FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Prof

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Prof. Marcelo Mello UIV
A organização – parte 2 
Componentes da estrutura 
Sistema de autoridade:
O sistema de autoridade resulta na distribuição do poder na estrutura organizacional. Nele são abordadas os Componentes da estrutura. 
 Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. 
 Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. 
 A autoridade pode ser formal ou informal. (JUCIUS; SCHELENDER,1968). Componentes da estrutura – sistema de autoridade 
 A autoridade formal representa o poder instituído por regras e normas organizacionais ou delegado pelo superior hierárquico imediato. 
 O poder formal não é questionável pelo subordinado. 
 Para diferenciar, destaca-se que a autoridade informal é uma espécie de “autoridade atribuída pelo grupo social”, que é desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferência à sua posição ou status dentro do grupo. 
 A autoridade informal serve para representar os valores e anseios dos grupos sociais existentes, independentemente da aceitação por parte dos líderes formais dos mais diferentes níveis hierárquicos. 
Amplitude de controle 
 Ao descer na escala de níveis hierárquicos do mais alto para o mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao ponto de “zero autoridade”. 
 Amplitude de controle, amplitude administrativa ou amplitude de supervisão representam a quantidade de subordinados aos quais um superior consegue atribuir atividades, coordenar e controlar pessoalmente, de forma eficiente e eficaz. 
Amplitude de controle
Ao ultrapassar, em número de subordinados, a amplitude administrativa, ocorrem problemas como: 
 perda de controle; 
 ineficiência da comunicação; 
 queda do nível de qualidade; 
 demora na tomada de decisões; 
 desmotivação dos funcionários. 
Quando o número de subordinados é inferior à amplitude administrativa determinada para o cargo de chefia, ocorrerá: 
 falta de delegação; 
 mais custos maiores; 
 subotimização da alta administração; 
 desmotivação. Delegação 
 A delegação ocorre pela transferência de determinado nível de autoridade de um superior para um de seus subordinados diretos, criando-se, assim, uma correspondente responsabilidade pelo exercício da autoridade e do trabalho decorrente. A delegação de poder é uma prática usual e serve como válvula de escape para situações de centralização de poder. 
Podemos entender como delegação: 
Delegação
 Quando há transferência temporária do poder e responsabilidade específicos. 
 Quando a tarefa foi transferida do chefe para um subordinado. 
 Quando existe a obrigação (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realização da tarefa. Descentralização/centralização 
 A centralização é uma situação de concentração de poder de decisão em uma ou poucas mãos na alta administração ou em algum nível intermediário da escala hierárquica. Vantagens 
 Número menor de níveis hierárquicos. 
 Melhor uso dos recursos humanos, materiais e tecnológicos. 
 Melhor interação no processo de planejamento, controle e avaliação. 
 Uniformidade nos processos técnicos e administrativos. 
 Decisões estratégicas mais rápidas. 
 Mais segurança nas informações. Descentralização/centralização
 A descentralização ocorre quando, devido à evolução e profissionalização da estrutura organizacional, há uma maior distribuição do poder pelos seus diversos níveis hierárquicos.
 Consequentemente, há uma menor concentração do poder decisório na cúpula administrativa da empresa. 
Vantagens 
 Geração de maior especialização nas unidades organizacionais. 
 Menor exigência de tempo nas informações e decisões. 
 Maior desenvolvimento de recursos humanos.
 Mais motivação. Descentralização/centralização Vantagens (continuação) 
 Possibilidade de maior participação. 
 Tomada de decisões mais próximas dos fatos. 
 Mais criatividade e inovação. 
 Mais tempo para a alta administração.
Interatividade: 
A centralização é uma situação de concentração de poder de decisão em uma ou poucas mãos na alta administração ou em algum nível intermediário da escala hierárquica. Entre as vantagens listadas a seguir, cite a incorreta. 
a) Número maior de níveis hierárquicos. 
b) Melhor uso dos recursos humanos, materiais e tecnológicos.
c) Melhor interação no processo de planejamento, controle e avaliação. 
d) Uniformidade nos processos técnicos e administrativos. 
e) Decisões estratégicas mais rápidas.
Sistema de decisões
“Administrar é decidir.” 
 O desenvolvimento de qualquer estrutura deve considerar quem deve decidir e como serão tomadas as decisões. 
