Apostila Produção Fundamentos e Processos

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Produção:
Fundamentos e Processos
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Fundamentos e Processos
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Fabiano de Andrade Caxito
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-3044-6
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Fabiano de Andrade Caxito
Produção: Fundamentos e Processos
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012
Edição revisada
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© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor 
dos direitos autorais.
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ 
__________________________________________________________________________________
C377p
 
Caxito, Fabiano de Andrade, 1969-
 Produção : fundamentos e processos / Fabiano de Andrade Caxito. - 1.ed., rev. - Curiti-
ba, PR : IESDE Brasil, 2012. 
 146p. : 28 cm
 
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-387-3044-6
 
 1. Administração da produção. 2. Planejamento da produção. 3. Controle de produção. 
I. Título. 
 
12-6039. CDD: 658.5
 CDU: 658.5
23.08.12 03.09.12 038476 
__________________________________________________________________________________
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: Shutterstock
IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
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Sumário
As organizações e o sistema de produção | 7
Produtos manufaturados | 8
Da Antiguidade até o século XIX | 10
A Revolução Industrial | 11
As grandes ferrovias americanas | 12
O varejo e a gestão de operações nos serviços | 13
A história da Gestão da Produção: o século XX | 19
Fundamentos e conceitos da Gestão de Produção | 31
Processo de transformação | 34
Diferenças entre bens (produtos) e serviços | 34
Funções do gestor de produção | 36
A produção como fator estratégico | 45
Conceitos de estratégia de produção | 47
Os objetivos de desempenho da função produção | 49
Desenvolvimento de projetos em produção | 59
A geração do conceito | 62
Triagem | 64
O projeto preliminar | 65
Avaliação e melhoria de projetos | 66
As tecnologias de processo | 73
Tecnologias de processamento de materiais | 73
Tecnologias de processamento de informação | 76
Tecnologias de processamento de consumidores | 77
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Planejamento e Controle da Produção | 83
Previsão de demanda no curto, médio e longo prazos | 85
Planejamento de recursos de longo prazo, Planejamento Agregado de 
Produção e Planejamento Mestre da Produção | 88
Planejamento de Materiais, Programação e Sequenciamento da 
Produção e Controle da Produção e Materiais | 88
Planejamento e Controle da Capacidade | 90
Sistemas de Planejamento e Controle: MRP e MRP II | 97
O MRP (Material Requirement Planning) | 98
O MRP II (Manufacturing Resources Planning) | 102
Optimized Production Technology (OPT) | 104
Sistemas de Planejamento e Controle: Just in Time | 111
Os custos de produção | 112
Ciclo PDCA | 113
Ferramentas JIT | 114
O planejamento e controle da produção no sistema JIT | 117
Utilização combinada dos sistemas de Planejamento e Controle de Produção | 118
Melhoramentos da produção | 125
Ferramentas de melhoramentos da produção | 125
Arranjos físicos | 126
Relacionamento com fornecedores | 129
Referências | 139
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Seja muito bem-vindo à disciplina Produção: Fundamentos e Processos. 
Nossa disciplina será desenvolvida em dez aulas. Nas duas primeiras, co-
nheceremos a história da gestão das operações, com ênfase no desenvol-
vimento da disciplina nos últimos dois séculos. Na terceira aula, discutire-
mos os principais fundamentos e conceitos da gestão da produção, bem 
como as funções do gestor de produção. 
O quarto capítulo abordará o aspecto estratégico da gestão da produ-
ção, e serão destacados os principais objetivos que a função produção 
busca atingir para apoiar a estratégia competitiva da empresa. 
A quinta terá como foco o desenvolvimento de projetos, seja de produ-
tos, serviços e processos. Nesse módulo, discutiremos as diversas etapas 
de um projeto e como a gestão de produção deve conduzir essas etapas. 
Este será complementado pelo capítulo 6, no qual descreveremos as tec-
nologias de processamento de materiais, de informações e de consumi-
dores.
A partir da sétima aula, o foco de nosso curso será direcionado para o 
planejamento e a gestão da produção. Nesse módulo, conheceremos os 
conceitos de planejamento de demanda e dos recursos no curto, médio 
e longo prazos. 
O oitavo e o nono capítulos abordarão os principais sistemas de gestão 
da produção: MRP, MRP II, OPT e JIT, mostrando a fundamentação teó-
rica de cada um dos sistemas e suas aplicações práticas. Também serão 
discutidas as vantagens e desvantagens de cada um dos sistemas e as 
possibilidades de utilização combinada dos sistemas.
Na última aula, a discussão será dividida em três tópicos, que se inter-
relacionam: as ferramentas de melhoramento da produção, o arranjo 
físico da produção e o relacionamento com os fornecedores.
Planejamento e Controle da Produção | 83
Previsão de demanda no curto, médio e longo prazos | 85
Planejamento de recursos de longo prazo, Planejamento Agregado de 
Produção e Planejamento Mestre da Produção | 88
Planejamento de Materiais, Programação e Sequenciamento da 
Produção e Controle da Produção e Materiais | 88
Planejamento e Controle da Capacidade | 90
Sistemas de Planejamento e Controle: MRP e MRP II | 97
O MRP (Material Requirement Planning) | 98
O MRP II (Manufacturing Resources Planning) | 102
Optimized Production Technology (OPT) | 104
Sistemas de Planejamento e Controle: Just in Time | 111
Os custos de produção | 112
Ciclo PDCA | 113
Ferramentas JIT | 114
O planejamento e controle da produção no sistema JIT | 117
Utilização combinada dos sistemas de Planejamento e Controle de Produção | 118
Melhoramentos da produção | 125
Ferramentas de melhoramentos da produção | 125
Arranjos físicos | 126
Relacionamento com fornecedores | 129
Referências | 139
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O curso é bastante prático e direcionado para um conhecimento geral 
sobre a gestão da produção. Espero que tenha tanto prazer em realizá-
-lo quanto tive em desenvolvê-lo, e que possamos, juntos, conhecer um 
pouco sobre essa disciplina, que apesar de não percebermos, está tão 
presente em nosso cotidiano.
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As organizações 
e o sistema de produção
Fabiano de Andrade Caxito*
Olhe à sua volta. O livro que você lê, a roupa que está usando, o caderno no qual faz anotações, o 
que você comeu hoje, quase tudo o que você utiliza no seu cotidiano foi produzido pelas mãos huma-
nas. Utilizamos uma infinidade de produtos que satisfazem nossas necessidades. Sem esses produtos, 
nosso dia a dia seria bem mais complicado.
Diversas categorias de produtos são necessárias para que possamos viver em sociedade.Alimen-
tos, habitação, transporte, vestimentas, equipamentos eletrônicos, equipamentos médicos, carros, ce-
lulares são apenas alguns dos exemplos de bens que utilizamos.
Para que esses bens sejam produzidos, é necessário organizar e utilizar diversos fatores: recursos 
naturais (terra, metais, elementos químicos etc.), trabalho (mão de obra, conhecimento, tecnologia etc.) 
e capital (dinheiro, equipamentos, investimentos etc.).
Conhecer a história nos ajuda a entender o presente e a nos preparar para o futuro. Desde o iní-
cio da civilização, o homem buscou aplicar os conhecimentos que adquiriu para transformar um bem 
ou matéria-prima em um outro bem com maior utilidade para seu cotidiano. Cada pessoa produzia as 
próprias ferramentas e produtos necessários para seu sustento. Com a evolução da vida em sociedade, 
as pessoas começaram a se especializar na produção e fabricação de determinadas ferramentas ou 
 produtos. Esses especialistas, ou artesãos, passaram a desenvolver técnicas cada vez mais apuradas 
pa ra produzir produtos com mais qualidade e eficiência. Surgiram, então, as primeiras formas de pro-
dução organizada.
* Doutorando e mestre em Administração pela Universidade Nove de Julho (Uninove). MBA em Recursos Humanos pela Universidade de São 
Paulo (USP). Graduado em Administração Financeira pela Universidade Cidade de São Paulo (Unicid). Consultor nas áreas comercial e de logís-
tica. Atuou como gestor de excelência e qualidade em diversas empresas de distribuição e venda de bebidas. Coordenador de cursos de pós- 
-gradução lato sensu em Logística das Operações Comerciais e Negócios Internacionais. Professor dos cursos de Marketing, Logística e Recur-
sos Humanos da Unicid, instituição na qual também atua como assessor de Assuntos Comunitários, Culturais e de Extensão.
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8 | As organizações e o sistema de produção
Produtos manufaturados
À medida que as comunidades foram crescendo, os artesãos foram desenvolvendo novos conhe-
cimentos que possibilitaram aumentar sua produtividade. Contrataram ajudantes, que realizavam os 
trabalhos mais pesados e que exigiam menos conhecimentos técnicos. Esses ajudantes eram treinados, 
aprendendo com o artesão seu ofício. 
