Trabalho do Semestre Relatorio final Gestão de Operações

Prévia do material em texto

TRABALHO DE 
CAMPO 
 
Ae Nok Park – 5946154 
Elen Yagi – 8966072 
Eliana Kim – 8965982 
Eric Huang – 8965881 
Flá via Ozawa – 7208543 
Ivie Porto – 8561279 
Fernando Talietta - 8582828 
 
Fundamentos de 
Excelê ncia em 
Operaç õ es 
 
1
 
A empresa 
 
A empresa escolhida “Complexo Têxtil 2000” (Complexo) é uma indústria de pequeno 
porte do setor tê xtil, localizada no parque industrial de Guarulhos-SP. Foi fundada no final da 
dé cada de 90 a partir de uma cisã o de uma empresa maior, e desde entã o vem realizando 
suas atividades com pouquíssimas mudanç as na á rea de operaç õ es em geral. 
O Complexo se especializou na fabricaç ã o de tecidos, mais especificamente malha e 
seus derivados. Seus clientes lhe entregam lotes de fios de diferentes tipos, e a empresa faz uso 
de seus processos fabris para transformar os fios em rolos de tecidos. A descriç ã o detalhada do 
processo produtivo se encontra mapeada no Anexo 5 e descrita a seguir: 
1. Recebimento do pedido e do lote de fios do cliente pelo escritó rio. 
2. Uma ficha de pedido é gerada, com todos os detalhes necessá rios para a produç ã o 
(tecido encomendado, quantidade, prazo, peculiaridades do cliente). 
3. O engenheiro/té cnico recebe a ficha de produç ã o e decide quantas/quais má quinas 
serã o alocadas, quantos/quais tecelõ es (operadores de chã o de fá brica) irã o operar 
cada má quina, quantidade de turnos a serem trabalhados, etc. 
4. O té cnico faz os ajustes necessá rios para todas as má quinas (detalhes de natureza 
té cnica), e entrega para cada tecelã o uma ficha de produç ã o com a proporç ã o 
adequada de diferentes fios e quantidade a ser produzida. 
5. Cada tecelã o pega do estoque os fios necessá rios e dá início à produç ã o nas 
má quinas especificadas. Finalizado um rolo de tecido, retira-o da má quina e começ a 
outro, até terminar o seu turno. Ao fim do turno, pesa todos os rolos, anota na ficha de 
produç ã o, e armazena no estoque de tecidos prontos. 
6. Repete esse processo até atingir a quantidade determinada na ficha, o que leva alguns 
dias, e entã o entrega a ficha para o té cnico responsá vel. 
7. Caso haja algum problema grave nas má quinas durante a produç ã o, o té cnico é 
chamado para realizar a manutenç ã o. Os tecelõ es cuidam dos problemas simples 
como rompimento de fio ou quebra de agulha. 
8. O té cnico confere a produç ã o e se aprovada, entrega as fichas e o pedido para o 
escritó rio para que seja feita o relató rio final. 
9. Relató rio final e o pedido de pagamento sã o entregues ao cliente e este vem buscar o 
produto solicitado. O pagamento em si é feito semanas depois. 
Resumo Teó rico 
MASP 
O MASP é um mé todo prescritivo, racional, estruturado e sistemá tico para o 
desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando resolver 
problemas e obter resultados maximizados. 
 
2
 
O objetivo do MASP é eliminar problemas potenciais ou reais do processo de uma 
organizaç ã o. Para isso, foca na aná lise das causas do problema e, para cada uma das causas, 
gera um plano de aç ã o. O MASP é composto por oito etapas, que sã o divididas da seguinte 
forma: 
1. Identificaç ã o do problema 
2. Observaç ã o 
3. Aná lise 
4. Planejamento da aç ã o 
5. Aç ã o 
6. Verificaç ã o 
7. Padronizaç ã o 
8. Conclusã o 
As oito etapas sã o subdivididas em passos, que caracterizam o MASP e o distinguem de 
outros mé todos de soluç ã o de problemas. 
A primeira etapa consiste na identificaç ã o do problema. Possui duas finalidades principais: 
selecionar um tó pico dentre muitas alternativas, e aplicar crité rios que garantam a importâ ncia 
do problema. Os passos sã o escolher o problema, analisar o histó rico do problema, mostrar 
perdas atuais e ganhos possíveis, fazer aná lise de Pareto e nomear responsá veis. 
A segunda etapa é a observaç ã o, para investigar os aspectos específicos do problema 
com visã o ampla e a partir de vá rios pontos de vista (CAMPOS, 2004). O principal ponto dessa 
etapa é a coleta de informaç õ es que podem ser úteis para um processo de aná lise, que será 
realizado posteriormente. 
Depois, a etapa da aná lise é feita para determinar as principais causas do problema. A 
aná lise é composta por duas grandes partes: a identificaç ã o de hipó teses e o teste das 
hipó teses para a confirmaç ã o das causas. Para manter o cará ter objetivo, a identificaç ã o de 
hipó teses deve utilizar ferramentas de qualidade, informaç õ es, fatos e dados. Os passos 
incluem o levantamento de dados, escolha das hipó teses possíveis, coleta de dados, aná lise e 
confirmaç ã o das hipó teses e teste de consistê ncia da causa fundamental. 
A pró xima etapa é o planejamento da aç ã o. Segundo Ishikawa (1986), a descoberta de 
anomalias será inútil se nã o forem tomadas medidas corretivas. Assim, a etapa consiste em 
determinar as estraté gias para excluir as causas do problema e transformar a estraté gia em 
aç ã o (HOSOTANI, 1995). É possível que exista um conjunto de soluç õ es possíveis, portanto, as 
aç õ es que eliminam as causas devem ser priorizadas, evitando que o problema ocorra 
novamente. Seus passos sã o a elaboraç ã o da estraté gia de aç ã o, a elaboraç ã o do plano de 
aç ã o e a negociaç ã o do plano de aç ã o. 
Apó s o planejamento da aç ã o vem o desenvolvimento das atividades e tarefas previstas 
no plano. Para a execuç ã o desta etapa primeiramente é necessá rio que haja a comunicaç ã o 
do plano para as pessoas envolvidas para depois executar as aç õ es propriamente ditas e por 
 
