Técnicas de Gerenciamento de Equipes - final

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MATO GROSSO DO SUL 
 
SI/UEMS - 2013 
Acadêmico: Fábio Goulart de Matos RGM: 017707 
Acadêmico: Cassiano Rogério da Silva RGM: 23876 
GQS – Gerência e Qualidade de Software 
Tema – Técnicas de Gerenciamento de Equipes 
Introdução 
 Inovação é a regra do jogo. Os profissionais da era da informação são ambiciosos 
empreendedores, conhecem o âmbito gerencial e organizacional das empresas. Para gerenciar 
esses profissionais as empresas precisão inovar. Modelos atrativos de gerenciamento, 
organizacional e pessoal, são essenciais para esse novo mercado de profissionais. 
A Gestão eficiente de TI 
Atualmente, administrar uma organização de TI exige a adoção de vários padrões 
(CobiT, ITIL, CMM, PMI, etc), o que causa uma certa confusão entre alguns gestores. São 
essenciais aos CIO’s (Chief Information Officer) ter plenos domínios da organização, e para 
simplificar a gestão da TI, devem focar em quadro dimensões: Pessoas, Projetos, Processos e 
Métricas. 
Para que uma organização consiga desenvolver e operar novas tecnologias são 
necessários especialistas, um contínuo aperfeiçoamento da equipe e um controle absoluto dos 
processos. Uma gestão competente é importante para garantir que os investimentos atinjam o 
ROI (Retorno Sobre Investimento) prometido, a confiabilidade e disponibilidade das 
informações. 
Organizações internacionais criaram vários padrões de gestão de TI, que fomentam a 
governança de TI. A partir do modelo de governança corporativa – COSO – desenvolveu-se 
um conjunto de padrões que ajudam as organizações de TI a desenhar modelos de gestão. Os 
principais modelos de gestão de TI são: CobiT, ITIL, CMM e o PMI para controle de projetos 
(Fagundes, 2009). 
Esses padrões devem ser adotados pelas organizações de TI em maior ou menor 
escala, dependendo da complexidade do negócio. Quanto mais complexo o negócio mais 
formal devem ser a implantação dos processos e seu controle. 
A adoção de padrões requer um controle efetivo que avalie continuamente o 
desempenho das práticas e das pessoas, garantindo a eficiência da organização. Um método 
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de acompanhamento das metas pré-definidas pela organização é o Balance Scorecard
1
. Esse 
processo permite criar sinergia entre as pessoas, assegurar que a estratégia seja implantada e 
avaliar o desempenho da organização. 
Para que haja uma gestão eficiente de TI, o CIO precisa focar em quatro dimensões: 
Pessoas (CobiT), Projetos (PMI), Processos (ITIL) e Métricas (CMM). Cada dimensão já 
possui um conjunto de práticas e técnicas para assegurar a eficiência da gestão. A dimensão 
mais importante no processo é a que envolve as pessoas. Nessa dimensão é onde se investe 
mais tempo, procurando alinhar cada membro da equipe aos objetivos da organização e no 
aperfeiçoamento das habilidades técnicas e de comportamento. Além, de administrar os 
conflitos internos. 
Equipes flexíveis e Competitivas 
 Criar equipes flexíveis e de alta competitividade é um desafio para as organizações, 
pois não basta contratar pessoas qualificadas e desenvolver os melhores profissionais da 
empresa, construir uma equipe onde as habilidades individuais criem a sustentabilidade da 
organização e que seja capaz de aprender continuamente e enfrentar crises inesperadas, não 
é fácil. 
 Grandes empresas possuem uma cultura que promove flexibilidade e criam 
“empowerment” 2(autonomia de decisão e responsabilidades) nas pessoas e equipes para 
que os objetivos empresariais sejam atingidos. A Toyota é um caso exemplar não apenas de 
flexibilidade, mas do poder do Kaizen
3
 (Mudança), uma eficiente prática de melhoria 
continua (Fagundes, 2009). 
 Equipes flexíveis seguem os seguintes princípios: 
 Objetivos empresariais alinhados de forma clara e mensurável; 
 Todos os empregados são envolvidos nas decisões de prioridade; 
 
1
 Balanced Scorecard: é uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores 
de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos 
internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da 
organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. 
 
2
 Empowerment é um conceito de Administração de Empresas que significa "descentralização de poderes", ou 
seja, sugere uma maior participação dos trabalhadores nas atividades da empresa dando-lhes maior autonomia de 
decisão e responsabilidades. 
 