 A consecução dos objetivos e o bom desempenho nas atividades dependem diretamente do processo decisório, ou seja, dos tipos de decisões, dos níveis em que são tomadas e das atividades envolvidas. 
 As decisões consistem na escolha de um entre vários caminhos alternativos que podem levar aos resultados almejados. Componentes da estrutura – sistema de decisões 
 O processo decisório é complexo e envolve atividades que variam de acordo com o estilo do decisor e com as condições apresentadas durante o processo de tomada de decisão. Algumas etapas básicas podem ser citadas, a título de referência, como: Componentes da estrutura – sistema de decisões 
 identificação do problema; 
 análise do problema, delimitação e abrangência; 
 identificação das causas; 
 comparação de soluções alternativas; 
 seleção das alternativas mais adequadas; 
 elaboração de um plano de ação; 
 implantação/execução; 
 avaliação dos resultados; 
 correção e ajustes ou padronização. Componentes da estrutura – sistema de comunicação 
 Segundo Vasconcelos (1972), “comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor”. 
 O sistema de comunicação é apoiado por uma rede em que fluem as informações e conhecimentos que permitem o funcionamento da organização e do negócio de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicações deve ser considerado: Componentes da estrutura – sistema de comunicação 
 O que deve ser comunicado? 
 Como deve ser comunicado? 
 Quando deve ser comunicado? 
 De quem deve vir a informação? 
 Para quem deve ir a informação? 
 Por que deve ser comunicado? 
 Quanto deve ser comunicado? Componentes da estrutura – sistema de comunicação De maneira genérica, existem dois tipos de sistemas de comunicação em uma empresa, um é o oficial e o outro ocorre em paralelo, podendo produzir benefícios ou malefícios.
São eles: 
 Formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Segue a corrente de comando na escala hierárquica. 
 Informal: surge espontaneamente na empresa para atender às necessidades de seus grupos sociais. 
Interatividade:
 O processo decisório é complexo e envolve atividades que variam de acordo com o estilo do decisor e com as condições apresentadas durante o processo de tomada de decisão. Algumas etapas básicas podem ser citadas, a título de referência, como (aponte a alternativa incorreta): 
a) identificação do problema. 
b) análise do problema, delimitação e abrangência. 
c) identificação das causas. 
d) comparação de soluções alternativas. 
e) seleção das estratégias mais adequadas.
Níveis de influência da estrutura organizacional Fonte: livro-texto Níveis de influência da estrutura organizacional No desenvolvimento de uma estrutura organizacional têm-se três níveis de influência: o estratégico, o tático e o operacional. Nível estratégico de influência O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa tendo em vista a obtenção de um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Portanto, o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e suamelhor interação com o ambiente. Nível tático de influência O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Ao realizar o seu planejamento com base nos objetivos estratégicos da organização, cada área determina como contribuir para a consecução dos objetivos primeiros. Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa. Nível operacional de influência O planejamento operacional pode ser considerado como o nível de execução e realização das tarefas. Neste nível, os objetivos táticos são desdobrados em objetivos e metas operacionalizáveis. Elaboram-se os planos de ação, que determinam como as tarefas serão executadas e monitoradas. Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura organizacional da empresa. Descrição de atividades por área funcional Área funcional: marketing A área de marketing é responsável pela atividade fim denominada mercadológica ou comercial, responsável pela identificação das necessidades do mercado-alvo e a disponibilização dos produtos e serviços da empresa para atender a estas expectativas. Áreas que viabilizam processos muito importantes na organização: desenvolvimento de produtos e geração de pedidos. Voltada para aspectos mercadológicos, realizando atividades direcionadas para: produto, praça (também ponto de venda ou ainda de distribuição), promoção e preço. Descrição de atividades por área funcional Área funcional: produção As atividades básicas propostas para esta área são aquelas que concretizam a manufatura do produto ou a geração e prestação dos serviços. A produção tem que estabelecer seus objetivos táticos e operacionais com base nos objetivos e estratégias da organização. A produção pode implementar ou até mesmo impulsionar as estratégias de uma organização, dada a importância das suas atividades para o negócio. Na produção são estabelecidos procedimentos para atender o projeto de produto, desenvolvido simultaneamente com o projeto de processos, o planejamento e controle