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DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO – CONCEITOS E APLICAÇÕES AULA 06 Prof.ª Mariana Monfort 2 CONVERSA INICIAL Olá, aluno! Essa é a última aula da disciplina “Administração e Gestão”! Os temas trabalhados a partir de agora serão os seguintes: Conceito de ambiente; Conceito de stakeholders; Conceito de sustentabilidade. CONTEXTUALIZAÇÃO PROBLEMATIZAÇÃO Uma grande empresa, com desempenho negativo no Brasil, decide implantar uma mudança conceitual, que reflete diretamente na forma de atuação dos funcionários, a fim de reverter a situação. Resumidamente, esse é o case “DNA Danone”. A seguir você confere o link para leitura na íntegra: https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/danone.pdf A partir desse case e de seus conhecimentos prévios, reflita sobre as questões a seguir e anote em seu caderno! 1. Quais forças internas e externas compõem o ambiente organizacional da empresa Danone? 2. Quem são os indivíduos ou grupos que afetam ou podem ser afetados pelos objetivos da Danone? Identifique-os. 3. As metas impulsionadoras de crescimento para a empresa têm algum objetivo específico? Explique. 3 TEMA 1 - CONCEITO DE AMBIENTE Para começar, vamos ver a definição que três autores dão ao termo “ambiente”? Para Chiavenato (2003), tudo o que é humano, social, político e econômico que envolve externamente uma organização pode ser considerado ambiente, até mesmo as outras organizações, pois uma depende de outra para atingir seus objetivos e, por isso, considera-se a sociedade moderna como a sociedade de organizações. Já Hall (2004) define ambiente como todo fenômeno ou elemento externo que influencia a organização, seja rara ou potencialmente, exigindo dela novas estratégias, novos posicionamentos e novos padrões administrativos de acordo com as contingências. Jones (2010), por sua vez, define ambiente como o conjunto de pressões e forças que estão ao seu redor e podem afetar a sua forma de operar e adquirir recursos como matéria-prima, funcionários capacitados, informação e apoio dos stakeholders externos. Esse mesmo autor classifica o ambiente em geral e específico, como demonstra a Figura 1. Figura 1- O ambiente organizacional. Ambiente específico: atuam forças que afetam diretamente a habilidade de uma organização de obter recursos. Ambiente geral: atuam forças que modelam os ambientes específicos de todas as organizações. Fonte: Jones (2010). 4 A partir do que vimos, podemos entender o que é o ambiente organizacional, mais especificamente: Ambiente organizacional é definido como o conjunto de tendências, instituições e forças, externas e internas à organização, que podem influenciar seu desempenho (SOBRAL; PECI, 2013). Compreender o ajuste da estratégia das organizações com o seu ambiente é considerado uma ferramenta importante de sobrevivência organizacional (TEIXEIRA; ROSSETTO; CARVALHO, 2009). De acordo com a vulnerabilidade das organizações às pressões ambientais, a organização sofre variação (JACOBS, 1974). Para Hall (2004), dependendo de como esse ambiente é visualizado pelos gestores, os fenômenos ou elementos externos exercem uma influência maior ou menor sobre a organização. Nos últimos anos, as organizações têm transformado significativamente seu comportamento, sendo vistas como sistemas abertos pela teoria organizacional contemporânea (TEIXEIRA; ROSSETTO; CARVALHO, 2009). E são consideradas sistemas abertos na medida em que as trocas com o ambiente externo se fazem presentes. Que tipo de organização é mais vulnerável às variações do ambiente? Hall (2004) exemplifica que uma organização com poucos recursos financeiros é mais vulnerável às flutuações econômicas do ambiente do que uma organização com maiores reservas, apesar de todas as organizações dependerem, de certa forma, de seu ambiente. Porém, obviamente, quanto maior a vulnerabilidade ao ambiente, maiores os riscos de fracasso. Para Snow e Hrebriniak (1980), as organizações devem adaptar suas estratégias internas para lidar com as pressões ambientais e, segundo Hall (2004), uma das estratégias que a organização pode tomar é tentar moldar o ambiente. 