Diversos fatos históricos demonstram a evolução dos conhecimentos técnicos e tecnológicos da 
humanidade, em sua busca por atender necessidades e que só podem ser realizadas mediante esforços 
organizados. No ano de 4000 a.C., os egípcios já reconheciam a necessidade de planejar, organizar e 
controlar as atividades de produção. Em 600 a.C., Nabucodonosor, da Babilônia, determinou normas 
de controle de produção e incentivos salariais. Na China, em 500 a.C., já se reconhecia a necessidade de 
sistemas e padrões. Nessa mesma época, na Grécia, Platão enunciava o princípio da especialização e a 
importância do conhecimento especializado do artesão. O Arsenal de Veneza, no século XV, desenvol-
veu e implantou importantes controles, como a contabilidade de custos, a numeração de inventários, a 
utilização da linha de montagem e a padronização das partes. Em 1767, na Inglaterra, Sir James Stuart 
abordou, em seus estudos, o impacto da automação e a diferenciação entre gerentes e trabalhadores 
baseadas nas vantagens da especialização. Uma década depois, Adam Smith descreveu seu princípio 
da especialização dos trabalhadores e o conceito de controle. Algumas décadas mais tarde, em 1800, 
James Watt e Matheu Boulton descreveram os procedimentos padronizados de operação. Abordaram 
também as especificações, os métodos de trabalho e o planejamento da produção.
O processo de produção artesanal evoluiu du-
rante milênios, desde as primeiras técnicas desen-
volvidas pelos homens das cavernas. Porém, esse 
tipo de produção sempre esteve centrado na figura 
de um artesão, uma pessoa que detinha o conheci-
mento técnico e tecnológico necessário para trans-
formar matérias-primas em produtos acabados.
Todo esse modo de produção sofreu uma 
grande mudança com a Revolução Industrial, a par-
tir do século XVIII. Segundo Maximiano (2002), a Re-
volução Industrial tem como origem dois eventos: 
o surgimento das fábricas e a invenção das máqui-
nas a vapor. Em substituição ao artesão, um novo e 
importante personagem surge no desenvolvimento 
dos produtos: a empresa industrial. A Revolução Industrial, ainda segundo Maximiano, teve impacto 
não só sobre o desenvolvimento de produtos, mas também sobre a forma de organização da socieda-
de. O surgimento das fábricas e a substituição do artesão pelo operário especializado causaram o cres-
cimento das cidades, o que levou à necessidade do desenvolvimento da administração pública e o sur-
gimento de sindicatos.
O surgimento das fábricas tem como origem o sistema de fabricação para fora, uma transição 
entre o sistema artesanal e o sistema fabril. Grandes capitalistas contratavam famílias de artesãos, e 
lhes entregavam matérias-primas e equipamentos necessários para a fabricação das peças. Os artesãos 
 recebiam por peça produzida. Esse tipo de produção ainda é utilizado, em especial na indústria de rou-
pas, que utiliza o serviço de costureiras que realizam seu trabalho em casa.
Tecelão. Vincent van Gogh.
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9|As organizações e o sistema de produção
Esse sistema apresenta uma série de pro-
blemas: o conhecimento das técnicas de fabrica-
ção continua na mão dos artesãos. O proprietário 
da matéria-prima e dos equipamentos também 
não podia controlar e determinar a produtividade 
e, portanto, não conseguia determinar quantas 
peças seriam fabricadas em um determinado pe-
ríodo de tempo. Como forma de evitar esses pro-
blemas, alguns comerciantes começaram a reu-
nir os trabalhadores em galpões. Assim, podiam 
manter maior controle sobre o trabalho. Surgem 
então as primeiras fábricas.
Porém, segundo Maximiano (2002), o que marca o início da Revolu-
ção Industrial é a invenção da máquina a vapor e a sua aplicação nas fábri-
cas, em especial na indústria têxtil, com a utilização dos teares mecânicos. 
Desde o início da Revolução Industrial, diversos autores e empresários se 
preocuparam com o planejamento e o controle da produção, como forma 
de garantir a maior produtividade possível. James Watt, inventor da má-
quina a vapor, implantou em sua Fundição Soho diversos conceitos que 
ainda hoje são utilizados nas indústrias, tais como a padronização do fun-
cionamento das máquinas, o planejamento detalhado das operações, a 
cronometragem dos tempos e movimentos realizados pelos operários, o 
pagamento de incentivos salariais relacionados à produtividade e os be-
nefícios ao trabalhador.
Outro empresário que lançou novos conceitos de gestão foi Robert 
Owen. Ao observar que os funcionários de uma fiação que existia em sua cida-
de trabalhavam e viviam em péssimas condições de higiene e moradia, Owen 
comprou parte da empresa e implantou uma série de mudanças baseadas nos 
ideais da filosofia utópica. As casas nas quais os funcionários residiam foram 
reformadas, um armazém foi montado para vender alimentos e outras mer-
cadorias a baixos preços. Owen implantou um rígido controle sobre o uso de 
bebidas alcoólicas e fundou a primeira escola maternal instalada na Inglaterra. 
A comunidade era gerida pelos próprios funcionários, e vales correspondentes 
ao número de horas trabalhadas eram usados como dinheiro. 
Experiências como a de Watt e a de Robert Owen, da Fiação New Lanark, na Escócia, anteciparam 
algumas das escolas de administração que foram desenvolvidas no final do século XIX e no século XX. 
O controle e a administração da produção com o seu principal autor, Frederick Taylor, um engenheiro 
americano que estudou em profundidade os processos de manufatura então adotadospelas indústrias. 
Taylor foi o criador e o principal participante do movimento da Administração Científica, que incorpo-
rou conhecimentos e métodos de análise científica ao estudo da administração. 
Fábrica no período da Revolução Industrial.
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Robert Owen.
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James Watt.
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10 | As organizações e o sistema de produção
O século XIX marca o início da área do conhecimento que aqui chamaremos de gestão de pro-
dução. Na literatura sobre o tema, encontramos também as expressões gestão de produção e operações, 
 administração de produção, engenharia de produção e outros. No início, os conceitos eram geralmente 
ligados apenas às indústrias, mas ao longo dos séculos XIX e XX a gestão de produção passou a incor-
porar também os aspectos ligados à produção de serviços e às redes de empresas que se relacionam 
em uma cadeia de suprimentos. 
Para Slack et al. (1996), a gestão de operações é a atividade de gerenciamento de recursos escas-
sos e processos, que produzem e entregam bens e serviços, visando atender necessidades e/ou desejos 
de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Toda e qualquer organização tem dentro de si uma função 
de operações, pois gera algum tipo de valor para seus clientes. Esse valor pode incluir algum composto 
de produtos e serviços. 
A disciplina de gestão de operações faz parte do currículo da maioria das escolas de Administra-
ção, escolas de Engenharia e carreiras relacionadas. A maioria da literatura sobre o tema aborda tópicos 
como estratégia de operações, projeto de produtos e serviços, gestão de capacidade produtiva, loca-
lização e arranjo físico de instalações, gestão de qualidade, gestão de redes de suprimentos, planeja-
mento programação e controle das operações e gestão de estoques. Neste capítulo, vamos conhecer e 
discutir alguns fatos marcantes da evolução dessa área de conhecimento. 
Da Antiguidade até o século XIX
Grandes obras como a Grande Muralha da China, as pirâmides no Egito e na América Central, 
estradas e aquedutos no Império Romano ou a construção das grandes catedrais góticas foram, certa-
mente, construções que exigiram um grande esforço de coordenação e a utilização de técnicas geren-
ciais para suas operações. 
Muito pouco se sabe sobre métodos gerenciais usados para a gestão desses empreendimentos. 
Os projetos monumentais envolviam milhares de pessoas com as mais variadas atividades. Em geral, 
não havia uma grande preocupação com a duração do projeto e seu custo, pois a maioria dos projetos 
apresentava uma natureza religiosa e política. Dessa forma, não havia pressão por eficiência ou eficácia 
na gestão.
Já no século XVII, a gestão das operações começou a ser estudada, e os primeiros textos sobre 
o tema foram publicados. Defoe (1697 apud SLACK, 1996), em seu livro Essay Upon Projects, afirma que 
alguns projetos eram realizados por volta do ano de 1640. Esses projetos, porém, ainda não apresenta-
vam um nível de organização e sistematização da gestão de suas operações. 
O padrão de organização e gestão das operações industriais, como conhecemos hoje, foi desen-
volvido durante o século XIX. O Sistema Americano de Manufatura (American System of Manufacturing 
– ASM) baseava-se em três pilares: 
desenvolvimento de máquinas e equipamentos;::::
uso de matérias-primas de melhor qualidade;::::
intensificada aplicação de energia. ::::
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11|As organizações e o sistema de produção
As empresas passaram a organizar seu processo de produção, desenvolvendo novas plantas pro-
dutivas, práticas e procedimentos para sincronizar fluxos de deslocamento dos materiais e da mão de 
obra e supervisionar a força de trabalho.
A Revolução Industrial
Em 1776, na Inglaterra, James Watt começou a produzir motores a vapor, utilizados em fábricas 
de artefatos de ferro e aço, dando início à Primeira Revolução Industrial, mudando completamente os 
processos industriais. A máquina a vapor permitiu a mecanização das tarefas antes executadas de forma 
manual, o que levou a ganhos de escala, ou seja, o aumento da produtividade, e lançou as bases para a 
produção em massa. Essas primeiras indústrias, porém, ainda não tinham a capacidade de produzir em 
massa produtos mais complexos, compostos de vários componentes, e que exigiam diversas habilida-
des e especializações profissionais para a produção. 