3
 
fim o acompanhamento do que foi feito. Nesta etapa é essencial que seja criado um mé todo 
de comparaç ã o entre os resultados obtidos antes e depois da implementaç ã o das aç õ es 
planejadas na etapa anterior e que seja estabelecida uma rotina de acompanhamento 
visando evitar a reincidê ncia do problema. 
A etapa de verificaç ã o consiste na coleta de dados sobre as causas, o problema e outros 
aspectos para analisar as variaç õ es tanto positivas como negativas e julgar a efetividade das 
aç õ es tomadas. Segundo Hosotani (1992) esta é a etapa que possibilita um aumento da 
autoestima e crescimento pessoal decorrentes da excitaç ã o devido à soluç ã o do problema. 
Esta etapa representa a fase de averiguaç ã o e nã o se pode considerar como resolvido o 
problema sem que as aç õ es estejam completamente implementadas. 
A sé tima etapa, a de padronizaç ã o, é a de instituiç ã o das aç õ es como novos mé todos de 
trabalho apó s a aprovaç ã o das medidas comprovadas como satisfató rias no alcance dos 
objetivos. Segundo Kume (1992), a padronizaç ã o tem por objetivo evitar que ocorram duas 
situaç õ es, a primeira é o retorno gradativo à situaç ã o anterior à s mudanç as e a segunda é a 
ocorrê ncia do problema quando novos funcioná rios forem responsá veis pela execuç ã o das 
tarefas. As ferramentas empregadas nesta tarefa envolvem a criaç ã o de comunicados, 
reuniõ es, manuais de treinamento e um sistema de verificaç ã o de cumprimento do padrã o. 
Elas asseguram que os novos padrõ es sejam transmitidos a todos os envolvidos, que os 
funcioná rios estejam aptos a executar os novos procedimentos e evitam que um problema 
resolvido reapareç a devido à degeneraç ã o no acompanhamento do cumprimento das novas 
ordens. 
Por ú ltimo, a etapa de conclusã o, fecha o mé todo de aná lise e soluç ã o de problemas 
revendo todo o processo e planejando os trabalhos futuros. Este balanç o de aprendizado é 
essencial para que as liç õ es aprendidas possam ser aplicadas em novas oportunidades de 
melhoria. Nesta etapa sã o feitas a aná lise dos resultados, o planejamento do ataque aos 
problemas remanescentese a reflexã o sobre as atividades da soluç ã o de problemas tendo por 
objetivo a busca da situaç ã o ideal permanentemente, a reavaliaç ã o dos itens pendentes e 
uma reflexã o sobre o pró prio processo de soluç ã o de problema. 
 
PDCA 
Um dos mé todos que torna possível o controle dos processos é o ciclo PDCA. O mé todo 
gerencial do ciclo PDCA consta de quatro fases bá sicas de controle: planejar, executar, 
verificar a atuar corretivamente (CAMPOS, 1994). 
Esse ciclo pode ser utilizado para a manutenção e melhoria das “diretrizes de controle” 
de um processo. Quando ele é utilizado para a melhoria do nível de controle, o processo nã o é 
repetitivo e consta com uma meta quantificada que é o novo “nível de controle” pretendido. 
Ao conjugar os dois tipos de gerenciamento, manutenç ã o e melhorias, é possível fazer com 
que melhorias contínuas ocorram (CAMPOS, 1994). 
 
4
 
Alé m disso, o ciclo PDCA pode ser utilizado també m para manter resultados e melhorar 
os resultados. Para manter resultados, nas etapas do PDCA é necessá rio definir os itens de 
controle a serem controlados e sua faixa-padrã o aceitá vel, a execuç ã o das tarefas conforme 
os procedimentos-padrã o e ao fim, verificar os itens de controle e revisá -los caso necessá rio. E 
para melhorar os resultados, é feito o “método de solução de problemas” ou “QC story” 
(CAMPOS, 1994). 
A seguir consta a explicaç ã o de cada elemento do ciclo: 
P – Plan (Planejar) 
Nesta etapa, a situaç ã o ou processo é estudada, identificam-se os problemas, e é feito um 
trabalho de reconhecimento da importâ ncia de cada um deles. Em seguida, investigam se as 
características específicas do problema; de modo a identificar as causas fundamentais bem 
como possíveis formas de resolvê -los. Para tanto, sã o levados em consideraç ã o as 
necessidades e expectativas dos clientes, internos e externos. Com base nisso, é elaborado um 
plano de aç õ es para bloquear as causas fundamentais dos problemas. També m sã o 
determinados os objetivos de melhoramento e a forma como tais melhoramentos serã o 
medidos; em outras palavras, sã o estabelecidas metas de melhorias. 
O ciclo PDCA mostra que o planejar consta sempre de duas partes insepará veis: (a) definir 
metas (fins) e (b) apó s isso definir os mé todos necessá rios para atingir a meta, a partir da 
aná lise de processo (CAMPOS, 1994). 
 
