtivos, bloqueando as causas do problema 
com a falha na injeção, o processo podera então ser padronizado. 
 A padronização poderá ocorrer por meio da elaboração de fichas técnicas 
disponibilizadas próximas aos pontos de operação, além da execução de treinamentos 
nos meses subsequentes para que as medidas de fato sejam padronizadas e 
instituicionalizadas, também seria aconselhavel a criação de uma lista que incluisse as 
novas praticas, a fim de criar um check-list dos processos. Esta medida seria utilizada 
durante alguns meses, para que os operadores e o gerente de produção se habituassem 
com as novas práticas. 
 
Plan 
Do Check 
Act Ação