A Inglaterra liderou o mundo industrial e tecnoló-
gico durante todo o século XVIII, em especial os equipa-
mentos têxteis, as máquinas, as ferramentas e os motores 
a vapor. Apesar dessa evolução em termos tecnológicos, 
os sistemas de gestão da produção não estavam adap-
tados para o que conhecemos hoje como produção em 
massa de produtos complexos. Na sua maioria, os pro-
dutos industrializados eram simples e pouco complexos. 
A industrialização de produtos compostos por diversos 
componentes (que requeriam especializações profis-
sionais diversas para a produção) ainda era quase que 
exclusivamente realizada por pequenos artesãos, em 
suas oficinas particulares. Os consumidores buscavam produtos de alta qualidade, personalizados, com 
tradição. Dessa forma, até o final do século XVII, a maioria dos produtos era feita por indústrias de pe-
quena escala, mantidas por artesãos e que produziam sob encomenda, com alta qualidade, por meio de 
produção e montagem manual. Apesar da alta qualidade, essa forma de produção era pouco eficiente 
quanto ao uso de materiais e mão de obra. A produção não era organizada por funções especializadas: 
o trabalhador, em geral, produzia o produto inteiro manualmente.
Em 1798, Eli Whitney (inventor da máquina de processar algodão) assinou com o governo dos Es-
tados Unidos a produção de 10 000 mosquetes. Ele decidiu, então, reorganizar e redefinir toda a forma 
de produzir as armas. Construiu ferramentas e outros equipamentos e definiu um fluxo integrado de 
produção através de sua fábrica de mosquetes. Eli Whitney dividiu o trabalho de construção do mos-
quete em diversos postos de trabalho. Dessa forma, a gestão da produção não deveria mais se preocu-
par em coordenar os esforços individuais de uma série de artesãos, mas sim em definir a atividade a ser 
desenvolvida por cada operário. A responsabilidade pela quantidade e qualidade das armas produzidas, 
deixou de ser do artesão e passou a ser dos engenheiros que desenvolveram o sistema de manufatura 
A experiência de Whitney colocou em prática as ideias de divisão do trabalho desenvolvidas por Adam 
Smith em seu livro A Riqueza das Nações: operários trabalhando repetidamente em partes individuais e 
não em produtos completos.
Motor a vapor de Watt.
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12 | As organizações e o sistema de produção
Porém, um novo problema surgiu para os fabricantes: os avanços tecnológicos, cada vez mais 
frequentes, acabavam por tornar o produto obsoleto. A fabricante de máquinas de costura Singer foi 
pioneira no desenvolvimento de uma organização de manufatura flexível o suficiente para assimilar 
avanços tecnológicos, enquanto oferecia variedade de produtos a custos baixos e uma qualidade uni-
forme. A única diferença entre uma máquina Singer mais barata de uma mais cara era o acabamento. 
Todas as peças ligadas ao funcionamento da máquina eram as mesmas. No final do século XIX, três 
quartos das máquinas de costura vendidas no mundo tinham a marca Singer. 
Samuel Colt resolveu o problema da obsolescência de outra forma: utilizou a mais moderna tec-
nologia e incentivou melhoramentos contínuos nas tecnologias de produto e processo como formade 
obter vantagens em relação a seus concorrentes. Colt esforçava-se para melhorar a produção, e tam-
bém tinha ideias bastante modernas sobre condições de trabalho em suas fábricas.
As rápidas mudanças levaram as fábricas a desenvolver novos tipos de relacionamento com for-
necedores tanto de matéria-prima quanto de componentes e submontagens, que eram difíceis de se-
rem feitas internamente. Fontes de suprimentos externas permitiam aos fabricantes adquirir peças e 
partes de seus produtos de forma muito mais barata e com mais tecnologia. Quanto mais sofisticada 
e específica a peça a ser produzida pelos fornecedores, mais especializados eles se tornariam. Dessa 
forma, as grandes empresas passaram a ter que se relacionar com um maior número de fornecedores. 
Cada um deles, especializado em fabricar uma determinada parte do produto final. Gerenciar esses 
relacionamentos passou a ser uma competência necessária àqueles que supervisionavam a produção 
das indústrias. 
A grande explosão da quantidade de oficinas especializadas em fornecer peças, moldes, ferra-
mentas para as grandes indústrias foi fundamental para o surgimento da primeira geração de fabri-
cantes de automóveis, como: Henry Ford, Durant, Dodge, Studebaker, que na verdade, montavam seus 
carros a partir de componentes fornecidos por terceiros.
As grandes ferrovias americanas
Outra indústria da época que teve um aspecto importante na evolução da gestão de operações 
foram as ferrovias americanas, pois simbolizam a Segunda Revolução Industrial. A chamada Segunda 
Revolução Industrial difere da primeira por um significativo aspecto: o capital necessário para construir 
uma ferrovia era imensamente maior do que o necessário para construir uma fábrica de bens de consu-
mo. Exatamente por seu tamanho, exigiam estruturas organizacionais com vários níveis hierárquicos de 
profissionais, além de métodos de contabilização completamente diferentes dos até então adotados. 
Daniel C. McCallum (1815-1878), um dos gestores da York and Erie Railroad Company, desenvolveu es-
truturas organizacionais, linhas de autoridade, comunicação e divisão do trabalho.
Além de impulsionar a criação de indústrias de produção de componentes e de extração de ma-
térias-primas necessárias para a construção dos trilhos, vagões e locomotivas, as ferrovias, depois de 
construídas, permitiram um fluxo ininterrupto de produtos. Esse fato fez com que as grandes indústrias 
aumentassem sua escala produtiva, já que podiam distribuir seus produtos para uma grande quanti-
dade de localidades.
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13|As organizações e o sistema de produção
O varejo e a gestão de operações nos serviços
O crescimento e desenvolvimento das grandes empresas de varejo nos Estados Unidos, no final 
do século XIX, tais como a Sears & Roebuck, foi outro importante evento que influenciou o desenvolvi-
mento das práticas contemporâneas de gestão de operações. O ponto mais importante para o funcio-
namento da grande rede de varejo da Sears era um intrincado e organizado sistema de programação de 
pedidos. Henry Ford estudou em detalhe esse sistema antes de construir sua primeira fábrica, na qual 
utilizou algumas das ideias desenvolvidas na Sears.
O sistema criado pela Sears lidava com uma quantidade enorme de pedidos, papéis e produtos 
de forma automatizada. Outro aspecto fundamental para a gestão de operações implantado pela Sears 
foi o desenvolvimento de técnicas e práticas de contabilização de custos. O controle contábil sobre os 
custos relativos a cada pedido era de fundamental importância para os grandes varejistas, em função 
das pequenas margens de lucro unitárias. Devido ao seu bem desenvolvido sistema de controle de pe-
didos, varejistas como a Sears podiam atender mercados muito mais amplos e distantes do que os vare-
jistas normais. Nesse cenário, a propaganda e a publicidade ganharam uma nova dimensão. 
Podemos dizer que a gestão das operações industriais como conhecemos atualmente nasceu na 
indústria de produtos metal mecânicos. Utilizando os conceitos de produção em massa, aperfeiçoados 
na construção das grandes ferrovias, e a organização desenvolvida pelos grandes varejistas, diversas 
indústrias mecânicas surgiram e cresceram nessa época, impulsionadas pelo crescimento acelerado das 
demandas das ferrovias.
Neste capítulo abordamos os principais fatos históricos que precederam o século XX, no qual 
a gestão de operações industriais floresceu e passou a ser considerada uma importante área de co-
nhecimento. Os fatos e conceitos discutidos aqui prepararam as indústrias para a grande revolução na 
gestão, que surge já no início do século XX. A indústria automobilística, em especial a Ford Motor Co., 
foi a primeira grande indústria a implantar conceitos como divisão de trabalho, organização do fluxo de 
produção e a linha de produção móvel em suas fábricas.
Texto complementar
Evolução histórica da Logística Empresarial 
(LEÃO, 2008) 
Desde a formação dos grupos sociais primitivos, que deram origens à construção das socieda-
des organizadas, o homem tem desenvolvido atividades econômicas, procurando atender ao seu 
instinto de sobrevivência. A história demonstra, através dos séculos, que o desenvolvimento das 
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14 | As organizações e o sistema de produção
sociedades, pelo acúmulo de conhecimento e geração de riqueza, tem apresentado três situações 
básicas: tradição, imposição e liberdade econômica. O desenvolvimento econômico, através da tra-
dição, estabeleceu que as atividades deveriam obedecer aos usos e costumes, respeitando rigoro-
samente a divisão de classes. 
As grandes obras da Antiguidade, por seu turno, foram construídas por imposição, através de 
decretos autoritários que asseguravam a sobrevivência política e econômica das sociedades. E, fi-
nalmente, atendendo à liberdade econômica, foi estabelecido um arranjo no qual o desenvolvi-
mento seria obtido por um sistema de mercado, onde a motivação dos seus agentes se estabelecia 
pelo lucro monetário.