5 Ou seja, em ambientes, organizações afetam organizações (HAUNSCHILD; MINER, 1997), pois nenhuma é autossuficiente ou autônoma (CHIAVENATO, 2003). Ambiente específico Jones (2010) afirma que ambiente específico é aquele onde as forças dos stakeholders externos, sejam eles sindicatos, concorrentes, fornecedores, clientes, distribuidores ou governo, podem afetar de forma direta a habilidade da organização de garantir recursos e agir de diferentes maneiras. Uma organização deve estabelecer diferentes estratégias para lidar com seu ambiente específico, como as mudanças no número, nos tipos e nos gostos dos clientes, que se diferenciam principalmente de país para país. Além disso, deve estar atenta aos sistemas de governo, às leis e às regulamentações a que está sujeita (JONES, 2010). Para Jones (2010), existem algumas forças que modelam o ambiente específico, afetando as organizações para obtenção de recursos: Forças econômicas: taxa de juros, de desemprego e conjuntura econômica, fatores esses que influenciam o nível de exigência por produtos e preços. Além do Produto Interno Bruto (PIB), das taxas de juros e de câmbio, dos níveis de salários e da renda per capita, que fazem com que organizações globais se instalem em países que apresentam menores custos de mão de obra ou matéria-prima. Forças tecnológicas: novas técnicas de produção ou novos equipamentos, que podem aumentar a produtividade, proporcionar menor custo, promover vantagem de diferenciação e influenciar a interação entre as organizações. Forças políticas, éticas e ambientais: leis que favorecem interesses, como a tarifa de importação de carros e a pressão de ambientalistas, que são fatores que podem afetar a concorrência, os custos de produção e as relações organizacionais com clientes, fornecedores e concorrentes. Forças demográficas, culturais e sociais: estilo de vida, normas, valores, educação, idade e costumes das pessoas que modelam os líderes, funcionários e clientes de uma organização, afetando os gostos, as necessidades dos clientes e as atitudes em relação a uma empresa e a um produto. 6 Em um ambiente, a habilidade de uma organização garantir recursos escassos pode ser interferida pela competição de rivais por clientes, pelas mudanças de tecnologia e pelo aumento no preço de insumos, elevando seus custos operacionais e diminuindo sua vantagem competitiva (JONES, 2010). As forças do ambiente causam incerteza para as organizações, dificultando o controle dos gerentes sobre o fluxo dos recursos e a ampliação de seus domínios organizacionais, afetando a complexidade, o dinamismo e a riqueza do ambiente. Vamos ter mais detalhes sobre cada um desses termos destacados? Confira na próxima página uma explicação a partir de Jones (2010). Complexidade do Ambiente: é a função do número, da pressão e da interconectividade das forças específicas e gerais que uma organização gerencia. Quanto maior o número dessas forças, maior a diferença entre elas, tornando difícil prever e controlar o ambiente, o qual se torna cada vez mais complexo e incerto. A complexidade também aumenta com o tempo e, quanto mais complexoo ambiente, maior a incerteza sobre ele. Dinamismo do Ambiente: é a função de quão rapidamente as forças em ambientes gerais e específicos mudam com o passar do tempo e aumentam a incerteza enfrentada. À medida em que empresas competem, seja em âmbito doméstico ou internacional, o ambiente se torna mais complexo e mais dinâmico A expansão global torna o ambiente mais difícil de controlar. Riqueza do Ambiente: é a função da quantidade de recursos disponíveis no ambiente da organização. Quanto mais rico o ambiente, menor a incerteza devido à abundância de recursos e a menor competição das organizações por eles. Ambientes podem ser pobres por estarem em um país ou região mais pobre e por terem alto nível de competição e luta pelos recursos disponíveis, o que dificulta a gerência de recursos. 