de produção, a manutenção e qualidade total. Descrição de atividades por área funcional Área funcional: administração financeira Área responsável pela gestão dos recursos econômicos e financeiros da organização. As atividades visam à aplicação dos recursos sobressalentes oriundos dos resultados operacionais da empresa, aumentando significativamente o resultado global do negócio por meio de receitas não operacionais. Outras atividades atendem à demanda por recursos escassos quando é necessário captar recursos de terceiros com as menores taxas de juros, maiores prazos e demais condições para o pagamento da obrigação. Planeja e controla os orçamentos empresariais e seu fluxo de caixa. Descrição de atividades por área funcional Área funcional: administração de materiais A administração de materiais deve ser entendida como uma função coordenadora, responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais. Tem como principais objetivos maximizar a utilização dos recursos da empresa, fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor, além de garantir o fluxo de informações e de mercadorias dentro da cadeia e estabelecer meios comuns de avaliação do desempenho. Descrição de atividades por área funcional Área funcional: administração de recursos humanos A área consiste no conjunto de atividades, de técnicas administrativas que visam obter, aperfeiçoar e manter os recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. Segundo Robbins (2001), a Administração de Recursos Humanos (ARH) é o órgão da organização que trata da dimensão social. As atividades voltam-se ao recrutamento e seleção de pessoas para o preenchimento de cargos, o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, a criação de condições e situações que gerem motivação no pessoal e a manutenção, visando mantê-los na empresa. Descrição de atividades por área funcional Área funcional: administração de serviços As demais áreas funcionais dependem de serviços internos para viabilizar as atividades mais operacionais que se distanciam muito das suas especialidades e da infraestrutura disponível. Denominam-se serviços gerais aqueles que são desenvolvidos por esta área sem que ela tenha uma especialidade clara a desempenhar. Descrição de atividades por área funcional Área funcional: gestão empresarial O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, por meio da análise do ambiente de uma organização, identifica as oportunidades a serem aproveitadas e as ameaças a serem combatidas ou evitadas. Internamente, analisam-se os pontos fortes a serem utilizados e exibidos frente aos desafios externos, bem como os pontos fracos que devem ser melhorados. Tudo isso visa ao cumprimento da sua missão, contando-se com o estabelecimento de propósitos, políticas e diretrizes para a organização como um todo. Interatividade O planejamento ______________ pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, tendo em vista a obtenção de um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Escolha a alternativa que completa corretamente a lacuna. a) estratégico b) informal c) tático d) administrativo e) gerencial
Práticas administrativas Gestão estratégica Todas as organizações possuem uma estratégia de negócio, seja a microempresa, seja a grande corporação internacional. Essa estratégia é a forma como a organização enxerga o mercado em que atua, como vê as ameaças e como se defende delas, como prospecta e aproveita as oportunidades que aparecem, como gere seu orçamento, entre outras. O que diferencia as empresas é a forma como fazem essa gestão, como atuam. Práticas administrativas O que diferencia as empresas entre si é uma estratégia sólida e exclusiva. Essa estratégia tanto pode ser intuitiva como desenvolvida explicitamente por meio de um processo de planejamento estratégico. Normalmente, a estratégia intuitiva é encontrada apenas em pequenas empresas. Nas grandes, que não passaram por um processo formal de planejamento, a estratégia evolui a partir da interação das atividades de cada departamento fun Práticas administrativas Quem são e como agem meus concorrentes? Quais são as ameaças ao meu negócio? Quais são as oportunidades que não aproveitamos? De que modo meu setor irá se desenvolver? Qual a melhor posição a ser adotada para competir em longo prazo? Análise do mercado Toda ação estratégica está apoiada em quatro pilares básicos Pontos fortes e pontos fracos: toda organização tem aspectos que a diferenciam em relação à concorrência, como tecnologia, recursos financeiros, força da marca, liderança de mercado, entre outros. São perfis que podem ser melhores ou piores em comparação com os dos outros concorrentes. Saber onde a organização é forte e onde é inferior à concorrência é fundamental para traçar uma estratégia correta. Análise do mercado Valores pessoais: consistem nas motivações e necessidades dos principais executivos. Os pontos fortes e fracos, combinados com os valores, determinam os limites internos do sucesso