As sociedades medievais eram fragmentadas politicamente, dificultando o seu desenvolvi-
mento econômico. Nesse período ainda não havia condições para o estabelecimento consciente de 
um sistema de mercado, porque os seus fatores básicos de produção – terra, trabalho e capital – não 
eram reconhecidos como tal. A economia, movida pela tradição, não considerava a terra como uma 
propriedade vendável, pois esta proporcionava as bases para o prestígio social e o alicerce para a 
organização da sociedade. Da mesma forma, não existia um mercado de trabalho estabelecido, 
pois seus agentes estavam vinculados aos donos das propriedades no campo ou às corporações de 
ofício nas cidades.
O terceiro fator de produção, o capital, existia sob a forma de riqueza privada que, no entanto, 
não se dispunha a assumir riscos com novos e agressivos usos, preferindo o conservadorismo segu-
ro, mesmo à custa da ineficiência das técnicas de produção. A partir do século XV, intensifica-se o 
comércio marítimo e fluvial entre as cidades europeias que dispunham de vias navegáveis. A pro-
dução de bens transportáveis a granel, tais como madeira, cereais, lã e vinho, favorecia essa prática 
e atendia à sua crescente população. 
O transporte de mercadorias, principalmente através de vias aquáticas, favoreceu o estabele-
cimento de uma indústria de construção naval e a criação de novos centros de riqueza e comércio 
– embrião dos modernos centros logísticos – realimentados através do desenvolvimento de um 
sistema creditício e bancário de escala internacional. Esse impulso permitiu que esses novos cen-
tros pudessem financiar as conquistas coloniais transoceânicas, a partir das quais se desenvolveu 
o mercantilismo comoforma de geração de riquezas das nações europeias, que necessitavam de 
investimentos crescentes para manutenção do poderio militar e garantia de continuidade de suas 
atividades econômicas. 
[...]
A Revolução Industrial é consequência da criação de um ambiente favorável à transformação 
econômica, devido ao esgotamento do modelo mercantilista de geração de riqueza e à necessidade 
de manutenção da competitividade econômica e militar das nações tem início em fins do século 
XVIII, e se estende por todo o século XIX, primeiramente na Inglaterra e, posteriormente, na Europa 
continental e nos Estados Unidos. 
Seu efeito mais significativo foi o crescente incremento de produtividade dos sistemas eco-
nômicos que dela se beneficiaram. Até o início do século XIX, as transações econômicas ocorriam 
entre o proprietário da empresa e fornecedores de matérias-primas, trabalhadores pagos por tarefa 
e clientes. 
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15|As organizações e o sistema de produção
O advento da Revolução Industrial permitiu que as empresas se beneficiassem da economia 
de escala, a partir da divisão do trabalho e do aumento da capacidade de produção dos sistemas de 
manufatura, exigindo, em contrapartida, uma inversão significativa de capital por prazos mais lon-
gos. No final do século XIX, muitas empresas ainda empregavam métodos de produção artesanal, 
cujos custos eram elevados e não diminuíam com o aumento dos volumes de produção. 
Surge, então, uma nova concepção, desenvolvida por Henry Ford, que superava os problemas 
da produção artesanal, denominada de sistema de produção em massa. Esse sistema apresentava 
novas características, incorporando os avanços tecnológicos existentes à época. A chave para o seu 
sucesso foi o desenvolvimento de peças intercambiáveis e a facilidade de ajustá-las entre si, tornan-
do possível a implementação da linha de montagem com poucas tarefas de ajustes complexos. 
Tal especialização teve como reflexo um crescimento das áreas de apoio engenheiros de pro-
duto, engenheiros de produção e administradores de materiais responsáveis pelo desenvolvimento 
dos produtos, elaboração de seus métodos de produção e administração das operações de supri-
mentos, fabricação, montagem e expedição. Essa nova concepção de produção provocou impactos 
na organização da empresa e na sua relação com o mercado.
O sistema de produção em massa que foi economicamente hegemônico durante grande parte 
do século XX exigiu uma nova forma de organização empresarial, impulsionando o desenvolvimen-
to da Logística Empresarial. A partir dos anos 1970, o cenário macroeconômico mundial começa a 
se modificar, alterando os parâmetros de competição. As novas exigências de mercado, aumento 
da qualidade, redução dos prazos de fornecimento e crescente demanda pela redução do tempo 
de ciclo de desenvolvimento de novos produtos obrigaram as empresas a uma adequação de seus 
sistemas logísticos, determinando o declínio da supremacia do conceito de produção em massa 
como forma de conquistar maior lucratividade e rentabilidade. 
[...]
Após a Segunda Guerra Mundial, o caminho natural para reconstruir os países destruídos pa-
recia ser a reprodução do modelo norte-americano de produção em massa, adotado com sucesso 
pelos países europeus até meados dos anos 1970. 
O Japão, no entanto, devido a características particulares – mercado doméstico limitado e re-
duzida capacidade financeira para investimento em tecnologias ocidentais – optou por um modelo 
diferenciado, o sistema de produção enxuta. Nesse sistema foram desenvolvidas técnicas que per-
mitiram a diminuição do tamanho dos lotes de produção, proporcionando uma redução dos custos 
financeiros com a manutenção de estoques. Além disso, a adoção dessas técnicas permitiu uma 
economia com a redução do desperdício, através do aumento da preocupação com a qualidade das 
peças fabricadas, cujos defeitos eram identificados e corrigidos imediatamente. O trabalho iniciado 
nos setores de fabricação foi expandido para as linhas de montagem final e, posteriormente, para 
a rede de fornecedores, organizando-os em um sistema integrado, que deu origem ao conceito de 
cadeia de suprimentos. 
Nas últimas décadas do século XX, o incremento na disponibilidade de equipamentos e ferra-
mentas para o gerenciamento de negócios e troca de informações entre as empresas tem permitido 
a mensuração e avaliação do desempenho da cadeia de suprimentos. Os empreendimentos de alto 
valor passaram a desempenhar funções típicas de uma empresa de prestação de serviços, oferecendo 
atividades especializadas de operação logística, a fim de vincular os processos de agregação de valor. 
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16 | As organizações e o sistema de produção
A logística, então, passou a ser um instrumento fundamental para a manutenção da competi-
tividade, tendo o Council of Logistics Management, entidade que reúne mais de 15 000 profissionais 
da área, estabelecido que – submetendo a logística aos novos conceitos de gerenciamento da ca-
deia de suprimentos, e responsabilizando-a pela integração dos processos de negócios, desde os 
fornecedores até os usuários de produtos e serviços – a Logística Empresarial é o processo de plane-
jamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento de bens e serviços, com eficiência e 
economia, e das informações a eles associadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, 
satisfazendo as exigências dos clientes. 
Atividades
1. Quais são os três tipos de fatores necessários para a produção de um bem?
2. Qual invenção pode ser considerada a deflagradora da Revolução Industrial?
3. De acordo com as informações a seguir, escolha a alternativa correta.
I. Uma das indústrias que teve um aspecto importante na evolução da gestão de operações 
foram as ferrovias americanas. 
II. A indústria de construção civil influenciou a evolução da gestão de operações.
III. Outro importante evento que influenciou o desenvolvimento das práticas de gestão de ope-
rações foi o crescimento e desenvolvimento das grandes empresas de varejo.
 Podemos afirmar que:
a) somente a afirmativa I está correta.
b) somente a afirmativa II está correta.
c) as afirmativas I e III estão corretas.
d) todas as afirmativas estão corretas.
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17|As organizações e o sistema de produção
Gabarito
1. Para que os bens sejam produzidos, é necessário organizar e utilizar diversos fatores: recursos na-
turais (terra, metais, elementos químicos etc.), trabalho (mão de obra, conhecimento, tecnolo gia 
etc.) e capital (dinheiro, equipamentos, investimentos etc.).
2. Segundo Maximiano (2002), o que marca o início da Revolução Industrial é a invenção da má-
quina a vapor, e a sua aplicação nas fábricas, em especial na indústria têxtil, com a utilização dos 
teares mecânicos.
3. C
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18 | As organizações e o sistema de produção
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A história da Gestão 
da Produção: o século XX
Se nos século XVIII e XIX foram lançadas as bases da Gestão da Produção, o século XX representa o 
florescimento dos conceitos e fundamentos da moderna Gestão da Produção. 
Considerado o pai da Administração Moderna, Frederick Taylor (1856- 
1915) era analista em uma empresa de produção de aço. Suas ideias são a 
base da gestão de operações do século XX. Muitos dos conceitos descritos e 
estudados por Taylor, como peças intercambiáveis, divisão do trabalho, inte-
gração vertical e produção em larga escala,já eram empregados e estudados 
desde os séculos anteriores. Taylor foi o primeiro, porém, que sistematizou os 
métodos de trabalho. Antes dele, Charles Babbage também estudou a gestão 
fabril na primeira metade do século XIX, em seu livro On the Economy of Ma-
chinery and Manufactures. Babbage descreve em detalhes as atividades neces-
sárias para a produção de alfinetes, medindo tempos e calculando recursos 
para cada uma das atividades.