7 Ambiente específico X Ambiente geral Para finalizar o estudo desse tema, confira a diferenciação feita por Sobral e Peci (2013) em relação ao ambiente específico e o geral: Acompanhe a seguir um exemplo real sobre a influência do ambiente externo e interno e com lidar com ambos, extraído de Sobral e Peci (2013, p. 125). A fusão da brasileira TAM com a chilena LAN, em 2011, é um claro exemplo de como as organizações lidam com o ambiente e de que maneira elas podem se adaptar a ele. Nesse caso, a estratégia adotada foi a fusão, reduzindo assim a incerteza ambiental. Ao unir-se com a LAN, a TAM conseguiu tirar de circulação um concorrente que forçava a competição por preços mais baixos e aumentar a sua participação no mercado de aviação mundial. As sinergias poderão aumentar a receita operacional da Latam (nome da companhia a ser criada a partir da fusão) entre 600 e 700 milhões de dólares. Você já ouviu falar no reality show “O Aprendiz”? Ele apresenta de forma muito prática como lidar com as intempéries do mercado. Acessando o material on-line, você confere o vídeo da professora Mariana, no qual é apresentado um episódio que faz a relação com os conteúdos desse tema, confira! Leitura Obrigatória: SOBRAL, F.; PECI, A. Administração - Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013, capítulo 3. Acesse-o na Biblioteca Virtual! http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications 8 No link a seguir é possível assistir a um trecho da animação “Formigas”. Tente identificar os elementos do ambiente organizacional que se destacam nas atividades desempenhadas pelos personagens. https://www.youtube.com/watch?v=pFNxAeLVDW4 TEMA 2 - CONCEITO DE STAKEHOLDERS Que tal, como no tema anterior, começar verificando como alguns autores definem o termo stakeholder? Jones (2010): as organizações apenas existem devido a sua habilidade de produzir resultados aceitáveis e criar valor para vários grupos de pessoas que têm expectativas, participação ou interesse nelas e em quão eficazmente ela age, grupos estes conhecidos como stakeholders. Freeman (1984): qualquer grupo ou indivíduo que afete ou possa ser afetado pelos objetivos de uma organização e que tem direito legitimado sobre ela. Savage et al. (1991): são grupos, organizações ou indivíduos interessados nas ações de uma empresa e que podem influenciá-la. Sobral e Peci (2013): são grupos ou indivíduos externos ou internos da organização e afetados por ela, seja direta ou indiretamente, fazendo parte do ambiente operacional (como fornecedores e clientes) ou do ambiente interno (como empregados e acionistas). Ou seja, são aqueles que influenciam o sucesso da organização. O termo stakeholder foi empregado pela primeira vez na Administração no Stanford Research Institute (SRI), em um memorando interno designando os grupos sem os quais as organizações não existiriam e os quais elas deveriam compreender e desenvolver metas compatíveis (DONALDSON; PRESTON, 1995). Trata-se de um termo técnico, comumente utilizado na área de gerência de projetos, que de maneira ampla compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de caráter temporário (como em um projeto) ou duradouro (como o negócio da empesa ou a missão de uma organização). 9 Analisando os stakeholders, é possível identificar os principais interesses dos atores e o modo como afetam os riscos e as chances de sucesso da organização (SOBRAL; PECI, 2013). Freeman (1984) declara que para uma melhor análise desses indivíduos, a organização precisa: Analisar os stakeholders é avaliar o ambiente organizacional e a influência de seus atores nesse ambiente (ARAÚJO JUNIOR, 2008). Acompanhe, na Figura 2, alguns deles: Figura 2 - Stakeholders. Fonte: Sobral, Peci (2013). Stakeholders internos influenciam diretamente os recursos de uma organização e estão mais próximos dela (JONES, 2010). Interaja com a imagem para conhecê-los: 10 Para Jones (2010), os stakeholders externos não são proprietários da organização ou empregados dela, mas tem por ela alguma expectativa ou interesse. São eles: Acionistas: têm expectativa dos recursos e são frequentemente considerados superiores aos demais stakeholders internos, pois são os donos da organização. Contribuem na forma de investimento em dinheiro (como ações ou quotas de mercado) e são incentivados em contribuir com a organização, tendo o retorno em dinheiro por meio dos dividendos e da valorização das ações. Gerentes: contribuem com suas capacidades e habilidades para planejar e direcionar a organização e são incentivados com salários, status, poder e bônus. Além disso, são os responsáveis pela coordenação dos recursos da organização e garantia do alcance dos objetivos. Trabalhadores: todos os funcionários que não ocupam cargos de gerentes, também contribuem com habilidades e capacidades para desempenhar suas tarefas e obrigações de acordo com seu nível, sendo motivados a contribuir com a organização por bônus, ambiente estável, promoções e remunerações. Leitura Obrigatória: JONES, G. Teoria das Organizações. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010, capítulo 2. http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications A seguir você confere dois vídeos que explicam de forma didática o conceito de stakeholders. https://www.youtube.com/watch?v=Q1qYuhmypkU https://www.youtube.com/watch?v=4JT_evRBvs4 Para finalizar o estudo desse tema, que tal um exemplo prático extraído de Sobral e Peci (2013, p.128)? Confira a seguir! A Vale é um exemplo de como o bom relacionamento de uma empresa e seus stakeholders é importante. Em 2006 ela se viu sob os holofotes por não conseguir se entender com os índios que moravam próximos à reserva em Carajás, no Pará. Dias antes da aquisição do Inco, 200 índios armados com arco 11 e flecha invadiram a empresa e fizeram 600 funcionários reféns. O impasse não afetou apenas o caixa da companhia, mas também arranhou sua imagem, sobretudo em um momento que ela ganhava ares de gigante mundial. TEMA 3 - CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE A crescente industrialização, a proliferação e interligação dos diversos stakeholders da sociedade, as tecnologias emergentes e o aumento da população, da desigualdade e da pobreza são alguns dos principais motivadores globais da sustentabilidade (HART; MILSTEIN, 2004). A concepção do desenvolvimento sustentável surgiu no início da década de 1970, por meio do discurso dos movimentos ambientalistas e das discussões sobre um tipo de desenvolvimento menos agressivo ao meioambiente, cuja preocupação central era o modo de produção, ou seja, quem produz, como produz, o que produz, porque produz e quais as consequências dessa produção (ALENCASTRO, 2012, p. 41-42). Há que se considerar que, apesar de muito discutido na teoria, o significado do termo “sustentabilidade” não está claro para a maioria dos executivos e colaboradores nas empresas. Contudo sua definição, mais frequentemente citada e amplamente utilizada, é a da Comissão Mundial sobre Ambiente e Desenvolvimento (World Commission on Environment and Development – WCED): que definiu desenvolvimento sustentável como: “É capaz de satisfazer as necessidades do presente, sem comprometer a capacidade das futuras gerações de satisfazer suas próprias necessidades” (WCED, 1987, p. 24). Essa definição de desenvolvimento sustentável dada pela WCED é criticada, por alguns autores, por ser vaga e antropocêntrica (KATES; PARRIS; LEISEROWITZ, 2005; ADAMS, 2006). Para Gladwin, Kennely e Krause (1995, p. 896), “o desenvolvimento sustentável é um processo para se alcançar o desenvolvimento humano (...) de uma maneira inclusiva, interligada, igualitária, prudente e segura". Em suma, de forma mais geral e abrangente, desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento que pode ser continuado (LÉLÉ, 1991). Desse modo, o desenvolvimento sustentável surge, enfim, como um conceito, um objetivo, um movimento e, agora, uma missão de muitas organizações. Assim, as práticas de sustentabilidade estão relacionadas à visão 12 dos executivos, que pode variar de perspectivas morais e legais até mesmo a visão de um mal necessário (HART; MILSTEIN, 2004). Muitas das práticas ou da ausência de práticas de sustentabilidade derivam de escolhas do tipo trade-off entre sustentabilidade e eficiência, principalmente em condições de incerteza (KRYSIAK, 2009). As empresas são consideradas as principais culpadas pelos problemas ambientais, mas também têm potencial para se tornar as principais protagonistas na solução desses problemas, pois detêm estrutura e conhecimento que outros stakeholders não possuem (CONKE, 2010). No entanto, poucas vêm a sustentabilidade como uma oportunidade estratégica de negócios, de redução de riscos e custos e até de aumento de participação de mercado e de rendimentos, por meio de inovação tecnológica e busca pela eficiência (HART; MILSTEIN, 2004; CONKE, 2010). Na prática, o desenvolvimento sustentável inclui os movimentos de desenvolvimento social, as instituições especializadas, as negociações de compromissos maiores entre partes relevantes, a profissionalização da ciência e da