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 Kaizen significa mudança para melhor, e é uma palavra de origem japonesa e tem o significado de melhoria 
contínua na vida em geral, seja ela pessoal, familiar, social e no trabalho. 
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 Defina como as pessoas trabalharão uns com os outros; 
 Promova a ideia da importância das pessoas no trabalho; 
 Reconheça os riscos assumidos para atingir uma melhoria; 
 Impulsione o desempenho através do aprendizado. 
 Para que esses princípios possam ser implantados é necessária uma forte liderança, 
assim os lideres devem: 
 Compartilhar e educar os empregados dos objetivos empresariais; 
 Desenvolver uma estrutura organizacional orientada a resultados e não orientada a 
controles; 
 Liderar e convidar a todos a criar lideranças em todos os níveis da organização; 
 Encorajar o envolvimento de todos no processo; 
 Assegurar que o processo é sustentado por tempo, recursos financeiros e pessoas; 
 Ter pessoas prontas e dispostas a assumir desafios. Se não tiver assuma isso como 
seu primeiro desafio. 
 O sucesso organizacional é caracterizado por flexibilidade cultural, espírito de 
melhoria continua e autonomia (empowerment). 
Recursos Humanos 
 Empresas tradicionais estão enfrentando problemas para capturar novos talentos, 
aumentando assim a competitividade entre as empresas da velha e nova economia. A única 
opção para as empresas da velha economia é a transformação para um modelo de negócio 
ágil e competitivo dentro dos novos padrões de mercado (Fagundes, 2009). 
 As empresas precisam entender as novas perspectivas dos jovens talentos e 
implantar um modelo de gestão que os façam estar sempre próximos das empresas. Os mais 
importantes anseios dos jovens talentos: 
 Estarem envolvidos em constantes desafios profissionais; 
 Rápido crescimento profissional, trabalhando duro no início da carreira para ter 
condições financeiras de fazer o que gosta ainda na juventude. 
 Ter autonomia para tomadas de decisão; 
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 Ser bem remunerado por sua contribuição direta à empresa; 
 Desenvolver o aprendizado de duas ou mais línguas; 
 Possuir um alto nível de empregabilidade; 
 Ter coaching4 para o desenvolvimento da carreira profissional; 
 Criar um ambiente que propicie essas condições para a atuação do talento é o real 
desafio do gestor de recursos humanos, assim ele pode tentar atender os anseios desses 
profissionais, canalizando essa energia para o crescimento e competitividade da empresa. 
Gestão de Conflitos 
 A experiência mostra que o fracasso em muitos projetos deve-se a fatores 
comportamentais das equipes do projeto e dos conflitos com os stakeholders
5
, os principais 
interessados com os resultados dos projetos. O gerenciamento do relacionamento é 
fundamental para manter o projeto dentro de um escopo que venha a satisfazer as expectativas 
do patrocinador. Além disso, potencializa o relacionamento entre os membros da equipe,traz 
motivação, cria uma espiral positiva nos relacionamentos interpessoais e aumento de 
produtividade. O gerente de projeto neste contexto deve possuir habilidade de comunicação e 
negociação, inteligência emocional, capacidade de resolver conflitos e desenvolver equipes. 
No relacionamento com os stakeholders, o gerente de projeto deve elaborar um plano 
que deve conter os seguintes elementos: identificação dos interessados no projeto; assegurar 
que o escopo do projeto seja entendido pelos stakeholders e pela equipe do projeto, incluindo 
os pontos que estão fora do escopo; manter uma documentação de fácil entendimento e que 
reflita a realidade do projeto, evitando colocar muitos dados e correlações que só especialistas 
conhecem; definir a matriz de responsabilidades para dimensionar e especializar a equipe de 
projeto e o suporte das áreas interessadas (Fagundes, 2009). 
O ponto central no gerenciamento do relacionamento é o conflito, que por definição é 
a divergência de ideias, objetivos e relacionamento interpessoais negativos. Isso acontece em 
todos os níveis de um projeto. Pontos de discordância vão desde a escolha de uma 
metodologia e práticas utilizadas no processo até atritos por falta de empatia entre pessoas. Os 
conflitos pessoais, talvez os mais desgastantes, podem ser causados por diferentes 
expectativas e objetivos pessoais no projeto. A melhor forma de controlar esses conflitos é 
 
4
Coaching: (treinador) tem o objetivo de encorajar e motivar o seu cliente a atingir um objetivo, ensinando 
novas técnicas que facilitem seu aprendizado. 
 