D –Do (Agir) 
Com o plano de aç ã o em mã os, deve ser feita a sua implantaç ã o; ainda de forma 
experimental. Todos os melhoramentos obtidos devem ser medidos e seus resultados registrados. 
 
C – Check (Verificaç ã o) 
Nesta fase, partindo dos resultado obtidos o planejamento, etapa P – Plan volta a ser 
analisado, buscando analisar a efetividade do plano de aç ã o. Uma forma de se verificar isso é 
por meio da questã o: A meta foi atingida? Caso tenha, as medidas surtiram efeitos; caso 
contrá rio, é necessá rio voltar à etapa P – Plan, e por meio dos dados observados, fazer uma 
nova aná lise de outras possíveis causas do problema, e suas soluç õ es; criando assim um novo 
plano de aç ã o que deve ser novamente implantado, e repetir os passos, até que se constate 
que o plano de aç õ es foi completamente efetivo e as causas dos problemas foram 
bloqueados. Alé m da preocupaç ã o em bloquear as causas dos problemas, nesta etapa 
també m é importante monitorar se novos problemas nã o surgem, e també m se os mé todos de 
mediç ã o definidos estã o sendo eficientes no acompanhamento da execuç ã o do plano de 
aç ã o. 
 
 
5
 
A – Act (Agir) 
Por fim, o plano é implantado de forma definitiva, já incluindo todas as modificaç õ es 
feitas nas etapas anteriores; e passa a ser um padrã o para determinada operaç ã o. Isto ocorre 
visando a prevenç ã o contra o reaparecimento do problema. Alé m disso, é feita uma 
recapitulaç ã o de todo o processo de soluç ã o dos problemas para servirem como referê ncia 
para futuros trabalhos de resoluç ã o de problemas nas operaç õ es. 
Ao fim desse ciclo, reinicia-se novamente a partir das melhoras anteriormente obtidas. 
 
 
6
 
Definiç ã o do problema 
Problemas da empresa 
A empresa apresentou alguns problemas dentre os quais deveríamos selecionar o 
problema a ser analisado: 
 Layout – Resultado do crescimento desorganizado da empresa; 
 Atrasos de entregas; 
 Falta de padrã o de qualidade dos produtos dos fornecedores - Os lotes de 
fornecedores nã o apresentam nenhum tipo de padronizaç ã o, sendo assim, com 
frequê ncia lotes defeituosos sã o aceitos; 
 Quebra de agulhas - Com frequê ncia as má quinas apresentam quebras nas agulhas 
demandando tempo e recursos financeiros. A empresa já possui um registro dos 
incidentes ocorridos, no entanto, este problema ainda nã o foi abordado de maneira 
sistemá tica de modo a ser solucionado; 
Dados os problemas, é necessá rio que um seja escolhido para ser estudado neste 
trabalho. Com base na aná lise feita, concluiu-se que o layout seria um problema que 
envolveria a mudanç a de má quinas de grande porte, o que torna sua alteraç ã o mais 
resistente por parte dos gestores, alé m de nã o ser um problema que envolve o enfoque na 
produç ã o. 
A falta de qualidade pode ser abordada parcialmente com a criaç ã o de padrõ es de 
qualidade de fornecimento, mas a origem dos defeitos está localizada fora da empresa. 
Os atrasos de entregas podem possuir muitas fontes de origens dispersas e nã o 
documentadas, sendo algumas delas já ocasionadas por outros problemas acima 
mencionados, como a quebra de agulhas ou qualidade dos fornecedores. 
Selecionamos o problema da quebra de agulhas devido à alta ocorrê ncia deste e à 
sua relevâ ncia para a empresa, à documentaç ã o realizada com dados referentes a cada 
agulha, má quina e turno, à abertura da empresa de modo a nos fornecer dados relacionados 
a este problema e à probabilidade de que a empresa acate à soluç ã o proposta pelo grupo. 
Alé m disso, analisar este problema nos permite utilizar as ferramentas de aná lise e 
aplicaç ã o dos conhecimentos adquiridos em aula de maneira mais efetiva devido à presenç a 
de dados organizados. 
 