da implementação da estratégia. Ameaças e oportunidades: dizem respeito ao mercado em que a organização atua. Determinam os limites externos de sua atuação, o grau de risco e as recompensas potenciais para esta atuação. Expectativas amplas: englobam o que a organização espera de políticas governamentais, interesses sociais e outros. Análise do mercado A análise correta desses quatro fatores englobados é fundamental para o sucesso ou fracasso da estratégia a ser implementada. Um dos modos de fazer isso é seguir um roteiro de perguntas sobre metas e políticas: As metas são mutuamente alcançáveis? Será que as políticas operacionais básicas se dirigem para as metas? Elas se reforçam mutuamente? Exploram as oportunidades? Análise do mercado Abordam as ameaças? Atendem aos interesses mais amplos da sociedade? Ajustam-se aosrecursos disponíveis? Refletem aquilo que a organização faz bem? Foram bem compreendidas pelos principais executivos? Têm congruência com os valores internos? Análise do mercado Ameaça da substituição. Poder de negociação dos fornecedores. Poder de negociação dos compradores. Rivalidades entre concorrentes. Concorrentes na indústria. Gestão de processos Processo é um conjunto de atividades integradas e interdependentes que estão justapostas e arranjadas para que, a partir de entradas de recursos humanos, materiais e tecnológicos específicos, realize sua transformação, gerando produtos, serviços e informações que visam cumprir uma função e atender às necessidades de um cliente interno ou externo. Gerência de projetos Joseph M. Duran afirmou que um projeto é um problema escalonado no tempo para ser resolvido. Podemos entender que os projetos são conduzidos para resolver os problemas e os desafios das organizações. Isto remete à questão de como melhor conduzir um projeto para o seu sucesso, ou seja, como gerenciar um projeto. De acordo com o PMI – Project Management Institute, gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um projeto, visando atender ou exceder as necessidades e expectativas dos envolvidos nesse projeto. Gerência de projetos Um projeto é uma atividade temporária, com datas para começar e terminar, e uma previsão orçamentária a cumprir, que visa criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. O papel do gerente de projeto é assegurar que os objetivos sejam atingidos dentro do prazo e do orçamento determinados, de acordo com os parâmetros de qualidade propostos. Gerência de projetos O gerenciamento de projetos ganhou popularidade nas últimas décadas em função de várias mudanças nas organizações. Algumas delas foram: Gerência de projetos processo de terceirização e redução de mão de obra – menos pessoas para realizar mais tarefas; projetos e serviços maiores e mais complexos; competição feroz; acesso facilitado à informação; aumento no nível de exigência dos clientes; desenvolvimento tecnológico exponencial; internacionalização da economia, com empresas transnacionais buscando práticas uniformes de gerenciamento. Interatividade Um bom planejamento estratégico deve responder a algumas questões. Entre as listadas a seguir, aponte a incorreta. a) Quem são e como agem meus concorrentes? b) Quais são as ameaças ao meu negócio? c) Quais são as oportunidades que não aproveitamos? d) De que modo meu setor irá se desenvolver? e) Qual a melhor posição a ser adotada para competir em curto prazo? ATÉ A PRÓXIMA
Exercícios Questão 1 (Adaptada do Enade 2006 – Administração) O Banco Solidariedade & Amigos S.A. adquiriu recentemente uma empresa de software, a SB Sistemas Bancários Ltda., que detinha 25% do mercado de programas de segurança bancária. Após uma análise organizacional, percebeuse que a expansão desejada não ocorria devido à falta de agressividade da empresa e da sua estrutura extremamente verticalizada, pesada e inflexível. O banco decidiu realizar uma transformação radical na empresa, devido à necessidade da realização de trabalhos específicos, 142 Unidade IV Revisão: Alessandro - Diagramação: Márcio - 28/04/11 - 2ª revisão: Andréia - Diagramador: Jefferson - 05/05/11 // 3ª Revisão: Alessandro - Correção: Márcio - 30/05/2011 com orçamentos a serem cumpridos rigidamente, envolvimento de equipes multidisciplinares e estabelecimento de prazos precisos. Para tanto, passaria a adotar estruturas do tipo:
A) Divisional por produtos/serviços. B) Por projetos. C)Funcional. D)Divisional por clientes. E) Mista. Resposta correta: Alternativa B. Análise das alternativas: A) Alternativa incorreta. Justificativa: Não considera as especificidades orçamentárias de tempo e qualidade para um determinado trabalho. Tratase de uma especialização em categorias de produtos, o que causa um ponto de ruptura na estrutura funcional e passa a ser o diferencial competitivo da operação como um todo. A departamentalização divisional por produtos/serviços corresponde ao agrupamento dos recursos e atividades de acordo com cada uma das categorias de produtos ou serviços da empresa.