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 Stakeholder: público estratégico, interessados, interveniente. 
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adotar uma metodologia com técnicas adequadas para resolvê-los, procurando sempre focar 
nos processos do que nas pessoas. 
A atuação do gerente de projeto para o gerenciamento de conflitos deve combinar a 
habilidade técnica, capacidade de comunicação e técnicas de mitigação de conflitos. Esses 
elementos combinados devem identificar soluções para os conflitos. 
A missão de um gerente de projeto é complexa e requer o desenvolvimento de 
várias habilidades comportamentais, buscando o equilíbrio entre o conhecimento técnico e 
a gestão de pessoas (Fagundes, 2009). 
A Metodologia 5S 
 A metodologia 5s é utilizada para melhorar a produtividade das pessoas e 
organizações. Tem foco na redução do tempo de acesso as coisas necessárias para o trabalho, 
na redução de despesas com materiais e equipamentos, na melhoria de qualidade de produtos 
e serviços e na satisfação das pessoas com o trabalho. O 5S pode ser aplicado em qualquer 
ambiente de trabalho, nos setores de serviços, manufatura e primário (Fagundes, 2009). 
 Os 5S são: Seiri: Senso de Utilização; Seiton: Senso de ordenação; Seiso: Senso de 
limpeza; Seiketsu: Senso de saúde ou de limpeza organizada; Shitsuke: Senso de 
autodisciplina. 
 
 
 
As organizações de TI estão envolvidas em processos de melhoria da eficiência de 
gestão através a partir de frameworks de mercados como o CobiT, ITIL, PMI, CMMI, ISO 
2000, e outros. O objetivo é o compliance com a governança corporativa, principalmente em 
empresas que pretendem fazer IPO (oferta pública de ações) e empresas que já operam no 
mercado de ações e possuem baixa maturidade organizacional em TI. A adoção de forma 
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orquestrada desses padrões de mercado acelera o deslocamento da organização de TI para 
níveis de maturidade mais elevados. 
Cada organização de TI deve desenvolver seu projeto de governança. A fase inicial do 
projeto é “limpar a casa” e iniciar um programa de mudança cultural e comportamental da 
equipe. A partir da fase inicial do projeto o 5S pode ser aplicado como princípio na definição 
de processos das próximas fases. 
 
Os cinco propósitos da metodologia: 
 Seiri. Senso de Utilização. Refere-se à prática de avaliar se todos os recursos estão 
disponíveis para a execução das atividades do executante. Verificar se todos os 
softwares necessários estão instalados corretamente; se o hardware tem desempenho 
suficiente, para extrair o máximo de produtividade de uso; se os níveis de acesso são 
compatíveis com a função do executante; se as informações estão disponíveis no 
momento que são necessárias para desenvolver uma atividade; se a documentação está 
atualizada para a execução da atividade; etc. Isso requer processos e descrição de 
cargos bem definidos e documentados. 
 Seiton: Senso de Ordenação. Enfoca a necessidade de um ambiente bem organizado. 
Um bom layout ajuda no fluxo de informações e decisões. Em ambientes de 
desenvolvimento e controle é importante baixo nível de ruído e aspectos que possam 
tirar a concentração dos analistas. Interrupções tiram a produtividade das pessoas. 
 Seiso: Senso de Limpeza. Refere-se à necessidade de manter o mais limpo possível o 
espaço/ambiente de trabalho. Tanto no aspecto físico como no aspecto lógico. Por 
exemplo, devemos eliminar códigos desnecessários nos programas. Isso reduz o 
número de linhas de código, facilita a manutenção e elimina riscos de uso mal 
intencionado. 
 Seiketsu: Senso de Saúde ou de limpeza organizada. Enfoca a padronização das 
práticas de trabalho. A regularidade e a institucionalização da manutenção das coisas 
limpas e organizadas como parte de “gerência visual” é um meio eficaz na busca da 
melhoria continua. O sucesso de implantação de qualquer metodologia está associado 
a sua incorporação nas práticas das pessoas no seu dia-a-dia. Na área de TI temos 
várias oportunidades. Evitar papéis em cima da mesa mitiga o risco de alguém mal 
intencionado use informações reservadas para fraudar os sistemas. Em implantações 
de CobiT, ITIL, PMI e outros frameworks de gestão de TI o senso de organização é 
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fundamental para o sucesso. Lembrando que a implantação de um modelo de 
governança de TI é um projeto de transformação cultural e de comportamento. Esse 
senso pode ser associado também à saúde pessoal e ao relacionamento de equipes. 
Uma vida organizada reduz o stress e o trabalho em ambientes onde as pessoas têm os 
mesmos objetivos o senso de equipe é potencializado (Fagundes, 2009). 
 Shitsuke: Senso de Autodisciplina. Refere-se à manutenção e revisão dos padrões 
estabelecidos nos 4s anteriores. Essa prática transforma a maneira de trabalhar, 
evitando o retorno às práticas antigas. Os frameworks de gestão como CobiT, ITIL, 
CMMI e PMI incorporam essa prática. No CobiT na dimensão “Controlar” foi 
introduzido práticas de melhoria contínua. O nível 5 CMMI requer práticas de 
melhoria contínua incorporadas às atividades das pessoas. No PMI, as sessões de 
“lições aprendidas” enfocam a melhoria contínua. 
 