7
 
 Problema escolhido 
O problema a ser tratado neste trabalho é a taxa de quebra de agulhas acima do 
considerado aceitá vel. As agulhas utilizadas pelas má quinas sã o de muitos tipos, todos com 
aspectos semelhantes à Figura 2. 
A taxa de quebra de agulhas numa dada má quina exibe uma variaç ã o muito grande, 
variando entre os extremos 0 e pró ximo de 700 agulhas quebradas num mê s. Na maioria dos 
casos o número se manté m abaixo de 100. Esse problema resulta em duas consequê ncias de 
natureza distinta para a empresa. 
Primeiramente, cada agulha quebrada precisa ser reposta, o que gera custos 
adicionais. Sã o produtos cujo preç o oscila entre 0,77 e 1,46 dó lares, sempre importados da Á sia, 
Europa ou Estados Unidos, pois nã o há fornecedores nacionais. É um custo pequeno 
individualmente, mas que se torna relevante quando milhares de agulhas precisam ser repostas 
todo mê s. Alé m disso, com a cotaç ã o do dó lar no patamar de R$ 3,00, esse problema se 
tornou ainda mais urgente. 
A segunda consequê ncia é de natureza operacional. Cada vez que uma agulha 
quebra, a má quina automaticamente para de funcionar, e o tecelã o deve repor a agulha 
quebrada e recomeç ar manualmente a má quina para dar continuidade ao processo. Isso 
gera desperdício de tempo e exige um trabalho adicional, tornando o processo mais lento e 
ineficiente, o que pode até , em alguns casos, gerar atrasos na entrega. O responsá vel da 
empresa expressou o desejo de diminuir o número de agulhas quebrada para um valor mínimo 
possível de ser atingido. 
Hipóteses 
Nesta etapa inicial levantamos uma sé rie de hipó teses para as causas da quebra de 
agulhas. A seguir: 
 Má qualidade das agulhas 
 Modelo específico que acarreta alto índice de quebras 
 Configuraç ã o das má quinas feita de maneira inadequada 
 Peç as da má quina defeituosas 
 Peç as da má quina desgastadas 
 Funcioná rios inexperientes 
 Tecidos inapropriados para o tipo de agulha 
 
8
 
As hipó teses levantadas podem ser visualizadas mais facilmente e com mais detalhes 
através deste diagrama “espinha de peixe”: 
 
FIGURA 1 - ESPINHA DE PEIXE 
 
9
 
Aná lise de Dados 
 Com base nos dados fornecidos pela empresa quanto à quantidade de quebra de 
agulhas por má quinas, disponível no Anexo 1, foi desenvolvido o Diagrama de Pareto exibido 
no Grá fico 1 e disponível para melhor visualizaç ã o – visto que o grá fico omite parte dos ró tulos 
dos eixos – no Anexo 3. 
 
GRÁ FICO 1 
 Analisando-se o grá fico pode-se se categorizar quais má quinas apresentaram mais 
quebras no ano de 2014. Sendo assim, levantou-se a hipó tese de que as má quinas que mais 
apresentaram quebras foram as que utilizavam o mesmo tipo de agulha. 
 Para verificar se havia um tipo específico de agulhas que apresentava mais quebras 
que os demais, foi calculada a soma de todas as quebras de agulhas – utilizando-se os dados 
disponíveis no Anexo 2 – e dividiu-se este valor pela quantidade de má quinas que utilizavam 
esse tipo de agulha. 
0% 
20% 
40% 
60% 
80% 
100% 
120% 
0 
1000 
2000 
3000 
4000 
5000 
6000 
30 50 29 15 25 35 27 46 31 1 48 24 54 41 7 43 4 21 38 40 20 23 9 28 19 39 32 
Q
U
E
B
R
A
S
 
MÁ QUINAS 
Quebras Anuais 
 
1
0
 
 
 
GRÁ FICO 2 
 
Com estes dados foi feito outro Diagrama de Pareto para se analisar as mé dias de 
quebra de cada tipo de agulha em relaç ã o à quantidade utilizada (soma do número de 
má quinas que a utilizaram considerando-se todos os meses), como pode ser observado no 
Grá fico 2 – grá fico disponível para melhor visualizaç ã o no Anexo 3. 
Pode-se se perceber que as agulhas VO 7841G0022 e VO 7841 G0028, foram as que 
apresentaram maior índice de quebras por utilizaç ã o, seguidas pelo tipo de agulha VO 8441 
G0018. Cada uma dessas agulhas apresentou uma mé dia de quebras de 259,06, 224,92 e 88,60, 
respectivamente. 
 Verificando-se quais má quinas utilizaram as agulhas que mais quebraram em cada mê s, 
obteve-se a Tabela 1, a qual lista quais má quinas utilizaram, pelo menos em parte dos meses do 
ano de 2014, cada um desses trê s tipos de agulhas. 
VO 7841 G0022 VO 7841 G0028 VO 8441 G0018 
6 1 8 
13 2 11 
31 5 16 
 