Taylor, no início do século XX, realizou uma série de pesquisas e análise 
do trabalho, que chamou de estudo de tempos e movimentos. Taylor utili-
zou o método científico, dividindo o trabalho desenvolvido na produção de 
um determinado bem em diversas partes e estudando cada uma delas. Taylor 
chamou seu método de Administração Científica: quebrar as tarefas em subtarefas elementares e traba-
lhar intensivamente para tornar cada uma dessas tarefas mais eficientes. 
Taylor tirou os conceitos do campo das ideias e implementou seus princípios em diversas fábricas. 
Ele inventou e patenteou uma série de produtos, mas ficou conhecido como o pai da Administração 
Científica e da Engenharia Industrial. O foco dos estudos de Taylor eram as formas de aumentar a pro-
dutividade em processos produtivos, ou seja, fazer mais produtos com menos recursos. Os princípios 
estabelecidos por Taylor, conhecidos como princípios da Administração Científica, contribuíram para 
um aumento substancial dos níveis de eficiência da indústria americana do início do século XX.
Frederick Taylor.
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20 | A história da Gestão da Produção: o século XX
Princípios básicos da Administração Científica
Atribuir a cada operário a tarefa mais elevada que lhe permitisse suas aptidões.::::
Solicitar a cada operário o máximo de produção que se pudesse esperar de um operário hábil de sua categoria.::::
Que cada operário, produzindo a maior soma de trabalho, tivesse uma remuneração 30% a 50% superior à média dos ::::
trabalhadores de sua classe.
Princípios gerais da Administração Científica
Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar dos ::::
velhos métodos rotineiros.
Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo, em oposição ::::
à prática tradicional de deixar para ele a função de escolher método e formar-se.
Separar as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho, definindo-as com atribuições precisas.::::
Especializar os agentes nas funções correspondentes.::::
Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios quando realizadas.::::
Controlar a execução do trabalho.::::
Vários estudiosos e autores seguiram as ideias de Taylor e trabalharam para aperfeiçoar seus mé-
todos, tais como Gantt, que desenvolveu o gráfico de Gantt, usado para programar atividades no tempo 
e demonstrar o resultado dos programas. Até hoje é utilizado como uma poderosa ferramenta de plane-
jamento e avaliação de progresso de projetos.
Outros seguidores do movimento de Administração Científica foram 
Harrigton Emerson e Frank Gilbreth. Gilbreth estendeu os estudos de tempo 
de Taylor para o que chamou de estudos de movimentos, buscando procedi-
mentos mais eficientes. Utilizou câmeras filmadoras para analisar movimentos 
e criou também uma classificação de 18 movimentos humanos básicos. 
No início do século XX, a produção de grandes volumes era comum em 
diversos setores industriais, como os de cigarros, aço, óleo, e outras. A adapta-
ção de motores de combustão interna a carruagens levou ao surgimento de 
uma nova indústria, a que mais influenciou o desenvolvimento das técnicas 
de gestão de operações: o setor automobilístico.
Dentre as diversas indústrias automobilísticas que surgiram nos Estados Unidos no início do sé-
culo XX, a mais importante para o estudo da gestão de operações foi a Ford. Henry Ford trabalhou como 
aprendiz de mecânico numa oficina de máquinas e motores e numa relojoaria. Foi funcionário também 
da Detroit Edison Company, de Thomas A. Edison. Em 1896, montou em sua oficina seu primeiro carro. 
Tornou-se então sócio da Detroit Automobile, como o propósito de produzir carros como um bem popu-
lar, não destinado somente aos ricos. A Detroit Automobile foi à falência um ano mais tarde, e Ford con-
tinuou a montar mais alguns carros em sua oficina particular. Montou então a Ford Motor Company. 
Em 1903, Ford produziu industrialmente o Modelo A, do qual vendeu 1 708 unidades em ape-
nas um ano. Em 1908, Ford lançou seu novo modelo, o Modelo T. Nesse ano, a indústria automobilís -
ti ca americana produziu apenas 65 000 automóveis. Ford acreditava que seria possível construir um 
milhão de automóveis e o Modelo T era o carro desenvolvido para isso. 
Frank Gilbreth.
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21|A história da Gestão da Produção: o século XX
Segundo Tedlow (2002), Ford sonhava construir um carro para as 
grandes massas, seguindo os projetos mais simples e de preço tão baixo 
que qualquer assalariado pudesse comprar. Para Ford, a forma de fazer 
automóveis era fabricando-os todos iguais, da mesma maneira que um 
alfinete é igual a outro alfinete. Mais de 15 milhões de unidades do Mo-
delo T foram vendidas em duas décadas de produção, de 1908 a 1927. 
Em 1910, Ford inaugurou o complexo industrial em Highland Park, na 
qual trabalhavam mais de 30 mil pessoas e que produzia o Modelo T. 
Apesar dos procedimentos e fluxos industriais adotados em Highland Park já existirem e serem 
utilizados em outras fábricas, em nenhuma outra indústria a escala era tão monumental como para 
produzir um produto tão complexo como o Modelo T. 
Em 1913, Ford introduziu uma outra mudança de processo, que talvez seja a mais importante 
inovação desenvolvida em Highland Park e que fez os índices de produtividade crescerem de forma 
drástica: a linha de montagem móvel. Com a instalação de esteiras mecanizadas que transportavam os 
veículos, estes passaram a fluir entre as estações de trabalho. 
Ford aplicou no ambiente industrial diversos dos princípios da Administração Científica preconi-
zados por Taylor, como a divisão do trabalho, escolha do trabalhador certo para o trabalho, intercambia-
lidade de peças produzidas em enormes quantidades e padronização dos produtos. A esses princípios, 
ele somou a ideia de fazer produtos moverem-se entre as estações de trabalho, aumentando de forma 
espetacular a produtividade. Antes da implantação da linha de montagem móvel, um chassi levava 
12 horas e 28 minutos para ser montado. Após a implantação, a mesma tarefa era feita em uma hora e 
trinta e três minutos. 
Além dos avanços tecnológicos, Ford implantou também um novo tipo de relação empresa-ope-
rário. Reduziu o período diário de trabalho de nove para oito horas diárias e deu a cada um de seus fun-
cionários uma participação nos lucros da empresa. Com isso, elevou o salário mínimo dos funcionários 
para U$5 por dia, mais do que dobrando o salário anterior de U$2,34. 
Essas ações só puderam ser tomadas em função da impressionante redução de custos de produ-
ção de um automóvel com a adoção dos princípios da Administração Científica. Em 1926, a Ford produ-
zia cerca 2 milhões de carros por ano. 
Durante os anos 1920, as indústrias passaram a demonstrar uma crescente preocupação com 
a qualidade dos produtos, já que os consumidores passaram a exigir produtos mais sofisticados. Na 
época, o conceito de qualidade estava ligado à inspeção ao final da linha de produção, na qual ocorria 
a separação de produtos bons de produtos fora dos padrões.
Porém, com os ganhos de produtividade obtidos nas duas décadas anteriores, inspecionarindi-
vidualmente produtos feitos aos milhões por ano tornou-se impossível, seja em termos físicos, seja em 
termos de custo. A solução encontrada foi utilizar conceitos da estatística na inspeção e o controle de 
qualidade de produtos, em especial a estatística amostral. Conceito segundo o qual se uma amostra 
de um universo de elementos for adequadamente selecionada e dimensionada, ela conterá elementos 
que permitirão ao analista “induzir” ou afirmar com segurança estatística sobre as características do 
universo. Ou seja, em vez de se verificar cada produto individualmente, separava-se uma amostra de 
produtos em cada um dos lotes produzidos. Utilizando fórmulas estatísticas, o analista podia calcular 
a quantidade de produtos fora dos padrões de qualidade de todo o lote, o que permitia decidir se o 
lote deveria ser aceito e enviado aos consumidores ou reprovado e descartado. Nasce, dessa forma, o 
controle estatístico de produção. 
Henry Ford e o Modelo T.
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22 | A história da Gestão da Produção: o século XX
Ainda na década de 1920, a estatística começou a ser utilizada para mensurar e analisar varia-
ções de processo (controle estatístico de processo). Walter A. Shewart, em seu livro Economic Control 
of Quality of Manufactured Products, analisou diferentes processos e concluiu que todos os produtivos 
apresentam certo grau de variação. Shewart propôs que as causas dessas variações poderiam ser des-
cobertas e removidas com um programa contínuo de diagnóstico. Os gráficos de controle de Shewart 
são largamente utilizados até hoje (ver gráfico 1).
Um dos eventos históricos que mais teve impacto sobre a gestão da produção foi a Segunda 
Guerra Mundial. As indústrias direcionaram esforços para apoiar seus países. Áreas como as técnicas de 
programação e análise matemática deram origem à pesquisa operacional, ou seja, uma pesquisa focada 
em como operar os equipamentos mais que em como projetar o equipamento. A abordagem “científica” 
começou a ser utilizada para apoiar a tomada de decisão. A utilização da pesquisa operacional durante 
os anos de guerra possibilitou o uso das técnicas de problemas de guerra para problemas industriais e 
comerciais. 