B) Alternativa correta. Justificativa: Na estrutura por projetos, a realização do trabalho e o atendimento da especificação são de acordo com o orçamento de recursos, tempo e qualidade. O projeto é um trabalho com datas de início e término, com produto final previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos, outros projetos, ou liberados. C) Alternativa incorreta. Justificativa: A departamentalização funcional conta com a atribuição das responsabilidades a especialistas que, de acordo com a divisão do trabalho, ficam ainda mais especializados com o passar do tempo. Assim, os recursos são otimizados ao máximo, por estarem sob a sua responsabilidade. D) Alternativa incorreta. Justificativa: Deve ser utilizada quando as preferências e expectativas de categorias de clientes da empresa são centrais e servem de base para o desenvolvimento estratégico das operações. As atividades
são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa. As suas preferências, expectativas e critérios para decisão de compra serão acompanhados e tratados com a prioridade devida. E) Alternativa incorreta. Justificativa: A departamentalização mista é o resultado das aplicações de diversos tipos de estrutura/departamentalização, de acordo com as necessidades operacionais, mercadológicas e estratégicas da empresa, não representando um tipo específico de departamentalização a ser aplicado, com determinado fim. Questão 2 (Adaptada de Enade 2009 – Administração) A Camurati S.A. é uma empresa de médio porte que produz rolos de filmes plásticos que serão utilizados como embalagens. Seus clientes são grandes empresas alimentícias e seus fornecedores são grandes empresas petroquímicas. O produto da Camurati S.A. é altamente padronizado, a concorrência é intensa e a competição se dá unicamente por preço. Qual das seguintes alternativas descreve a situação competitiva para a Camurati S.A.? A) A rivalidade entre as empresas do setor é baixa e, por isso, a situação da empresa no longo prazo é estável. B) Existe uma elevada diferenciação dos produtos da empresa e, devido a isso, apresenta uma vantagem competitiva perante os concorrentes.
C) Existe uma elevada homogeneidade entre as empresas do setor e, por isso, necessita ser operacionalmente eficiente ou ter economias de escala. D) Possui um grande poder de barganha perante seus fornecedores e, em consequência, consegue comprar a mercadoria a custos inferiores aos dos seus concorrentes. E) Tem grande poder de barganha com seus clientes e, por isso, consegue vender a mercadoria a preços superiores aos de seus concorrentes.
Unidade IV – Questão 2 Resposta correta: alternativa C. Análise das alternativas: Alternativa A: incorreta. Justificativa: o próprio texto informa que a concorrência é intensa e que a competição de dá exclusivamente por preço, ou seja, segundo o modelo de Porter, essa é uma situação muito instável. Alternativa B: incorreta. Justificativa: o texto também informa que o produto é padronizado, o que, adicionado à elevada concorrência também mencionada, permite que se entenda que não existem vantagens competitivas dentro dessa indústria motivadas pela diferenciação. Alternativa C: correta. Justificativa: o texto realmente induz a pensar que existe uma elevada homogeneidade entre as empresas do setor, não só pela natureza do produto, mas também pelo fato de se concorrer apenas por preço e pela intensidade com a qual essa concorrência se apresenta. Assim, resta à empresa ser operacionalmenteeficiente e obter economias de escala para que preserve as margens de lucro e reduza os custos unitários. AlternativaD: incorreta. Justificativa: a alternativa não é correta, pois o grupo fornecedor é muito forte, já que é altamente concentrado e vende para empresas mais fragmentadas. Além disso, a matéria-prima adquirida das petroquímicas não tem alternativa substituta e é vital para o funcionamento da Camuratti. O grupo fornecedor em tese também poderia fazer integração para frente ao produzir o filme plástico. Como o poder de barganha do grupo fornecedor é muito alto, o poder de barganha da Camuratti é muito baixo. Alternativa E: incorreta. Justificativa: não é correto. O produto da Camuratti é padronizado, portanto, pode ser adquirido de outros fornecedores pelo cliente, que não terá custo nenhum com a mudança de fornecedor. Além disso, filmes plásticos não são vitais para a qualidade do produto das empresas alimentícias. Desse modo, o poder de barganha pende para o lado delas.