12 54 
 
14 
 
 
15 
 
0% 
20% 
40% 
60% 
80% 
100% 
120% 
0 
50 
100 
150 
200 
250 
300 
V
O
 7
8
4
1
 G
0
0
2
2
 
V
O
 8
4
4
1
 G
0
0
1
8
 
V
O
TA
 6
1
5
8
 G
0
3
 D
IS
C
O
 
V
O
 7
8
5
0
 G
0
0
4
 
V
O
 1
3
9
4
1
 G
0
0
1
9
 
V
O
 7
5
4
8
 G
0
0
2
 P
 A
 
V
O
 1
5
7
5
2
 G
0
0
3
 
V
O
-L
S
 1
3
9
4
1
 G
0
0
3
 
V
O
 1
3
9
5
2
 G
0
0
1
9
 
V
O
-L
S
 6
5
4
1
G
0
0
3
2
 D
 
V
O
 9
2
5
2
 G
0
0
4
 
W
O
 3
1
7
3
5
0
 G
0
0
3
 P
 3
 
V
O
 1
3
9
4
1
 G
0
0
1
7
 
V
O
-L
S
 9
2
5
2
 G
0
0
4
 
V
O
 1
3
6
5
2
 G
0
0
2
 
V
O
 1
3
6
5
2
 G
0
0
4
 
V
O
 1
5
7
5
2
 G
0
0
4
 
V
O
-L
S
 6
5
4
1
G
0
0
3
3
 D
 
V
O
 8
9
5
0
 G
0
8
 P
 A
 
V
O
 9
2
5
2
 S
0
0
4
 S
A
M
S
U
N
G
 
V
O
 7
5
4
8
 S
0
0
2
 S
A
M
S
U
N
G
 
V
O
 1
3
6
5
2
 G
0
0
3
 P
 3
 
V
O
 1
5
4
5
2
 G
0
2
 C
IL
D
 2
4
 
V
O
 1
5
4
5
2
 G
0
4
 C
IL
D
 2
4
 
V
O
 1
3
6
5
2
 G
0
0
3
 C
IL
D
 2
4
 
V
O
 7
6
5
0
 S
0
1
 S
A
M
S
U
N
G
 
V
O
 1
3
6
5
2
 G
0
0
3
 P
 3
 C
2
4
 
V
O
 1
3
6
4
1
 G
0
0
4
 
V
O
 1
5
4
5
2
 G
0
0
2
 
V
O
 1
5
4
5
2
 G
0
0
3
 
Mé dia de Quebras por Utilizaç ã o 
 
1
1
 
 
24 
 
 
25 
 
 
27 
 
 
29 
 
 
30 
 
 
34 
 
 
35 
 
 
41 
 
 
48 
 
 
50 
 
 
52 
 
 
42 
 
 
16 
 
 
7 
 
 
46 
 TABELA 1 – TIPOS DE AGULHA E QUAIS MÁ QUINAS AS UTILIZARAM EM 2014 
 
Os dados da Tabela 1 foram usados como referê ncia para a construç ã o da Tabela 2, 
que lista as má quinas conforme o índice de quebras (do valor mais alto para o mais baixo) e 
destaca as má quinas que utilizam uma das trê s as agulhas que mais apresentam quebras. A 
cor é determinada conforme o tipo de agulha: 
VO 7841G0022 
VO 7841 G0028 
VO 8441 G0018 
VO 7841 G0028 e VO 8441 G0018 – agulhas utilizadas na mesma máquina em meses diferentes 
TABELA 2 - LEGENDA DA TABELA 3 
 Conclui-se, portanto, que o problema está associado essencialmente a esses trê s tipos 
de agulhas, os quais estavam presentes nas 15 má quinas que apresentaram maior índice de 
quebras, alé m de outras má quinas com menor índice de quebras. 
 
 
1
2
 
Máquinas com maior índice de quebras x Tipo de Agulha Utilizado 
1º 30 
2º 12 
3º 50 
4º 8 
5º 29 
6º 34 
7º 15 
8º 11 
9º 25 
10º 6 
11º 35 
12º 42 
13º 27 
14º 2 
15º 46 
16º 45 
17º 31 
18º 26 
19º 1 
20º 44 
21º 48 
22º 14 
23º 24 
24º 16 
25º 54 
26º 13 
27º 41 
28º 53 
29º 7 
30º 22 
31º 43 
32º 5 
33º 4 
34º 49 
35º 21 
36º 3 
37º 38 
38º 37 
39º 40 
40º 18 
41º 20 
42º 10 
43º 23 
44º 51 
45º 9 
 
1
3
 
46º 52 
47º 28 
48º 36 
49º 19 
50º 17 
51º 39 
52º 33 
53º 32 
54º 47 
TABELA 3 - QUEBRAS POR MÁ QUINA (EM DESTAQUE MÁ QUINAS QUE UTILIZAM AS AGULHAS COM MAIOR ÍNDICE 
DE QUEBRA) 
 
 
 