Após o término da guerra, surgiram diversas empresas de consultoria em gestão, que baseavam 
suas técnicas na pesquisa operacional, buscando de forma sistemática formas melhores de operar. En-
quanto os estudos realizados antes da guerra, como o estudo de tempos e movimentos de Taylor, tra-
tavam elementos, pessoas e máquinas como componentes mecânicos de um sistema previsível, a pes-
quisa operacional considerava componentes, como motivação, às análises. Por outro lado, as complexas 
operações de guerra mostraram também que conceitos matemáticos e estatísticos poderiam contribuir 
para a solução de problemas complexos.
Gráfico 1 – Exemplo de gráfico de controle de Shewart
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N.º de observações
A adoção das técnicas de pesquisa operacional nos Estados Unidos não foi tão rápida quanto na 
Europa e no Japão. A indústria americana sofreu bem menos que a europeia e a japonesa, que foi em 
grande parte destruída pela guerra. Os Estados Unidos tornaram-se grandes fornecedores do mun-
do, que passava por uma escassez de produtos, no pós-guerra. Talvez por isso, os industriais america-
nos não enxergaram a necessidade de adotar novas fórmulas de gestão e de controle. Os industriais 
europeus, por outro lado, reconheceram a pesquisa operacional como um novo e valioso instrumen-
to de gestão.
O desenvolvimento da lógica de pesquisa operacional no pós-guerra possibilitou o estabeleci-
mento de áreas como planejamento, programação e controle de produção. A logística foi outra área 
que se desenvolveu muito, durante a Segunda Guerra Mundial, já que munições, alimentos e outros 
suprimentos deviam ser disponibilizados nas várias frentes de batalha, em diversas regiões do mundo, 
de forma eficiente.
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23|A história da Gestão da Produção: o século XX
Em uma guerra, destruir as indústrias dos inimigos é um importante objetivo militar. Ao final da 
Segunda Guerra, a capacidade de produção mundial encontrava-se muito reduzida, em especial na 
Europa e Japão. Por outro lado, a demanda por produtos, que havia sido contida durante a guerra, ex-
plodiu na década seguinte.
Pouca produção e muita demanda criam um mercado comprador. Nessa situação, praticamente 
qualquer produto é vendido, independentemente de sua qualidade, desenho ou preço. Essas condições 
levaram a área de gestão de operações a um período de estagnação, em especial nas indústrias ameri-
canas. 
No Japão, por outro lado, as indústrias realizavam esforços para a reconstrução da atividade in-
dustrial. O Just in Time, filosofia de produção, desenvolvida na Toyota Motor Co. é considerado um dos 
maiores responsáveis pelo milagre industrial japonês, que transformou o país em potência industrial 
do mundo.
Apesar de ter sido desenvolvido pela Toyota e se popularizado a partir da 
década de 1970, as origens do Just in Time remontam ao final da Segunda Guer-
ra, onde, no final dos anos 1930, Toyoda Kiichiro, então presidente da Toyota, 
definiu como meta, alcançar os patamares de produtividade dos americanos em 
três anos. Para alcançar essa meta, era necessário multiplicar a produtividade ja-
ponesa por oito. Os executivos da Toyota concluíram que precisavam conhecer 
os métodos ocidentais de produção.
Então, após um período nos Estados Unidos, executivos da empresa con-
cluíram que se a Toyota fosse capaz de eliminar todo e qualquer desperdício, a produtividade seria 
multiplicada por dez. A eliminação dos desperdícios é a base do sistema Toyota de Produção, conhecido 
como Just in Time. Uma das formas de diminuir desperdícios desenvolvidas por Ohno foi fazer um fun-
cionário cuidar de várias máquinas e não apenas de uma. 
Um dos elementos mais importantes do Just in Time é a lógica “puxada” de fluxos de produção. 
No sistema ocidental, os produtos eram feitos independentemente das necessidades de produção dos 
próximos passos do fluxo de produção, o que leva à acumulação de estoques nos mais variados pontos 
da linha de produção. Ohno considerava que o desperdício representado pelos estoques precisava ser 
eliminado. Assim, definiu que um determinado processo ou peça só seria produzido se a próxima etapa 
da linha de produção fizesse um pedido (através de um cartão chamado Kanban). Dessa forma, cada 
pedido feito pelo processo seguinte “puxa” a produção dos processos anteriores. Assim, a acumulação 
de estoques em cada um dos postos de trabalho deixava de existir, diminuindo consideravelmente os 
custos de produção. O termo Just in Time significa “apenas no momento certo”, ou seja, as peças e proce-
dimentos só são realizados quando necessário, e somente na quantidade necessária. 
Juntamente com o desenvolvimento do sistema Just in Time, o consultor americano W. Edwards 
Deming, em 1950, começou a ensinar controle estatístico de qualidade para as empresas japonesas e foi 
o responsável por introduzir o controle gerencial no movimento de qualidade japonês. 
Os produtos japoneses eram conhecidos pela má qualidade, o que representava um grande em-
pecilho para a competitividade no Ocidente. Deming defendia um esforço de qualificação, por meio 
da identificação de fontes primárias para melhoria de processos, eliminação de causas de defeitos, e 
treinamento dos trabalhadores. Para ele, a inspeção ao final da linha era ineficiente, pois o problema já 
ocorreu e os custosda má qualidade já eram reais. Considerava que o operário é principal responsável 
pela qualidade. 
Toyoda Kiichiro.
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24 | A história da Gestão da Produção: o século XX
Uma das ferramentas desenvolvidas por Deming é o ciclo PDCA, utilizado para a solução de pro-
blemas: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar) e Act (agir), uma ferramenta utilizada em esforços de 
melhoria de qualidade até hoje. 
Além de Deming, outros consultores, como Juran e Ishikawa foram fundamentais para a implan-
tação dos conceitos de qualidade nas indústrias japonesas. O Just in Time e o movimento de qualidade 
foram as bases que permitiram às industrias japonesas atingirem os níveis de competitividade que le-
varam o país ao status de potência econômica. 
Na década de 1960, a capacidade de produção mundial encontra-se recuperada. A capacidade 
produtiva mundial passou a superar a demanda por produtos, criando um mercado que favorece o 
comprador. Este passa a ser mais exigente, já que existem várias ofertas concorrentes entre as quais ele 
pode escolher. A competitividade passa a ser novamente importante, o que faz crescer a importância 
da gestão de operações. 
Uma das primeiras aplicações práticas, dos então recém-desenvolvidos computadores, foi a auto-
matização das listas de materiais componentes dos produtos das indústrias. Isso permitiu uma melhor 
gestão da demanda por itens de um determinado suprimento, em termos de o que e quanto produzir e 
comprar, de forma a trabalhar com estoques menores. 
Essa utilização dos computadores marca o início do desenvolvimento, na área de planejamento, 
programação e controle de produção, do MRP (Material Requirements Planning) ou o planejamento das 
requisições de material. Até hoje, o MRP é o mais utilizado sistema de planejamento, programação e 
controle de produção.
Nesse período, a indústria japonesa passa a liderar mercados de produtos como automóveis, 
motocicletas e aparelhos elétricos, com níveis superiores de desempenho tanto em preço quanto em 
qualidade. As empresas americanas apostaram fortemente nos sistemas MRP acreditando que haviam 
desenvolvido uma resposta à competitividade japonesa. 
Outras soluções e sistemas foram adicionados aos sistemas MRP, como o módulo de tratamen-
to de capacidade produtiva – Capacity Requirements Planning (CRP), o módulo SFC (Shop Floor Control 
– ou de controle de fabricação) e Purchasing (de controle de compras), transformando o MRP em um 
 sistema de planejamento e controle de produção. Esse sistema mais completo foi chamado de MRP II, 
ou Manufacturing Resource Planning (planejamento de recursos de manufatura). 
Durante os anos 1970, a indústria ocidental tentou se reinventar competitivamente, em relação 
à indústria japonesa. O Just in Time foi estudado, entendido, e a qualidade passou a ser prioridade. As 
operações de serviço também se desenvolveram. 
Embora historicamente o foco da gestão de operações tenha sempre sido as operações fabris, 
a maioria dos países passou a apresentar mais de 50% de seu produto interno bruto proveniente do 
setor de serviços. Fato que levou a uma preocupação com a busca do melhoramento operacional da 
produção de serviços. 
As operações de serviços, da mesma forma que as operações industriais, precisam se preocupar 
com a gestão de fluxos, capacidade produtiva versus demanda, localização de unidades produtivas, 
layout1 etc. Por outro lado, apresenta diferenças fundamentais – serviços não podem ser estocados ou 
transportados. 
1 Localização das máquinas, equipamentos, estações de trabalho, áreas de produção e os padrões de fluxo de materiais e de pessoas que circulam 
na fábrica.
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25|A história da Gestão da Produção: o século XX
Já nos anos 1980, as empresas perceberam que a qualidade passou a ser condição de perma-
nência no mercado, e deixou de ser uma vantagem competitiva. Abordagens como TQM (Total Quality 
Management)2 e as certificações como a ISO 90003 marcaram a década. Armand Feigenbaum introduziu 
a expressão e o conceito de controle de qualidade total, segundo o qual tanto a gerência como os fun-
cionários ao longo de toda a organização devem estar comprometidos com a obtenção da qualidade. 