tecnologia da sustentabilidade, entre outros (KATES; PARRIS; LEISEROWITZ, 2005). Os projetos e as práticas de desenvolvimento sustentável variam na medida em que oferecem alternativas para os atuais padrões de consumo, desenvolvimento e produção. Assim, podem ser identificados três grupos principais de abordagens de desenvolvimento sustentável (HOPWOOD; MELLOR; O´BRIEN, 2005): 13 Figura 3 – Abordagens de desenvolvimento sustentável. Desse modo, o cerne do pensamento do desenvolvimento sustentável reside em três dimensões principais, que se inter-relacionam, conhecidas como tripple bottom line: ambiental, econômica e social (KATES; PARRIS; LEISEROWITZ, 2005; ADAMS, 2006; BARBIERI et al., 2010). Confira a seguir: Figura 4 - Tripple bottom line. Ainda há dois tipos de objetos do desenvolvimento sustentável, considerando que os pesos e as importâncias atribuídas a sustentar e a desenvolver variam conforme a literatura. Os que serão desenvolvidos (como a economia, as pessoas e a sociedade); Os que se deseja sustentar (como a comunidade, a natureza e o suporte à vida). 14 Além do objeto e da importância a ele atribuída, também há o tempo ou prazo para se manter ou sustentar (KATES, 1999) que pode ser: Desde um período de 25 anos (uma geração, no qual teoricamente tudo pode ser sustentado); Até para sempre (no qual nada pode ser sustentado). Com base nos horizontes temporais são classificados os objetivos do desenvolvimento sustentável. É importante considerar, também, o conjunto de valores que suportam ou representam o desenvolvimento sustentável, sendo alguns deles o respeito pela natureza, a responsabilidade compartilhada, a integridade ecológica, a justiça econômica e social, entre outros, restando a dúvida se haveria uma hierarquia entre estes conceitos. Leitura Obrigatória: ALENCASTRO, M. Empresas, Ambiente e Sociedade - Introdução à Gestão Socioambiental Corporativa. Curitiba: Intersaberes, 2012, Capítulo 2. http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications No link a seguir você confere o artigo “Entendendo o conceito de sustentabilidade nas organizações”, que busca identificar a interpretação que o indivíduo atribui ao termo sustentabilidade e analisar fatores que influenciam tal interpretação. Confira! www.rausp.usp.br/download.asp?file=v4304289.pdf NA PRÁTICA Agora é sua vez! Depois de estudar todo conteúdo dessa aula, você está apto a realizar uma atividade prática. Leia o case “Protege o que é bom”, da Tetra Pak, que está no link a seguir: https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2010/09/case_tetrapak.pdf Após a leitura, responda: a. Quais elementos compõem o ambiente organizacional da Empresa Tetra Pak, observados no texto? b. Quem são os stakeholders da empresa? Identifique-os. 15 c. A empresa Tetra Pak apresenta uma constante preocupação: a sustentabilidade ambiental. Explique o porquê de tal preocupação. Acessando o material on-line você assiste ao vídeo da professora Mariana, no qual ela faz uma reflexão a respeito das questões lançadas. REFERÊNCIAS ADAMS, W. M. The future of sustainability: re-thinking environment and development in the twenty-first century, 2006. Report of the IUCN Renowned Thinkers Meeting. Retrieved July 01, 2011. Disponível em: <http://cmsdata.iucn.org/downloads/iucn_future_of_sustanability.pdf>. Acesso em: 10 set. 2015. ALENCASTRO, M. Empresas, Ambiente e Sociedade - Introdução à Gestão Socioambiental Corporativa. Curitiba: Editora Intersaberes, 2012. ARAUJO JUNIOR, J. P. Análise dos stakeholders: um estudo exploratório. Revista eletrônica, 2008. Disponível em: <http://revistaeletronica.sp.senai.br/index.php/seer/article/viewFile/30/41>. Acesso em: 10 set. 2015. BARBIERI, J. C. et al. Inovação e sustentabilidade: novos modelos e proposições. RAE, São Paulo, v. 50, n. 2, 2010. BOAVENTURA, J. M. G.; CARDOSO, F. R; SILVA, E. S.; SILVA, R. S. Teoria dos stakeholders e teoria da firma: estudo sobre a hierarquização da função- objetivo em empresas brasileiras. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, v. 11, n. 32, p. 289-307, 2009. CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CONKE, L. S. Em clima de mudança. GV-executivo, São Paulo, v. 9, n. 1, 2010, p. 58-61. DONALDSON, T.; PRESTON, L. E. 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