1
4
 
PDCA da empresa 
Para a aplicaç ã o da ferramenta PDCA foi escolhido analisar o processo de confecç ã o 
das malhas, especificadamente a produç ã o do tecido que é realizado a partir de má quinas 
operadas por té cnicos. Nessa etapa pudemos extrair alguns problemas e dentre eles o 
problema considerado mais relevante foi a excessiva quebra de agulhas. 
Para a aná lise foram utilizados dados a respeito da quebra de agulhas que 
relacionavam a quantidade de agulhas quebradas por má quina alé m do tipo de agulha 
utilizado. Resumindo, a conclusã o obtida a partir dessa aná lise foi que boa parte da quebra 
das agulhas estava relacionada à quebra de tipos específicos de agulhas, as agulhas VO 7841 
G0022, a VO 7841 G0028 e a VO 8441 G0018. 
Alé m disso, a aná lise do diagrama de Pareto levantou as seguintes observaç õ es: a 
quebra de agulhas estava relacionada a determinadas má quinas. Nesta aná lise pudemos 
apontar que algumas má quinas detinham maiores quebras que as outras e que esse fato pode 
decorrer de alguma falha específica de determinadas má quinas. 
Devido a isso, o objetivo da aplicaç ã o do ciclo PDCA estará pautado em minar as 
principais causas que geram o problema. Como uma causa relevante para ele é a quebra de 
determinadas agulhas, é necessá rio trabalhar sobreelas a fim de garantir que a quebra 
diminua para padrõ es aceitá veis. A mé trica para verificar a eficá cia do plano é a reduç ã o da 
quebra de agulhas para, em mé dia, 50 agulhas por má quina ao mê s; outro indício seria a 
uniformidade na produtividade da má quina, sem picos nem quedas de produtividade; e 
també m uma reduç ã o no número de registro de paradas de má quinas devido à quebra de 
agulhas. 
Trabalhando sobre as possíveis causas para a quebra das agulhas, o plano de aç ã o 
formulado consiste em: 
Verificar fornecedores 
Obter contato com outros fornecedores da agulha em busca de outras opç õ es da 
mesma agulha. A agulha em questã o deverá ser de melhor qualidade, utilizando melhor 
material e com um nível de custo dentro do padrã o aceitá vel para a empresa. 
Verificar especificaç õ es da agulha para a má quina 
Analisar as especificaç õ es determinadas pelo fabricante para a má quina e verificar se 
há compatibilidade com a agulha utilizada. 
 
1
5
 
Caso haja incompatibilidade, trocar para uma agulha que esteja dentro das 
especificaç õ es determinadas. Se há modelos substitutos para a agulha e que exerç am a 
mesma funç ã o 
Realizar uma pesquisa de mercado com a finalidade de encontrar outros tipos de 
agulhas que atendam à s especificaç õ es e apresentem maior durabilidade. Para isso, conciliar 
a qualidade com as especificaç õ es e preç o, montando uma tabela comparativa. 
Verificar o plano de manutenç ã o preventiva 
Avaliar se a frequê ncia das manutenç õ es está adequada ou mesmo se elas estã o 
sendo realizadas, e també m, se estã o sendo realizadas dentro das especificaç õ es 
determinadas pelo fabricante; se houverem. Caso nã o haja um processo de manutenç ã o 
especificado, buscar encontrar algum que atenda à s necessidades da empresa. As 
verificaç õ es podem incluir, para evitar uma troca no meio do ciclo de produç ã o, a substituiç ã o 
de agulhas já danificadas. 
Verificar peç as da má quina relacionada à s agulhas 
Pedir para um té cnico de a empresa verificar as 15 má quinas que detinham as maiores 
quebras de agulhas segundo os dados coletados e as aná lises feitas em busca de algum 
problema na má quina que possa comprometer a durabilidade das agulhas. Caso seja 
necessá rio, realizar a troca da peç a e verificar se há mudanç a na quebra de agulhas num 
determinado período. 
Verificar a conformidade das maté rias primas com as especificaç õ es das má quinas 
 Conferir se existem restriç õ es das má quinas quanto a algum tipo específico de material 
(tipo de linha), e verificar se nas má quinas que mais apresentaram defeitos, algum tipo 
específico de linha foi utilizado com mais frequê ncia. 
També m foi elaborada uma tabela de verificaç ã o de forma a auxiliar o 
acompanhamento da evoluç ã o da aplicaç ã o do plano de aç ã o. Ela conté m itens de 
verificaç ã o, metas a serem atingidas, alé m de uma matriz que indica o grau de prioridade de 
cada projeto do plano de aç ã o. Nessa tabela, um responsá vel pelo acompanhamento pode 
realizar a anotaç ã o do cumprimento das metas estabelecidas, e assim determinar quais 
projetos do plano de aç ã o estã o sendo mais efetivos. 
 
1
6
 
Sugestã o de cronograma e tabela de verificaç ã o do plano de aç ã o: 
 
SUGESTÃ O 
A sugestã o de atividades contê m as atividades a serem realizadas pela equipe listadas 
em ordem de prioridade em que as atividades 1 e 2 sã o as mais fundamentais. Na mesma 
tabela, há crité rios de qualidade estabelecidos que ser obedecidos dentro da prioridade 
estabelecida para cada atividade. 
Podemos ressaltar a existê ncia de mé todos de acompanhamento em que, no caso, 
seria utilizado o histó rico dos diferentes parâ metros de qualidade que devem ser aprimorados, 
auxiliando no estabelecimento das metas a serem cumpridas. 
Na segunda parte da tabela existem itens de verificaç ã o para as diferentes atividades 
que permitem o acompanhamento mê s a mê s do plano de aç ã o bem como metas a serem 
atingidas, que servem como parâ metro para classificar o andamento do plano. 
Em relaç ã o aos itens de verificaç ã o, o parâ metro de quebras de agulhas estabelecido 
como meta foi de 85 agulhas por mê s, valor baseado na mé dia de quebra das agulhas nã o 
contando as trê s com as maiores quebras, a VO 7841 G0022, a VO 7841 G0028 e a VO 8441 
G0018, em que a mé dia obtida foi de, aproximadamente, 75 agulhas por mê s com desvio 
padrã o de 50,2. Como o desvio padrã o é um valor elevado, o grupo optou por estabelecer 
como meta um valor maior que a mé dia obtida atravé s dos dados, em que a meta cumprida 
 