Uma técnica largamente utilizada adotada pelas empresas japonesas passou a ser adotada também no 
Ocidente: o Benchmarking4. 
Já o conceito do MRP II passou a ser criticado, pois desconsiderava o fato de que os recursos da 
unidade produtiva que gerencia são finitos. O desenvolvimento de programas operacionais que levem 
em conta as restrições de capacidade produtiva – como o Tecnologia de Produção Otimizada (Optimi-
zed Production Technology)5 – ganhou visibilidade com livro A Meta de Goldratt e Cox, que se tornou um 
best seller nos anos 1980. 
Popularizado no livro A Máquina que Mudou o Mundo de Womack, Jones e Roos, o conceito de 
lean manufacturing ou lean production (manufatura enxuta), que se refere à indústria automobilística, 
nada mais é do que uma adaptação que muito pouco difere da filosofia Just in Time de produção.
Nesse período, o Grupo Volvo desenvolveu um novo modelo de sistema de produção, no qual 
pequenos grupos semiautônomos eram responsáveis pela montagem de um veículo completo em po-
sições ergonomicamente corretas, em ciclos de produção que duravam várias horas. Essa experiência 
influenciou a forma de organizar a produção, um movimento que ficou conhecido como celularização 
(células de produção capazes de executar um produto ou uma semimontagem completa).
No início dos anos 1990, surge um novo conceito de gestão de produção, proveniente da lean 
manufacturing : o agile manufacturing (manufatura ágil). O conceito pode ser entendido como a habili-
dade de reagir de forma rápida e eficaz às mudanças dos mercados, desenvolvendo produtos e serviços 
projetados especificamente para o cliente. Um conceito ligado à manufatura ágil é a mass customization 
(customização em massa), ou seja, a busca pela taxas de eficiência da produção em massa, com níveis 
de personalização do produto e do serviço ligados à produção artesanal. 
O desenvolvimento da tecnologia de informação e dos computadores possibilitou importantes 
avanços na área de apoio, como os sistemas de Supply Chain Management (SCM) que considera não 
só os processos internos da empresa, mas toda a “rede de empresas” ligadas a produção de produtos 
complexos.
Empresas varejistas, em conjunto com fabricantes, desenvolveram sistemas conhecidos como 
Efficient Consumer Response (ECR) – resposta eficiente ao consumidor, em uma tentativa de encurtar o 
ciclo de reposição de produtos usando tecnologia de informação e telecomunicações. 
2 Sistema de gestão que focaliza os esforços conjugados de todos os funcionários em uma organização, na satisfação de seus clientes através 
da melhoria contínua de seus processos, produtos e operações. 
3 As normas ISO 9000 são sistemas de qualidade que orientam como as empresas devem realizar o manejo de qualidade para assegurar que 
seu produto esteja em conformidade com as exigências do consumidor. É uma família de normas de consenso internacional em boas práticas 
que representam um conjunto de requerimentos padrões para um sistema de manejo de qualidade, não importando o que a organização faz, 
seu tamanho, ou se pertence ao setor público ou privado.
4 Processo que permite a comparação das performances das organizações, funções ou processos face ao que é considerado “o melhor nível”, 
visando a equiparação e ultrapassagem dos níveis de performance.
5 Técnica de gestão de produção ligada ao uso de um software e baseada em diversos procedimentos que devem ser efetuados corretamente 
para se atingir a otimização dos processos de produção.
Estematerial é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
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26 | A história da Gestão da Produção: o século XX
O conceito de Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) também se desenvol-
veu nessa década. De acordo com esse conceito empresas parceiras em rede poderiam melhorar seu 
desempenho tendo uma postura mais colaborativa entre si. 
Mais recentemente, um programa de qualidade chamado Seis Sigma tem sido desenvolvido por 
grandes indústrias globais. Originado na Motorola, os programas de Seis Sigma visam ao uso intensivo 
de técnicas estatísticas para tentar reduzir os níveis de variabilidade dos processos. 
Texto complementar
Taylor superstar
(NÓBREGA, 1997)
A Viking Press lançou em maio passado, nos Estados Unidos, um livro que está sendo cotado 
para o Prêmio Pulitzer, a maior distinção literária americana: The One Best Way: Frederick Winslow 
Taylor and the Enigma of Efficiency, de Robert Kanigel, 656 páginas. Trata-se de uma biografia de Fre-
derick Taylor, o primeiro expert americano em racionalização e eficiência no trabalho. O que haveria 
de tão especial com um ideário de administração do início do século? 
É que tendo sido o primeiro “manifesto revolucionário” sobre o redesenho de processos de 
trabalho visando aumentos radicais de produtividade é, de longe, o mais bem-sucedido de todos 
até hoje. 
As pressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado do final do século XX 
fizeram com que a busca frenética de aumentos em eficiência passasse a ser a prioridade número 
um de todo executivo. No entanto, ao contrário do que dão a entender propostas modernas, supos-
tamente revolucionárias, o tema não é novo: surgiu em 1911 com a promessa de, já naquela época, 
alterar para valer as concepções predominantes no mundo do trabalho. 
Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangência tais que nin-
guém poderia ter previsto. Taylor publicou suas ideias, em 1911, num livro intitulado The Principles 
of Scientific Management. Ele era um homem comum. De família rica, mas não um intelectual espe-
cialmente brilhante. Sua influência na vida do século XX é, porém, comparável à de Henry Ford ou 
Thomas Edson. Peter Drucker, o guru supremo do mundo da administração, coloca-o ao lado de 
Freud e Darwin em importância, atribuindo às suas ideias um peso decisivo para a derrocada da 
proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida própria, revelou-se de certa forma uma ideia mais 
inteligente que o homem que a formulou. 
Jeremy Rifkin, autor de O Fim dos Empregos, diz em Time Wars: “Taylor fez da eficiência o modus 
operandi da indústria americana e a virtude central da cultura desse país... Ele teve provavelmente 
mais influência que qualquer outro indivíduo sobre a vida pública e privada de homens e mulheres 
no século XX”. 
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27|A história da Gestão da Produção: o século XX
A ideia taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando em todos os aspec-
tos da vida do século XX. Como um ácido que dissolve tudo, nada foi capaz de detê-la. A originali-
dade do livro de Kanigel está na ênfase que dá a essa dimensão pouco notada das ideias de Taylor: 
elas partiram do “chão de fábrica”, mas alçaram voo e acabaram condicionando obsessivamente a 
cultura do século. 
Os japoneses devoraram os escritos de Taylor na fase de reconstrução, no pós-guerra. Russos 
e alemães adotaram suas ideias. Tudo o que tenha a ver com maximização de recursos no tempo, 
em qualquer domínio, tem algo a aprender com Taylor – da Federal Express (entregas overnight) 
aos robôs das linhas de montagem informatizadas de hoje. No momento econômico neoliberal-
globalizado que estamos vivendo, Frederick Taylor continua atual. 
Gerência científica? Sim, Taylor propôs a criação de uma “ciência da administração”. 
O taylorismo é o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente 
o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermédio de pessoas. Administrar. 
Pessoas? Taylor era ambivalente com relação ao papel das pessoas, e parte do fascínio e da 
natureza polêmica de suas ideias vem daí. Ele via a função do gerente como claramente separada 
da função do trabalhador. Trabalhador faz, gerente pensa e planeja. O manager descobre e especi-
fica “the one best way”; o trabalhador executa, e só. 
Ao mesmo tempo em que rejeitava qualquer possibilidade de contribuição inteligente por 
parte do trabalhador, Taylor enfatizava que ele – trabalhador – seria o grande beneficiário do seu 
sistema “científico”. Sendo mais produtivo graças a esse mesmo sistema, ganharia mais e se engaja-
ria no processo de produzir não só com as mãos, mas também com o coração.
Assim, no centro da ideia taylorista há uma enfática proposta de participação do trabalhador. 
Mas participação no resultado, não na formulação dos processos ou das decisões que levariam a 
esses melhores resultados. O trabalhador para Taylor não precisaria (nem deveria) ser inteligente; 
só precisaria obedecer. Pensar era para o “gerente científico”. 
O paradoxo é o mesmo que hoje atormenta os executivos: funcionários que só obedeçam pas-
sivamente não são mais o bastante para a empresa moderna que, de fato, precisa de outro tipo de 
gente. Apesar disso, não há nenhuma alternativa que torne viável, para além do falatório habitual, a 
famosa participação de todos nas decisões, sem distinção hierárquica. Os mais capazes continuam 
a ser aqueles mais bem pagos, justamente por assumir a responsabilidade de identificar o “one best 
way”. Um bom “gerente científico” hoje, como sempre, vale ouro. 
A “empresa inteligente”, com todo o charme que esse rótulo possa ter, continua sendo em 
grande medida um ícone retórico, bom para inspirar livros e seminários, mas sem correspondência 
no mundo real, não por rejeição à ideia em si, mas por absoluta falta de mecanismos práticos para 
articulá-la e implementá-la. 