A padronização das práticas e a institucionalização do 5S e de frameworks de gestão torna 
mais fácil para todos na organização, incluindo os recém-chegados, continuar melhorando e 
se expandindo. 
A implantação de qualquer programa de melhoria contínua requer uma liderança forte e 
inspiradora. O sucesso de programas de 5S e de outros frameworks de TI está diretamente 
ligado a capacidade de liderança dos gestores. Disciplina, Coaching, reconhecimento e 
punição estão associados ao sucesso do projeto. 
O 5S está incorporado ao Kaizen, uma filosofia de transformação para o bem. Os 
elementos do kaizen são: qualidade, esforço, disposição para mudar e comunicações. O kaizen 
ressoa bem com a velocidade da mudança em níveis operacionais na organização. A 
simplicidade torna a implementaçãofácil, embora algumas vezes seja prejudicada pelos 
aspectos culturais que não sejam receptivas a autodisciplina. 
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A metodologia 5S é útil como apoio para a transformação cultural das organizações 
que buscam melhoria contínua. A metodologia está alinhada com os principais frameworks de 
gestão de TI e seu uso combinado com as metodologias de implantação ajuda no sucesso do 
projeto e sua continuidade (Fagundes, 2009). 
Conclusão 
 Sem o dogma da mudança, profissionais cada vez mais jovens, senso empreendedor e 
vontade de crescer, esse é o novo perfil dos profissionais de TI. São jovens inovadores, 
criativos e que não se adaptam a modelos conservadores e hierarquizados de rotinas. Esses 
profissionais usufruem do direito da escolha, pois podem escolher em qual empresa iram 
atuar. 
 As empresas precisão investir em técnicas de maturidade e controle de processos, para 
deixar estruturada as suas estratégias de ação, e para serem competitivas necessitam de 
inovação para atrair profissionais qualificados. Profissionais esses que valorizam o lazer e 
ascensão profissional acelerada. 
 Modelos federalizados, regras de negócio, elogios e punição a erros, investimento 
pessoal, e credibilidade é a nova regra, assim as empresas conseguem reter talentos. 
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Bibliografia 
Cesilva. (26 de 2 de 2008). Liderança e Gestão de Equipes. Acesso em 13 de 11 de 2013, 
disponível em http://www.slideshare.net/cesilva/liderana-gesto-de-equipes-1-passo-
como-ser-lder-282450 
Damião, M. d. (1 de 2 de 2013). MBA em Gestão de TI. Acesso em 20 de 11 de 2013, 
disponível em Liderança: www.anhanguera.com 
Fagundes. (2009). Efagundes.com - Inovação e Tecnologia. Acesso em 13 de 11 de 2013, 
disponível em A Gestão Eficiente da TI: 
http://www.efagundes.com/artigos/Gestao_eficiente_de_TI.htm 
lima, T. (28 de 09 de 2010). Liderança - dicas para gerenciar uma Equipe. Acesso em 19 de 
11 de 2013, disponível em Sucesso - O sucesso é ser feliz: 
http://sucesso.powerminas.com/dicas-para-gerenciar-uma-equipe/ 
O'Connor, J. M. (2013). Liderança e Gerenciamento de Equipes - A Jornada do líder. Acesso 
em 13 de 11 de 2013, disponível em Metas & Objetivos: 
http://www.metas.com.br/lideranca/lideranca-e-gerenciamento-de-equipes