1
7
 
poderá ser decrescida progressivamente até que a mé dia de 75 agulhas possa ser alcanç ada 
pela empresa. A escolha de desconsiderar as quebras das trê s agulhas foi pelo seu elevado 
valor que nã o condiz com o das outras, em que isso poderia afetar o desempenho da empresa 
caso fossem consideradas. 
Alé m disso, é interessante que cada uma das atividades tenha um responsá vel para 
que possa ser feito um acompanhamento mais ativo delas. 
Continuando, outro item importante no Plano de Aç ã o é a definiç ã o de 
procedimentos-padrã o, fundamentais para a manutenç ã o dos resultados do processo. 
Entretanto, esse item apenas pode ser feito apó s a conclusã o de todo o ciclo do PDCA; de 
modo que neste trabalho, ficará apenas indicada a sua necessidade e importâ ncia. 
É muito importante que seja feito um treinamento dos funcioná rios, transmitindo a eles a 
importâ ncia de seguir os procedimentos apontados no plano. Paralelamente, os supervisores 
devem estar atentos ao cumprimento dos procedimentos por parte dos funcioná rios, bem 
como devem tomar notas e verificar na tabela o grau em que as metas estã o sendo atingidas. 
Alé m disso, é uma medida eficaz para que, no longo prazo, essas medidas penetrem nos 
há bitos da empresa contribuindo para a contínua reduç ã o dos problemas mencionados e 
també m na prevenç ã o de novos problemas. 
Podemos ainda citar o uso da ferramenta 5H1W, de estraté gia da qualidade total, que 
permite identificar elementos e características de cada um dos passos do Plano de Aç ã o. Estes 
seriam: What (O quê será feito), Why (Por que será feito), Who (Quem fará ), When (Quando 
será feito), Where (Onde será feito), How (Como será feito). No anexo, é possível encontrar as 
cinco etapas que foram definidas no Plano de Aç ã o, devidamente especificadas de acordo 
com as ferramentas. 
MASP 
A primeira etapa para a resoluç ã o de problemas atravé s do MASP é a identificaçã o do 
problema. Segundo a aná lise do diagrama de Pareto, o problema de maior importâ ncia para 
a empresa é a quebra excessiva de agulhas. A questã o foi escolhida porque a quebra de 
agulha afeta, direta ou indiretamente, todos os outros procedimentos, incluindo a confecç ã o 
de malhas e a entrega na data estabelecida para o consumidor. Assim, també m gera custos 
de manutenç ã o e reparo, e consequentemente, perdas para a empresa. Os dados histó ricos 
apresentados permitem concluir que a quebra de agulhas nã o possui um padrã o de 
 
1
8
 
ocorrê ncia, mas ocorre constantemente e impede a maximizaç ã o do funcionamento dos 
equipamentos, interferindo no processo de produç ã o. 
Para a segunda etapa de observaç ã o, foram coletados dados histó ricos e atuais sobre 
a quantidade de agulhas quebradas por má quina e o tipo de agulha utilizada. A quebra de 
agulhas nã o apresenta nenhum padrã o específico de quantidade ou frequê ncia, ocorrendo 
de 1 a 635 quebras em diferentes má quinas em um mesmo mê s. Os gastos com a compra de 
novas agulhas també m variam muito de acordo com a agulha e com a má quina, de R$4,08 a 
R$1318,24 paradiferentes má quinas em um mesmo mê s. Segundo os relató rios, as principais 
agulhas envolvidas eram do modelo VO 7841 G0028 e VO 8441 G0018, com as má quinas 30, 12 
e 50. 
Para a aná lise foram formuladas algumas hipó teses a respeito das causas da excessiva 
quebra de agulhas das má quinas. A causa do problema pode envolver a qualidade das 
agulhas, que já teriam vindo defeituosas, seriam mais frá geis do que outras opç õ es disponíveis 
no mercado ou estariam sendo mal armazenadas. També m há a possibilidade de 
incompatibilidade das agulhas com a má quina a que estã o associadas, ou com os pró prios fios 
utilizados para a produç ã o do tecido. Alé m disso, o desgaste ou mau funcionamento das 
má quinas poderia estar resultando na quebra das agulhas. Outra possível causa é o uso 
excessivo da agulha no equipamento, que estaria operando a uma frequê ncia acima da 
especificada pelos fabricantes. Por fim, o manuseio e a manutenç ã o das agulhas poderiam 
estar ocorrendo de forma incorreta, prejudicando seu funcionamento, e gerando a quebra. Por 
ser um problema frequente e sem padrã o, nã o foi escolhida apenas uma hipó tese mais 
prová vel, e todas as citadas acima foram aceitas como causas possíveis. O diagrama de 
Ishikawa (espinha de peixe) mostra visualmente suas relaç õ es e alguns de seus aspectos. 
A quarta etapa é formular um plano de aç ã o para bloquear as causas fundamentais. 
Como explicado anteriormente no PDCA, o plano consiste, basicamente, em verificar 
fornecedores para outras opç õ es de agulha, verificar especificaç õ es e compatibilidade da 
agulha para a má quina, verificar o plano de manutenç ã o preventiva dos equipamentos, 
verificar peç as da má quina relacionadas à s agulhas e verificar a conformidade das maté rias 
primas com as especificaç õ es das má quinas. 
Apó s o feito e comunicado o plano de aç ã o para todos os envolvidos ele foi posto em 
prá tica atravé s das aç õ es descritas no PDCA. 
Para verificar o impacto causado devido à implementaç ã o de aç õ es do plano, devem 
ser comparados os dados obtidos antes e apó s as medidas adotadas. Os principais mé todos 
 