Assim, com toda carga de rejeição que o paradigma taylorista inspira, o fato é que não con-
seguimos substituí-lo de verdade por algo melhor. Pelo menos, não por enquanto. Encaremos: o 
taylorismo, em sua essência, ainda dá resultado. Intuímos que é preciso superá-lo, mas nos faltam 
ferramentas. 
Taylor montou seu sistema mediante o aprendizado na prática. Foi trabalhar como operário 
para aprender e entender. Elaborou-o por décadas, antes de publicá-lo. 
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28 | A história da Gestão da Produção: o século XX
Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo poderoso de estradas de ferro solici-
tou licença ao governo federal americano para aumentar os preços das passagens, mas teve o pedi-
do negado. A resposta que ouviram foi: “Vocês podem economizar mais que o que vão ganhar com 
o aumento solicitado, se usarem os métodos de um gênio da Filadélfia chamado Frederick Taylor”. 
O New York Times abriu manchete em 10 de novembro de 1910: “Estradas de Ferro podem eco-
nomizar $1,000,000 por dia. Scientific management faz isso. Aumento de preços é desnecessário”. 
A América entrava em euforia com a descoberta da eficiência. De repente, Taylor e seus méto-
dos estavam em toda parte mas, apesar dos resultados, a polêmica andava sempre junto. O tayloris-
mo sempre foi associado a algo desumano, que não levava em conta as necessidades individuais do 
trabalhador, vendo-o apenas como peça de um sistema em que ele não podia interferir. Empresá-
rios o adotavam, mas intelectuais e ideólogos à direita e à esquerda o repudiavam por razões dife-
rentes, identificando demônios opostos na mesma visão. Tampouco no movimento sindical Taylor 
encontrou apoio. Seja como for, o fato permanece: o taylorismo é uma ideia central de nossaépoca, 
um dos pilares do poderio americano no século XX. 
O pragmatismo das relações econômicas legitimou-o na prática e deixou as discussões mais in-
telectualizadas em segundo plano. A produtividade aumentou, a qualidade de vida do trabalhador 
médio – que passou realmente a participar do resultado do que produzia – hoje não tem compara-
ção com os padrões que vigoravam no início do século. 
A “alienação” do trabalhador diminuiu, contradizendo o dictum marxista, que acabou caindo 
no vazio. Drucker atribui tudo isso explicitamente à influência de Taylor, a quem considera o mais 
importante e mais injustiçado intelectual americano deste século. 
O taylorismo sempre teve um componente paradoxal. Ninguém proporia, hoje, a aplicação 
literal de seus princípios como solução para os impasses do mundo complexo e plural do fim do 
século XX. Todos sabemos que temos de superá-lo, só não sabemos o que colocar em seu lugar. 
Atividades
1. Quais são os três princípios básicos da Administração Científica?
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29|A história da Gestão da Produção: o século XX
2. Explique quais inovações Ford introduziu na relação de sua empresa com os funcionários.
3. Escolha a alternativa correta.
I. O ciclo PDCA, uma ferramenta utilizada em esforços de melhoria de qualidade até hoje, é com-
posto dos seguintes passos: Plan (planejar), Do (fazer), Correct (corrigir) e Act (agir).
II. O ciclo PDCA, uma ferramenta utilizada em esforços de melhoria de qualidade até hoje, é com-
posto dos seguintes passos: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar) e Act (agir).
III. O ciclo PDCA, uma ferramenta utilizada em esforços de melhoria de qualidade até hoje, é com-
posto dos seguintes passos: Plan (planejar), Define (definir), Check (checar) e Act (agir).
 Podemos afirmar que:
a) somente a afirmativa I está correta.
b) somente a afirmativa II está correta.
c) somente a afirmativa II está correta.
d) nenhuma das afirmativas estão corretas.
Gabarito
1. Atribuir a cada operário a tarefa mais elevada que lhe permitisse suas aptidões; solicitar a cada 
operário o máximo de produção que se pudesse esperar de um operário hábil de sua categoria; 
que cada operário, produzindo a maior soma de trabalho, tivesse uma remuneração 30% a 50% 
superior à média dos trabalhadores de sua classe.
2. Reduziu o período diário de trabalho de nove para oito horas e deu a cada um de seus funcio-
nários uma participação nos lucros da empresa, o que elevou o salário mínimo dos funcionários 
para U$5 por dia, mais do que dobrando o salário anterior de U$2,34 por dia. 
3. B
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30 | A história da Gestão da Produção: o século XX
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Fundamentos e conceitos 
da Gestão de Produção
Michael Porter (1989), um dos principais autores contemporâneos, aborda em seus livros a es-
tratégia competitiva das empresas, propondo, o que ele chama, Cadeia de Valor (ver figura 1). Porter 
sugere que a ferramenta seja utilizada para identificar as formas pelas quais a empresa pode criar mais 
valor para seu cliente. 
Para o autor, a empresa consiste em um conjunto de atividades executadas para projetar, produ-
zir, comercializar e entregar um determinado produto.
Infraestrutura da empresa
Gerência de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
Logística 
interna
Operações Logística 
externa
Mkt & 
vendas Serviços
Atividades 
de apoio
Atividades primárias
(P
O
RT
ER
, 1
98
9,
 p
. 1
12
)
Figura 1 – A Cadeia de Valor.
Porter definiu nove atividades relevantes para a empresa e as separa em funções ou atividades 
primárias e de apoio. Entre as atividades que Porter considera como primárias, está a gestão das ope-
rações. A atividade “operações” inclui a produção, ou seja, ela é responsável pela reunião de recursos 
necessários para a produção dos bens e/ou serviços que a empresa comercializa. 
Todas as organizações possuem algum tipo de função produção, pois toda empresa produz al-
gum tipo de bem ou serviço. Apesar de ser uma das principais funções de uma empresa, a função 
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32 | Fundamentos e conceitos da Gestão de Produção
produção não é a única. A empresa, como o modelo de Porter nos mostra, é formada por diversas ativi-
dades que se relacionam e apoiam umas às outras. Slack et al. (1996) afirmam que as fronteiras que de-
terminam as responsabilidades de cada uma das funções mudam de empresa para empresa. Podemos 
entender o relacionamento entre as diversas funções de duas formas: 
Forma restrita:::: – as responsabilidades de cada função excluem todas as atividades comparti-
lhadas com as outras funções. De acordo com essa visão, a função produção, por exemplo, não 
teria responsabilidade ou envolvimento em atividades como desenvolvimento de produtos, 
compras de materiais, escolha das tecnologias adotadas, recrutamento e treinamento de fun-
cionários e outras. 
Forma ampla:::: – as responsabilidades da função produção se relacionam com as responsabi-
lidades das demais funções. Os gestores de produção devem participar das decisões relativas 
ao desenvolvimento de produtos, participar das decisões de compra e busca de fornecedores, 
opinar nas decisões sobre as tecnologias adotadas e participar da seleção e preparação dos 
funcionários do setor. 
Desenvolvimento de 
produto/serviço
Recursos humanos
Contabilidade 
e finanças
Compras
Marketing
Engenharia/ 
Suporte técnico
Administração 
da Produção
(S
LA
CK
, N
. 
et
 a
l. 
19
96
, p
. 3
6)
Figura 2 – Fronteiras da função produção: definição restrita.
Desenvolvimento de 
produto/serviço
Recursos humanos
Contabilidade 
e finanças
Compras
Marketing
Engenharia/ 
Suporte técnico
Administração 
da Produção (S
LA
CK
, N
. e
t a
l. 
19
96
, p
. 3
6)
Figura 3 – Fronteiras da função produção: definição ampla.
A atividade operação é a responsável por transformar uma série de recursos, sejam eles humanos, 
financeiros ou de conhecimento, em produtos ou bens de consumo acabados, que serão vendidos pela 
empresa. Aos recursos que são utilizados, damos o nome de inputs, ou entradas. Aos bens e serviços que 
se originam do processo de transformação desses inputs, damos o nome de outputs, ou saídas. Vamos 
exemplificar esse processo com este livro que você está lendo. Podemos considerar como inputs neces-
sários para a produção deste livro:
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33|Fundamentos e conceitos da Gestão de Produção
O papel no qual foi impresso.::::
A tinta utilizada na impressão.::::
Os recursos financeiros necessários para a compra de matérias-primas.::::
As máquinas e equipamentos necessários para a impressão, encadernação e embalagem dos ::::
livros.
O conhecimento necessário para escrevê-lo.::::
O conhecimento das técnicas de impressão.::::
Se analisarmos com mais profundidade, podemos identificar muitos outros inputs necessários 
para que você tenha este livro em suas mãos. Para que o papel fosse fabricado, foi necessário plantar 
árvores, abatê-las, transformar a madeira em celulose e a celulose em papel. Foram necessários cami-
nhões para transportá-lo, notas fiscais foram emitidas, controles de estoque, controles de pedidos, en-
vio e embalagem. Como você pode ver, um simples produto que você usa em seu cotidiano envolve 
uma quantidade fantástica de trabalho e recursos, que devem ser gerenciados e