1
9
 
para verificar a eficá cia do plano sã o a estipulaç ã o de uma meta de quebras de 50 agulhas 
por má quina ao mê s e a maior proximidade possível de uma produç ã o uniforme da má quina 
ao longo de certo período. O impacto pode ser constatado com o auxilio do cronograma e 
tabela de verificaç ã o do plano de aç ã o (Figura 4). 
Depois de verificados e analisados os impactos decorrentes das aç õ es implementadas 
é possível modificar os mé todos de trabalho para que o desempenho da produç ã o da 
indústria seja otimizado. Como verificamos que o problema está associado a agulhas de dois 
tipos específicos de má quinas, VO 7841 G0022 e VO 8441 G0018, com mé dias de quebra 
semestrais destoantes da mé dia, deve-se dar um maior enfoque aos esforç os de mudanç a 
decorrentes da aplicaçã o do plano de aç ã o para elas. Alé m disso, deve ser elaborado um 
plano padrã o a ser aplicado periodicamente envolvendo as verificaç õ es descritas no PDCA 
para que seja evitado que ocorra novamente a situaç ã o que buscamos corrigir. 
Para fechamento do MASP focado na aná lise do problema de quebra de agulhas é 
feito um balanç o de aprendizado para que as liç õ es aprendidas possam ser aplicadas em 
outras situaç õ es. Alé m disso, o fechamento proporciona uma reavaliaç ã o dos itens pendentes 
contribuindo na busca da situaç ã o ideal. 
Anexo 4 
Entrevista com um dos só cios da empresa 
(...) 
Grupo: Entã o esse problema das agulhas é um caso grave? 
Só cio: Nã o diria que é o mais grave, até porque se fosse já teríamos 
nos esforç ado para resolver logo esse problema. Mas é um problema 
chato que vem se arrastando por muito tempo sem uma soluç ã o 
decente. 
G: Qual que é exatamente o problema? 
S: De vez em quando durante o funcionamento das má quinas 
acontece de quebrar uma das trinta e poucas agulhas que a 
má quina está usando, e aí perde tempo para tirar e colocar de novo. 
Isso aí é normal, acontece, mas à s vezes passa de um nível aceitá vel 
para um nível que realmente atrapalha o trabalho. 
 
2
0
 
G: També m custa para fazer a reposiç ã o né ? 
S: Sim, sim, isso aí é tudo importado da Europa, China... Cada agulha 
quebrada é dó lar a menos. E tem vezes que uma má quina consegue 
quebrar umas 700 agulhas num mê s só . É muito dinheiro. 
G: Você s já sabem qual que é a causa disso? 
S: A gente tem uma ideia, mas é tudo muito confuso, é um pouco de 
cada coisa. Vira e mexe eu vejo pessoal colocando de qualquer jeito 
para poder atingir a cota de produç ã o, ou ir embora mais cedo. Tem 
vezes que é da má quina mesmo, e tem que trocar umas peç as 
internas que estã o gastas. Cada caso é um caso. 
G: E a qualidade das agulhas? É uma possib... 
S: Nã o, acho que nã o... Sã o fornecedores confiá veis que todo mundo 
usa por aí. As agulhas sã o boas. 
G: Você s chegaram a pesquisar se tem tipos de agulhas que 
quebram mais que as outras, algo nessa linha? 
S: ...vou ter que ver com o Paulo (outro só cio). Nã o me lembro de a 
gente ter pesquisado nada assim... 
(...) 
 
 
2
1
 
Anexo 5 - Processo Produtivo (Bizagi) 
 
 
 
 
2
2
 
Bibliografia 
Campos, V. F. (2004). Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG 
Tecnologia e Serviç os Ltda. 
Campos, V. F. (s.d.). TQC: Controle de Qualidade Total (no estilo japonê s). 
Cô rrea, H. L., & Cô rrea, C. A. (2012). Administraçã o da produç ã o de operaç õ es: Manufatura e 
Serviç os; uma abordagem estraté gica. Sã o Paulo: Atlas. 
Hosotani, K. (1992). The QC Problem Soving Approach: Solving Workspace Problems the 
Japanese Way. Tokyo: 3A Corporation. 
Ishikawa, K. (1986). TQC - Total Quality Control: extraté gia e administraç ã o da qualidade. Sã o 
Paulo: IMC. 
Kume, H. (1992). Statistical methods for quality improvement. Tokyo: 3A Corporation.